价格分析与采购成本控制主讲人：吴诚博士2014-04内蒙古伊利实业集团股份有限公司内蒙古伊利实业集团股份有限公司内蒙古伊利实业集团股份有限公司内蒙古伊利实业集团股份有限公司吴诚，博士北京大学汇丰商学院特聘教授清华大学总裁班特聘教授深圳新一代技术研究院首席顾问国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高阶主管；康佳集团：副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。第一部分采购成本管理基础第五部分采购战略战术管理第二部分供应商成本分析第三部分供应商定价分析第四部分采购成本控制第六部分供应商选择与评估第七部分供应商关系管理第八部分采购谈判管理内蒙古伊利实业集团股份有限公司内蒙古伊利实业集团股份有限公司杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”无止境的目标需要突破5RightQCDSTQRDCSSQCTn采购就是买东西吗？n采购在供应链中的战略作用分析l采购成本占到产品成本的比例越来越高，为什么？l采购成本控制，不再只是采购部门的责任，为什么？l如何推动研发、质量、工艺、生产、供应商一起C/D？l如何有效控制库存？降低库存成本与风险？l如何制定供应商合作策略与模式？l如何制定采购战略、战术？采购成本控制采购成本控制采购对成本的贡献率采购对成本的贡献率=-=-产品成本控制产品成本控制?采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。一、采购成本的构成总体拥有成本（TCO）模型：价格物流成本订购成本维修成本质量成本采购管理成本库存成本到货成本采购总成本供应绩效成本二、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。三、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。销售收入S产品的产量Q单价P生产成本C固定费用F可变费用固定费用F产品产量Q单位产品可变费用Cv当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：S0Q0PFQ0CvQ0F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率S0F/(1-Cv/P)收入/成本采购量（生产量）807060504030201010203040506070亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本销售总收入采购量与利润的分析采购量与利润的分析n n 学习曲线学习曲线(TheLearningCurve)(TheLearningCurve)，是分析采购成本、实施采，是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，也称为熟练曲线，是指在大批量生购降价的重要工具和手段，也称为熟练曲线，是指在大批量生产过程中，用来表示单台（件）产品工时的消耗和连续累计产产过程中，用来表示单台（件）产品工时的消耗和连续累计产量之间关系的一种变化曲线。随着累计产量的增加，意味着操量之间关系的一种变化曲线。随着累计产量的增加，意味着操作者生产制造熟练程度的提高，产品单台（件）工时消耗必然作者生产制造熟练程度的提高，产品单台（件）工时消耗必然呈现下降趋势，这样就形成了一条工时递减的函数曲线。呈现下降趋势，这样就形成了一条工时递减的函数曲线。质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。四、采购成本与质量的关系质量成本的主要项目：1.内部故障损失成本2.外部故障损失成本3.鉴定成本4.预防成本质量总成本区域图质量总成本曲线质量最适宜点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障成本_%预防成本_%内外部故障成本_%预防成本_%内外部故障成本_%预防成本_%第一部分采购成本管理基础第五部分采购战略战术管理第二部分供应商成本分析第三部分供应商定价分析第四部分采购成本控制第六部分供应商选择与评估第七部分供应商关系管理第八部分采购谈判管理内蒙古伊利实业集团股份有限公司内蒙古伊利实业集团股份有限公司1、主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。一、供应价格分析供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款2、次要因素二二、材料成本分析、材料成本分析1 1）确定原材料的来源：本地制造或进口器材。）确定原材料的来源：本地制造或进口器材。2 2）根据技术规范、制造结构及查对原料清单，审定成本分）根据技术规范、制造结构及查对原料清单，审定成本分析之项目的正确性。析之项目的正确性。3 3）审查材料标准使用量及损耗率。）审查材料标准使用量及损耗率。4 4）逐项或抽样查对采购记录等凭证，审定材料的合理成本。）逐项或抽样查对采购记录等凭证，审定材料的合理成本。5 5）参考过去采购的价格或同行采购价格，确认合理的价格。）参考过去采购的价格或同行采购价格，确认合理的价格。6 6）有无数量折扣，使得单位成本下降？或不合理的付款方）有无数量折扣，使得单位成本下降？或不合理的付款方式，使得单价上升。式，使得单价上升。三三、人工成本分析、人工成本分析1 1）核对成本原始凭证与工作记录，并查视抽样测试）核对成本原始凭证与工作记录，并查视抽样测试的实际操作时间。的实际操作时间。2 2）审查标准人工小时原始凭证及人工成本单价。）审查标准人工小时原始凭证及人工成本单价。四四、间接成本分析、间接成本分析1 1）审查间接成本之项目及分类。）审查间接成本之项目及分类。2 2）审查间接成本、变动成本、固定成本及半变动成本。）审查间接成本、变动成本、固定成本及半变动成本。3 3）审查折旧费用及开办费、技术报酬等迟延费用之分摊方法）审查折旧费用及开办费、技术报酬等迟延费用之分摊方法（直线法、加速折旧法）（直线法、加速折旧法）4 4）审查间接成本之归属与分摊率。）审查间接成本之归属与分摊率。5 5）研判承制商对未来间接成本增减因素是否合理。）研判承制商对未来间接成本增减因素是否合理。成本分析就是查证以上资料的虚实。这包含了二项工作：成本分析就是查证以上资料的虚实。这包含了二项工作：第一，会计查核：必要时，可查核供应商的帐簿和记录，以第一，会计查核：必要时，可查核供应商的帐簿和记录，以验证所提供的成本资料之真实性。验证所提供的成本资料之真实性。第二，技术分析：就技术观点做合理性的评估，包括制造技第二，技术分析：就技术观点做合理性的评估，包括制造技术、品质保证、工厂布置、生产效率等，此时采购部门需要技术、品质保证、工厂布置、生产效率等，此时采购部门需要技术人员的协助。术人员的协助。五五、其它成本分析方法介绍宏观环境的分析方法：PESTLE框架l政治l经济l社会文化l技术l法律法规l环境生态中观（行业）环境分析：波特五力模型行业内现存的竞争激烈程度供应商讨价还价的能力潜在替代品的威胁潜在竞争对手的威胁客户讨价还价的能力微观环境分析：（SWOT分析）l优势(内部)l劣势(内部)l机会(外部)l威胁(外部)知己知彼，百胜不殆知己知彼，百胜不殆第一部分采购成本管理基础第五部分采购战略战术管理第二部分供应商成本分析第三部分供应商定价分析第四部分采购成本控制第六部分供应商选择与评估第七部分供应商关系管理第八部分采购谈判管理内蒙古伊利实业集团股份有限公司内蒙古伊利实业集团股份有限公司一、供应商的定价方法卖方市场或供不应求的情况下可行以利润为依据制定卖价，通过盈亏平衡分析确定。消费品尤其是名牌产品，工业品如设备的备件。用于寡头垄断市场。用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业如建筑承包、大型设备制造，以及非生产用原材料（办公用品、服务）的大宗采购。二、价格折扣n成本构成分析n价格分析方法n竞争性方案n与公布价格的比较n历史对比n内部成本估算-细节分析n价值与价格模型三、常用价格分析方法价格分析与采购成本控制_伊利集团_供应链培训讲师吴诚老师第一部分采购成本管理基础第五部分采购战略战术管理第二部分供应商成本分析第三部分供应商定价分析第四部分采购成本控制第六部分供应商选择与评估第七部分供应商关系管理第八部分采购谈判管理内蒙古伊利实业集团股份有限公司内蒙古伊利实业集团股份有限公司根据统计全美根据统计全美Fortune200Fortune200公司所使用的成本降公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。ValueAnalysis（价值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。价值工程（ValueEngineering，VE），价值分析（ValueAnalysis，VA）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。20世纪40年代起源于美国，麦尔斯（LDMiles）是价值工程的创始人。1961年美国价值工程协会成立时他当选为该协会第一任会长。在二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。当时通用电气（GE）公司的采购部副主任哈瑞欧力奇发现用某些替代品后，不但不会影响产品的功能，而且还可以大幅降低生产成本，因此他认为如果能够针对工厂内部成本较高的产品组件积极研究替代材料或变更设计方法，提高生产效率，必定能使成本降低。为此目的，欧力奇邀请劳伦斯麦尔斯负责采购工作。价值分析的产生价值分析（ValueAnalysis，VA）是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，以最低的总成本可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。这里的价值，是反映费用支出与获得之间的比例，用数字比例式表达如下：V（价值）F（功能）/C（成本）价值工程（ValueEngineering，VE）主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。价值分析在采购中的应用产品的功能主要是指产品的使用效能，即产品的技术性能和质量等技术指标。对一件产品来说，功能就是产品的用途，产品所担负的职能或所起的作用，即产品有何效用。按重要程度分为：基本功能和辅助功能；按满足要求性质分：使用功能和美观功能；按用户用途标志分：必要功能和不必要功能。C2C1CC1+C2C0CF0FAO成本功能使用成本和寿命周期成本技术经济条件已定的情况下这里的价值，是反映费用支出与获得之间的比例，用数字比例式表达如下：V（价值）F（功能）/C（成本）方法三Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。方法四TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果。方法五EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。LeveragingPurchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。方法六方法七ConsortiumPurchasing（联合采购集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。方法八DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采购性，可制造性的设计。方法九CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。方法十Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。还有一些降低采购成本的方法.1、建立长期的供应伙伴关系2、联合采购法3、折扣法4、品质分级法5、善用合约6、开发新供应商7、开发新材料8、简化内部流程/缩短L/T9、改善供应商绩效10、弹性的地域供应（利用政策）11、自制或外包12、利用学习曲线LEANINGCURVE13、产品生命周期成本法14、总成本法TCO15、供应商先期参与（EarlySupplierlnvolvementESL）16、作业成本导向法.第一部分采购成本管理基础第五部分采购战略战术管理第二部分供应商成本分析第三部分供应商定价分析第四部分采购成本控制第六部分供应商选择与评估第七部分供应商关系管理第八部分采购谈判管理内蒙古伊利实业集团股份有限公司内蒙古伊利实业集团股份有限公司一、采购战略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约战略&成本的关系1.“WIN-WIN”的战略2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略3.采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略4.电子采购的战略二、具体的采购战略：1.一般性策略三、具体采购措施与方法2.低附加值加工类的采购策略3.高技术定制加工类的采购策略4.垄断及准垄断供应类的采购策略5.价格频繁波动类的采购策略6.配套类的采购策略四、采购模式的选择1.标准订单2.一揽子订单3.VMI4.网上采购5.跨国采购6.订货点采购模式7.JIT采购管理8.MRP方法9.电子采购模式10.电子商务采购管理第一部分采购成本管理基础第五部分采购战略战术管理第二部分供应商成本分析第三部分供应商定价分析第四部分采购成本控制第六部分供应商选择与评估第七部分供应商关系管理第八部分采购谈判管理内蒙古伊利实业集团股份有限公司内蒙古伊利实业集团股份有限公司n优秀供应商&合适供应商的战略选择思考n如何选择更具成本与价值优势的供应商？一、供应商选择流程：对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！规范一致方式进行！n供应商的资质（硬件）n供应商的管理能力n全体员工能力n成本结构n全面质量绩效，体系和理念n工艺和技术能力，包括供应商的设计能力n符合环境规章n财务能力和稳定性n生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力n信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等）n供应商资源战略，策略和技术n更长期的潜在关系二、制定供应商资格及评价标准n某些产品品质的特定要求n需要相关法律、法规认可n至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求n供货保证协议n知识产权、专利及保密协议三、实地考察与签定系列协议质量体系环境采购研发物流生产合作总体情况八大因素例:采取的评估方式q各因素细化为多项指标,每项指标赋予一定的分值和评分的标准q供应商评估由技术,战略采购,质量工程师,成本工程师所组成的小组一起确定q评估的结果为ABC类分供方的确定q评估必须撰写总结报告,与结果一起经战略采购经理审批,其结果再抄送技术,质量,生产部门.四、四、四、制定评估评分系统制定评估评分系统制定评估评分系统各项指标均以100分制进行打分,再计算加权平均值,并根据得分确定供应商的等级计算方式各项总得分相加100每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交评分有战略采购经理，质量工程师，成本工程师，研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行。对于不能明确作出评分决定的项目（如：数据不足等），由小组讨论后确定，并作补充说明。结果q供应商等级划分：q85100：A级供应商q7084：B级供应商q5569：C级供应商q4254：D级供应商q42分以下：不予考虑q供应商的供货安排： 按评分结果每种产品选择34家 根据供应商的等级确认供货比例：q若选择的供应商分别属于ABCD级供应商，则供货比例可按：（）的差异化比例确定；q若没有A级的供应商，则应调整比例结构（),并通过找寻新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。五、供应商选择方法n竞争性评估竞争性评估n招标招标n价格比较价格比较n成本分析成本分析第一部分采购成本管理基础第五部分采购战略战术管理第二部分供应商成本分析第三部分供应商定价分析第四部分采购成本控制第六部分供应商选择与评估第七部分供应商关系管理第八部分采购谈判管理内蒙古伊利实业集团股份有限公司内蒙古伊利实业集团股份有限公司n从CRM到SRM的战略转变n传统的供应商关系管理不足之处分析一、供求商关系及对应的采购策略：（松散关系）（紧密关系）对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应二、供应商关系定位模型及策略：影响/供应/机会/风险比率支出80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆高高中中低低高高中中低低供供 应应 商商 优优 势势企企业业优优势势开拓开拓平衡平衡多样化多样化优劣势关系的组合矩阵模型优劣势关系的组合矩阵模型: :三、优劣势关系模型及策略供应的可靠性、高质量非常重要这些产品的供应对企业的经营绩效、竞争力有极大影响尽量压缩采购成本尽量寻找最低价产品产品价值产品复杂性低高紧密关系战略伙伴简单合同全球采购高低四、产品导向的关系矩阵模型及策略：五、供应商感知模型：-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低开发开发/ /发展发展核心核心维持维持/ /燥扰燥扰压榨压榨/ /盘剥盘剥低高生意的价值吸引力的程度六、结合供应定位模型：盘剥维持发展核心.与供应商感知模型.瓶颈日常关键杠杆七、供应商评价的最简单模型：绩效=能力积极性一个非常积极合作的供应商比一个所谓有能力，但没有太大兴趣的供应商能够更好地完成供应任务.八、供应商管理体系及绩效分析l准时交货率l价格趋势l材料合格率（PPM）l批次合格率l整体配合度.n案例分析：某知名通讯设备制造企业供应商KPI体系第一部分采购成本管理基础第五部分采购战略战术管理第二部分供应商成本分析第三部分供应商定价分析第四部分采购成本控制第六部分供应商选择与评估第七部分供应商关系管理第八部分采购谈判管理内蒙古伊利实业集团股份有限公司内蒙古伊利实业集团股份有限公司n什么是采购谈判？谈判管理的价值体现在哪里？谈判判分辨和评定谈说话或讨论谈判是一种坚持双赢的智慧式的妥协！-WodenWun有效的采购谈判，对于采购成本的贡献度如何？l l采购谈判队伍的规模采购谈判队伍的规模 l l采购谈判人员应具备的素质采购谈判人员应具备的素质 l l谈判人员的配备谈判人员的配备 l l谈判人员的分工和合作谈判人员的分工和合作 1、谈判人员的准备一、谈判前的准备l l决定谈判实力对比的因素决定谈判实力对比的因素l l信息情报搜集的主要内容信息情报搜集的主要内容 l l信息情报搜集的方法和途径信息情报搜集的方法和途径 l l信息情报的整理和筛选信息情报的整理和筛选 2、情报的搜集和筛选l l确定谈判目标确定谈判目标l l明确谈判的地点和时间明确谈判的地点和时间 l l确定谈判的议程和进度确定谈判的议程和进度 l l制定谈判的对策制定谈判的对策 3、采购谈判计划的制定l l模拟谈判的作用模拟谈判的作用l l模拟谈判的方法模拟谈判的方法全景模拟法全景模拟法 讨论会模拟法讨论会模拟法 列表模拟法列表模拟法l l模拟谈判的主要任务模拟谈判的主要任务l l模拟谈判的注意事项模拟谈判的注意事项合理假设合理假设人员选择人员选择及时总结及时总结4、模拟谈判1 1、开局阶段的策略、开局阶段的策略n协商式开局n坦诚式开局n慎重式开局n进攻式开局二、谈判战略管理2 2、报价阶段的策略、报价阶段的策略n价格起点策略n除法报价策略n加法报价策略n差别报价n对比报价n数字陷阱n买方占优势的采购谈判战略3 3、磋商阶段的策略、磋商阶段的策略n卖方占优势的采购谈判战略n均势的采购谈判策略n其它采购谈判策略4、成交阶段的策略n n场外交易场外交易n n成交迹象判断成交迹象判断 n n行为策略行为策略n n不遗余不遗余“利利”1、针对谈判对手的谈判战术n疲劳战n沉默战n挡箭牌n磨时间n激将法n三、谈判战术管理2、针对谈判条件的谈判战术n声东击西n空城计n吹毛求疵n货比三家n最高预算n3、针对谈判过程的谈判战术n试探性策略n处理性策略n综合性策略n1、语言沟通的技巧n开放式问题使用时机-开场-搜集所有的事实资料-确认自己是否了解n封闭式问题使用时机-获得对方的确认-在自己的优点上获得对方的确认-引导对方进入你想要谈的主题-缩小主题范围不确定对方的意思时n妙答的技巧不要砌底回答问题让自已有时间思考有些问题不值回答拖延答复有时可将错就错避免被一再追问四、谈判技巧n防守的技巧坚守立场激发新的议题准备替代方案拒绝(可适当补偿)围魏救赵n探询底价的技巧临去秋波交换条件试探压低价格用它牌(人)比较大胆要求与伙伴商量试探2、过程沟通的技巧n让步的技巧交换原则不轻易让步,让步必须有回报不过快止步有意泄密,假情报设置最后期限拖延技巧n n让步的原则让步的原则维护整体利益维护整体利益 明确让步条件明确让步条件 选择恰当时机选择恰当时机确定适当幅度确定适当幅度让步后要检验效果让步后要检验效果不承诺同等幅度让步不承诺同等幅度让步怎么让步、分几次让步、每次让步的幅度为多少，谁来让步?n讨价还价的技巧打有准备之仗保持耐心对新产品、专用产品杀价要狠冷漠沉默是金察言观色n n价格解释价格解释不问不答不问不答有问必答有问必答避实就虚避实就虚能言不书能言不书n n价格评论价格评论切中要害切中要害以理服人以理服人严密组织严密组织评论后侦察，评论后侦察，侦查后再评论侦查后再评论3、价格沟通的技巧n情绪控制的技巧在压力下要暂停在让步前要暂停气愤时要暂停兴奋时要暂停充足的休息是控制情绪的保证n应付浑水摸鱼的技巧学会说“我不明白”迫使对方回到您的思路一次只讨论一个问题不要犯错点明对手意图4、情绪控制的技巧n三十六计在采购谈判的应用技巧举例5 5 5、其它常用的谈判技巧、其它常用的谈判技巧、其它常用的谈判技巧 内蒙古伊利实业集团股份有限公司内蒙古伊利实业集团股份有限公司祝：祝：伊利伊利再创辉煌！再创辉煌！祝：祝：各位家庭幸福，事业辉煌各位家庭幸福，事业辉煌！