第三章第三章: :工程建设监理的组织工程建设监理的组织1 1 组织的基本原理组织的基本原理2 2 项目监理组织机构形式及人员配备项目监理组织机构形式及人员配备3 3 建设工程承发包模式及建立模式建设工程承发包模式及建立模式 uu组织组织组织组织是为了使系统达到特定目标而使全体参与者是为了使系统达到特定目标而使全体参与者是为了使系统达到特定目标而使全体参与者是为了使系统达到特定目标而使全体参与者经分工协作及设置不同层次的权力和责任制度构成经分工协作及设置不同层次的权力和责任制度构成经分工协作及设置不同层次的权力和责任制度构成经分工协作及设置不同层次的权力和责任制度构成的一种的组合体。的一种的组合体。的一种的组合体。的一种的组合体。3.1组织的基本原理 目标是组织存在的前提；目标是组织存在的前提； 组织以分工协作为特点；组织以分工协作为特点； 组织具有一定层次的权力和责任制度。组织具有一定层次的权力和责任制度。u组织有两种含义。一是指组织机构，即按一定的领组织有两种含义。一是指组织机构，即按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的人的结合体；二是指组织行为，和信息系统等构成的人的结合体；二是指组织行为，即通过一定权力和影响力对所需资源进行合理配置，即通过一定权力和影响力对所需资源进行合理配置，以实现一定的目标。以实现一定的目标。组织构成因素组织构成因素:由管理层次、管理跨度、管理部门、管由管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能四大因素构成，呈上小下大的形式，相互制约。理职能四大因素构成，呈上小下大的形式，相互制约。管理层次管理层次 是是指指从从组组织织的的最最高高管管理理者者到到最最基基层层的的实实际际工工作作人人员员的的等等级级层层次次的的数数量量。管管理理层层次次可可以以分分为为三三个个层层次次，即即决决策策层层、协协调调层层和和执执行行层层、操操作作层层，三三个个层层次次的的职职能能要要求求不不同同，表表示示不不同同的的职职责责和和权权限限，由由上上到到下下权权责责递递减减，人人数数却却递递增增。组组织织必必须须形形成成一一定定的的管管理理层层次次，否否则则其其运运行行将将陷陷于于无无序序状状态态，管管理理层层次次也也不不能能过过多，否则会造成资源和人力的巨大浪费。多，否则会造成资源和人力的巨大浪费。 管理跨度管理跨度 是指一个主管直接管理下属人员的数量。在组织中，某级管是指一个主管直接管理下属人员的数量。在组织中，某级管理人员的管理跨度大小直接取决于这一级管理人员所要协调的理人员的管理跨度大小直接取决于这一级管理人员所要协调的工作量，跨度大，处理人与人之间关系的数量随之增大。跨度工作量，跨度大，处理人与人之间关系的数量随之增大。跨度太大时，领导者和下属接触频率会太高。跨度的大小又和分层太大时，领导者和下属接触频率会太高。跨度的大小又和分层多少有关，一般来说，管理层次增多，跨度会小；反之，层次多少有关，一般来说，管理层次增多，跨度会小；反之，层次少，跨度会大。少，跨度会大。 管理部门管理部门 按按照照类类别别对对专专业业化化分分工工的的工工作作进进行行分分组组，以以便便对对工工作作进进行行协协调调，即即为为部部门门化化。部部门门可可以以根根据据职职能能来来划划分分，可可以以根根据据产产品品类类型型来来划划分分，可可以以根根据据地地区区来来划划分分，也也可可以以根根据据顾顾客客类类型型来来划划分分。组组织织中中各各部部门门的的合合理理划划分分对对发发挥挥组组织织效效能能非非常常重重要要，如如果果划划分分不不合合理理，就就会会造造成控制、协调困难，浪费人力、物力、财力。成控制、协调困难，浪费人力、物力、财力。管理职能管理职能 组织机构设计确定的各部门的职能，在纵向要使指令组织机构设计确定的各部门的职能，在纵向要使指令传递、信息反馈及时，在横向使各部门相互联系、协传递、信息反馈及时，在横向使各部门相互联系、协调一致。调一致。 n组织设计的原则组织设计的原则集权和分权统一原则。集权和分权统一原则。专业分工与协作统一原则专业分工与协作统一原则管理跨度和管理层次统一的原则管理跨度和管理层次统一的原则权责统一的原则权责统一的原则才职相称的原则才职相称的原则经济效益原则经济效益原则弹性原则弹性原则组织论的基本内容组织论组织论组织结构模式组织结构模式组织分工组织分工工作流程组织工作流程组织线性组织结构线性组织结构职能组织结构职能组织结构矩阵组织结构矩阵组织结构工作任务分工工作任务分工管理职能分工管理职能分工管理工作流程组织管理工作流程组织信息处理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织物质流程组织直线职能制直线职能制n项目监理组织机构形式及人员配备项目监理机构：项目监理机构：是监理单位派驻施工现场是监理单位派驻施工现场的临时组织机构，监理工作结束后，项目的临时组织机构，监理工作结束后，项目监理机构即可撤销；由总监理工程师、专监理机构即可撤销；由总监理工程师、专业监理工程师和监理员组成。业监理工程师和监理员组成。总监理工程师应该由监理单位任命，并全总监理工程师应该由监理单位任命，并全权负责项目监理机构的工作。权负责项目监理机构的工作。3.2 项目监理组织机构形式及人员配备项目监理组织机构形式及人员配备n项目监理组织机构形式及人员配备项目监理组织机构形式及人员配备项目监理机构中各层次监理人员的职能项目监理机构中各层次监理人员的职能 管理职能部门管理职能部门投资控制组投资控制组质量控制组质量控制组进度控制组进度控制组合同管理组合同管理组项目具体操作部门项目具体操作部门子项目子项目1 1监理组监理组子项目子项目2 2监理组监理组子项目子项目3 3监理组监理组子项目监理组下可设若干专项监理组子项目监理组下可设若干专项监理组项目监理机构部门项目监理机构部门n项目监理组织机构常用形式项目监理组织机构常用形式 直线制监理组织形式直线制监理组织形式 职能制监理组织形式职能制监理组织形式 直线职能制监理组织形式直线职能制监理组织形式 矩阵制监理组织形式矩阵制监理组织形式 1 直线制监理组织直线制监理组织这种组织形式是最简单的，它的特点是一这种组织形式是最简单的，它的特点是一种线性的组织结构，项目监理机构中任何种线性的组织结构，项目监理机构中任何一个下级只接受唯一上级的命令，命令线一个下级只接受唯一上级的命令，命令线性化。各级部门主管人员对所属部门的问性化。各级部门主管人员对所属部门的问题负责，项目监理机构中不另设职能机构题负责，项目监理机构中不另设职能机构（不另设投资控制、进度控制、质量控制（不另设投资控制、进度控制、质量控制及合同管理等职能部门及合同管理等职能部门 ）。）。直线制项目监理组织形式示意图直线制项目监理组织形式示意图n还可按建设阶段分解设立直线制监理组织形式，如下还可按建设阶段分解设立直线制监理组织形式，如下图所示。图所示。直线制监理组织形式的主要优缺点直线制监理组织形式的主要优缺点优点：优点：是机构简单、权力集中、命令统一、职责是机构简单、权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速、隶属关系明确，能充分调动各分明、决策迅速、隶属关系明确，能充分调动各个主管部门的积极性。个主管部门的积极性。缺点：缺点：是实行没有职能机构的是实行没有职能机构的“个人管理个人管理”，这，这就要求总监理工程师通晓各种业务和多种知识技就要求总监理工程师通晓各种业务和多种知识技能，一切决策信息都集中于他处，这要求他能力能，一切决策信息都集中于他处，这要求他能力强、知识全面、经验丰富，是一个强、知识全面、经验丰富，是一个“全能式全能式”人人物，否则决策较难、较慢，容易出错；不能保证物，否则决策较难、较慢，容易出错；不能保证项目监理组之间信息流通速度；专业分工差，横项目监理组之间信息流通速度；专业分工差，横向联系困难。向联系困难。2 2 职能式项目监理组织形式示意图职能式项目监理组织形式示意图n职能制监理组织职能制监理组织 职能制的监理组织形式是在总监理工程师下设一些职能机职能制的监理组织形式是在总监理工程师下设一些职能机构，分别从职能角度对基层监理组进行业务管理，这些职构，分别从职能角度对基层监理组进行业务管理，这些职能机构可以在总监理工程师授权的范围内，就其主管的业能机构可以在总监理工程师授权的范围内，就其主管的业务范围向下下达命令和指示，如图所示。务范围向下下达命令和指示，如图所示。n职能制监理组织优缺点职能制监理组织优缺点n优点：优点：是加强了项目监理目标控制的职能是加强了项目监理目标控制的职能分工，能够发挥职能机构的专业管理作用，分工，能够发挥职能机构的专业管理作用，能提高管理效率，减轻总监理工程师的负能提高管理效率，减轻总监理工程师的负担。担。n缺点：缺点：是多头领导，易造成职责不清，下是多头领导，易造成职责不清，下级人员在工作中无所适从。级人员在工作中无所适从。3 直线职能制监理组织直线职能制监理组织直线职能制监理组织形式吸收了直线制监理组织形式和职直线职能制监理组织形式吸收了直线制监理组织形式和职能制监理组织形式的优点而形成的一种组织形式。能制监理组织形式的优点而形成的一种组织形式。直线指挥部门拥有对下级实行指挥和发布命令的权力，并直线指挥部门拥有对下级实行指挥和发布命令的权力，并对该部门的工作全面负责。对该部门的工作全面负责。职能部门是直线指挥人员的参谋职能部门是直线指挥人员的参谋，他们只能对指挥部门进，他们只能对指挥部门进行业务指导，而不能对指挥部门直接进行指挥和发布命令行业务指导，而不能对指挥部门直接进行指挥和发布命令。 这种形式保持了直线制组织实行直线领导、统一指挥、职责这种形式保持了直线制组织实行直线领导、统一指挥、职责清楚的优点，又保持了职能制组织目标管理专业化的优点；清楚的优点，又保持了职能制组织目标管理专业化的优点；缺点是职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长，缺点是职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长，不利于互通情报。不利于互通情报。 n直线职能制的监理组织形式是吸收了直线制组织形式和职直线职能制的监理组织形式是吸收了直线制组织形式和职能制组织形式的优点而构成的一种组织形式，如图所示。能制组织形式的优点而构成的一种组织形式，如图所示。n4矩阵制监理组织矩阵制监理组织矩阵制监理组织是由纵横两套管理系统组成的矩阵形组织矩阵制监理组织是由纵横两套管理系统组成的矩阵形组织结构，一套是纵向的职能系统，另一套是横向的子项目系结构，一套是纵向的职能系统，另一套是横向的子项目系统，如图所示。统，如图所示。矩阵组织结构的特点及其应用矩阵组织结构的特点及其应用矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者最高指挥者(部门部门)下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。一个监理企业，如采用矩阵组织结向工作部门如生产车间等。一个监理企业，如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是投资管理、质量管理、合同管构模式，则纵向工作部门可以是投资管理、质量管理、合同管理和进度管理等，而横向工作部门可以是各个监理组理和进度管理等，而横向工作部门可以是各个监理组 。一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。是各子项目的项目管理部。矩阵组织结构矩阵组织结构适宜用于大的组织系适宜用于大的组织系统统，在上海地铁和广州地铁一号线建设时都采用了矩阵组织结，在上海地铁和广州地铁一号线建设时都采用了矩阵组织结构模式。构模式。在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作指令来自于在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个指令源为两个。当纵向和横。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门部门)进行协调或决策。进行协调或决策。n矩阵制监理组织形式的优点：解决了传统模式中矩阵制监理组织形式的优点：解决了传统模式中企业组织和项目组织之间的矛盾，把职能原则和企业组织和项目组织之间的矛盾，把职能原则和对象原则融为一体；能尽量的减少人力，实现多对象原则融为一体；能尽量的减少人力，实现多个项目高效管理；有利于人才的培养个项目高效管理；有利于人才的培养n缺点：各人员来自职能部门，仍受职能部门的控缺点：各人员来自职能部门，仍受职能部门的控制，影响积极性；多头领导；管理人员管理多个制，影响积极性；多头领导；管理人员管理多个项目，往往难以确定先后顺序，有时候难免会顾项目，往往难以确定先后顺序，有时候难免会顾此失彼。此失彼。3.3:3.3:建设工程承发包模式与监理模式建设工程承发包模式与监理模式n建设工程承发包模式有：建设工程承发包模式有：平行承发包模式、设计或施工总分平行承发包模式、设计或施工总分包模式、项目总承包模式、项目总承包的管理模式包模式、项目总承包模式、项目总承包的管理模式等等等等。n平行承发包模式平行承发包模式：是指业主将建设工程的设计、施工以及材：是指业主将建设工程的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。各设计单位之间的关系是平行的，各施工单位之间的关系也是各设计单位之间的关系是平行的，各施工单位之间的关系也是平行的，各材料设备供应单位之间的关系也是平行的。平行的，各材料设备供应单位之间的关系也是平行的。n优点优点：有利于缩短工期；有利于质量控制；有利于业主选择：有利于缩短工期；有利于质量控制；有利于业主选择承包商。承包商。n缺点缺点：合同关系复杂，组织并协调工作量大；投资控制难度：合同关系复杂，组织并协调工作量大；投资控制难度大。大。 平行承发包模式平行承发包模式 ：n平行承发包模式下的监理模式平行承发包模式下的监理模式 业主委托一家监理单位实施监理业主委托一家监理单位实施监理 业主委托多家监理单位实施监理业主委托多家监理单位实施监理 业主委托业主委托“总监理工程师单位总监理工程师单位”实施监理实施监理n平行承发包模式下业主委托一家监理单位实施监理的模式平行承发包模式下业主委托一家监理单位实施监理的模式 要求监理单位具有较强的要求监理单位具有较强的全面全面规划、合同管理与组织协调能力。规划、合同管理与组织协调能力。项目监理机构可以组建多个监理分支机构分别对各承包单位实项目监理机构可以组建多个监理分支机构分别对各承包单位实施监理。施监理。总监理工程师应重点做好总体协调工作，加强横向联系。总监理工程师应重点做好总体协调工作，加强横向联系。 n平行承发包模式下业主委托多家监理单位实施监理的模式平行承发包模式下业主委托多家监理单位实施监理的模式 业主分别与多个监理单位签订监理合同。业主分别与多个监理单位签订监理合同。各监理单位的监理对象相对单一，各负其责，便于管理。各监理单位的监理对象相对单一，各负其责，便于管理。缺少一个对建设工程进行总体规划与协调控制的单位，业主缺少一个对建设工程进行总体规划与协调控制的单位，业主需要协调各监理单位之间的相互协作与配合关系。需要协调各监理单位之间的相互协作与配合关系。 总监理总监理工程师工程师单位单位n平行承发包模式下业主委托总监理工程师实施监理的模式平行承发包模式下业主委托总监理工程师实施监理的模式 在某些大、中型项目的监理实践中，业主首先委托一个在某些大、中型项目的监理实践中，业主首先委托一个“总监理总监理工程师单位工程师单位”总体负责建设工程的总规划和协调控制总体负责建设工程的总规划和协调控制业主和业主和“总监理工程师单位总监理工程师单位”共同选择几家监理单位分别承担不共同选择几家监理单位分别承担不同合同段的监理任务。同合同段的监理任务。由由“总监理工程师单位总监理工程师单位”负责协调、管理各监理单位的工作，大负责协调、管理各监理单位的工作，大大减少了业主的管理压力。大减少了业主的管理压力。 n工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主的委托按照合同约定对工程项目的勘察、设的委托按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。干阶段的承包。n设计或施工总设计或施工总承承包模式包模式，是指业主将全部设计或施工任务发包，是指业主将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位，总包单位可以给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位，总包单位可以将其部分任务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包合同将其部分任务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干各分包合同的结构模式。或一个施工总包合同以及若干各分包合同的结构模式。 n设计或施工总设计或施工总承承包模式下的监理模式包模式下的监理模式n业主委托一家监理单位实施全过程监理业主委托一家监理单位实施全过程监理n 业主按设计阶段和施工阶段分别委托监理单位实施监理业主按设计阶段和施工阶段分别委托监理单位实施监理n设计或施工总分包模式的优缺点设计或施工总分包模式的优缺点优点。优点。有利于建设工程的组织管理。有利于建设工程的组织管理。 有利于投资控制。有利于投资控制。 有利于质量控制。有利于质量控制。 有利于进度控制。有利于进度控制。缺点。缺点。建设周期相对较长。建设周期相对较长。 总包报价一般较高。总包报价一般较高。 设计或施工总分包模式设计或施工总分包模式n设计或施工总设计或施工总承承包模式下业主委托一家监理单位实施监理的模式包模式下业主委托一家监理单位实施监理的模式 n 设计或施工总设计或施工总承承包模式下业主按阶段委托监理单位实施监理的模式包模式下业主按阶段委托监理单位实施监理的模式 项目总承包模式：项目总承包模式：是指业主将工程设计、施工、材料和设备采是指业主将工程设计、施工、材料和设备采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程。工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程。按这种模式发包的工程也称按这种模式发包的工程也称“交钥匙工程交钥匙工程(EPC)(EPC)” ” 项目总承包模式优缺点：项目总承包模式优缺点： 优点：优点：合同关系简单，协调工作量小；合同关系简单，协调工作量小；缺点：缺点：合同管理难度大；合同管理难度大； 业主择优选择承包商的范围小，往业主择优选择承包商的范围小，往往导致合同价格较高；往导致合同价格较高； 不利于质量控制。不利于质量控制。 在建设工程总承包模式下，业主应委托一家监理单位在建设工程总承包模式下，业主应委托一家监理单位为其提供监理服务。这种监理模式对监理单位的总体为其提供监理服务。这种监理模式对监理单位的总体规划、合同管理与组织协调能力要求高。规划、合同管理与组织协调能力要求高。 n项目总承包模式及其监理模式项目总承包模式及其监理模式 工程项目总承包模式工程项目总承包模式n工程项目总承包模式相应的监理模式工程项目总承包模式相应的监理模式 在工程项目总承包模式下，业主与总承包单位只在工程项目总承包模式下，业主与总承包单位只签订一份总承包合同，一般宜委托一家监理企业签订一份总承包合同，一般宜委托一家监理企业进行。这种委托模式下，监理工程师需具备较全进行。这种委托模式下，监理工程师需具备较全面的知识，重点要做好合同管理工作。面的知识，重点要做好合同管理工作。工程总承包模式下的监理模式 分包人不与发包人发生直接关系，而只受总承包人的统筹安排，总承包人分包人不与发包人发生直接关系，而只受总承包人的统筹安排，总承包人承担连带责任；承担连带责任； 违法的分包主要有：总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质的单位；违法的分包主要有：总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质的单位；建设工程总承包合同未约定，又未经建设单位认可，承包单位将其承包的建设工程总承包合同未约定，又未经建设单位认可，承包单位将其承包的部分建设交由其他单位完成；施工总承包单位将建设工程主体部分、关键部分建设交由其他单位完成；施工总承包单位将建设工程主体部分、关键工作分包给其他单位；分包单位将其分包的建设工程再分包。工作分包给其他单位；分包单位将其分包的建设工程再分包。BOT:Build-Operation-Transfer 即建设即建设-经营经营-移交，指一国政府或其授权的政府部门移交，指一国政府或其授权的政府部门或建设单位或建设单位经过一定经过一定程序并签订特许协议将专属国家的特定的基础设施、公用事业或工业项的程序并签订特许协议将专属国家的特定的基础设施、公用事业或工业项的筹资、投资、建设、营运、管理和使用的权利在一定时期内赋予给本国或筹资、投资、建设、营运、管理和使用的权利在一定时期内赋予给本国或 和外国民民间企业，政府保留该项目、设施以及其相关的自然资源永久所和外国民民间企业，政府保留该项目、设施以及其相关的自然资源永久所有权；由企业建立项目公司并按照政府与项目公司签订的特许协议投资、有权；由企业建立项目公司并按照政府与项目公司签订的特许协议投资、开发、建设、营运和管理特许项目，以营运所得清偿项目债务、收回投资、开发、建设、营运和管理特许项目，以营运所得清偿项目债务、收回投资、获得利润，在特许权期限届满时将该项目、设施无偿移交给政府。获得利润，在特许权期限届满时将该项目、设施无偿移交给政府。 BOT 模式被称为模式被称为“暂时私有化暂时私有化”过程。国家体育馆、国家会议中心等项目实践了过程。国家体育馆、国家会议中心等项目实践了BOT模式，由政府对项目建设、经营提供特许权协议，投资者需全部承担模式，由政府对项目建设、经营提供特许权协议，投资者需全部承担项目的设计、投资、建设和运营，在有限时间内获得商业利润，期满后需项目的设计、投资、建设和运营，在有限时间内获得商业利润，期满后需将场馆交付政府。将场馆交付政府。 独立承包：承包人依靠自身力量自行完成承包任务的承发独立承包：承包人依靠自身力量自行完成承包任务的承发包方式。包方式。 适用于技术要求简单、规模不大的工程项目。适用于技术要求简单、规模不大的工程项目。联合承包：相对于独立承包而言的，指发包人将一项工程联合承包：相对于独立承包而言的，指发包人将一项工程任务发包给两个以上的承包人，由这些承包人联合共同承任务发包给两个以上的承包人，由这些承包人联合共同承包。包。而且各个专业企业资格必须达到本专业资格的要求，而且各个专业企业资格必须达到本专业资格的要求，如果是同一专业的企业组成的联合体投标时，联合体成员如果是同一专业的企业组成的联合体投标时，联合体成员最低资格条件要达到招标项目的资格要求。最低资格条件要达到招标项目的资格要求。主要适用于大主要适用于大型或结构复杂的工程。型或结构复杂的工程。 处于同等地位和参股的独立企业法人组成联合体，作为一处于同等地位和参股的独立企业法人组成联合体，作为一个投标人进行投标，并共同推荐一个责任代表，代表联合个投标人进行投标，并共同推荐一个责任代表，代表联合体投标和合同的执行，但是联合体的各方要承担各自责任，体投标和合同的执行，但是联合体的各方要承担各自责任，也要承担连带责任。也要承担连带责任。项目总承包管理是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。应单位，并在实施中进行项目管理。项目总承包管理与项目总承包的不同之处在于：前者不直接进在于：前者不直接进行设计与施工，没有自己的设计和施工力量，而是将承接的设行设计与施工，没有自己的设计和施工力量，而是将承接的设计和施工任务分包出去，他们专心致力于建设工程管理；后者计和施工任务分包出去，他们专心致力于建设工程管理；后者有自己的设计、施工实体，是设计、施工、材料和设备采购的有自己的设计、施工实体，是设计、施工、材料和设备采购的主要力量。主要力量。 项目总承包管理的监理模式类似项目总承包的项目总承包的监理模式1线性组织结构模式的特点之一是线性组织结构模式的特点之一是()。A组组织织内内每每个个工工作作部部门门可可能能有有多多个个矛矛盾盾的指令源的指令源B组组织织内内每每个个工工作作部部门门有有横横向向和和纵纵向向两两个指令源个指令源C能促进组织内管理专业化分工能促进组织内管理专业化分工D组组织织内内每每个个工工作作部部门门只只接接受受一一个个上上级级的直接领导的直接领导答案：答案：D2.建设工程项目的组织结构如采用矩阵组建设工程项目的组织结构如采用矩阵组织结构模式，则每一个工作部门的指令织结构模式，则每一个工作部门的指令源有（源有（）个。）个。A1B2C3D4答案：答案：B3.线性组织结构的特点是线性组织结构的特点是()A、每一个工作部门只有一个直接的下级、每一个工作部门只有一个直接的下级部门部门B、每一个工作部门只有一个直接的上级、每一个工作部门只有一个直接的上级部门部门C、谁的级别高、谁的级别高,就听谁的指令就听谁的指令D、可以越级指挥或请示、可以越级指挥或请示答案：答案：B案例分析：某工程，建设单位与甲施工单位签订了施工总承包合同，案例分析：某工程，建设单位与甲施工单位签订了施工总承包合同，并委托一家监理单位实施施工阶段监理。经建设单位同意，甲施工并委托一家监理单位实施施工阶段监理。经建设单位同意，甲施工单位将工程划分为单位将工程划分为A1A1、A2A2标段。根据监理工作需要，监理单位设立标段。根据监理工作需要，监理单位设立了投资控制组、进度控制组、质量控制组、安全管理组、合同管理了投资控制组、进度控制组、质量控制组、安全管理组、合同管理组和信息管理组六个职能管理部门，同时设立了组和信息管理组六个职能管理部门，同时设立了A1A1和和A2A2两个标段的两个标段的项目监理组，并按专业分别设置了若干专业监理小组，组成项目监理组，并按专业分别设置了若干专业监理小组，组成直线职直线职能制能制项目监理组织机构。项目监理组织机构。为有效地开展监理工作，总监理工程师主持编制为有效地开展监理工作，总监理工程师主持编制A1A1、A2A2标段两标段两个监理规划。总监理工程师要求：个监理规划。总监理工程师要求：六个职能管理部门根据六个职能管理部门根据A1A1、A2A2标段的特点，直接对标段的特点，直接对A1A1、A2A2标段的施工单位进行管理；标段的施工单位进行管理；在施工过在施工过程中，程中，A1A1标段出现的质量隐患由标段出现的质量隐患由A1A1标段项目监理组的专业监理工程标段项目监理组的专业监理工程师直接通知甲施工单位整改，师直接通知甲施工单位整改，A2A2标段出现的质量隐患由标段出现的质量隐患由A2A2标段项目标段项目监理组的专业监理工程师直接通知乙施工单位整改，如未整改，则监理组的专业监理工程师直接通知乙施工单位整改，如未整改，则由相应标段项目监理组负责人签发工程暂停令。由相应标段项目监理组负责人签发工程暂停令。2008 一题在报送的监理规划中，项目监理人员的部分职责分工如下：在报送的监理规划中，项目监理人员的部分职责分工如下：（1 1）投资控制组负责人审核工程款支付申请，并签发工程款）投资控制组负责人审核工程款支付申请，并签发工程款支付证书，但竣工结算须由总监理工程师签认；支付证书，但竣工结算须由总监理工程师签认；（2 2）合同管理组负责调解建设单位与施工单位的合同争议，）合同管理组负责调解建设单位与施工单位的合同争议，处理工程索赔；处理工程索赔；（3 3）进度控制组负责审查施工进度计划及其执行情况，并由）进度控制组负责审查施工进度计划及其执行情况，并由该组负责入审批工程延期；该组负责入审批工程延期；（4 4）A1A1、A2A2两个标段项目监理组负责人分别组织、指导、检两个标段项目监理组负责人分别组织、指导、检查和监督本标段监理人员的工作，及时调换不称职的监理，人员。查和监督本标段监理人员的工作，及时调换不称职的监理，人员。问题：问题：1 1绘制监理单位设置的项目监理机构的组织机构图，说明其缺点。绘制监理单位设置的项目监理机构的组织机构图，说明其缺点。2 2指出总监理工程师工作中的不妥之处，写出正确做法。指出总监理工程师工作中的不妥之处，写出正确做法。3 3指出项目监理人员职责分工中的不妥之处、写出正确做法，指出项目监理人员职责分工中的不妥之处、写出正确做法，项目监理机构的缺点：职能部门与指挥部门易产生矛项目监理机构的缺点：职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长，不利于互通情报。盾，信息传递路线长，不利于互通情报。总监理工程师总监理工程师投资控制组投资控制组进度控制组进度控制组 质量控制组质量控制组 安全控制组安全控制组合同管理组合同管理组信息管理组信息管理组AI标段项目监理组标段项目监理组A2标段项目监理组标段项目监理组专业监理组专业监理组 专业监理组专业监理组.专业监理组专业监理组 专业监理组专业监理组.总监理工程师工作中的不妥之处总监理工程师工作中的不妥之处 （1 1）不妥之处：六个职能部门根据）不妥之处：六个职能部门根据AlAl、A2A2标段的特点，直接标段的特点，直接对对A1A1、A2A2标段的施工单位进行管理。标段的施工单位进行管理。 正确做法：正确做法：A1A1和和A2A2两个标段的项目监理组直接对两个标段的项目监理组直接对A1A1、A2A2标段标段的施工单位进行监理。的施工单位进行监理。（2 2）不妥之处：由相应标段项目监理负责人签发）不妥之处：由相应标段项目监理负责人签发“工程暂工程暂停令停令”要求停工整改。要求停工整改。正确做法：正确做法：“工程暂停令工程暂停令”应由总监理工程师签发。应由总监理工程师签发。项目监理人员职责分工中的不妥之处项目监理人员职责分工中的不妥之处（1 1）不妥之处：投资控制组负责人审核工程款支付申请，）不妥之处：投资控制组负责人审核工程款支付申请，并签发工程款支付证书并签发工程款支付证书. .正确做法：应由总监理工程师审核工程款支付申请，并签正确做法：应由总监理工程师审核工程款支付申请，并签发工程款支付证书发工程款支付证书. .（2 2）不妥之处：合同管理组负责调解建设单位与施工单）不妥之处：合同管理组负责调解建设单位与施工单位的合同争议、处理工程索赔位的合同争议、处理工程索赔. .正确做法：应由总监理工程师负责调解建设单位与施工单正确做法：应由总监理工程师负责调解建设单位与施工单位的合同争议、处理工程索赔位的合同争议、处理工程索赔. .（3 3）不妥之处：进度控制组负责人审批工程延期）不妥之处：进度控制组负责人审批工程延期. .正确做法：应由总监理工程师负责审批工程延期正确做法：应由总监理工程师负责审批工程延期. .（4 4）不妥之处：）不妥之处：AlAl、A2A2两个阶段项目监理组负责人及时两个阶段项目监理组负责人及时调换不称职的监理人员调换不称职的监理人员. .正确做法：应由总监理工程师及时调换不称职的监理人员正确做法：应由总监理工程师及时调换不称职的监理人员. . 工作流程组织设计变更流程工作流程图工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种逻辑关系，是一种动态动态的关系的关系项目项目设计设计/ /计划计划招标招标准备准备施工施工验收验收投产投产/ /保修保修楼楼楼外工程楼外工程结构结构技术技术设备设备其他其他项目结构图项目结构图1对对项项目目的的结结构构进进行行逐逐层层分分解解所所采采用用的的组织工具是组织工具是()。A项目结构图项目结构图B组织结构图组织结构图C合同结构图合同结构图D工作流程图工作流程图答案：答案：A3.工作流程图是以图示形式反映一个组织工作流程图是以图示形式反映一个组织系统中各项工作之间的（系统中各项工作之间的（）联系。）联系。A合同合同B经济经济C逻辑逻辑D指令指令答案：答案：C4.某建设工程项目的规模不大，参与单位某建设工程项目的规模不大，参与单位不多，为提高管理效率，避免出现矛盾不多，为提高管理效率，避免出现矛盾指令，宜采用指令，宜采用()模式。模式。A线性组织结构线性组织结构B混合组织结构混合组织结构C矩阵组织结构矩阵组织结构D职能组织结构职能组织结构答案：答案：A6.工作流程组织反映一个组织系统中各项工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的工作之间的()关系关系A、静态组织、静态组织B、动态组织、动态组织C、工艺、工艺D、从属、从属答案：答案：B7.某城市准备实施一个大型地铁建设项某城市准备实施一个大型地铁建设项目。对该项目的组织系统结构模式是目。对该项目的组织系统结构模式是()组织结构。组织结构。A职能职能B矩阵矩阵C线性线性D事业部事业部答案：答案：B