信息系统项目管理师信息系统项目管理师进度管理进度管理项目管理计划的重要性计划的重要性n nPMI：项目成功的三大法宝：计划、计划、计划n n计划是通向目标的路线图n n进度计划是最重要的计划进度计划进度计划进度进度n n进度：进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表。进度管理进度管理n n进度管理是为了确保项目按期完成所需要的管理过程。进度安排的两种前提进度安排的两种前提n n交付日期确定，然后安排进度计划n n使用资源确定，然后安排进度计划进度管理的重要性进度管理的重要性n n按时完成项目是项目经理最大的挑战之一n n时间是项目规划中灵活性最小的因素n n进度问题是项目冲突的主要原因，尤其在项目的后期。进度管理的重要性进度管理的重要性软件项目进度管理过程软件项目进度管理过程n n项目进度（时间）管理包括的过程:n n活动定义（活动定义（Activity definitionActivity definition）n n活动排序（活动排序（Activity sequencingActivity sequencing）n n活动资源估算（活动资源估算（Activity Resource EstimatingActivity Resource Estimating ）n n活动历时估计（活动历时估计（Activity duration estimatingActivity duration estimating）n n制定进度计划（制定进度计划（Schedule developmentSchedule development）n n进度控制（进度控制（Schedule controlSchedule control）- -项目跟踪项目跟踪本章要点本章要点n n7.1 项目进度管理的意义和范畴n n7.2 活动定义n n7.3 活动排序n n7.4 活动资源估算n n7.5 活动历时估算n n7.6 制定进度计划n n7.7 进度控制项目进度管理项目进度管理n n使项目按时完成所必需的管理过程n n内容：n n活动定义；活动定义；n n活动排序；活动排序；n n活动资源估算；活动资源估算；n n活动历时估计；活动历时估计；n n制定进度表制定进度表n n进度控制进度控制进度管理计划进度管理计划n n该规划工作是制定项目管理计划过程的一部分，该规划工作是制定项目管理计划过程的一部分，编制出进度管理计划。在进度管理计划中，确定编制出进度管理计划。在进度管理计划中，确定进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划、进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划、控制项目进度设定格式和准则。进度计划的编制控制项目进度设定格式和准则。进度计划的编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则。在方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则。在进度管理计划中，记录项目时间管理所需的各个进度管理计划中，记录项目时间管理所需的各个过程及其工具与技术。进度管理计划是项目管理过程及其工具与技术。进度管理计划是项目管理计划的一部分或子计划，可以是正式或非正式的，计划的一部分或子计划，可以是正式或非正式的，也可以是非常详细或高度概括的，具体视项目需也可以是非常详细或高度概括的，具体视项目需要而定。要而定。 本章要点本章要点n n7.1项目进度管理的意义和范畴n n7.2活动定义n n7.3活动排序n n7.4活动资源估算n n7.5活动历时估算n n7.6制定进度计划n n7.7进度控制活动与活动定义活动与活动定义n n活动：是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。n n为了得到工作分解结构中最底层的交付物，必须执行一系列的活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫活动定义。n n对计划活动进行定义，就是识别与记录计划要实施的各种工作。n n项目工作包被有计划地分解为更小地组成部分，叫做计划活动。活动定义活动定义活动1活动2功能1软件产品功能2-子功能2功能2功能3功能2-子功能1功能2-子功能3活动与活动与WBSWBSn n创建工作分解结构过程已经识别出工作分解结构（WBS）中底层的可交付成果，即工作包。项目工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即活动为完成工作包而必须开展的工作。活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。里程碑里程碑n n检查点检查点checkpointcheckpoint：规定时间间隔内对项目进行检查，：规定时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。 采样点采样点n n里程碑里程碑milestonemilestone：完成阶段性工作的标志。里程碑：完成阶段性工作的标志。里程碑管理是一个具有特定重要性的事件，通常代表项目工管理是一个具有特定重要性的事件，通常代表项目工作中一个重要阶段的完成。在里程碑处，通常要计划作中一个重要阶段的完成。在里程碑处，通常要计划进行检查。进行检查。n n基线基线baselinebaseline：指一个或一组配置项在项目生命周期：指一个或一组配置项在项目生命周期不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。一旦建立后变化需要受控制。 n n重要的检查点是里程碑，重要的里程碑是基线。重要的检查点是里程碑，重要的里程碑是基线。活动定义的输入活动定义的输入n n1、企业环境因素n n2、组织过程资产n n3、项目范围说明书n n4、工作分解结构n n5、工作分解结构词汇表n n6、项目管理计划活动定义的工具和技术活动定义的工具和技术n n1、分解n n2、模板n n3、滚动式规划（详细层次）n n4、专家判断n n5、规划组成部分n n控制账户控制账户n n规划组合规划组合分解分解n n采用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包采用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包分解成更小的、更易于管理的组成部分，即活动分解成更小的、更易于管理的组成部分，即活动为完成工作包而必须开展的工作。为完成工作包而必须开展的工作。n n定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。可交付成果是创建工作分解结构过程的输出。果。可交付成果是创建工作分解结构过程的输出。WBSWBS、WBSWBS词典与活动清单，既可依次编制，也可词典与活动清单，既可依次编制，也可同时编制。同时编制。WBSWBS和和WBSWBS词典是制定最终活动清单的词典是制定最终活动清单的依据。依据。WBSWBS中的每个工作包都需分解成活动，以中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让团便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让团队成员参与分解，有助于得到更好、更准确的结队成员参与分解，有助于得到更好、更准确的结果。果。滚动式规划滚动式规划n n滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作则暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。例如，在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包也许只能分解到里程碑的水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解成具体的活动。规划组成部分规划组成部分n n控制账户（控制账户（CACA）：控制账户是一种管理控制点。）：控制账户是一种管理控制点。在该控制点上，把范围、成本和进度加以整合，在该控制点上，把范围、成本和进度加以整合，并把它们与挣值相比较，以测量绩效。控制账户并把它们与挣值相比较，以测量绩效。控制账户设置在工作分解结构中的特定管理节点上。每一设置在工作分解结构中的特定管理节点上。每一个控制账户都可以包括一个或多个工作包，但是个控制账户都可以包括一个或多个工作包，但是每一个工作包只能属于一个控制账户。每一个工作包只能属于一个控制账户。n n规划组合：规划组合是在工作分解结构中控制账规划组合：规划组合是在工作分解结构中控制账户以下，但在工作组合以上的工作分解结构组成户以下，但在工作组合以上的工作分解结构组成部分。这个组成部分的用途是规划无详细计划活部分。这个组成部分的用途是规划无详细计划活动的已知工作内容。动的已知工作内容。活动定义的输出活动定义的输出n n1、活动清单n n列出全部活动，与列出全部活动，与WBSWBS结合明确工作和责任结合明确工作和责任n n2、活动清单属性n n3、里程碑清单n n里程碑是项目中的重要时点或事件。清单列出里程碑是项目中的重要时点或事件。清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。信息确定的）。 n n4、WBS和WBS字典（更新）里程碑计划里程碑计划n n里程碑计划是一个目标计划，它表明为了达到特定的里程碑，去完成一系列活动。n n里程碑计划通过建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制项目工作的进展和保证实现总目标。里程碑计划一般分为管理级和活动级。里程碑计划的作用里程碑计划的作用n n1、与公司整体目标体系和经营计划一致。n n2、计划本身含有控制的结果，有利于监督、控制和交接。n n3、变化多发生在活动级上，计划稳定性较好。n n4、在管理级和活动级之间起着良好的沟通作用。n n5、明确规定了项目工作范围和项目各方的责任与义务。n n6、计划报告简明、易懂、实用。本章要点本章要点n n7.1项目进度管理的意义和范畴n n7.2活动定义n n7.3活动排序n n7.4活动资源估算n n7.5活动历时估算n n7.6制定进度计划n n7.7进度控制活动排序活动排序n n活动排序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。对活动进行适当的顺序安排，项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系，根据这些关系安排各项活动的先后顺序。除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。项目活动排序项目活动排序n n对活动进行适当的顺序安排.n n项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系n n根据这些关系安排各项活动的先后顺序活动排序的输入活动排序的输入n n1、项目范围说明书n n2、活动清单n n3、活动清单属性n n4、里程碑清单n n5、批准的变更请求活动排序的工具和技术活动排序的工具和技术n n1前导图法PDMn n2箭线图法ADMn n3进度计划网络模板n n4确定依赖关系n n5提前、滞后PDMPDM活动之间的关系活动之间的关系ABAB结束-开始 FS结束-结束 FFAB开始-开始 SSAB开始-结束 SF网络图网络图n n网络图是活动排序的一个输出，展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关系。表明项目如何和以什么顺序进行。 n n网络图可以表达活动的历时网络图示例网络图示例网络图网络图n n在网络图中一个活动用一个方框、节点或者其他方式表示n n每一个活动被各种关系线相连接着n n将项目中的各个活动的逻辑关系表示出来n n网络图开始于一个任务、工作、活动、里程碑n n网络图结束于一个任务、工作、活动、里程碑n n有些活动前置任务或者后置任务常用的网络图常用的网络图n nPDM:节点法 (单代号)网络图n nAONAONn nADM:箭线法 (双代号)网络图n nAOAAOAn nCDM:条件箭线图法PDMPDM图例图例开始活动1活动3活动2结束PDM(Precedence diagram )PDM(Precedence diagram )n n构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)n n节点(Box)表示活动(工序,工作)n n用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系n n可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系n n没有时标n n在软件项目中PDM比ADM更通用PDMPDM示例示例开始需 求获取项 目规划需 求确认项 目计 划评审总 体设计详 细设计系 统测试集 成测试编码结束PDMPDM示例示例ADMADM（ Arrow diagram Arrow diagram ）n nADMADM也称为也称为AOA AOA （activity-on-arrowactivity-on-arrow）或者双）或者双代号项目网络图；代号项目网络图；n n在在ADMADM网络图中网络图中, ,箭线表示活动箭线表示活动( (工序工序 工作工作) )；n n节点节点NodeNode（圆圈（圆圈:circle:circle）表示前一道工序的）表示前一道工序的结束结束, ,同时也表示后一道工序的开始；同时也表示后一道工序的开始；n n只适合表示结束只适合表示结束- -开始的逻辑关系。活动的开开始的逻辑关系。活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件（Precede eventPrecede event），活动的结束（箭线）事），活动的结束（箭线）事件叫做紧随事件（件叫做紧随事件（Successor EventSuccessor Event）。紧前）。紧前事件编号要小于紧后事件编号；每一个事件必事件编号要小于紧后事件编号；每一个事件必须有唯一的事件号。须有唯一的事件号。 n n可以有时标；可以有时标；ADMADM图例图例总体设计需求确认需求获取系 统测试集 成测试编码详细设计计划评审项目规划123698754ADMADM图例图例ADMADM的原则的原则n n每一个事件代号唯一n n任何两项活动的紧前事件和紧后事件至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大n n流入（流出）同一节点的活动均有共同的后继活动（先行活动）ADMADM图例图例- -虚活动虚活动虚活动：处于鉴别目的，人们引入了一种额外的节点，它表示一种特殊的活动，叫做虚活动（DummyActivity）。它不消耗时间，在网络图中由一个虚箭线表示。借助虚活动我们可以更好的识别活动，更清楚地表达活动之间的关系。即虚活动不占用资源，历时为零，但是算路径数量。12321ABAB虚悬事件虚悬事件网络图中至少缺少一个紧前活动或一个紧后活动的节点成为虚悬事件（悬点）增加虚活动消除悬点确定依赖关系确定依赖关系n n活动之间的前后顺序关系叫依赖关系。n n强制性依赖（工艺关系）n n可自由处理的依赖（软逻辑）n n外部依赖关系活动之间的排序依据活动之间的排序依据n n强制性依赖(硬逻辑)关系例：先需求分析后软件设计n n软逻辑关系人为指定模块的先后实现次序n n外部依赖关系例：环境测试依赖环境的搭建活动的逻辑关系活动的逻辑关系n n平行、顺序、搭接n n相邻两项活动同时开始相邻两项活动同时开始n n相邻两项活动先后开始相邻两项活动先后开始n n后一活动在前一活动结束后一段时间开始为间后一活动在前一活动结束后一段时间开始为间隔顺序隔顺序n n紧前活动、紧后活动依赖关系识别依赖关系识别n n先手工、后项目管理软件处理n n活动依赖关系是网络图和关键路径分析的基础计划网络模板计划网络模板n n可以利用标准化的进度网络图模板，来加快项目活动网络图的编制速度。模板可以涵盖整个项目，也可以只包含项目的一部分。项目进度网络图中的某些部分常被称为子网络或网络片段。n n标准化、复用活动排序的输出活动排序的输出n n1 1、项目进度网络图、项目进度网络图n n项目进度网络图是展示项目各进度活动及其相互之间项目进度网络图是展示项目各进度活动及其相互之间逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。项目进度网络图逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制。进度网络图可包可手工或借助项目管理软件来绘制。进度网络图可包括项目的全部细节，也可只列出概括性活动。项目进括项目的全部细节，也可只列出概括性活动。项目进度网络图应附有简要的文字，说明活动排序所使用的度网络图应附有简要的文字，说明活动排序所使用的基本方法。在这段文字中，还应该对任何异常的活动基本方法。在这段文字中，还应该对任何异常的活动序列做详细说明。序列做详细说明。 n n2 2、活动清单（更新）、活动清单（更新）n n3 3、活动清单属性（更新）、活动清单属性（更新）n n4 4、请求的变更、请求的变更本章要点本章要点n n7.1项目进度管理的意义和范畴n n7.2活动定义n n7.3活动排序n n7.4活动资源估算n n7.5活动历时估算n n7.6制定进度计划n n7.7进度控制活动资源估算活动资源估算n n人力、设备、材料n n用多少？何时用？如何有效使用？n n估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程，估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关。活动资源活动资源n n资源的种类n n 劳动力劳动力(Labour)(Labour)n n 设备设备(Equipment)(Equipment)n n 原材料原材料(Material)(Material)n n 其他其他(Other):(Other):指不符合上述分类的资源指不符合上述分类的资源,例如例如分包合同、租约等。分包合同、租约等。n n资源平衡技术n n 可储备资源与不可储备资源可储备资源与不可储备资源n n 平衡资源平衡资源n n 稀缺的资源稀缺的资源活动资源估算的输入活动资源估算的输入n n1、企业环境因素n n2、组织过程资产n n3、活动清单n n4、活动清单属性n n5、资源可利用情况n n6、项目管理计划资源的可利用情况资源的可利用情况n n说明了在拟开展活动的时期中，哪些资源（如人说明了在拟开展活动的时期中，哪些资源（如人员、设备和材料）可用，也说明了这些资源何时员、设备和材料）可用，也说明了这些资源何时可用以及可用多长时间。可用以及可用多长时间。n n资源日历可针对某个活动或整个项目。资源日历资源日历可针对某个活动或整个项目。资源日历中应该列出资源的属性（如资源的经验和或技中应该列出资源的属性（如资源的经验和或技能水平）、来源地和可用时间等。能水平）、来源地和可用时间等。n n综合的资源日历中包含了关于可用人力资源的数综合的资源日历中包含了关于可用人力资源的数量以及能力与技能水平的信息。例如，在工程设量以及能力与技能水平的信息。例如，在工程设计项目的早期阶段，可供使用的资源可能包括大计项目的早期阶段，可供使用的资源可能包括大量的初级与高级工程师，而在同一项目的后期阶量的初级与高级工程师，而在同一项目的后期阶段，可使用的资源可能仅限于曾参与项目早期阶段，可使用的资源可能仅限于曾参与项目早期阶段、因而熟悉本项目的人员。段、因而熟悉本项目的人员。 活动资源估算的工具和技术活动资源估算的工具和技术n n1、专家判断n n2、多方案分析n n3、出版的估算数据n n4、项目管理软件n n5、自下而上估算活动资源估算的输出活动资源估算的输出n n1、活动资源要求n n活动资源估算过程的结果就是识别与说明工作活动资源估算过程的结果就是识别与说明工作包中每一计划活动需要使用的资源类型与数量。包中每一计划活动需要使用的资源类型与数量。 n n2、活动清单（更新）n n3、资源分解结构n n4、资源日历（更新）n n5、请求的变更资源分解结构资源分解结构资源日历资源日历n n1 1）资源分解结构（）资源分解结构（RBSRBS）。是按资源类别和类型而）。是按资源类别和类型而划分的资源层级结构。资源类别包括：人力、材料、划分的资源层级结构。资源类别包括：人力、材料、设备和用品。资源类型包括：技能水平、等级水平或设备和用品。资源类型包括：技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型。资源分解结构有助于结合资适用于项目的其他类型。资源分解结构有助于结合资源使用情况，组织与报告项目的进度数据。源使用情况，组织与报告项目的进度数据。n n2 2）资源日历。资源日历反映项目中每个资源的工作）资源日历。资源日历反映项目中每个资源的工作时间，在资源日历其中包括了人力资源的种类、可用时间，在资源日历其中包括了人力资源的种类、可用性与能力。也应该考虑对进度活动持续时间有显著影性与能力。也应该考虑对进度活动持续时间有显著影响的设备和材料资源，如它们的类型、数量、可用性响的设备和材料资源，如它们的类型、数量、可用性和能力。例如，一位初级人员和一位高级人员都全职和能力。例如，一位初级人员和一位高级人员都全职从事某项工作，高级人员通常将在较短时间内完成该从事某项工作，高级人员通常将在较短时间内完成该工作。项目日历反映项目中所有资源要共同遵守的工工作。项目日历反映项目中所有资源要共同遵守的工作日和工作时间。任务日历反映项目中每项任务的工作日和工作时间。任务日历反映项目中每项任务的工作时间。作时间。本章要点本章要点n n7.1项目进度管理的意义和范畴n n7.2活动定义n n7.3活动排序n n7.4活动资源估算n n7.5活动历时估算n n7.6制定进度计划n n7.7进度控制活动历时估算活动历时估算n n是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。需要依据活动工作范围、所工作时段数的过程。需要依据活动工作范围、所需资源类型、所需资源数量以及资源日历等，进需资源类型、所需资源数量以及资源日历等，进行活动持续时间估算。行活动持续时间估算。n n制定进度计划的基础制定进度计划的基础n n综合考虑资源、人力、物力、财力的情况下，客综合考虑资源、人力、物力、财力的情况下，客观准确的估算。使用计划活动对应的工作范围、观准确的估算。使用计划活动对应的工作范围、需要的资源类型和数量、以及资源日历的信息进需要的资源类型和数量、以及资源日历的信息进行估算。行估算。n n逐步细化与完善。逐步细化与完善。几个概念几个概念n n最早开始时间最早开始时间(ES)(ES)：是指某项活动能够开始的最早时间；：是指某项活动能够开始的最早时间； n n最早结束时间最早结束时间(EF)(EF)：是指某一活动能够完成的最早时间。：是指某一活动能够完成的最早时间。 n n最早开始时间最早开始时间(ES)(ES)可以在项目的预计开始时间和所有紧随可以在项目的预计开始时间和所有紧随活动的工期估计基础上计算出来；最早结束时间活动的工期估计基础上计算出来；最早结束时间(EF)(EF)是活是活动的最早开始时间动的最早开始时间(ES)(ES)与活动工期的总和。即：与活动工期的总和。即：EF(EF(最早最早结束时间结束时间)=ES()=ES(最早开始时间最早开始时间)+)+工期估计。工期估计。 n n最迟开始时间最迟开始时间(LS):(LS):是指为了使整个项目在要求完工时间是指为了使整个项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。内完成，某项活动必须开始的最迟时间。n n最迟结束时间最迟结束时间(LF)(LF)：是指为了使整个项目在要求完工时间：是指为了使整个项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间；内完成，某项活动必须完成的最迟时间； n n最迟结束时间最迟结束时间(LF)(LF)可以在项目的要求完工时间和各项紧随可以在项目的要求完工时间和各项紧随活动工期估计的基础上计算出来；而最迟开始时间活动工期估计的基础上计算出来；而最迟开始时间(LS)(LS)等等于这项活动的最迟结束时间减去它的工期估计。即：于这项活动的最迟结束时间减去它的工期估计。即：LSLS( (最迟开始时间最迟开始时间)=LF()=LF(最迟结束时间最迟结束时间)-)-工期估计。工期估计。 几个概念几个概念n n自由浮动与总浮动。总浮动是在整个路径上有效，总浮动有当前活动的最晚-最早即可以得到LS1-ES1,在不影响项目最早完成时间本活动可以延迟的时间。而自由浮动是不影响到后置活动最早开始时间能够有的浮动，自由浮动需要上下两个获得才能够计算LS1-EF0.注意总浮动的值是大于等于自由浮动的值的。注意浮动是可以为负值的。活动历时估算的输入活动历时估算的输入n n1 1、企业环境因素、企业环境因素n n2 2、组织过程资产、组织过程资产n n3 3、项目范围说明书、项目范围说明书n n4 4、活动清单、活动清单n n5 5、活动清单属性、活动清单属性n n6 6、活动资源要求、活动资源要求n n7 7、资源日历、资源日历n n8 8、项目管理计划、项目管理计划 n n* *风险等级风险等级n n* *活动费用估算活动费用估算活动历时估算的工具和技术活动历时估算的工具和技术n n1 1、专家评定、专家评定n n2 2、类比估算法、类比估算法n n3 3、参数估算、参数估算n n工作量工作量* *生产率生产率n n4 4、基于定额的历时、基于定额的历时n n5 5、历时的三点估算、历时的三点估算n n6 6、后备分析（预留时间）、后备分析（预留时间）n n也叫储备分析，在进行持续时间估算时，需考虑应急储备也叫储备分析，在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间），并将其纳入项目进度（有时称为时间储备或缓冲时间），并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。计划中，用来应对进度方面的不确定性。 n n7 7、最大活动历时、最大活动历时类比估算类比估算n n类比估算。类比估算是指以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算项目持续时间。相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。参数估算参数估算n n参数估算。参数估算是指利用历史数据与其他变量之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。三点估算三点估算n n三点估算。通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念起源于计划评审技术（PERT）。PERT使用3种估算值来界定活动持续时间的近似区间：三点估算三点估算n n最可能时间（最可能时间（TmTm）。基于最可能获得的资源、最可能取得的）。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖以及可能发生的各种干扰等，所得到的活动持续时的可能依赖以及可能发生的各种干扰等，所得到的活动持续时间。间。n n最乐观时间（最乐观时间（ToTo）。基于活动的最好情况，所得到的活动持续）。基于活动的最好情况，所得到的活动持续时间。时间。n n最悲观时间（最悲观时间（TpTp）。基于活动的最差情况，所得到的活动持续）。基于活动的最差情况，所得到的活动持续时间。时间。n nPERTPERT分析方法对以上分析方法对以上33种估算进行加权平均，来计算预期活种估算进行加权平均，来计算预期活动持续时间（动持续时间（TeTe）：）：n nTe=Te=（To+4Tm+TpTo+4Tm+Tp）/6/6n n用以上公式（甚至用该用以上公式（甚至用该33种估算的简单平均公式）计算出来的种估算的简单平均公式）计算出来的持续时间可能更加准确。这持续时间可能更加准确。这33种估算能表明持续时间估算的变种估算能表明持续时间估算的变化范围。化范围。活动历时估算的输出活动历时估算的输出n n1、活动历时估算结果n n2、活动清单属性更新n n3、活动清单更新本章要点本章要点n n7.1项目进度管理的意义和范畴n n7.2活动定义n n7.3活动排序n n7.4活动资源估算n n7.5活动历时估算n n7.6制定进度计划n n7.7进度控制进度计划进度计划n n是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。决定项目活动的开始和完成日期，并确定相应的里程碑。n n该过程需要多次反复，多次迭代。在得到批准后，该进度计划即成为基准，用来跟踪项目绩效。制定进度计划的输入制定进度计划的输入n n1 1、组织过程资产、组织过程资产n n2 2、项目范围说明书、项目范围说明书n n时间约束：强制性日期，客户指定的里程碑时间约束：强制性日期，客户指定的里程碑n n3 3、活动清单、活动清单n n4 4、活动清单属性、活动清单属性n n5 5、项目进度网络图、项目进度网络图n n6 6、活动资源要求、活动资源要求n n7 7、资源日历、资源日历n n8 8、活动持续时间估算、活动持续时间估算n n9 9、项目管理计划、项目管理计划n n风险登记册风险登记册制定进度计划的工具和技术制定进度计划的工具和技术n n1 1、进度网络分析、进度网络分析n n2 2、关键路径法、关键路径法n n3 3、进度压缩、进度压缩n n4 4、假设情景分析、假设情景分析n n5 5、资源平衡、资源平衡n n6 6、关键链法、关键链法n n7 7、项目管理软件、项目管理软件n n8 8、应用日历、应用日历n n9 9、调整时间提前与滞后量、调整时间提前与滞后量n n1010、计划评审技术（、计划评审技术（PERTPERT）进度网络分析进度网络分析n n进度网络分析是制定项目进度计划的一种技术。它通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源平衡等，来计算项目活动未完成部分的最早与最晚开始日期，以及最早与最晚完成日期。关键路径法关键路径法（CPMCPM： Critical Path Method Critical Path Method ）n n根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的活动时间。算每一个活动的单一的活动时间。n n当估算项目中某项单独的活动，时间很确定的时候采当估算项目中某项单独的活动，时间很确定的时候采用用n nCPMCPM就是一种使用进度模型来进行进度网络分析的技就是一种使用进度模型来进行进度网络分析的技 术。术。CPMCPM方法在不关注资源限制的情况下，对项目所方法在不关注资源限制的情况下，对项目所有计划任务，计算理论上的最早开始和结束时间以及有计划任务，计算理论上的最早开始和结束时间以及最晚开始和结束时间。这些计算是通过正推法（从项最晚开始和结束时间。这些计算是通过正推法（从项目目/阶段开始向收尾推算）和逆推法（从项目阶段开始向收尾推算）和逆推法（从项目/ /阶段阶段收尾向开始推算）在整个项目进度网络路径中进行的。收尾向开始推算）在整个项目进度网络路径中进行的。 关键路径法关键路径法（CPMCPM： Critical Path Method Critical Path Method ）n nCPM是根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。n n计算网络图中完成时间最长的路径。n n计算浮动时间。浮动时间浮动时间(Float)(Float)n n浮动时间是一个活动的机动性,它是一个活动在不影响其它活动或者项目完成的情况下可以延迟的时间量n nFloat0：时间安排比较合理n nFloat=0：比较紧张n nFloatC-G-HCp Path:18最后检查最后检查n n确保网络图完整确保网络图完整n n是否正确标示了是否正确标示了critical path?critical path?n n是否有哪个任务存在很大的是否有哪个任务存在很大的floatfloat，需要重新规划，需要重新规划n n是否有不合理的空闲时间是否有不合理的空闲时间n n熟悉并分析网络图熟悉并分析网络图n ncritical pathcritical path上有什么风险？上有什么风险？n nFloatFloat有多大？有多大？n n那些任务有那种类型的那些任务有那种类型的FloatFloat。n n应该确保你的目标被满足应该确保你的目标被满足n n是否需要增加里程碑是否需要增加里程碑n n那些任务有提交物那些任务有提交物n n工作可以在期望的时间内完成吗？工作可以在期望的时间内完成吗？n n提交物可以在规定的时间内完成吗？提交物可以在规定的时间内完成吗？进度压缩进度压缩n n进度压缩是指在不改变项目范围的前提下，缩短项目的进度时间，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。n n应急法应急法-赶工（赶工（CrashCrash）n n平行作业法平行作业法-快速跟进（快速跟进（Fast tracking:Fast tracking:搭接）搭接）应急法应急法- -赶工（赶工（CrashCrash）n n也称为时间也称为时间- -成本平衡方法，在不改变活动的前提下，成本平衡方法，在不改变活动的前提下，通过压缩某一个或者多个活动的时间来达到缩短整个通过压缩某一个或者多个活动的时间来达到缩短整个项目工期的目的，确定如何以最小的成本来最大限度项目工期的目的，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度。是在最小相关成本增加的条件下，压缩地压缩进度。是在最小相关成本增加的条件下，压缩关键路经上的关键活动历时的方法。即最常见的加班。关键路经上的关键活动历时的方法。即最常见的加班。n n采用赶工法要具备一些条件：一是活动历时存在从正采用赶工法要具备一些条件：一是活动历时存在从正常历时压缩到可压缩历时，二是有足够的资源作为保常历时压缩到可压缩历时，二是有足够的资源作为保证。证。n n但该方法并非总能产生可行的方案，例如在但该方法并非总能产生可行的方案，例如在ITIT项目的项目的后期，多加人常常不能带来进度的缩短。赶工并非总后期，多加人常常不能带来进度的缩短。赶工并非总是切实可行的，它可能导致风险和是切实可行的，它可能导致风险和/ /或成本的增加。或成本的增加。赶工时间与赶工成本关系图赶工时间与赶工成本关系图压缩角度，越小越好追加成本关于进度的一些说明关于进度的一些说明n n项目存在一个可能的最短进度缩短计划的步骤缩短计划的步骤n n1找出关键路径n n2找出关键路径上单位时间费用斜率最小的割线n n3按其费用斜率，制定将步骤2找出的最小割线的活动或活动组所需时间缩短到极限的进度n n4在步骤3中缩短进度后，计算其费用的增加额n n将步骤3得到的新进度再返回到步骤1n n所有割线斜率为无穷大时停止平行作业法平行作业法- -快速跟进快速跟进（Fast tracking:Fast tracking:搭接）搭接）n n是在改变活动间的逻辑关系，并行开展某些活动；n n例如IT项目中通常需求完成后再做设计，然后是编码，用该方法，可以在需求开发期间，对一些已经明确的需求进行系统设计，通过改变某些活动的逻辑关系达到压缩进度的目的。n n快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。进度时间参数进度时间参数项目管理:100需求:10 设计:5时间任务设计:5任务超前任务超前(Lead)(Lead)活动A活动B结束-开始Lead=3A完成之前完成之前3天天B开始开始作用：1）解决任务的搭接2）对任务可以进行合理的拆分3）缩短项目工期任务拆分任务拆分项目管理:100需求:10 设计:5时间任务设计:3设计2工程评价技术（工程评价技术（PERT)PERT)n n(Program Evaluation and Review Technique)利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。n n当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用。假设情景分析假设情景分析n n是一种通过考虑各种可能发生的结果，分析未来的可是一种通过考虑各种可能发生的结果，分析未来的可能发生事件的过程。就是对能发生事件的过程。就是对“如果情景如果情景X X出现，情况出现，情况会怎样？会怎样？”这样的问题进行分析，即基于已有的进度这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。根据假设情景分析的结计划，考虑各种各样的情景。根据假设情景分析的结果，来评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以果，来评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。可以基于多种不同的活动假设，用模拟方法计算划。可以基于多种不同的活动假设，用模拟方法计算出多种项目工期。出多种项目工期。n n蒙特卡洛分析。为每一计划活动确定活动持续时间概蒙特卡洛分析。为每一计划活动确定活动持续时间概率分布，利用这些分布计算出整个项目持续时间可能率分布，利用这些分布计算出整个项目持续时间可能结果的概率分布。结果的概率分布。蒙特卡洛分析蒙特卡洛分析 n n是一种模拟技术，主要在制定进度和风险管理中是一种模拟技术，主要在制定进度和风险管理中用到。用到。n n该种分析对每项活动都定义一个结果概率分布，该种分析对每项活动都定义一个结果概率分布，以此为基础计算整个项目的结果概率分布。此外，以此为基础计算整个项目的结果概率分布。此外，还可以用逻辑网络进行还可以用逻辑网络进行“如果如果怎么办怎么办”分析，分析，以模拟各种不同的以模拟各种不同的 情况组合，例如推迟某重要配情况组合，例如推迟某重要配件的交付、延迟具体工程所需时间、或者把外部件的交付、延迟具体工程所需时间、或者把外部因素（例如罢工、或政府批准过程发生变化）考因素（例如罢工、或政府批准过程发生变化）考虑进来。虑进来。“如果如果怎么办怎么办”分析的结果分析的结果 可用于评可用于评估进度在恶劣条件下的可行性，并可用于制订应估进度在恶劣条件下的可行性，并可用于制订应急急/ /应对计划，克服或减轻意外情况所造成的影响。应对计划，克服或减轻意外情况所造成的影响。 资源平衡（资源平衡（ResourcelevelingResourceleveling）n n资源平衡是对已经过关键路径法分析的进度计划而采用的一种进度网络分析技术。其核心在于将稀缺资源首先用到关键路线的关键活动。资源平衡的结果经常是项目的预计持续时间比初步项目进度表长。这种技术有时也叫“资源决定法”。n n缩短时间的方法：n n延长资源工作时间；n n提高生产效率；n n资源从非关键活动分配到关键活动；资源平衡（资源平衡（ResourcelevelingResourceleveling）n n如拥有少而关键的资源，可以从项目的结束日期如拥有少而关键的资源，可以从项目的结束日期开始反排，称为按资源分配倒排进度法，不一定开始反排，称为按资源分配倒排进度法，不一定能制定出最优项目进度表。能制定出最优项目进度表。n n资源平衡技术提出的资源限制进度表，有时候也资源平衡技术提出的资源限制进度表，有时候也叫资源制约进度表。叫资源制约进度表。n n用途：用途：n n处理时间安排需要满足规定交工日期的计划活动；处理时间安排需要满足规定交工日期的计划活动；n n处理某些时候才能动用或只能用有限数量的必要和关处理某些时候才能动用或只能用有限数量的必要和关键资源的局面；键资源的局面；n n用于在项目工作具体时间段按照某种水平均匀使用资用于在项目工作具体时间段按照某种水平均匀使用资源；源； 关键链法关键链法n n关键链（关键链（CriticalChainCriticalChain）是由高德拉特博士提出的一）是由高德拉特博士提出的一种基于约束理论的项目管理方法。种基于约束理论的项目管理方法。 n n结合了确定性与随机性办法，利用非保守估算绘制项结合了确定性与随机性办法，利用非保守估算绘制项目进度网络图，计算关键路线，结合资源确定资源制目进度网络图，计算关键路线，结合资源确定资源制约进度表。为保持计划活动的持续时间不变，添加非约进度表。为保持计划活动的持续时间不变，添加非工作计划活动，当作时间缓冲段。工作计划活动，当作时间缓冲段。n n关键链法的提出主要基于两方面的考虑：关键链法的提出主要基于两方面的考虑： n n(1)(1)如果一项工作尽早开始，往往存在着一定的松驰量、时如果一项工作尽早开始，往往存在着一定的松驰量、时间浮动和安全裕量，那么这个工作往往推迟到它最后所允间浮动和安全裕量，那么这个工作往往推迟到它最后所允许的那一天为止。许的那一天为止。n n(2)(2)在进行项目估算的时候，需要设法把个人估算当中的一在进行项目估算的时候，需要设法把个人估算当中的一些隐藏的裕量剔除。些隐藏的裕量剔除。 关键链法关键链法n n按照平均规律，把项目中所有的任务都按照50%的概率进行项目的时间估算，结果使项目整个估算时间总体压缩了50%，如果把它富余的时间压缩出来，作为一个统一的安全备用，作为项目管理的一个公共资源统一调度、统一使用，使备用的资源有效运用到真正需要它的地方，这样就可以大大缩短原来项目的工期。工程评价技术（工程评价技术（PERT)PERT)n n它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计n n采用加权平均得到期望值E=（O+4m+P)/6，n nO O是最小估算值是最小估算值: :乐观乐观(Optimistic)(Optimistic)， n nP P是最大估算值是最大估算值: :悲观悲观(Pessimistic)(Pessimistic)，n nM M是最大可能估算是最大可能估算(Most Likely)(Most Likely)。PERTPERT的保证率的保证率保证率估计值8天24天PERTPERT的度量指标的度量指标824估计的跨度指标PERTPERT的评估进度风险的评估进度风险n n标准差 =(最大估算值-最小估算值)/6n n方差2 2 = = (最大估算值-最小估算值)/6 2 2n n例如上图: =(24PERTPERT评估存在多个活动的一条路经评估存在多个活动的一条路经n n期望值E=E1+E2+.Enn n方差2=(1)2+(2)2+.+(n)2n n标准差=(1)2+(2)2+.+(n)2)1/212345PERTPERT示例示例21432,3,64,6,83,4,6JKL项项活动活动O,M,PO,M,PE E2 2J2,3,63.333.334/64/616/3616/36K4,6,86 64/64/616/3616/36L3,4,64.174.173/63/69/369/36估计项目总历时估计项目总历时13.513.51.0671.06741/3641/36标准差与保证率标准差与保证率68.3%95.5%99.7%PERTPERT示例示例平均历时E=13.5,=1.067范围概率从到T168.3%12.414.6T2295.5%11.415.6T3399.7%10.316.7PERTPERT示例示例-2 +2 -3 -1 +1 +3 68.3%95.5%99.7%ET=E+ P=50%+34 2%=84.2%=34.2%50%PERTPERT与与CPMCPM的区别的区别n nPERTn n计算历时采用的算法计算历时采用的算法: :加权平均加权平均（O+4m+P)/6O+4m+P)/6n n估计值不明确估计值不明确n nCPMn n计算历时采用的算法计算历时采用的算法: :最大可能值最大可能值m mn n估计值比较明确估计值比较明确基于进度表的估算基于进度表的估算n n可能的最短进度表n n有效进度表n n普通进度表可能的最短进度表可能的最短进度表- -前提前提n n人员：n n人才库中前人才库中前10%10%的最拔尖的人，的最拔尖的人，n n有几年应用编程语言和编程环境的工作经验，有几年应用编程语言和编程环境的工作经验，n n开发人员掌握了应用领域的详细知识，开发人员掌握了应用领域的详细知识，n n目标明确，努力工作，目标明确，努力工作，n n分享成果，团队和谐，不存在人员调整分享成果，团队和谐，不存在人员调整可能的最短进度表可能的最短进度表- -前提前提n n工具支持n n有先进的软件开发工具有先进的软件开发工具n n开发人员可以无限制的使用资源开发人员可以无限制的使用资源n n工作环境理想，在集中的工作区域开发工作环境理想，在集中的工作区域开发n n交流工具畅通交流工具畅通可能的最短进度表可能的最短进度表- -前提前提n n方法n n使用最时效的开发方法和开发工具使用最时效的开发方法和开发工具n n设计阶段开始的时候已经完全了解需求设计阶段开始的时候已经完全了解需求n n需求不变更需求不变更可能的最短进度表可能的最短进度表- -前提前提n n压缩n n尽可能的压缩进度，直到不能压缩尽可能的压缩进度，直到不能压缩可能的最短进度表可能的最短进度表- -前提前提可能的最短进度表可能的最短进度表- -前提前提有效进度表有效进度表- -前提前提n n人员：n n人才库中前人才库中前25%25%的最拔尖的人，的最拔尖的人，n n有有1 1年应用编程语言和编程环境的工作经验，年应用编程语言和编程环境的工作经验，n n目标有共同的看法，相互之间没有严重冲突目标有共同的看法，相互之间没有严重冲突n n采用有效的人员模式采用有效的人员模式n n人员调整少于人员调整少于 6% 6%有效进度表有效进度表- -前提前提n n其它n n有效的编程工具有效的编程工具n n主动的风险管理主动的风险管理n n优良的物理环境优良的物理环境n n集成实用沟通工具集成实用沟通工具有效进度表有效进度表有效进度表有效进度表普通进度普通进度- -前提前提n n人员：n n人才库中等以上的人人才库中等以上的人n n与编程语言和编程环境一般熟悉与编程语言和编程环境一般熟悉n n开发人员对应用领域有一定的经验，但不丰富开发人员对应用领域有一定的经验，但不丰富n n团队不是很有凝聚力，但解决冲突时，有一定团队不是很有凝聚力，但解决冲突时，有一定的经验的经验n n每年经历人员调整每年经历人员调整10-12%10-12%普通进度表普通进度表三种进度比较三种进度比较n n最短进度简直无法实现n n有效进度代表了“最佳进度”n n普通进度是为一般项目实用的基于承诺的进度估算基于承诺的进度估算n n从需求出发去安排进度从需求出发去安排进度n n不进行中间的工作量（规模）估计不进行中间的工作量（规模）估计n n要求开发人员做出进度承诺，非进度估算要求开发人员做出进度承诺，非进度估算基于承诺的进度估算优点基于承诺的进度估算优点n n有利于开发者对进度的关注有利于开发者对进度的关注n n有利于开发者在接受承诺之后的有利于开发者在接受承诺之后的士气高昂士气高昂基于承诺的进度估算缺点基于承诺的进度估算缺点n n开发人员估计的比较的乐观，低20-30%n n易于产生大的估算误差制定进度计划的输出制定进度计划的输出n n1 1、项目进度表、项目进度表n n项目进度网络图；横道图；里程碑图；项目进度网络图；横道图；里程碑图；n n2 2、进度模型数据（进度表的辅助数据）、进度模型数据（进度表的辅助数据）n n3 3、进度基准、进度基准n n4 4、资源要求（更新）、资源要求（更新）n n5 5、活动属性（更新）、活动属性（更新）n n6 6、项目日历（更新）、项目日历（更新）n n7 7、请求的变更、请求的变更n n8 8、项目管理计划（更新）、项目管理计划（更新）n n* *进度管理计划（更新）进度管理计划（更新）项目进度表项目进度表n n即项目进度计划，在该计划中至少要包括每项活动的计划开始日期与计划完成日期。项目进度计划可以是概括的（有时称为主进度计划或里程碑进度计划）或详细的。项目进度计划可用列表形式，但图形方式更常见。n n项目进度网络图项目进度网络图ProjectschedulenetworkProjectschedulenetworkProjectschedulenetworkProjectschedulenetworkdiagramsdiagramsdiagramsdiagramsn n横道图横道图BarchartsBarchartsBarchartsBarchartsn n里程碑图里程碑图MilestonechartsMilestonechartsMilestonechartsMilestonecharts横道图横道图n n横道图用横道表示活动，并标明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间。横道图相对易读，常用于向管理层汇报情况。为了便于控制以及与管理层进行沟通，可在里程碑之间或横跨多个相关联的工作包中，列出内容更广、更综合的概括性活动（有时也叫汇总活动）。在横道图报告中应该显示这些概括性活动。里程碑图里程碑图n n里程碑图。与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。项目进度网络图项目进度网络图n n项目进度网络图。这种列明活动日期的图形，一般既显示项目的网络逻辑，又显示项目关键路径上的进度活动。进度网络图可以用节点法绘制。甘特图甘特图n n显示基本的任务信息，n n可以查看任务的工期、开始时间和结束时间以及资源的信息。n n只有时标，没有活动的逻辑关系n n有两种表示方法甘特图示例甘特图示例两种甘特图表示方法两种甘特图表示方法里程碑里程碑n n项目有关人员或管理人员负责的在预定时间将发生的事件，用来标志工作进度。例如，正式的复审、规格说明的颁布、产品的交付n nGB/T11457-1995GB/T11457-1995GB/T11457-1995GB/T11457-1995软件工程术语软件工程术语里程碑图示里程碑图示SpecificationDesign08/9811/98Testing02/995/99AvailableCoding9/0011/00Announce里程碑图示里程碑图示里程碑图示里程碑图示n n里程碑显示项目进展中的重大工作完成n n里程碑不同于活动n n活动是需要消耗资源的活动是需要消耗资源的n n里程碑仅仅表示事件的标记里程碑仅仅表示事件的标记资源图资源图n n用来显示项目进展过程中资源的分配情况n n人力资源、设备资源资源图资源图资源使用情况图例资源使用情况图例进度基准进度基准n n项目进度计划在项目管理团队认可与批准之后，成为进度基准，标明基准开始日期和基准完成日期。进度基准是项目管理计划的一个组成部分。本章要点本章要点n n7.1项目进度管理的意义和范畴n n7.2活动定义n n7.3活动排序n n7.4活动资源估算n n7.5活动历时估算n n7.6制定进度计划n n7.7进度控制项目进度控制项目进度控制n n依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。n n监控项目实际进度，及时、定期的将它与进度计划比较，并采取必要纠正措施。进度控制关注的内容进度控制关注的内容n n确定项目进度的当前状态。n n对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化向着有利的方向发展。n n确定项目进度已经变更。n n变更发生时管理变更。进度控制的步骤进度控制的步骤n n分析进度n n确定采用哪种纠正措施n n修改计划，将纠正措施列入计划n n重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果进度计划包括相互影响的几个环节进度计划包括相互影响的几个环节n n进度计划是进度控制的基础；n n进度控制是通过项目的动态监控实现的；n n对比分析并采取必要的措施是进度控制的关键。进度滞后应采用缩短工期的方法进度滞后应采用缩短工期的方法n n更多资源以加速活动进程；n n经验丰富的人完成或协助工作；n n减小活动范围或降低活动的要求；n n改进方法或技术提高生产率；项目工期优化项目工期优化n n项目工期不是越短越好！n n工期压缩、并行施工需要支付代价。n n资源的数量可能受到限制，不是无限的。n n通过增加资源压缩工期有时是无效的。n n一般地，考虑在资源约束下，将项目的工期、费用、收益进行综合考虑，选择科学的项目工期！进度控制的基本原则进度控制的基本原则n n动态控制原则；n n系统原则；n n封闭循环原则（编制计划、实施计划、检查、比较与分析、调整措施、修改计划）；n n信息原则；n n弹性原则；n n网络计划技术原则；进度控制各阶段的任务进度控制各阶段的任务n n概念阶段：n n主要任务：提出并确定项目是否可行。n n主要工作：确定项目的可行方案、项目评估、项目机会研究、方案策划、初步可行性方案、详细可行性研究、明确合作伙伴、风险确定、目标确定、项目商业计划书等。n n重点工作：里程碑控制；项目周期初步估计进度控制各阶段的任务进度控制各阶段的任务n n开发阶段（或称规划阶段）开发阶段（或称规划阶段） n n主要目标：对项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件准主要目标：对项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件准备。备。 n n主要工作：建立组织、项目背景描述、范围规划、范围定义、主要工作：建立组织、项目背景描述、范围规划、范围定义、工作分解、工作排序、工作延续时间估计、进度安排、资源工作分解、工作排序、工作延续时间估计、进度安排、资源计划，费用估计、费用预算、质量计划、质量保证等内容。计划，费用估计、费用预算、质量计划、质量保证等内容。 n n两大任务：两大任务： n n一、是控制本身的进度控制一、是控制本身的进度控制 （原则：（原则：及时了解最新情况和及时了解最新情况和项目进展；项目进展；分析计划进度和质量产生偏差原因；分析计划进度和质量产生偏差原因；处理偏处理偏差；差；公布修改方案及滚动的计划，公布修改方案及滚动的计划，及时沟通）及时沟通） n n二、是规划结果的审核二、是规划结果的审核 （项目计划书至少两个书面结果：项（项目计划书至少两个书面结果：项目计划书、辅助资料）目计划书、辅助资料） 进度控制各阶段的任务进度控制各阶段的任务n n实施阶段实施阶段 n n主要工作：按计划启动实施的项目工作；建立项目组主要工作：按计划启动实施的项目工作；建立项目组织；建立与完善项目联络渠道；实施项目激励机制；织；建立与完善项目联络渠道；实施项目激励机制； n n建立项目工作包；细化各技术需求；建立项目信息控建立项目工作包；细化各技术需求；建立项目信息控制系统；执行制系统；执行WBSWBS的各项工作；的各项工作； n n指导指导/ /监督监督/ /预测预测/ /控制范围、质量、进度、成本控制范围、质量、进度、成本 n n进度控制的要点：进度控制的要点：工程施工进度的检查；工程施工进度的检查； n n工程施工进度的调整；辅导教程工程施工进度的调整；辅导教程P155P155n n工期延期的控制工期延期的控制 进度控制各阶段的任务进度控制各阶段的任务n n结束阶段n n主要工作：行政验收；项目总结；经验交流；正式移交n n主要任务：监督检查验收前准备工作的进行状况，保证验收前准备的各项工作进度，确保项目按期验收；n n项目后经验交流，对影响项目进度的因素进行分析，取得进度经验值，以便后续项目中使用；n n验收后工作安排。进度控制的输入进度控制的输入n n1、进度计划n n2、进度基准n n3、绩效报告n n4、批准的变更请求进度控制的工具和技术进度控制的工具和技术n n1、进度报告n n2、进度变更控制系统n n3、绩效衡量（SVSPI）n n4、项目管理软件n n5、偏差分析n n6、进度比较甘特图偏差分析偏差分析n n是进度控制的一个关键职能。n n根据对实际进度和计划进度的比较，即可判断实际进度是否与计划进度产生的偏差；当出现偏差时，必须分析比偏差对后续工作和总工期的影响程度；然后才能决定是否进行调整以及调整的方法与措施。进度控制的输出进度控制的输出n n1、进度模型数据（更新）n n2、进度基准（更新）n n3、绩效衡量n n4、请求的变更n n5、推荐的纠正措施n n6、组织过程资产（更新）n n7、活动清单（更新）n n8、活动属性（更新）n n9、项目管理计划（更新）作业作业选择题选择题n n活动排序的工具和技术有多种，工具和技术的选取由若干因素决定。如果项目经理决定在进度计划编制中使用子网络模板，这个决策意味着（35）n nA A该工作非常独特，在不同的阶段需要专门的该工作非常独特，在不同的阶段需要专门的网络图网络图n nB B在现有的网络上具有可以获取的资源管理软在现有的网络上具有可以获取的资源管理软件件n nC C在项目中包含几个相同或几乎相同的内容在项目中包含几个相同或几乎相同的内容n nD D项目中存在多条关键路径项目中存在多条关键路径 选择题选择题n n项目经理已经对项目进度表提出了几项修改。在某些情况下，进度延迟变得严重时，为了确保获得精确的绩效衡量信息，项目经理应该尽快（36）n nA A发布变更信息发布变更信息n nB B重新修订项目进度计划重新修订项目进度计划n nC C设计一个主进度表设计一个主进度表n nD D准备增加资源准备增加资源 选择题选择题n n在关键路径上增加资源不一定会缩短项目的工期，这是因为_(30)_。n nD.D.增加资源有可能导致产生额外的问题并且降低增加资源有可能导致产生额外的问题并且降低效率效率 选择题选择题n n在下面的项目活动图中，关键路径的时长为在下面的项目活动图中，关键路径的时长为_(32)_(32)_周。周。n nA.27A.27B.28B.28C.29C.29D.30D.30选择题选择题n n_(34)_是进度控制的一个重要内容。n nD.D.确保项目团队士气高昂，使团队成员能发挥他确保项目团队士气高昂，使团队成员能发挥他们的潜力们的潜力 选择题选择题选择题选择题选择题选择题n n（36）不是活动资源估算的工具。n nA A专家判断法专家判断法n nB B公开的估算数据公开的估算数据n nC C挣值管理挣值管理n nD D估算软件估算软件 选择题选择题n n在非关键路线上的二件工作之间的开始到开始关系中，项目团队认为:在前序工作开始之后,后序工作的开始时间要被延迟3天。这种延迟被称为_：n nA、时差n nB、自由时差n nC、水平时差n nD、滞后选择题选择题n n完成活动A所需的时间，悲观（P）的估计需36天，最可能（ML）的估计需21天，乐观（O）的估计需6天。活动A在16天至26天内完成的概率是（37）。n nA.55.70%A.55.70%n nB.68.26%B.68.26%n nC.95.43%C.95.43%n nD.99.73%D.99.73%选择题选择题n n在箭线图示法(ADM)网络中，可能要求项目经理标明不消耗资源或时间的逻辑关系。表示这种关系可借助于:n nA、关键路线活动n nB、非关键路线活动n nC、有闲时间活动n nD、虚活动选择题选择题n n（38）不是活动历时估算依据。n nA A项目范围说明书项目范围说明书n nB B活动资源需求活动资源需求n nC C组织过程资产组织过程资产n nD D项目进度计划项目进度计划选择题选择题n nEstimatingactivitydurationsusesinformationonactivityscopeof_,requiredresourcetypes,estimatedresourcequantities,andresourcecalendars.n nA.milestonen nB.baselinen nC.qualityn nD.work选择题选择题n n活动活动A A的工期为的工期为3 3天，始于天，始于4 4号，星期一的早上。后号，星期一的早上。后续活动续活动B B与活动与活动A A之间的关系是结束之间的关系是结束开始。结束开始。结束开始的关系有开始的关系有3 3天的滞后期，而活动天的滞后期，而活动B B的工期则的工期则为为4 4天。星期日是非工作日。根据以上的数据，你天。星期日是非工作日。根据以上的数据，你可以得到什么结论？可以得到什么结论？n nA.A.两项活动的总工期是两项活动的总工期是8 8天天n nB.B.从活动从活动A A开始到活动开始到活动B B结束，在日历上的时间跨结束，在日历上的时间跨度是度是1111天天n nC.C.活动活动B B的结束日期是的结束日期是1313号，星期三号，星期三n nD.D.从活动从活动A A开始到活动开始到活动B B结束，在日历上的时间跨结束，在日历上的时间跨度是度是1414天天 选择题选择题n n在完成计划后，你的团队认为所制定的进度时间太长。分析表明不能改变工作网络图。你有附加的资源可利用并且一些工作能容易地分享附加的资源。你最好的方式会是_：n nA、快速追踪项目n nB、引导一项MonteCarlo分析n nC、利用参数估算n nD、赶工进度选择题选择题n n一项任务的最早开始时间是第3天，最晚开始时间是第13天，最早完成时间是第9天，最晚完成时间是第19天，该任务_。n nA.在关键路径上n nB.有滞后n nC.进展情况良好n nD.不在关键路径上选择题选择题n n快速跟进的意思是_。n nA、缩短关键路径工作周期，目的是缩短项目周期n nB、通过对各种逻辑关系并行确定来缩短项目周期n nC、使用最好的资源尽快完成工作n nD、同其他项目协调好关系以减少行政管理的磨擦选择题选择题选择题选择题