三星电子的渠道变革案例分析营销091班第5小组三星电子简介三星电子（SamsungElectronics）作为韩国电子产品生产企业，是其规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。主要产品有：电视、3D、LCD/LED液晶屏、手机、半导体、家电与其他。目前，三星旗下30多家公司中已有23家在中国投资，包括三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星生命、三星火灾、三星证券、三星物产等。电子是中国三星最大的业务部分。在中国经营的产品包括：CDMA手机、CDMA系统、激光打印机、TFT-LCD显示器等通讯及办公产品；半导体（IC，TR）、34英寸纯平显像管等核心零部件；背投大屏幕电视、DVD、家庭影院等AV产品；数码相机等光电子产品；大型双开门冰箱、中央空调及柜式空调等白色家电产品。2001年8月三星进军中国市场后，在其独家总代理北京万海科技的配合下，迅速建立起了自己的渠道销售体系，并推出了按俱乐部方式运作的独特渠道模式，吸引了一大批合作伙伴，成为当时中国IT渠道领域的一大亮点。2002年，三星一改以往的“经销商来一个就收一个，多铺开一条路是一条”的传统做法，开始由其总代理万海公司组建“三星万海经销商俱乐部”，对经销商开始进行“封闭式”管理。三星万海俱乐部的建立，所有经营政策都是至上而下的统一执行，易于万海对下游渠道的管理，从而各个层面的销售效率也迅速提高。这一模式对当时的三星销售起到了极大的促进作用。案例分析三星电子总代理经销商2经销商3经销商1经销商4经销商5用户经销商经销商5三星电子总代理经销商4三星电子总代理经销商5经销商4三星电子总代理经销商3经销商5经销商4三星电子总代理经销商2经销商3经销商5经销商4三星电子总代理经销商1经销商2经销商3经销商5经销商4三星电子总代理经销商1经销商2经销商3经销商5经销商4三星电子总代理经销商经销商经销商3经销商经销商4经销商3经销商三星电子总代理三星电子经销商1总代理三星电子经销商2经销商1总代理三星电子经销商3经销商2经销商1总代理三星电子经销商4经销商3经销商2经销商1总代理三星电子经销商5经销商4经销商3经销商2经销商1总代理三星电子经销商用户经销商经销商4用户经销商经销商5经销商4用户经销商经销商3经销商5经销商4用户经销商经销商2经销商3经销商5经销商4用户经销商经销商1经销商2经销商3经销商5经销商4用户经销商总代理经销商1经销商2经销商3经销商5经销商4用户经销商图1俱乐部式分销渠道组织结构图2002年底，三星的经销商渠道迅速壮大，销售业绩也开始呈急剧攀升的态势。到2003年底，仅仅过了两年的时间，三星便将中低端激光打印机市场的占有率迅速迈进三甲，占到35%的市场份额,在多功能一体机的市场份额上更是名列前茅。三星取得如此大的成绩只用了短短两年时间。而在三星打印机进入中国市场时，惠普已经在中国市场经营了18年，佳能6年，爱普生5年。2004年1月，三星发布数码打印产品2004年新渠道战略。与此同时，原三星打印机总代理万海科技的总经理陆靖被正式任命为三星电子OA产品中国区部总经理。陆身份的转变具有一定的戏剧性，蕴涵着三星电子全新的渠道战略。三星这一策略的推出引起业界广泛关注并引发众多猜测：三星将摒弃总代万海自行发展吗？三星决策层否定了这种说法，称万海公司目前仍是三星数码打印产品事业部中国区进口产品线的独家总代理。此次三星关于渠道策略的重大调整是出于进一步扩大市场份额的需要而提出的。首先，通过两年的运作，三星的数码打印系列产品已经进入了成熟阶段，成熟产品的运作与不成熟产品的运作是不同的。其次，随着市场形势的不断变化以及所运作产品线的深入，过去那种封闭的渠道模式已经跟不上三星产品快速增长的步伐，影响了三星产品市场份额的进一步拓展。再次，以往的渠道粗放式管理的弊端也开始显现出来：渠道布局不尽合理，对行业市场的覆盖能力不够全面，终端渠道建设较为混乱并难于控制等。最后，由于三星产品线的不断丰富，使新的渠道策略实施成为可能。渠道改革渠道改革原因原因产品生命周期产品生命周期竞争要求竞争要求渠道危机渠道危机产品销售及市场压力产品销售及市场压力此次三星渠道变革中最大的改变就是推动原有渠道商进行角色转变，把原来的渠道代理商转变为渠道战略联盟伙伴，在保证渠道商最大利益的前提下，实现渠道商与三星的共同发展。三星的渠道变革通过对原有资源的整合，在全国10个省市分设打印机和传真机各10家区域总代理，并以此为基础形成全新的渠道销售模式。三星采取“渠道扁平化”原则，将渠道细化为大批发商、零售联盟、区域联盟、行业大客户部、连锁大卖场五大类，并针对不同类型的渠道提供点到点的支持。细分后的新渠道体系横向设立行业大客户部，以政府、公安、学校、银行作为行业突破口，加大政府集团的销售量。此外，针对五大细化的渠道下游，三星将建立适合各自特点的行业俱乐部。三星电子连锁大卖场行业大客户部区域联盟零售联盟大批发商行业俱乐部行业俱乐部行业俱乐部行业俱乐部行业俱乐部打印机区域总代理1打印机区域总代理2传真机区域总代理1传真机区域总代理2客户（政府、公安、教育、银行）图2改革后的三星分销渠道组织结构图在产品层面上，三星一改以往“单点突破”的销售手法，开始整合其全线OA产品系列，使打印机、传真机、多功能一体机产品实现了市场的全面覆盖。从2004年开始，三星根据每种产品的不同特点，对终端市场的渠道商按照销售产品的种类进行属性细分，使不同的渠道商掌控一至两款最适合自己渠道销售的产品，以求利润和市场销售覆盖的最大化。在渠道支持方面，三星也将对下游经销商的支持由以前机械的资金或返利支持转向产品、市场以及技术支持等全方位的支持。尤其针对各渠道的特点，对经销商提供专门、对口的扶持，为实现三星OA产品的全线突破构架出了行之有效的立体框架。三星表示，新渠道模式的建立，是三星“适时而动，适势而动”渠道策略的一个集中体现，不仅是三星应对未来IT市场发展的一种准备，同时也是三星数码打印产品在中国市场全面进入新的发展阶段的一种准备。新的渠道模式的核心是结合三星数码打印产品的特色，不断进行产品细分和市场细分，针对不同的区域市场制定不同的产品策略，在充分发挥区域代理商主观能动性的基础上，实现三方优势资源的全面整合，谋求在中国市场更大的发展。思考题思考题：1.三星对渠道进行调整改进的原因是什么？改革时考虑了哪些因素？2.三星的渠道变革前后有什么区别？1、三星对渠道进行调整改进的原因是什么？首先，通过两年的运作，三星的数码打印系列产品已经进入了成熟阶段，成熟产品的运作与不成熟产品的运作是不同的。其次，随着市场形势的不断变化以及所运作的产品线的深入。过去那种封闭的渠道模式已经跟不上三星产品快速增长的步伐，影响了三星产品市场份额的进一步扩展。再次，以往的渠道粗放式管理的弊端也开始显现出来：渠道布局不尽合理，对行业市场的覆盖能力不够全面，终端渠道建设较为混乱并难于控制等。最后，由于三星产品线的不断丰富，使新的渠道策略实施成为可能。改革时考虑的因素：企业营销目标和政策变化。2003年三星在中国的销量近9万台，2004年计划销量为15万台，增长60-70%，产品销售和市场的压力要求细化管理，采用区域代理制，由区域管理二代，更有利于渠道通畅。代理商的代理能力。一般而言，单个代理仅能做好2到3种产品的代理工作，随着三星产品线的延伸，仍采用一个总代理的渠道结构，三星电子将会承受非常大的风险。产品生命周期的变化。节省成本。一般总代理层面的利润是3个点，取消总代理，可以节省这部分成本。竞争要求。渠道出现危机。2、三星渠道变革前后的不同：第一，对渠道模式、渠道运作方式进行了调整改进：由原来的“经销商俱乐部”的渠道模式改为区域总代理的新模式。由粗方式、封闭式的运作变为精细化的运作，对终端市场精耕细作，以使企业更加贴近消费者。第二，精简了渠道结构：由原来较长的渠道向扁平化方向发展。原有的渠道结构通路长、层次较多。这种长渠道存在着许多弊端，无法有效满足消费者需求，因而随着市场竞争的加剧，三星将其改为扁平化、短宽型的结构，拉近了企业与消费者间的距离，使企业更了解市场，提高了企业对外界环境的适应能力，并增加了企业对渠道的控制力，使生产企业能更主动、更全面地控制、开发市场，使实物、货币、信息等因素的流动也更加迅速、有效；而销售网点多，则增加了产品的销售量和覆盖面。可见，这种扁平化的结构对企业把握消费者需求、满足消费者需求，进而提高经济效益有着巨大的作用，对企业长远发展也有重大意义。第三，对渠道成员关系的调整改进：由松散型、交易型向紧密型、伙伴型发展。过去三星与渠道成员是一种松散型关系，渠道成员间是“我”和“你”的交易关系，每一成员都只关注自身利益，整个去道具有极大的不稳定性。这种不稳定性为商品分销带来了一定程度的交易混乱和分销成本的提高，妨碍了商品分销的正常运行。而现在，三星把原来的渠道代理商转变为渠道战略盟伙伴，将“我”和“你”的交易型关系转变为“我们”的关系，即转变为在互惠基础上的共赢的合作伙伴关系，使双方在发展中保持密切的、固定的合作关系，共同发展，在合作中求效率，在联合种出效益。三星OA渠道变革对企业渠道管理的启示（1）分销渠道在企业经营管理中发挥着重要作用，已成为建立和发展企业核心能力的重要资源。建立和管理良好的分销渠道，是确立企业竞争优势的重要手段之一。核心竞争力是能够使企业在激烈的市场竞争中始终保持有效生存与发展的能力，是企业在国际竞争中获取持续优势的源泉。（2）以满足消费者需求为中心的营销观念来知道企业的渠道构建工作。企业应以消费者为起点，依据消费者的渠道偏好来设计渠道，然后根据渠道特点对生产者、经销商的活动进行整合，修改产品的包装、组合和部分功能（尽量减少不必要的非标准化的款式变化恶化定制选项，制定现实的渠道所能支持的目标价格，把某些服务环节和售后支持说明书作为基本产品的一部分等），使渠道能以最低的成本、最快的速度、最好的服务满足消费者的需求，使其更具吸引力和竞争价值。（3）企业的渠道策略与其市场的发展是互为因果、相互促进的。正确的适应市场的渠道策略促进了产品的销售，进而推动了市场的扩大、市场份额的提高，使企业能在市场种快速发展；而企业的快速发展又促使企业进行渠道变革，发展与完善其渠道策略，使之更适应尺长环境的变化。（4）应依据企业内外部条件的变化适时地进行渠道变革。企业的渠道建设与管理要“适时而动，适势而动”，才能使渠道的建设与管理有助于现实企业的营销目标。同时，去也对市场的研究、对渠道的研究要有前瞻性，若其渠道设计与变革能走在别人的前面，能预测到市场环境变化的趋势，率先引导潮流，就能赢得先机。