机机 密密信用管理培训会信用管理培训会 2001年10月22日 北京讨论稿讨论稿2 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密大纲大纲1 1、 信用管理的基本概念信用管理的基本概念(P3-P16)(P3-P16)9:009:459:009:4500信用，信用销售，信用客户，信用风险，信用信息、信用政策和信用管理成本信用，信用销售，信用客户，信用风险，信用信息、信用政策和信用管理成本2 2、 信用信用管理的组织方式管理的组织方式(P17-P28)(P17-P28)9:4510:109:4510:1000组织方式，职能定位，机构位置组织方式，职能定位，机构位置3 3、 信用管理的业务方法信用管理的业务方法(P29-P42)(P29-P42)10:1011:0010:1011:0000信用管理的预算方法、客户信息收集方法、客户评审方法、欠款分析方法信用管理的预算方法、客户信息收集方法、客户评审方法、欠款分析方法4 4、 回顾：信用管理的业务流程回顾：信用管理的业务流程(P43-P63)(P43-P63)11:0011:3011:0011:3000制定信用总则、客户授信、赊销跟踪、客户信用重审制定信用总则、客户授信、赊销跟踪、客户信用重审5 5、 提问时间提问时间11:3012:0011:3012:00机机 密密1 1 1 1、信用管理的基本概念、信用管理的基本概念、信用管理的基本概念、信用管理的基本概念4 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密回顾：信用管理的关键成功因素回顾：信用管理的关键成功因素信用管理的关键成功因素信用管理的关键成功因素系统系统流程流程方法方法组织组织u权威的协调者/终审者u独立、专业的执行者u部门协作和监督：效率和效果的平衡u支持动态更新的数据库信息传递u支持多角度的分类、检索和分析u强调销售者的收款责任u信用管理的内部服务价值和内部监督价值统一u以危机处理和内部复议为对内/外的“防火墙”u以信用规范为行动准则u标准化的信用评估方法和信用风险分析模型u符合公司特征的信用调查方法和信用调查要素5 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密商业信用商业信用信用：天平倾向买方的短期融资信用：天平倾向买方的短期融资信用：天平倾向买方的短期融资信用：天平倾向买方的短期融资 支付为落点的价值运动支付为落点的价值运动支付为落点的价值运动支付为落点的价值运动 交易双方能力的较量交易双方能力的较量交易双方能力的较量交易双方能力的较量 信用是卖方授信人基于对买方受信人的信用是卖方授信人基于对买方受信人的还款承诺还款承诺和和能力能力的判断，对是否的判断，对是否价值转移价值转移作出决策，其中作出决策，其中包含了十分明显的包含了十分明显的时间因素时间因素 对于买卖双方而言，信用是对于买卖双方而言，信用是 交换交换：卖方以风险为代价，交换经营收入和利润增大的机会；买方则以信誉和能力换取无偿或者低成本地占用资金；比较来看，卖方获得了或有收益，而买方获得了即得收益；在国内的失信惩罚体系尚不完善的情况下，交换的天平也许更偏向买方 支付支付：卖方提供信用的基本条件是增量利润大于支付期间的增量成本，同时卖方还需要保证买方在综合考虑各项交易因素后，可以接受这样的信用条件并且能够支付；支付是买卖双方的聚焦 能力能力：卖方在市场/产品/规模/资金方面的综合实力，与其能够提供的信用上限成正比，与其需要提供的信用下限成反比；而买方的信誉/能力/发展前景与其有望获得的信用是一致的6 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密信用销售信用销售失信惩罚机制不完善、企业信息不透明、专业信用服务不成熟，是我们要面对的信用环境失信惩罚机制不完善、企业信息不透明、专业信用服务不成熟，是我们要面对的信用环境失信惩罚机制不完善、企业信息不透明、专业信用服务不成熟，是我们要面对的信用环境失信惩罚机制不完善、企业信息不透明、专业信用服务不成熟，是我们要面对的信用环境 在国内，普遍的赊销出现于在国内，普遍的赊销出现于9090年代中期，发展至今，只能说还处于年代中期，发展至今，只能说还处于雏形雏形u没有形成真正的商业信用环境：卖方主动组织赊销过程，保证稳定和持续增长的市场份额；在赊销的合理回报率下，保证必要的资本资源，通过自身和银行融资来支持还款等待期；包括商业手段和法律手段在内的社会失信惩罚体系u企业信息的公开化程度相当低：除上市公司外，其他公司的信用资料被包裹在所谓商业秘密的帐幔中，包括金融机构、政府机构、专业征信机构都很难提供全面、即时的信息服务在组织和管理赊销的过程中，企业可以利用的在组织和管理赊销的过程中，企业可以利用的专业信用服务专业信用服务包括包括调查类其他服务类调查类企业资信调查资产调查市场调查非调查类资信评级金融类信用保险保理非金融类商账追收信用管理咨询7 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密信用客户信用客户信用客户和销售客户是交集的关系：广义的信用客户包括所有对公司构成潜在风险的对象信用客户和销售客户是交集的关系：广义的信用客户包括所有对公司构成潜在风险的对象信用客户和销售客户是交集的关系：广义的信用客户包括所有对公司构成潜在风险的对象信用客户和销售客户是交集的关系：广义的信用客户包括所有对公司构成潜在风险的对象客户描述客户描述各类交易中，既成/潜在损失制造者职能导向职能导向收款和防范不必要的支出销售客户销售客户信用客户信用客户销售交易成立者产品销售包括代理商在内的各类赊销客户各类现金销售客户材料/设备供应商(可能)发包加工的下游企业(可能)各类服务的提供者(可能)投资对象(可能)关联企业(可能)公关对象(可能)从客户角度，看信用管理对销售管理的配合：u赊销客户筛选u以信用政策提升销售的数量和质量u欠款跟踪u以及帮助销售开拓配合的同时，它体现出独立性，比如：信用管理者尽管有选择地参加客户洽谈，但并不直接从事客户公关8 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密信用客户信用客户( (续续) )信用客户的管理，一是控制核心客户，二是针对大多数客户的还款习惯信用客户的管理，一是控制核心客户，二是针对大多数客户的还款习惯信用客户的管理，一是控制核心客户，二是针对大多数客户的还款习惯信用客户的管理，一是控制核心客户，二是针对大多数客户的还款习惯核心信用客户的核心信用客户的风险损失后果风险损失后果要比其他信用客户显著，其客户档案和要比其他信用客户显著，其客户档案和信息信息丰富程度也都有更高的丰富程度也都有更高的要求要求 它包括两类它包括两类二八原则型二八原则型：按照各客户近三年(或者五年)的销售额从大到小排名，以占总额的70%作为分界线，线上的属于核心客户持续往来型持续往来型：虽然在70%线下，但有多年往来并因此享受较为宽松的信用政策，对其经营和财务状况的变化容易疏于防范，也需要作为核心客户对交易一段时期的任何信用客户，都可以总结出其对交易一段时期的任何信用客户，都可以总结出其习惯性的还款方式习惯性的还款方式，因而需要采用有区别的信，因而需要采用有区别的信用管理用管理( (尤其是催收尤其是催收) )策略，包括五类策略，包括五类到货即付(提前)接近到期付款提醒付款(逾期)强制付款(逾期)赖账(坏账)大多数信用管理的主旨是避免大多数客户对企业资金周转的负面影响9 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密信用风险信用风险很少附带担保和抵押的短期融资很少附带担保和抵押的短期融资很少附带担保和抵押的短期融资很少附带担保和抵押的短期融资 客户是企业的长远收益和最大风险客户是企业的长远收益和最大风险客户是企业的长远收益和最大风险客户是企业的长远收益和最大风险 容易忽视的拖欠容易忽视的拖欠容易忽视的拖欠容易忽视的拖欠风险风险风险风险 卖方风险和所导致的损失后果有两方面：一是坏账，属于卖方风险和所导致的损失后果有两方面：一是坏账，属于显性风险显性风险；二是拖欠，属于；二是拖欠，属于隐性风险隐性风险 就普遍程度之广和危害程度之大而言，后者更值得关注就普遍程度之广和危害程度之大而言，后者更值得关注坏账风险：不坏账风险：不能完全还款能完全还款拖欠风险：延拖欠风险：延迟还款迟还款政治社会风险是唯一的不可控风险管理风险主要是信用管理程序失效商业风险是需要关注的渠道和市场变化信息风险二内部信息处理不善信息风险一外部信息渠道不畅流程的问题两种风险都将带来损益表(坏账损失和资金成本)、以及现金流量表的影响方法的问题10 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密信用信息信用信息国内的信用环境，使得我们只有更多依赖内部信息渠道国内的信用环境，使得我们只有更多依赖内部信息渠道国内的信用环境，使得我们只有更多依赖内部信息渠道国内的信用环境，使得我们只有更多依赖内部信息渠道 财务和销售都需要好的信息载体财务和销售都需要好的信息载体财务和销售都需要好的信息载体财务和销售都需要好的信息载体信用信息的内部渠道，一是来自销售人员的信用信息的内部渠道，一是来自销售人员的走访报告走访报告，二是对，二是对销售和还款趋势销售和还款趋势的详尽描述和分析的详尽描述和分析从可靠性/完整性/及时性的综合角度看：长期接触客户(也就是内部信息渠道)，以及征信公司调查报告(也就是专业信用服务)是比较好的途径从不增加额外成本的观点看，长期接触客户无疑更加符合成本效益的原则销售人员走访报告：依靠销售人员的技能，提供的信用信息往往是主观的、零散的、不完整的；关键是设计出好的报告/表格格式作为信息载体，以提高信息解读的质量和效率销售和还款趋势分析：在惯例上，从财务获取交易数据比从销售获取客户信息要容易和准确，但根据财务核算的要求，往往只停留在欠款账龄分析上；关键是设计出多角度的报告内容11 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密信用政策一信用政策一信用政策的主要构成有：信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度和收账政策信用政策的主要构成有：信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度和收账政策信用政策的主要构成有：信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度和收账政策信用政策的主要构成有：信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度和收账政策信用期限的变化意味着信用期限的变化意味着销售变现天数销售变现天数( (平均收账期平均收账期) )的变化，它由不同赊销方案计算得到的变化，它由不同赊销方案计算得到计算方法：边际收益净值计算方法：边际收益净值平均销售毛利延长信用期限的增量销售收入边际收益边际收益延长信用期限的增量销售收入边际成本：延长信用期限的增量信边际成本：延长信用期限的增量信用管理成本用管理成本( (预计预计) )延长后的信用期乘银行透支利率边际机会成本边际机会成本相乘除365边际坏账成本：延长信用期限的增量边际坏账成本：延长信用期限的增量坏账损失额坏账损失额( (预计预计) )边际收益边际收益减各项边减各项边际成本际成本要求为正要求为正现金折扣包括折扣率和折扣期二个概念，它的根本原理和计算方法现金折扣包括折扣率和折扣期二个概念，它的根本原理和计算方法与上述信用期限并无二致与上述信用期限并无二致，交，交易双方同时预估资金成本，并从中选择适当的资金策略；但相比较长期的信用期限，现金折扣随易双方同时预估资金成本，并从中选择适当的资金策略；但相比较长期的信用期限，现金折扣随各次交易各次交易( (各时点的财务状况各时点的财务状况) )而不同，是对信用期限而不同，是对信用期限更灵活的调剂更灵活的调剂12 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密信用政策一信用政策一 ( (续续) )信用标准代表了对客户信用情况的最低要求，以信用标准代表了对客户信用情况的最低要求，以销售变现天数销售变现天数( (平均收账期平均收账期) )和和坏账损失率坏账损失率为依据为依据对于在公司中代表客户立场的销售部门而言，信用标准是规范的底限，达到控制客户整体质量水平和风险水平的目的；如果说信用期限和现金折扣是信用的微观调控，它就是信用的宏观调控通常先定通常先定“ “客户群授信总额客户群授信总额” ”，再定每一客户的信用额度，最后，再定每一客户的信用额度，最后互为调整互为调整；前者以自身的；前者以自身的资金实资金实力和销售政策力和销售政策为出发点，后者主要根据客户的为出发点，后者主要根据客户的交易额和风险系数交易额和风险系数制定制定单一客户授信额度的方法是授信额度参考值：各客户的年度交易额乘以利润率根据信用风险模型，确定各客户的风险系数各客户的年度销售额，或者营运资产(流动资产减流动负债)，或者净资产清算价值总授信额系数一定百分比乘以年度销售额为相乘基数是较普遍的方法以净资产清算价值为基数多用于风险度较高的客户授信额度参考值：行业内信用水平13 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密信用政策二信用政策二信用政策有财务型、销售型和均衡型信用政策有财务型、销售型和均衡型信用政策有财务型、销售型和均衡型信用政策有财务型、销售型和均衡型 不是选择，而是自然的发展结果不是选择，而是自然的发展结果不是选择，而是自然的发展结果不是选择，而是自然的发展结果信用政策的所谓类型，只是一个信用政策的所谓类型，只是一个战略上战略上( (灵活灵活) )有利、大致上趋于稳定有利、大致上趋于稳定的的“ “松紧松紧” ”态度，行业态度，行业/ /竞竞争争/ /对手对手/ /产品产品/ /规模是决定这一类型时要参考的因素规模是决定这一类型时要参考的因素财务财务类型类型更注重降低坏账和拖欠带来的风险，但企业发展可能受到制约，比如失去现有/潜在的关键客户；适于在竞争市场中占主导地位的成熟性企业销售销售类型类型以优惠的付款条件和宽松的拖欠处理方式来促进销售；相应地，企业发展速度快，但也带来高风险、资金周转慢、甚至可能面对突发性的危机；适于资金实力强、信用管理制度非常健全的市场进入性/成长性企业均衡均衡类型类型采用销售类型信用政策的前提是，强化信用管理体系、尤其是收账体系14 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密信用政策三信用政策三以下并不是调整信用政策的必然条件，但属于信用政策调整时必须关注的信号需要放松的信号需要放松的信号u存货积压超出正常u有大量冗余资金，但销售成长性不强u产品需求/市场份额下滑u争取新的产品市场/客户渠道u利润率高于行业正常水平u已经投入了大量前期费用和市场费用u为补偿固定成本，需要高产量的维持u替代产品出现需要收紧的信号需要收紧的信号u净利润水平不足以补偿/承受额外的利息和坏账损失u库存低而需求大u产品针对客户设计，没有普遍性u生产周期长u经营对个体客户的依存性过大u客户资金实力强，行业风险低，不至于受信用政策调整的困扰u信用制度的制定和实施不健全协调协调给予信用经理一定的政策空间，以协调销售和财务对信用管理的争议稳定稳定政策空间又必须适度，策略上是可以讨论的，但流程和方法上必须是稳定/固定的并非一劳永逸的信用政策并非一劳永逸的信用政策并非一劳永逸的信用政策并非一劳永逸的信用政策 执行者拥有的适度调节执行者拥有的适度调节执行者拥有的适度调节执行者拥有的适度调节( ( ( (松紧松紧松紧松紧) ) ) )空间空间空间空间/ / / /权限权限权限权限15 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密信用成本信用成本欠款持有成本包括短缺成本、管理成本、机会成本、坏账成本欠款持有成本包括短缺成本、管理成本、机会成本、坏账成本欠款持有成本包括短缺成本、管理成本、机会成本、坏账成本欠款持有成本包括短缺成本、管理成本、机会成本、坏账成本 寻求寻求寻求寻求“ “峰顶峰顶峰顶峰顶” ”和和和和“ “谷底谷底谷底谷底” ”信用成本与欠款总额的关系曲线属于信用成本与欠款总额的关系曲线属于阶跃式阶跃式，在一定区域内，固定信用成本的，在一定区域内，固定信用成本的授信额度授信额度存在存在“ “峰峰顶值顶值” ”的概念，可以作为效益的概念，可以作为效益最优化最优化的管理要点的管理要点欠款持有额度欠款持有额度低高短缺成本短缺成本高低管理成本管理成本低高坏账损失坏账损失低高机会成本机会成本低高u短缺：没有赢得最大销售的损失u管理：信用管理的系统成本，包括部门管理、信息收集和跟踪、收账的通讯差旅、法律中介服务等u机会：占用资金的投资回报或者是融资成本短缺横轴：欠款额横轴：欠款额纵纵轴轴：成成本本管理机会坏账总成本1亿的欠款管理和1千万的欠款管理间存在阶跃；而在1千万至1亿的范畴内又有这样的底点可寻，只是不同企业的上述曲线“角度”有差异；单纯的欠款最小化不是信用管理的目标16 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密错错正确想法正确想法VsVs错误想法错误想法常常发现，科学的方法和流程在实现时倍感别扭，完善的激励机制引起非议常常发现，科学的方法和流程在实现时倍感别扭，完善的激励机制引起非议常常发现，科学的方法和流程在实现时倍感别扭，完善的激励机制引起非议常常发现，科学的方法和流程在实现时倍感别扭，完善的激励机制引起非议 这都是一个这都是一个这都是一个这都是一个错误的观念可能带来的贻害错误的观念可能带来的贻害错误的观念可能带来的贻害错误的观念可能带来的贻害很多成功的公司以传递正确观念的口号，对规范信用管理、销售和财务部门的工作起到了不可很多成功的公司以传递正确观念的口号，对规范信用管理、销售和财务部门的工作起到了不可小窥的作用，需要警惕，有些习惯的想法并不一定是正确的小窥的作用，需要警惕，有些习惯的想法并不一定是正确的u信用管理的工作会干扰销售工作u收款效果取决于客户，销售只能尽力而为u客户永远正确u客户总是会付款的，时间长短罢了u只要资金允许，对所有的客户都能赊销u对客户催款会影响与客户的良好关系u放宽拖欠能弥补产品竞争力的不足u放宽拖欠促成销售增加，能补回资金占压成本甚至是坏账损失u因为熟悉，常年往来客户的信用风险要小u多上门，多发催款函就能保持对客户的压力对对u信用管理旨在提高客户质量乃至销售质量u在收到现金前，销售只是增加了成本u拖欠比坏账更能侵蚀利润u只有暂时重要的客户，没有永远正确的客户u客户尊重管理专业和严谨的卖方u越早提醒，越早回款u在信用管理者的帮助下，销售人员对利润负责，其中当然包括资金成本u没有企业是一成不变的u严格和标准的催款流程、良好的销售员素质和有区别的催款手段，比反复上门和发函要有用的多机机 密密2 2 2 2、信用管理的组织方式、信用管理的组织方式、信用管理的组织方式、信用管理的组织方式18 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密信用管理的目标和职能信用管理的目标和职能信用管理的目标是降低欠款持有水平和风险，增加成功的赊销，或者说求得信用管理的目标是降低欠款持有水平和风险，增加成功的赊销，或者说求得信用管理的目标是降低欠款持有水平和风险，增加成功的赊销，或者说求得信用管理的目标是降低欠款持有水平和风险，增加成功的赊销，或者说求得“ “最低赊销成本与最低赊销成本与最低赊销成本与最低赊销成本与风险风险风险风险” ”和和和和“ “最大销售增长最大销售增长最大销售增长最大销售增长” ”之间的平衡之间的平衡之间的平衡之间的平衡 信用管理以财务为理论基础，在实践上跨财务、营销和法律的信用管理以财务为理论基础，在实践上跨财务、营销和法律的三叉点三叉点 无论是否建立独立的无论是否建立独立的信用部门，都需要信用部门，都需要独立的管理模式独立的管理模式，不能只是衍生和加强其中的一方面，不能只是衍生和加强其中的一方面 信用管理的五项职信用管理的五项职能包括能包括u动态更新客户信息u及时提供公司内的客户信息服务u建立和维护易检索的客户档案u以分析模型量化赊销风险u根据模型评分制定信用政策u审核合同和核准赊销客户档案管理客户档案管理客户授信客户授信 逾期账款追收逾期账款追收u分析欠款账龄和欠款成因u动态跟踪各客户欠款水平u调控现金流量u掌握欠款总额的规模应收账款管理应收账款管理u诊断逾期应收账款u制定追收策略和流程u寻求法律解决途径 辅助市场开拓辅助市场开拓u利用客户档案，发掘扩大销售的机会19 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密信用管理的组织方式信用管理的组织方式客户数量和欠款金额是信用管理组织形式中必须考虑的因素，但不是最主要的，效率、平衡和客户数量和欠款金额是信用管理组织形式中必须考虑的因素，但不是最主要的，效率、平衡和客户数量和欠款金额是信用管理组织形式中必须考虑的因素，但不是最主要的，效率、平衡和客户数量和欠款金额是信用管理组织形式中必须考虑的因素，但不是最主要的，效率、平衡和管理传统才是考虑的关键管理传统才是考虑的关键管理传统才是考虑的关键管理传统才是考虑的关键作为少数作为少数职责大于职权职责大于职权的工作，作为财务和销售的工作，作为财务和销售制衡制衡的焦点，信用管理需要有专人全盘接受和全的焦点，信用管理需要有专人全盘接受和全权负责；它和权负责；它和销售销售/ /财务财务/ /外勤外勤/ /信息中心等部门之间存在着信息中心等部门之间存在着服务、协作和监督服务、协作和监督的多重关系；它代的多重关系；它代表公司表公司最高管理层最高管理层的观点，协调财务和销售对信用的不同理解的观点，协调财务和销售对信用的不同理解财务的极端观点财务的极端观点：财务是资金流入量最大化的追求者；财务记录和分析交易和回款，但它不完全具备实施信用管理的综合技能，不可能也不应当影响销售增长和客户关系销售的极端观点销售的极端观点：销售是销售最大化的追求者；销售实施交易和负责收款，但它不完全具备实施信用管理的综合技能，也缺乏这样做的独立性，它对总体的现金持有水平很难有调控能力事实上，信用管理的流程和政策反而是相对简易的；信用管理有两大难点，一是获取信用信息的事实上，信用管理的流程和政策反而是相对简易的；信用管理有两大难点，一是获取信用信息的外部渠道，二是外部渠道，二是信用政策的执行信用政策的执行，后者与信用管理的组织方式密切相关，后者与信用管理的组织方式密切相关有问题的组织形式常常引发最高管理层对信用政策的调整和执行频繁干涉，这其实是由于信用管理人员在技能、独立性和协调发言权上定位不当造成的：信用管理人员必须提供中立和专业的观点(财务和销售人员能否是这样的通才？)，必须明确在交易中的职责(财务和销售人员是否会分不清自身的多重身份？)，必须有权协调部门间的观点矛盾和利益冲突(财务和销售人员涉足其中，又如何发言？)20 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密信用管理的组织方式信用管理的组织方式( (续续1)1)销销销销售售售售信信信信用用用用uu协作协作：通过实地走访等手段，获得客户的更新信息、直观印象以及其他信用管理人员要求的资料，按规定的格式和时间向专职信用管理人员提供走访报告uu协作协作：执行收款，负责除无责任人员或者列入诉讼的欠款外的一切欠款追讨uu协作协作：保证客户对更新信用政策的理解，为客户填写信用申请等提供指导uu监督监督：制定销售收款的策略，组织收款的程序，监督收款效果uu监督监督：实地抽查销售人员对客户的走访情况，防范销售人员对客户立场的失真夸大uu监督监督：督促销售人员按规定提供信用信息，否则即降低对应客户的信用政策uu协作协作：通过信息共享，帮助销售人员深入了解客户、行业动态以及市场拓展机会uu协作协作：通过培训，帮助销售人员理解信用政策和客户风险管理的知识uu协作协作：销售合同风险审核uu协作协作：提供账龄分析、销售/还款统计以及其他信息，其频繁程度要快于销售信息的更新uu协作协作：信息输入，对资信信息的分析解读提供财务意见和帮助u协作：协助制定和优化财务资金预算和计划财财财财务务务务信信信信用用用用21 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密信用管理的组织方式信用管理的组织方式( (续续2)2)以上种种均指向了同一个观点：无论是否建立独立的信用管理部门，都必须要有以上种种均指向了同一个观点：无论是否建立独立的信用管理部门，都必须要有独立的、专业的独立的、专业的能执行权责能执行权责的信用管理专员；很多公司的做法是设一名的信用管理专员；很多公司的做法是设一名信用经理信用经理，辅以财务部门内的几名信用管，辅以财务部门内的几名信用管理理兼职助理兼职助理，直接向，直接向财务财务/ /销售副总销售副总报告工作和要求协助报告工作和要求协助信用管理只需要精简的机构u销售/财务人员通过培训，信用管理的很多工作需要/可以依靠他们的人力资源和信息资源完成左图中可以由其他部门代行的工作有u由销售辅助的工作：1u由财务辅助的工作：2u由信息中心辅助的工作：3u其余是必须由信用管理人员亲自完成的工作11222322 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密回顾：京东方信用部门的职能定位回顾：京东方信用部门的职能定位在服务和监督的天平上，信用管理的五项职能孰轻孰重在服务和监督的天平上，信用管理的五项职能孰轻孰重在服务和监督的天平上，信用管理的五项职能孰轻孰重在服务和监督的天平上，信用管理的五项职能孰轻孰重除了通常认识上的监督客户外，信用管理的五项除了通常认识上的监督客户外，信用管理的五项职能还体现为公司内部的职能还体现为公司内部的服务和监督服务和监督客户授信客户授信客户档案管理客户档案管理服务服务监督监督应收账款管理应收账款管理 逾期账款追收逾期账款追收 市场开拓市场开拓服务和监督不等于代行权责；信用管理的参与不会阻碍正当的销售业务，更不会改变这样的事实：永远是销售对收款负有直接责任信用管理的专业服务帮助销售更有效地完成销售和回款任务 (收集哪些信息对客户风险管理最有价值，如何从各类信息中分析出客户风险走势，采用什么清欠手段和程序最恰当，等)虽然由销售承担收款责任、并有奖惩考核，但销售毕竟不具备完全的独立性，其利益与客户利益和公司利益均有一定的关联，因而也需要信用管理的监督和提示根据信用环境、公司经营阶段、信用管理基根据信用环境、公司经营阶段、信用管理基础等方面的差异，上述五项职能的开展深度础等方面的差异，上述五项职能的开展深度是是有区别有轻重有区别有轻重的的23 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密回顾：京东方信用部门的职能定位回顾：京东方信用部门的职能定位( (续续1)1)客户档案管理客户档案管理服务服务监督监督 逾期账款追收逾期账款追收 市场开拓市场开拓好的信用管理者能通过客户信息的深度分析，提供销售有价值的客户发展建议，并通常有一套自己的外部资讯渠道京东方面临的是国内的信用环境，这一职能是易想难行：信息量不充分，外部资讯渠道透明化程度很低京东方：开展深度京东方：开展深度京东方：开展深度京东方：开展深度1 1在赊销的历史问题多、欠款额大账龄长的公司，信用管理者要在逾期账款追收上投入很多精力：根据不同客户的特征和欠款的风险阶段，为销售制定有效的清欠策略，督促清欠，并联络公司内外的法务机构京东方不存在赊销的历史问题和陈年欠款，这一职能并不需要特别的突出京东方：开展深度京东方：开展深度京东方：开展深度京东方：开展深度1 1在需要重建/新建客户档案的公司，客户档案管理是信用管理者的工作重点：除了在数据库中动态更新信用政策外，也包括设计一整套的信用调查表，指导和督促销售在数据库中反映即时、全面、真实的客户信息京东方的客户管理进行不到一年，要建立电子化的客户数据库还有一个过程，这一职能的工作量不在少数京东方：开展深度京东方：开展深度京东方：开展深度京东方：开展深度3 3注：开展深度1为最低，5为最高24 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密回顾：京东方信用部门的职能定位回顾：京东方信用部门的职能定位( (续续2)2)客户授信客户授信服务服务监督监督应收账款管理应收账款管理任何有赊销的公司，从合同订立开始，信用管理者的应收账款管理也开始了：虽然电话/实地催款是销售的行为，账龄分析是财务报告，但过程却是由信用管理者来掌控、跟踪和指导的京东方要从赊销开始时就防患于未然，这一职能虽然多是日常工作，但做到容易做好难，必须不断加强京东方：开展深度京东方：开展深度京东方：开展深度京东方：开展深度4 4任何有赊销的公司，客户授信既是信用管理者工作的开始，也是他们运用最多专业能力、投入最大的领域：根据客户总体类型和公司的资金水平，建议公司的信用总则；编制信用分析报告，并以此建议各客户的信用政策京东方还没有但将要出现一批新授信的客户，这一职能立大于行，压力和风险都特别大京东方：开展深度京东方：开展深度京东方：开展深度京东方：开展深度5 5总的来说，京东方的信用管理总的来说，京东方的信用管理职能在监督上远多于服务，特职能在监督上远多于服务，特别在后三项职能上别在后三项职能上客户授信：客户授信：“ “准准” ”应收账款管理：应收账款管理：“ “勤勤” ”客户档案管理：客户档案管理：“ “到到” ”25 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密回顾：京东方信用部门的机构位置回顾：京东方信用部门的机构位置机构位置的设计要兼顾信用管理的实施效率和效果机构位置的设计要兼顾信用管理的实施效率和效果机构位置的设计要兼顾信用管理的实施效率和效果机构位置的设计要兼顾信用管理的实施效率和效果同样规模的公司，信用管理的机构设置至少不下三种做法，这其中的选择关乎公司文化和传统同样规模的公司，信用管理的机构设置至少不下三种做法，这其中的选择关乎公司文化和传统u做法一：直接由财务负责信用管理，在财务部内设信用经理(与财务经理平级，由财务总监领导)，由最高管理层协调与销售的冲突u如果这样做没有传统，其效率和效果都可能存在问题：销售通常会将财务的信用管理视为干涉，导致最高管理层频繁协调它们之间的冲突，“严管”反而成了“管不到”u另外，由财务执行的信用政策，对于市场进入期的公司也许过于保守u做法二：基本由销售负责信用管理，在销售机构内设独立的信用经理，由销售总监领导，同时最高管理层需要较多的参与和把关u这样做是受制于传统的无奈，在很多国企中很难接受信用管理的概念，不能接受将风险制衡放在销售之外的设计，但它的效果可能存在问题u做法三：设独立的信用经理，在销售部门办工但不归属于销售，同时设信用监控委员会(由最高管理层领导，销售总监和财务总监组成)，信用经理直接由委员会负责人(最高管理层)领导和考核u这样做是以最高管理层的事前审核部分代替了事后协调，在销售部门办公是出于效率的考虑(销售和信用管理的工作联络，远大于财务和信用管理的工作联络)，但它对信用管理者能力的要求是最高的26 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密回顾：京东方信用部门的机构位置回顾：京东方信用部门的机构位置( (续续) )文化和传统是京东方自己的理解和选择，如果是第三种文化和传统是京东方自己的理解和选择，如果是第三种文化和传统是京东方自己的理解和选择，如果是第三种文化和传统是京东方自己的理解和选择，如果是第三种 信用监控委员会信用监控委员会 + + 信用经理信用经理 + + 信用管理员信用管理员( (其各自的职责分工见附录其各自的职责分工见附录) )信用监控委员会：决策型、非常设的信用管理最高机构，由品通总部总裁/副总裁领导，经营财务部总监、营销中心总监、数字视讯产品中心总监组成信用经理：在营运管理部办公，但在考核和管理上没有行政隶属关系信用管理员：在信用经理下设若干名信用管理员，按工作内容分工，不需要按事业分部分工经营财务部和公司的专利法务部提供协助品牌与通路品牌与通路事业总部事业总部营销中心营销中心LED事业部笔记本电脑事业部大大 区区 代代 表表 处处客户服务部市场部大客户部渠道建设与管理部营运管理部办公室企划部经营财务部品质管理科平板电脑事业部数码相机事业部经营委员会经营委员会智能卡系统事业部智能卡系统事业部数字视讯产品数字视讯产品中心中心金融业务部市政交通业务部政府业务部系统集成部市场企划部项项目目组组专业电脑事业部专业电脑事业部教育业务部金融业务部企业业务部工程技术部市场企划部项项 目目组组27 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密实例分析：我们为某大型医药企业设计的信用小组分工实例分析：我们为某大型医药企业设计的信用小组分工信用信用委员委员会会u核准信用政策文件，领导信用政策文件的年度修订u审核信用经理的定期工作报告，听取客户资信情况和信用政策的汇报u核准权限内的超信用额度/期限交易u指导和协调特殊客户的授信政策，指导和协调特殊交易/还款的处理方式信用信用经理经理u负责信用政策文件的制定和年度更新u审核信用管理员的定期工作报告，审核客户档案和客户资信调查报告，并实地考察部分重点风险客户和核心客户，验证客户档案的真实性u制定所有客户的授信政策，制定风险客户和核心客户的交易/还款处理方式u核准权限内的超信用额度/期限交易u负责所有普通交易的发货审批和信用审批u负责所有客户合同/订单的信用风险审核u负责向相关中高层以上级沟通信用管理工作进程和传达重要客户信息u负责信用管理员具体工作的业务指导u负责信用管理队伍的建设和日常管理u组织对销售和财务人员的信用知识培训u领导构建外部信用服务机构的工作联合和外部信息渠道u协调部门中高层以上级的利益关系和矛盾28 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密实例分析：我们为某大型医药企业设计的信用小组分工实例分析：我们为某大型医药企业设计的信用小组分工( (续续) )信用信用管理管理员一员一u督促和跟进销售、财务等相关人员的信息提供工作u向相关部门传递信用信息和客户信息，受理公司内其他信息服务的要求u输入信用信息u和IT支持人员共同维护客户档案的安全信用信用主管主管u如果工作量过大，可以酌情设一至两名信用主管，由信用经理下分技术性和行政性的部分工作，但审核权限不建议下放管理管理员二员二u负责信用部门独立渠道的信息收集(客户/行业/市场)u编制市场发展报告，向信用管理经理报告市场拓展方向管理管理员三员三u外联法律/征信/追账等中介机构，参予法律调解、诉讼、欠款清理的过程u客户接待，受理客户投诉和咨询，回复客户电话函件，协调和督促相关部门回馈管理管理员四员四u鉴别和分析内外渠道的所有信息，编制资信调查和评审报告u编制其他信用报告，负责信用经理审核前的初审(如果不设信用主管)u实地考察客户可以合并分拆机机 密密3 3 3 3、信用管理的业务方法、信用管理的业务方法、信用管理的业务方法、信用管理的业务方法30 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密信用管理方法概述信用管理方法概述A AB BC CD D31 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密A A信用管理的预算方法信用管理的预算方法应收账款的预算：从销售预算出发的各种假设应收账款的预算：从销售预算出发的各种假设应收账款的预算：从销售预算出发的各种假设应收账款的预算：从销售预算出发的各种假设分月和分客户分月和分客户( (类别、地区、责任销售人员类别、地区、责任销售人员) )的销售预算的销售预算32 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密A A信用管理的预算方法信用管理的预算方法( (续续1)1)分月假设：销售变现天数、账款过期情况、市场情况等分月假设：销售变现天数、账款过期情况、市场情况等33 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密A A信用管理的预算方法信用管理的预算方法( (续续2)2)从每个客户、每个销售人员的分月细化预算逐步汇总：过期、争议、期内、坏账等从每个客户、每个销售人员的分月细化预算逐步汇总：过期、争议、期内、坏账等34 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密B1B1客户调查方法客户调查方法参照：国内知名征信公司的信用调查工作底稿参照：国内知名征信公司的信用调查工作底稿参照：国内知名征信公司的信用调查工作底稿参照：国内知名征信公司的信用调查工作底稿35 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密B1B1客户调查方法客户调查方法( (续续) )36 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密B2B2实例分析：我们为某大型医药企业设计的信息调查表实例分析：我们为某大型医药企业设计的信息调查表见附件见附件见附件见附件37 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密C1C1客户评审方法客户评审方法最常用的工具是客户能力模型，通过它将量化和非量化的客户信息联系到信用政策最常用的工具是客户能力模型，通过它将量化和非量化的客户信息联系到信用政策最常用的工具是客户能力模型，通过它将量化和非量化的客户信息联系到信用政策最常用的工具是客户能力模型，通过它将量化和非量化的客户信息联系到信用政策和大多数模型一样，客户能力模型也是通过将不同风险因素的和大多数模型一样，客户能力模型也是通过将不同风险因素的评分评分乘以乘以权重权重，得到风险系数，得到风险系数( (总总评分评分) )，再根据系数划分出一定的档次，配合相应的信用政策，再根据系数划分出一定的档次，配合相应的信用政策道德道德C Characterharacter能力能力C Capacityapacity资本资本C Capitalapital抵押抵押C Collateralollateral环境环境C Conditionondition示范信用风险模型示范信用风险模型38 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密C2C2实例分析：我们为某大型纸品公司设计的客户能力模型实例分析：我们为某大型纸品公司设计的客户能力模型见附件见附件见附件见附件39 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密D D欠款分析方法欠款分析方法从销售明细账提炼出多角度的欠款分析和客户分析从销售明细账提炼出多角度的欠款分析和客户分析从销售明细账提炼出多角度的欠款分析和客户分析从销售明细账提炼出多角度的欠款分析和客户分析40 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密D D欠款分析方法欠款分析方法( (续续1)1)主要分析表一：余额和比率分析表主要分析表一：余额和比率分析表主要分析表一：余额和比率分析表主要分析表一：余额和比率分析表41 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密D D欠款分析方法欠款分析方法( (续续2)2)主要分析表二：账龄分析表主要分析表二：账龄分析表主要分析表二：账龄分析表主要分析表二：账龄分析表42 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密D D欠款分析方法欠款分析方法( (续续3)3)主要分析表三：客户行为分析图主要分析表三：客户行为分析图主要分析表三：客户行为分析图主要分析表三：客户行为分析图通过通过X/YX/Y轴图，反映各月的：预算销售额轴图，反映各月的：预算销售额VsVs实际销售额、预算回款额实际销售额、预算回款额VsVs实际回款额、承诺现金实际回款额、承诺现金VsVs实际现金，这六条曲线的波动情况，并作出文字解释实际现金，这六条曲线的波动情况，并作出文字解释/ /分析分析除了月图外，每月也能以上述图式，反映每天的承诺现金除了月图外，每月也能以上述图式，反映每天的承诺现金VsVs实际现金情况实际现金情况机机 密密4 4 4 4、信用管理的业务流程、信用管理的业务流程、信用管理的业务流程、信用管理的业务流程44 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密回顾：信用管理链回顾：信用管理链信用管理链可以描述为：信用管理链可以描述为：信用管理链可以描述为：信用管理链可以描述为：6 6 6 6项环节、项环节、项环节、项环节、4 4 4 4大体系、大体系、大体系、大体系、2 2 2 2个中心和个中心和个中心和个中心和3 3 3 3点控制点控制点控制点控制接触接触1 1洽谈洽谈2 2签约签约3 3发货发货4 4收款收款5 5清欠清欠6 6客户筛选客户筛选1 1信用政策信用政策2 2合同保障合同保障3 3账物跟踪账物跟踪4 4普通催收普通催收5 5危机处理危机处理6 6频繁沟通实地考察信用调查信用形式信用期限信用额度担保抵押保险电话确认信函提示实地走访分析征兆保持压力适度催收诊断追讨奖惩客户信息系统客户信息系统客户信用分析系统客户信用分析系统欠款监控系统欠款监控系统欠款追收系统欠款追收系统事事 前前 控控 制制 点点事事 中中 控控 制制 点点事事 后后 控控 制制 点点45 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密回顾：信用管理框架概述回顾：信用管理框架概述档档案案维维护护危危机机处处理理A AB BC CD DE E46 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密A A信用规范制定流程信用规范制定流程突出信用委员会的权威性、销售和财务部门的参与性、信用管理小组的专业性突出信用委员会的权威性、销售和财务部门的参与性、信用管理小组的专业性突出信用委员会的权威性、销售和财务部门的参与性、信用管理小组的专业性突出信用委员会的权威性、销售和财务部门的参与性、信用管理小组的专业性信用委员会信用委员会信用管理小组信用管理小组经营财务部经营财务部营销中心各部门营销中心各部门大区大区法务部法务部规定使命/目标规定考核监督规定组织编制意见反馈建议工作流程讨论核准意见反馈建议授信政策建议收款政策建议担保抵押讨论核准意见反馈建议标准表格讨论核准意见反馈接受培训接受培训注：红色上起的箭头表示从内/外渠道获得的资料；红色下起的箭头表示编制的单据；红框是开始框；蓝底框表示衔接框(下同)接受培训47 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密B B制定信用总则制定信用总则信用总则的制定要利用信用委员会的协调力和权威性信用总则的制定要利用信用委员会的协调力和权威性信用总则的制定要利用信用委员会的协调力和权威性信用总则的制定要利用信用委员会的协调力和权威性信用总则包括：客户的信用标准、所有赊销的信用总额度、现金折扣的基本政策、信用额度和交信用总则包括：客户的信用标准、所有赊销的信用总额度、现金折扣的基本政策、信用额度和交易额的关系、信用期限和交易额的关系等易额的关系、信用期限和交易额的关系等u信用管理者论证：在专业观点，我们可以承受多大的信用风险u决策者判断：在战略观点，我们需要承受、又愿意承受多大的信用风险信用总则的制定，应当反映出双向的推导和平衡信用总则的制定，应当反映出双向的推导和平衡信用总则的制定，应当是决策层在前、信用管理者在后的论证、说服和协调过程信用总则的制定，应当是决策层在前、信用管理者在后的论证、说服和协调过程u信用管理者与销售、财务的关系是服务也是监督，有依靠也有协调；他的决策总有主观因素，因而也不可避免争议；他职务不高，却经常需要介入创收部门和资金部门的业务活动u他之所以能在大多数情况下处理好上述矛盾，而不是推向决策层，靠的是信用总则这把尚方剑48 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密B B制定信用总则制定信用总则( (续续) )信用委员会信用委员会信用管理小组信用管理小组经营财务部经营财务部营销中心各部门营销中心各部门提供同业信用制度作为参考根据公司资金总预算的情况提供松紧尺度分析客户类型计算和建议信用总则由信用委员会组织四方讨论，确定信用总则各销售大区、或者营销中心在执行中，可以根据销售情况，建议调整信用总则财务总监可以根据资金风险，建议调整信用总则信用委员会负责人可以组织临时行业，要求调整信用总则信用经理可以根据新的行业信用动态和客户动态，建议调整信用总则49 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密C C新客户授信：总述新客户授信：总述新客户授信是信用风险管理的根源新客户授信是信用风险管理的根源新客户授信是信用风险管理的根源新客户授信是信用风险管理的根源重点说明重点说明/ /分解流程分解流程C1C1接受初始交易接受初始交易流程流程C2C2全面调查跟踪全面调查跟踪流程流程C3C3信用分析评定和授信传达信用分析评定和授信传达流程流程C4C4信用调查的内容信用调查的内容接受初始交易接受初始交易全面调查跟踪全面调查跟踪信用分析评定信用分析评定授信传达授信传达50 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密C1C1新客户授信：接受初始交易新客户授信：接受初始交易初始交易前，至少对客户的诚信和基本实力有六、七成的了解初始交易前，至少对客户的诚信和基本实力有六、七成的了解初始交易前，至少对客户的诚信和基本实力有六、七成的了解初始交易前，至少对客户的诚信和基本实力有六、七成的了解/ / / /把握把握把握把握大区代表大区代表销售小组销售小组/ /经理经理寻找目标客户获得客户基本资料和填写客户印象报告2符合一般销售标准是符合一般信用标准否是客户推荐有无特殊理由接受结束否是11：客户实地走访报告2：客户基本资料(初审资料)3：客户印象报告4：推荐表和附件(申请表和基本资料)；对低于销售/信用标准的申请客户，推荐表要有大区代表关于推荐理由的详细说明5：客户初始交易的审察意见实地走访否渠道管理部渠道管理部34认为不符合销售标准是结束要求信用核实否51 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密C1C1新客户授信：接受初始交易新客户授信：接受初始交易( (续续) )信用委员会信用委员会信用管理小组信用管理小组经营财务部经营财务部渠道管理部渠道管理部大区代表大区代表/ /销售经理销售经理没有异议否是要求复议审查客户推荐和附件资料备案5终决初审结论下一步注：灰色框的是复议程序，后文中还有很多复议程序，都按照这一流程，并简化表示为(复议程序)反馈，同意客户诚信问题严重是拒绝了解程度不够否是暂缓核准交易否补充资料接受/拒绝5备案备案初始交易合同52 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密C2C2新客户授信：全面调查跟踪新客户授信：全面调查跟踪初始交易开始后至授信前，要求百分百地把握客户信息和风险，这是最易懈殆的阶段初始交易开始后至授信前，要求百分百地把握客户信息和风险，这是最易懈殆的阶段初始交易开始后至授信前，要求百分百地把握客户信息和风险，这是最易懈殆的阶段初始交易开始后至授信前，要求百分百地把握客户信息和风险，这是最易懈殆的阶段信用委员会信用委员会信用管理小组信用管理小组经营财务部经营财务部渠道管理部渠道管理部销售小组销售小组/ /经理经理按信用管理的要求持续补充/更新客户资料信用抽查走访从其他渠道补充客户资料记录交易/回款的频率和趋势1432启动紧急收款和终止交易恶劣事件终止初始交易否客户深入印象报告异常情况报告异常情况报告汇总鉴别是复议程序556初始交易结束的汇总分析7下一步8备案备案53 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密C2C2新客户授信：全面调查跟踪新客户授信：全面调查跟踪( (续续) )1：补充和更新获得的所有客户资料2：从外部渠道了解的客户信息3：信用管理者客户走访记录4：初始交易期间，交易和收款金额和时间的全记录，了解客户交易的能力和规律，发现异常趋势5：异常情况报告6：停止交易决定7：客户印象终评8：初始交易的回顾和评价54 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密C3C3新客户授信：信用分析评定和授信传达新客户授信：信用分析评定和授信传达权重和评分都是个案，但模型是通用的说服力权重和评分都是个案，但模型是通用的说服力权重和评分都是个案，但模型是通用的说服力权重和评分都是个案，但模型是通用的说服力信用委员会信用委员会信用管理小组信用管理小组经营财务部经营财务部/ /渠道管理部渠道管理部销售小组销售小组/ /经理经理与销售和财务核对客户资料1客户资料的汇总分析2信用分析各项因素评分讨论和修订信用因素评分讨论、确定各项因素的权重分由评分等级推导信用政策复议程序向客户传达和解释信用政策3下一步1：与销售核对所有的客户资料、走访记录和印象评审表的内容；与财务核对初始交易期间的所有交易和回款记录；也包括整理信用管理自己的收集资料和走访记录2：客户信用分析报告3：信用风险分析模型备案55 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密D D赊销跟踪：总述赊销跟踪：总述不同于新客户授信不同于新客户授信不同于新客户授信不同于新客户授信( ( ( (属于阶段性决策属于阶段性决策属于阶段性决策属于阶段性决策) ) ) )，赊销跟踪属于日常性决策，是难点，赊销跟踪属于日常性决策，是难点，赊销跟踪属于日常性决策，是难点，赊销跟踪属于日常性决策，是难点重点说明重点说明/ /分解流程分解流程D1D1订单订单/ /合同阶段的跟踪合同阶段的跟踪流程流程D2D2发货阶段的跟踪发货阶段的跟踪流程流程D3D3正常账期的欠款跟踪正常账期的欠款跟踪流程流程D4D4非正常账期的欠款跟踪非正常账期的欠款跟踪流程流程订单订单/ /合同阶段的跟踪合同阶段的跟踪发货阶段的跟踪发货阶段的跟踪正常账期的欠款跟踪正常账期的欠款跟踪非正常账期的欠款跟踪非正常账期的欠款跟踪56 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密D1D1赊销跟踪：订单赊销跟踪：订单/ /合同阶段的跟踪合同阶段的跟踪订单订单订单订单/ / / /合同中的信用条款有常规、也有特殊合同中的信用条款有常规、也有特殊合同中的信用条款有常规、也有特殊合同中的信用条款有常规、也有特殊信用委员会信用委员会信用管理小组信用管理小组渠道管理部渠道管理部营运管理部营运管理部( (订单组订单组) )接收客户订购申请1属于赊销名单的客户是否转入新客户审批/初始交易流程根据一般销售条款和信用条款开出内部销售订单其他销售审核2检查订单中的信用条款确认订单条款已列入内部黑名单的客户是拒绝交易或执行最严格的信用条款否完成订单回复核准4改动了常规的信用政策原因呈报3是否备案下一步注：14注释见D3 (续)复议程序经营财务部经营财务部检查和回复预付款到情况备案57 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密D2D2赊销跟踪：发货阶段的跟踪赊销跟踪：发货阶段的跟踪发货时的信用审核者既有财务、也有信用管理发货时的信用审核者既有财务、也有信用管理发货时的信用审核者既有财务、也有信用管理发货时的信用审核者既有财务、也有信用管理信用委员会信用委员会信用管理小组信用管理小组营运管理部营运管理部( (发货组发货组) )经营财务部经营财务部监控预付款的金额和准时按规定预付否督促销售催款重核发货时间提示销售催促通知、备案监控发货时间开发货单123信用检查已列入黑名单的客户是其他发货核对是暂停发货复议程序否下发出库单备案下一步54注：15注释见D3 (续)备案58 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密D3D3赊销跟踪：正常账期的欠款跟踪赊销跟踪：正常账期的欠款跟踪有区别的提示和压力控制有区别的提示和压力控制有区别的提示和压力控制有区别的提示和压力控制信用委员会信用委员会经营财务部经营财务部信用管理小组信用管理小组营运管理部营运管理部发货前与客户口头核对发货内容(时间/价/量)估计到货时，电话确认客户对收货质/量无异议信用期过半时发付款确认书信用期届临时发付款通知书刚逾期时以电话保持付款压力动态跟踪和督促销售收款客户提出延付申请123讨论确定是否准许延付延付信用审核备案复议程序欠款记录和分析456欠款跟踪和客户风险分析是下一步否暂停交易销售小组销售小组/ /经理经理逾期超过一定时间实地走访渠道管理部渠道管理部59 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密D3D3赊销跟踪：正常账期的欠款跟踪赊销跟踪：正常账期的欠款跟踪( (续续) )1：要求客户回复付款确认书，是对发货质量和付款金额/时间的双重书面确认2：第一次付款通知书3：催款实地走访记录1：客户订购申请的电话记录或者是传真件，列明客户名、产品名、销售量和价格、运送方式等2：内部订单，同时根据客户数据库的常规信用条款，在订单上抄录信用条款3：信用小组可以修改常规的信用额度、信用期限和现金折扣，但需要说明具体理由4：销售订单(替代：销售合同)订单订单/ /合同阶段的跟踪合同阶段的跟踪1：客户付款证明(银行进账单等)2：预付提示通知3：发货单列明所有发货明细(客户名、产品名、数量、发货时间等)，同时核至销售订单4：暂停发货批复：如果暂停发货的原因并不是信用规范中列明的，还要书面呈报信用委员会，请求核准；如果暂停发货的原因是信用规范列明的，可以直接下发营运管理部5：正式的出库单发货阶段的跟踪发货阶段的跟踪正常账期的欠款跟踪正常账期的欠款跟踪4：延付申请单，对延付理由作出说明，并附客户延付申请原件5：欠款的各项分析(账龄分析表、利息占用分析、付款行为分析等)6：延付批复60 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密D4D4赊销跟踪：非正常账期的欠款跟踪赊销跟踪：非正常账期的欠款跟踪分阶段、有区别的追收手段分阶段、有区别的追收手段分阶段、有区别的追收手段分阶段、有区别的追收手段信用委员会信用委员会经营财务部经营财务部信用管理小组信用管理小组渠道管理部渠道管理部销售小组销售小组/ /经理经理提示账龄超过信用期两个月通知进入特别追账阶段由信用管理小组组织，三方对欠款追收策略的讨论制定收款方案需要法律机构协助是法务部法务部建议/法律外联执行收款方案复议程序否1备案1：清欠款收款方案：列明欠款原因分析、收款手段建议、收款责任人和时间等行动计划列入黑名单收款中止/终止交易61 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密E E客户信用重审客户信用重审客户信用重审包括年度中的不定期调整、和年度末的定期评审客户信用重审包括年度中的不定期调整、和年度末的定期评审客户信用重审包括年度中的不定期调整、和年度末的定期评审客户信用重审包括年度中的不定期调整、和年度末的定期评审信用委员会信用委员会信用管理小组信用管理小组经营财务部经营财务部营销中心各部门营销中心各部门按照授信时的方法分析月度交易和欠款分析报告销售小组销售小组/ /经理经理月度销售回访由信用管理小组，组织三方在月度会议上讨论调整信用政策编制客户月度信用分析简报123更新信用政策复议程序核准1：销售的月度回访记录2：各种欠款分析3：参照客户授信时的报告模式，信用分析简报供信用委员会审核年度定期评审的流程参照上述62 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密对信用管理小组的控制和衡量指标对信用管理小组的控制和衡量指标对信用管理小组的控制主要通过内部审计和信用委员会组织的内部评审对信用管理小组的控制主要通过内部审计和信用委员会组织的内部评审对信用管理小组的控制主要通过内部审计和信用委员会组织的内部评审对信用管理小组的控制主要通过内部审计和信用委员会组织的内部评审参照：以下是我们为国内某知名合资企业设计的参照：以下是我们为国内某知名合资企业设计的衡量指标衡量指标u超出信用期限的客户数量、占赊销客户总量的百分比u超出信用期限的总欠款额，占期间内赊销总额的百分比u期间内，进入非常收款阶段的总欠款额，占总欠款额的百分比u期间内，进入非常收款阶段的交易笔数(或者是客户数量)，占交易总数(或者赊销客户总量)的百分比u期间内，新增风险客户的数量，占赊销客户总量的百分比u期间内，出现争议的交易笔数/金额，占交易总数/金额的百分比u期间内，收回销售月度回访记录的赊销客户，占赊销客户总量的百分比u期间内，保持往来的客户，占客户总量的百分比u期间内，信用管理小组保持接触和分析的客户，占赊销客户总量的百分比u销售变现天数：赊销欠款平均总额/期间内的赊销额*期间的天数u应收账款周转天数，和账龄统计情况机机 密密5 5 5 5、提问、提问、提问、提问64 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密普华永道预祝京东方科技集团有限公司普华永道预祝京东方科技集团有限公司组织提升与流程再造项目完满成功！组织提升与流程再造项目完满成功！65 2001 PricewaterhouseCoopers机机机机 密密密密海量管理资源免费下载：海量管理资源免费下载：管理资源吧（http:/www.glzy8.com）