达能集团兼并重组达能集团的简介达能集团在中国的兼并与收购达能集团的重组收购兼并的特点兼并重组的动因兼并重组的评价 达能集团的简介世界食品业排行第五的行业巨人。娴熟的并购技巧是其成功的秘诀。创立于1966年的法国公司.原本是一家玻璃专利制造企业。上世纪80年代，受到产业衰退的威胁，达能开始了艰难的转型。在经过了多次的并购之后，达能逐渐形成了自己的产业模式，并很快成了能与可口可乐、雀巢等公司相比的食品饮料业新贵。达能目前集中在三个核心业务上，奶制品、饮料和饼干，并且正在进行全球扩张。达能集团在2003年度财富世界500强排序第396位，年营业收入为128.15亿美元。达能集团的发展史20世纪80年代，“BSN”的足迹踏遍欧洲，通过收购本地公司打入意大利、西班牙、英国和德国的食品市场。1986年，“BSN”收购通用饼干公司，涉足饼干制造业。1989年，“BSN”收购美国纳贝斯克食品公司的欧洲分部及品牌。从1990年开始，“BSN”在完成整个欧洲市场的布局之后，启动了全球兼并计划。1994年，“BSN”正式改名为达能集团。“达能”的象征意义是“星星上的孩子”。同年，达能集团在上海建立合资的上海达能饼干食品有限公司和上海达能酸乳酪有限公司。1998年，达能集团与娃哈哈集团进行合资合作。从20世纪90年代开始，达能集团的基本策略已经由兼并单个企业，转向兼并那些在行业中的龙头企业，进而实现其对整个行业的控制。1993年，达能集团成立出口部，加大力度向国际推广自己的品牌，扩展自己的业务。达能集团决定从第三世界国家开始，靠兼并和控股当地品牌企业而进人了亚洲、拉美和南非等新兴食品市场。1997年，达能集团在成为食品业的巨擘后打入纽约市场，2000年达能集团终于成为全美第二大包装水公司。2000年3月，达能集团收购乐百氏集团60的股权，共同投资组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”。达能在中国的兼并与收购在中国，达能更是取得了巨大成功.通过并购手段已经参股、控股了多家著名本土品牌，包括娃哈哈、乐百氏、正广和、光明乳业。公司计划，2007年要将中国的业务做到其全球的10%，2011年占到20%。达能在华投资路线图（一）1987年，成立广州达能酸奶公司1996年，达能开始与娃哈哈建立合资公司1996年，收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权2000年3月，达能收购乐百氏92%的股权2000年，达能获得光明乳业5%股权2001年，达能亚洲有限公司参股光明，比例为5%2004年，收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。达能在华投资路线图（二）2005年4月，达能亚洲持有光明乳业光明乳业股权增至9.7%，成为该公司第三大股东2005年10月，达能亚洲第三次增持光明乳业光明乳业1.85%股权2006年7月，法国达能成为中国汇源汇源集团的第二大股东2006年12月，达能与蒙牛蒙牛组建合资公司，达能持股49%2007年2月，达能在汇源果汁汇源果汁IPO时行使优先认购权。达能在中国市场的持股情况达能在中国市场的持股情况达能集团唐山欧联豪门唐山欧联豪门啤酒集团啤酒集团（70%）蒙牛、达能合蒙牛、达能合资公司资公司（49%）汇源汇源（21.35%）光明乳业光明乳业（20.1%）梅林正广和饮梅林正广和饮用水有限公司用水有限公司（50%）乐百氏乐百氏（92%）深圳达能益力深圳达能益力泉饮品有限公泉饮品有限公司（司（70.3%）武汉欧联东西武汉欧联东西湖啤酒有限公湖啤酒有限公司（司（60%）达能集团的重组（一）达能集团的前身“BSN”公司的创始人是被称为“20世纪巨人”的安托万里布。1972年，该公司平板玻璃的营业额已达30亿法郎，居欧洲第二位。由于遭遇到塑料制品、纸制品或金属制品的挑战，玻璃制造业逐渐失去了垄断地位。安托万里布审时度势，决定向食品行业转型。早在1969年他就开始为转轨做准备，逐步控制了埃维昂矿泉水公司、克罗南堡公司和欧洲啤酒公司，成为法国第一大啤酒、矿泉水和婴儿食品生产商。1973年，“BSN”购并了热尔维达能公司后彻底实现了大转型。BSN”公司的第一次大改革，始于1981年，公司决定将“主干业务”集中于食品饮料，坚决砍掉“枝蔓业务”，卖掉了所有的玻璃制品生产线，并开始在欧洲乃至全球收购食品公司和品牌。达能集团的重组（二）1999年，在第三次大改革中，达能集团果断地从啤酒业全面撤出，尽管啤酒仍能为它带来巨大利润，但它却在这个市场上难以成为呼风唤雨的龙头企业。为了实现其在这三个领域成为“世界第一”的目标，达能集团积极实行融资活动。从1998年开始，达能集团加大力度向国际推广自己的品牌、扩展自己的业务，加快国际化的扩张步伐，先后在亚洲、拉丁美洲、中欧和中东非实现了四十多例兼并收购或与当地企业的合作。达能集团的兼并扩张战略呈现四个显著特点瞄准业内“领头羊” 瞄准行业内的“领头羊”，选择一些非常优秀的企业作为兼并对象和合作伙伴，这几乎己成了一种规律。对行业“领头羊”的收编，是一种成功的策略。如： 杭州的娃哈哈和广东的乐百氏。不动声色，施以诱惑 达能集团一开始并不过分强调控股，而是以对方认同的比例加入，这样可以降低谈判的成本，也易于被对方接纳，并为达能集团在业界博得了好名声。达能集团的兼并行动一直非常低调，坚持“三不主义”，不露声色、不事宣扬、不唱高调，连用词都很谨慎，甚至讳言“收购”、“整合”等字样。快速推进合资合作 1998年，达能集团首先与娃哈哈集团进行合资合作。逐步控股，直到完全吞并 兼并扩张的目的就是控制和垄断，一切让步与“温文尔雅”都是为了达到最后目的的“缓兵之计”。一旦时机成熟，“鳄鱼”就会张开吞噬的大口。全球经济一体化为跨国公司实施兼并扩张战略提供了基础。跨国公司通过兼并扩张，把科研、生产、销售、服务等诸价值链增殖环节分解到世界上各个具有相对比较优势的国家，把生产力发展与资源和市场的矛盾分散化，充分利用各国的资本、技术、人才和市场等优势，也利用规模化生产和各国要素价格优势组合出价格最低，且最具有竞争优势的产品，占领国际市场。普拉哈拉德和加里哈梅尔在经典的公司的核心竞争力一文中指出：“核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺”。兼并重组的评价达能集团在知识经济时代竞争制胜的法宝 - 兼并重组战略 达能集团从“BSN”时代算起，还不到40年，这个当初靠做各种玻璃瓶子和平板玻璃挖到它的第一桶金的、年营业额只有1亿法郎的小厂，经过向食品行业的痛苦嬗变,在食品饮料行业渐成气候，稳步地迈向世界霸主行列.可见兼并重组可以是一个企业变得有多强！