CP学员笔记目 录第一章第一章 教练理论教练理论第二章第二章 教练能力教练能力第三章第三章 教练步骤教练步骤第四章第四章 生命计划生命计划2CP学员笔记n 第一章第一章 教练理论教练理论教练的对象教练的对象改变思维模式？改变思维模式？什么时候教练？什么时候教练？了解自己固有的管理模式了解自己固有的管理模式什么是教练？（发挥的作用）什么是教练？（发挥的作用）教练与被教练者的关系教练与被教练者的关系教练的信念与心态教练的信念与心态3CP学员笔记第一章第一章第一章第一章 教练理论教练理论教练理论教练理论 教练的对象教练的对象教练的对象教练的对象 解决企业的困难，人是关键！ 对人不对事！是教练的特点！教练的对象是？谁 通常讲，对事不对人！教练技术的对象是人，是人的心态与信念！教练技术的对象是人，是人的心态与信念！事人4CP学员笔记第一章第一章第一章第一章 教练理论教练理论教练理论教练理论 改变思维模式（死火）改变思维模式（死火）改变思维模式（死火）改变思维模式（死火） 当面对改变的时候，人很容易“死火”。此时人很容易关注失去了什么，焦点放在损失上，而不易将焦点放在机遇、学习提升上。抗拒、否定接受、学习批判批判启发启发VSu人面对改变的两种模式 教练的工作是将面对改变而“死火”的客户，改变其态度由批判转向启发。这是教练技术的最大价值！唯一的不变就是改变5CP学员笔记第一章第一章第一章第一章 教练理论教练理论教练理论教练理论 改变思维模式（自我提升）改变思维模式（自我提升）改变思维模式（自我提升）改变思维模式（自我提升） 改变是教练技术的土壤，没有改变是不需要教练的。 需要改变的是扩大人的安全空间。 穿衣服用改吗？一般聊天上台演讲的改变。批判抗拒、否定启发接受、学习人会自由选择自我破坏自我破坏自我提升自我提升6CP学员笔记第一章第一章第一章第一章 教练理论教练理论教练理论教练理论 什么时候教练（清晰对象）什么时候教练（清晰对象）什么时候教练（清晰对象）什么时候教练（清晰对象）高意愿低意愿低技能高技能决定引导授权教练对低意愿、高技能的人教练才有效！对低意愿、高技能的人教练才有效！7CP学员笔记高意愿低意愿低技能高技能人优秀人才优秀人才优秀人才优秀人才技术技术技术技术心态心态心态心态授权授权授权授权决定决定决定决定引导引导引导引导教练教练教练教练目标是把员工都培养成可以“授权”的位置上，发挥最大的价值。第一章第一章第一章第一章 教练理论教练理论教练理论教练理论 什么时候教练（教练心态）什么时候教练（教练心态）什么时候教练（教练心态）什么时候教练（教练心态）8CP学员笔记第一章第一章第一章第一章 教练理论教练理论教练理论教练理论 了解自己固有的模式（清晰）了解自己固有的模式（清晰）了解自己固有的模式（清晰）了解自己固有的模式（清晰）n 了解自己固有的管理模式倾向，避免学习干扰。顾问型辅导型执行公司规章制度实施行政指令定出公司的长远目标和策略让新同事了解公司的运作传授经验给予解决方法发挥员工的创意及潜能提升员工的自信心凝聚团队的动力支持被情绪影响工作的员工处理冲突的情况 最易对教练学习产生干扰的模式是顾问型。教练过程中很容易给对方方法，走去“技术”方面，偏离心态的方向。 关注结果关注结果关注结果关注结果关注对方做什么关注对方做什么 关注做些什么关注做些什么关注做些什么关注做些什么 关注对方发生什么关注对方发生什么关注对方发生什么关注对方发生什么负责策划性工作负责策划性工作具监管能力具监管能力参与统筹事物参与统筹事物以指导为主以指导为主帮助解决问题帮助解决问题分析有关资料和数据分析有关资料和数据提供专业的建议及意见提供专业的建议及意见给予指引及方向给予指引及方向重视对方的强项，支持重视对方的强项，支持他做的更好他做的更好令对方达到卓越的水平令对方达到卓越的水平注重未来的成就注重未来的成就舒缓对方的情绪舒缓对方的情绪着重已发生的事情着重已发生的事情给予心理帮助给予心理帮助协助对方纠正行为协助对方纠正行为监控型教练型9CP学员笔记第一章第一章第一章第一章 教练理论教练理论教练理论教练理论 了解自己固有的模式（对比）了解自己固有的模式（对比）了解自己固有的模式（对比）了解自己固有的模式（对比） 两者的区分是“解决方法的根源”不同。 教练型：改变对方心态、信念 顾问型：提供我的建议、方法教练型教练型顾问型顾问型专业性过程内容专注对象你我焦点个人、团队企业10CP学员笔记第一章第一章第一章第一章 教练理论教练理论教练理论教练理论 什么是教练（发挥的作用）什么是教练（发挥的作用）什么是教练（发挥的作用）什么是教练（发挥的作用）n教练所发挥的作用用公式来概述 表现表现P P是通过提升自己的潜能潜能p p（技术、技巧）来达成的，除此之外还要减少干扰干扰i i，减少干扰就是心态方面的迁善，也就是教练要做的工作。P=p-iP ：代表人的 （表现）p ：代表人的 （潜能）i ：代表人的 （干扰）表现表现 = = 潜能潜能- -干扰干扰11CP学员笔记第一章第一章第一章第一章 教练理论教练理论教练理论教练理论 什么是教练与被教练者什么是教练与被教练者什么是教练与被教练者什么是教练与被教练者n明确教练与被教练者的关系教练被教练者存在的关系教练是围绕客户的“成果、体验、学习”三个方向来进行 教练不是教客户，那是顾问的工作。 教练是帮助客户去除干扰、杂念。成果学习体验 互动双向、互相信任 存在共同的目标（达成被教练者要做到的目标） 平等的伙伴关系12CP学员笔记人技术技术心态心态 教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能，提升效率的管理技术。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，令被教练者有效达成目标。第一章第一章第一章第一章 教练理论教练理论教练理论教练理论 教练的信念教练的信念教练的信念教练的信念“看人之大”的信念人是具有改变能力的人会为自己作出最好的选择教练是个持续学习的过程13CP学员笔记忍忍第一章第一章第一章第一章 教练理论教练理论教练理论教练理论 教练的心态教练的心态教练的心态教练的心态 令被教练者最有效的达成目标。 令被教练者的最大潜能得以发挥。14CP学员笔记第一章第一章第一章第一章 教练理论教练理论教练理论教练理论 总结总结总结总结教练对象何时教练管理模式教练作用批判：抗拒与否定；启发：接受与学习面对改变的客户态度由批判转向启发 教练人的心态与信念 批判模式、启发模式何时？指令/授权/引导/教练对低意愿高技能的人教练 监控、顾问、教练、辅导 理解自己的模式排除干扰P=p-i 表现=潜能-干扰将所有的员工培养到可以授权的位置根据客户状态决定引导还是教练等容易对学习教练产生干扰的是顾问型 急于给出方法，偏离“心态”的方向排除客户的干扰i，做到心态的迁善做为一名好教练要坚定 “看人之大”15CP学员笔记第一章第一章第一章第一章 教练理论教练理论教练理论教练理论 思考问题思考问题思考问题思考问题如果需要教练的时候，用了顾问会 有什么情况出现？ 当你想支持“低技能、低意愿”的员工时，你认为应该先开始“教练”还是开始“顾问引导”呢？w想想自己的企业，面对改变的时候正处于什么模式当中？16CP学员笔记n 第二章第二章 教练能力教练能力教练基本能力教练基本能力聆听聆听区分区分发问发问回应回应处理客户负面反应的技巧处理客户负面反应的技巧17CP学员笔记第二章第二章第二章第二章 教练能力教练能力教练能力教练能力 教练基本能力教练基本能力教练基本能力教练基本能力 让四个基本能力成为你的本能！发问聆听回应区分任何教练过程都离不开这四个教练基本能力，它们相互间没有重要性的差异，缺一不可。要将这些能力综合发挥运用，融会贯通，缺少任何一项都会严重障碍做好教练。习惯18CP学员笔记第二章第二章第二章第二章 教练能力教练能力教练能力教练能力 聆听聆听聆听聆听u 教练聆听些什么？聆听的不是表面信息，是客户心声。包括三方面出发点出发点假设（信念）假设（信念）情绪情绪“聆听”是教练能力中最基本的一环。客户资料、信息都是通过聆听搜集来的。通过锻炼做到听得更多、更全及听到客户真实的状态。盲点公开潜能隐私聆听的越好，隐私就越少，盲点越小公开的部分越大，潜能越易被开发19CP学员笔记第二章第二章第二章第二章 教练能力教练能力教练能力教练能力 聆听聆听聆听聆听听聆听物理性的听（声波）物理性的听（声波）有方向的听（心声）有方向的听（心声）u听和聆听的区别？u听些什么？内容（只是一个方面）还要听音量、节奏、音调等内容（只是一个方面）还要听音量、节奏、音调等否定：一边听一边批判否定否定：一边听一边批判否定演义：一边听一边演义，实际是听自己的演义：一边听一边演义，实际是听自己的选择：选择性地听自己喜欢听的选择：选择性地听自己喜欢听的装听：只是外表装听装听：只是外表装听焦点在自己忘我（放下自身的情绪以及身体干扰）忘我（放下自身的情绪以及身体干扰）专心（专注客户，不分心，活在当下）专心（专注客户，不分心，活在当下）求知（真的有意接收客户传递的信息）求知（真的有意接收客户传递的信息）开放（不因与自身的取向而排斥抗拒）开放（不因与自身的取向而排斥抗拒）焦点在客户20CP学员笔记第二章第二章第二章第二章 教练能力教练能力教练能力教练能力 聆听聆听聆听聆听u用3R技巧帮助听接收（Receive） ：毫无保留100%的去听全部的内容反映（Reflect） ：将听的状态给对方。如你讲的太快且有些乱复述（Rephrase）：求证听到的重要信息。如您的意思是只凭客户所说的内容，无法洞察到客户的心声。只有听到更多的信息，才能聆听到客户的心声。请注意：即使聆听到客户心声（出发点、假设、情绪）严格来说也是教练的一种判断，要将聆听到的与客户求证。21CP学员笔记第二章第二章第二章第二章 教练能力教练能力教练能力教练能力 区分区分区分区分同情关心u区分练习 “同情”与“关心”l自己位置比对方高l强者同情弱者l基于对方的情况定l自己与对方位置平等l相互的双方向l不论对方情景如何他们是容易混淆的概念，但隐隐知道它们不同是不够的，因为那样在生活中很容易就将自己的表现混淆了。22CP学员笔记第二章第二章第二章第二章 教练能力教练能力教练能力教练能力 区分区分区分区分坚持固执u区分练习 “坚持”与“固执”l关注前方的目标 目标：尽快送到l关注过去的经验 经验：堵车不方便在路面拥堵的时间段，让司机小张将图纸送给客户，小张提出太堵车了，晚一点再送过去。老板催促他，他却回答我今天肯定送去，最终和老板发生了争执。（小张是固执还是坚持？）不同的信念决定不同的行为，又决定不同的结果不开车去不开车去= =坐地铁去坐地铁去 路面堵车路面堵车= =我不能去我不能去23CP学员笔记第二章第二章第二章第二章 教练能力教练能力教练能力教练能力 区分区分区分区分u区分些什么？怎样才能做到有效的区分？通常可以从以下两个角度去区分。事实事实 VSVS. . 演绎演绎目标目标 VSVS. . 渴望渴望事实：真实发生的事件本身演绎：客户选择看待事实的特定角度或逻辑目标：客户长远想做到的方向、理想渴望：客户当下的出发点与欲望容易区分较难区分24CP学员笔记第二章第二章第二章第二章 教练能力教练能力教练能力教练能力 区分区分区分区分u目标与渴望的关系？渴望与目标的方向应该是一致的，若渴望与目标方向不一致的话，必定存在障碍。在障碍的干扰下，客户的渴望继续积累就会成为偏离目标的成果。目标渴望（当下出发点） 目标分解 （渴望是目标的局部化）目标偏离目标偏离 （客户信念出现了障碍）（客户信念出现了障碍）需要时刻牢记，障碍属于客户的信念范畴。要深究客户行为背后的属于障碍的信念。信念行为成果信念25CP学员笔记第二章第二章第二章第二章 教练能力教练能力教练能力教练能力 区分区分区分区分u怎样令客户收到教练的区分？教练仅仅区分到了客户信念上盲点是不够的，还必须有效地令客户也收到这个区分，才会迁善自己。没令客户收到等于没区分。出学者最容易上手的形式是“直接指出”。生活化自然精准的有效区分，最易令客户收到启示。运用问题直接指出通过回应通过比喻26CP学员笔记第二章第二章第二章第二章 教练能力教练能力教练能力教练能力 区分区分区分区分u区分案例案例一案例一：绩效评估C组落后。C组主管“您安排给A组主管一个素质高的助手，拨给B组的后备金与资源又比我多20%！老板，我的组当然做不好！”案例二案例二：工作努力却经常迟到的员工讪讪地说：“不好意思，我的时间观念不好，我下一次不会了。”案例三案例三：员工上班规规矩矩，老板老是抱怨：“我那些员工，你叫他们做什么他们就做什么，就象做一天和尚敲一天钟！怎么说也不改。”案例四案例四：员工开会不发表意见，事后主管问他为什么不出声。他说“我的沟通能力不好，所以不出声。”27CP学员笔记第二章第二章第二章第二章 教练能力教练能力教练能力教练能力 区分区分区分区分u案例一事实事实：演绎演绎：目标目标：渴望渴望：信念行为成果成果成果：业绩没改变，老板未必认可行为行为：演绎、埋怨、被动、等待、解释障碍（信念）障碍（信念）做不好不够资源将自己小组业绩做好老板认为现在做不好不是我的责任老板应主动关心到我的困难并提出支持做的好要有A、B组的条件才行老板偏心发问形式：资源不够就一定不能做好吗？发问形式：资源不够就一定不能做好吗？发问形式：资源不够就一定不能做好吗？发问形式：资源不够就一定不能做好吗？直接指出：资源劣势不等于不能做好。直接指出：资源劣势不等于不能做好。直接指出：资源劣势不等于不能做好。直接指出：资源劣势不等于不能做好。 发问形式：大家接受你的解释了，你是否就满足呢？这是你的发问形式：大家接受你的解释了，你是否就满足呢？这是你的发问形式：大家接受你的解释了，你是否就满足呢？这是你的发问形式：大家接受你的解释了，你是否就满足呢？这是你的目标吗？目标吗？目标吗？目标吗？通过回应：你为自己做好设置了很多条件。通过回应：你为自己做好设置了很多条件。通过回应：你为自己做好设置了很多条件。通过回应：你为自己做好设置了很多条件。 回应发问：你看到其它组有比你好的条件，就认为老板不公平。回应发问：你看到其它组有比你好的条件，就认为老板不公平。回应发问：你看到其它组有比你好的条件，就认为老板不公平。回应发问：你看到其它组有比你好的条件，就认为老板不公平。你的组有什么是其它组没有的呢？你的组有什么是其它组没有的呢？你的组有什么是其它组没有的呢？你的组有什么是其它组没有的呢？ 比喻发问：似乎你将老板看成保姆了？比喻发问：似乎你将老板看成保姆了？比喻发问：似乎你将老板看成保姆了？比喻发问：似乎你将老板看成保姆了？ 绩效评估中C组落后。C组主管“您安排给A组主管一个素质高的助手，拨给B组的后备金与资源又比我多20%！老板，我的组当然做不好！”28CP学员笔记第二章第二章第二章第二章 教练能力教练能力教练能力教练能力 区分区分区分区分u案例二事实事实：演绎演绎：目标目标：渴望渴望：信念行为成果成果成果：依旧迟到，没人接受，没有品牌行为行为：演绎、解释、掩饰、回避障碍（信念）障碍（信念）经常迟到时间观念不好不再迟到，下次准时不被指责坦诚自我检视=丢面子、不体面能力差、且道歉=别人就会谅解发问形式：时间观念不好是否一定会迟到？发问形式：时间观念不好是否一定会迟到？发问形式：时间观念不好是否一定会迟到？发问形式：时间观念不好是否一定会迟到？发问形式：时间观念不好，怎么从来不见你早到呢？发问形式：时间观念不好，怎么从来不见你早到呢？发问形式：时间观念不好，怎么从来不见你早到呢？发问形式：时间观念不好，怎么从来不见你早到呢？通过回应：你不够坦白，你想我不责备你而已。通过回应：你不够坦白，你想我不责备你而已。通过回应：你不够坦白，你想我不责备你而已。通过回应：你不够坦白，你想我不责备你而已。发问形式：你想我原谅你，还是想让自己真正进步？发问形式：你想我原谅你，还是想让自己真正进步？发问形式：你想我原谅你，还是想让自己真正进步？发问形式：你想我原谅你，还是想让自己真正进步？发问形式：拿出勇气找出原因，真正改正的人与迟到后找个理发问形式：拿出勇气找出原因，真正改正的人与迟到后找个理发问形式：拿出勇气找出原因，真正改正的人与迟到后找个理发问形式：拿出勇气找出原因，真正改正的人与迟到后找个理由然后依旧迟到的人，哪个更没面子？由然后依旧迟到的人，哪个更没面子？由然后依旧迟到的人，哪个更没面子？由然后依旧迟到的人，哪个更没面子？ 发问形式：每次迟到都找个理由，你认为大家会怎样看你？发问形式：每次迟到都找个理由，你认为大家会怎样看你？发问形式：每次迟到都找个理由，你认为大家会怎样看你？发问形式：每次迟到都找个理由，你认为大家会怎样看你？工作努力却经常迟到的员工讪讪地说：“不好意思，我的时间观念不好，我下一次不会了。”29CP学员笔记第二章第二章第二章第二章 教练能力教练能力教练能力教练能力 区分区分区分区分u案例三事实事实：演绎演绎：目标目标：渴望渴望：信念行为成果成果成果：员工没有改变、业绩也没改变行为行为：只关注员工的负面，抱怨、发牢骚障碍（信念）障碍（信念）员工上班听话、规规矩矩员工上班象和尚敲钟一样不负责，没状态员工表现改进企业效益提升别人认同自己的埋怨，员工自觉主动改善有人赞同=我的看法是对的好员工的标准只是积极主动缺点才需关注，说了就应该改正直接指出：你的员工很听话，上班规规矩矩的，你就把他们看直接指出：你的员工很听话，上班规规矩矩的，你就把他们看直接指出：你的员工很听话，上班规规矩矩的，你就把他们看直接指出：你的员工很听话，上班规规矩矩的，你就把他们看成不负责任、没状态。成不负责任、没状态。成不负责任、没状态。成不负责任、没状态。 发问形式：大家赞同你、都认为你的员工不好，你的员工就会发问形式：大家赞同你、都认为你的员工不好，你的员工就会发问形式：大家赞同你、都认为你的员工不好，你的员工就会发问形式：大家赞同你、都认为你的员工不好，你的员工就会转变吗？转变吗？转变吗？转变吗？比喻发问：好员工的标准仅仅是积极主动吗？好的执行算不算比喻发问：好员工的标准仅仅是积极主动吗？好的执行算不算比喻发问：好员工的标准仅仅是积极主动吗？好的执行算不算比喻发问：好员工的标准仅仅是积极主动吗？好的执行算不算？你不认为你的员工比不敲钟或乱巧钟的和尚好很多吗？你不认为你的员工比不敲钟或乱巧钟的和尚好很多吗？你不认为你的员工比不敲钟或乱巧钟的和尚好很多吗？你不认为你的员工比不敲钟或乱巧钟的和尚好很多吗？发问形式：不欣赏员工的长处，这样对员工进步有什么影响？发问形式：不欣赏员工的长处，这样对员工进步有什么影响？发问形式：不欣赏员工的长处，这样对员工进步有什么影响？发问形式：不欣赏员工的长处，这样对员工进步有什么影响？直接指出：你只是在抱怨他们，并没有真正支持他们做到更好直接指出：你只是在抱怨他们，并没有真正支持他们做到更好直接指出：你只是在抱怨他们，并没有真正支持他们做到更好直接指出：你只是在抱怨他们，并没有真正支持他们做到更好 直接指出：有更多的人和你一起抱怨你的员工，并不等于你这直接指出：有更多的人和你一起抱怨你的员工，并不等于你这直接指出：有更多的人和你一起抱怨你的员工，并不等于你这直接指出：有更多的人和你一起抱怨你的员工，并不等于你这样的做法就有效果啊。样的做法就有效果啊。样的做法就有效果啊。样的做法就有效果啊。员工上班规规矩矩，老板老是抱怨：“我那些员工，你叫他们做什么他们就做什么，就象做一天和尚敲一天钟！怎么说也不改。”30CP学员笔记第二章第二章第二章第二章 教练能力教练能力教练能力教练能力 区分区分区分区分u案例四事实事实：演绎演绎：目标目标：渴望渴望：信念行为成果成果成果：沟通能力不会改变行为行为：因为害羞而不出声，事后解释回避障碍（信念）障碍（信念）不出声沟通不好自己沟通能力提升不被责备说的不好=丢脸找个理由=可以过关指出发问：你现在讲的很好啊，为何说不会沟通？指出发问：你现在讲的很好啊，为何说不会沟通？指出发问：你现在讲的很好啊，为何说不会沟通？指出发问：你现在讲的很好啊，为何说不会沟通？直接指出：沟通能力不好更要沟通，多练习啊。直接指出：沟通能力不好更要沟通，多练习啊。直接指出：沟通能力不好更要沟通，多练习啊。直接指出：沟通能力不好更要沟通，多练习啊。发问形式：你可以这样告诉自己，可你真愿意这样下去吗？发问形式：你可以这样告诉自己，可你真愿意这样下去吗？发问形式：你可以这样告诉自己，可你真愿意这样下去吗？发问形式：你可以这样告诉自己，可你真愿意这样下去吗？ （不擅说话）（不想讲话）员工开会不发表意见，事后主管问他为什么不出声。他说“我的沟通能力不好，所以不出声。”想沟通的环境更理想对于现状我无能为力周围的环境不会改变因为抗拒而不出声，事后解释回避发问形式：一辈子都说不好，很有面子吗？发问形式：一辈子都说不好，很有面子吗？发问形式：一辈子都说不好，很有面子吗？发问形式：一辈子都说不好，很有面子吗？直接指出：将该直接指出：将该直接指出：将该直接指出：将该“丢的面子丢的面子丢的面子丢的面子”尽早丢完了，以后就不会再丢了。尽早丢完了，以后就不会再丢了。尽早丢完了，以后就不会再丢了。尽早丢完了，以后就不会再丢了。 发问形式：用这个理由，也许你可以过得了别人，可你过得了发问形式：用这个理由，也许你可以过得了别人，可你过得了发问形式：用这个理由，也许你可以过得了别人，可你过得了发问形式：用这个理由，也许你可以过得了别人，可你过得了自己吗？你就此心安理得了？自己吗？你就此心安理得了？自己吗？你就此心安理得了？自己吗？你就此心安理得了？ 发问形式：是沟通不好还是不愿意沟通？不讲出来怎么改变？发问形式：是沟通不好还是不愿意沟通？不讲出来怎么改变？发问形式：是沟通不好还是不愿意沟通？不讲出来怎么改变？发问形式：是沟通不好还是不愿意沟通？不讲出来怎么改变？你想不舒服下去，还是期待别人变得让你舒服？你想不舒服下去，还是期待别人变得让你舒服？你想不舒服下去，还是期待别人变得让你舒服？你想不舒服下去，还是期待别人变得让你舒服？ 指出发问指出发问指出发问指出发问：用消极沉没来抗拒用消极沉没来抗拒用消极沉没来抗拒用消极沉没来抗拒，只能体现你的无力只能体现你的无力只能体现你的无力只能体现你的无力。然而有什然而有什然而有什然而有什么证据显示你不能影响现状呢么证据显示你不能影响现状呢么证据显示你不能影响现状呢么证据显示你不能影响现状呢？你过的了自己？你过的了自己？你过的了自己？你过的了自己？ 31CP学员笔记第二章第二章第二章第二章 教练能力教练能力教练能力教练能力 发问发问发问发问u 发问能帮助教练的是？更有效的去聆听更有效的去聆听帮助教练进行有效区分帮助教练进行有效区分反馈区分的一种形式反馈区分的一种形式“发问”是帮助教练更有方向地去聆听的一个工具。教练在互动过程中，不在是被动的接收，而是更直接的捕捉信息。善于发问的关键在于懂得问教练式的问题。盲点公开潜能隐私教练的问题是直接反馈教练做出的区分给客户，而有时是帮助客户自己做出区分32CP学员笔记第二章第二章第二章第二章 教练能力教练能力教练能力教练能力 发问发问发问发问u清晰自己为什么问？有时不知问些什么，有时仅为了问而问或想通过问题引导客户去自己设置的“陷阱”或作为“遮羞布”或硬“憋”些问题来问。 （基于不同的出发点，有不同的问题）资料性：搜集资料、获取信息引导性：引发客户看些特定的、可能的方向宣言性：拿取客户下一步的行动与成果挑战性：冲击客户的信念，支持其迁善对于自己每一个问题的出发点有清晰的了解33CP学员笔记第二章第二章第二章第二章 教练能力教练能力教练能力教练能力 发问发问发问发问u我真的想问吗？如果弄不清自己是否真的想问或有以下的情况，则不要问。只是想告诉对方你的想法，但包装成问题你心中已有答案，想对方回答你的答案 你对对方会回答什么根本不关心 直接沟通你想表达的，不要去问 你可以有答案，但放下你的期望，焦点在外 对方的答案才是问题的最大价值34CP学员笔记启发性问题 VS. 批判性问题第二章第二章第二章第二章 教练能力教练能力教练能力教练能力 发问发问发问发问u问题的启发性与批判性我们自身的价值取向，可能影响我们对事件本身已经产生个人好恶选择，令我们无法保持中立。将自己的问题流于批判指责方向，而这对教练过程来说是致命的！愿意探索新事物更多不同的观点支持保持中立的态度创造共赢关系易产生负面看法只有我的观点是对的指责情绪容易被影响引发对抗性关系“为什么 ”的提问形式，容易令客户产生教练在指责不满等误解。 建议将“为什么 ”改为“什么原因 ”，如：什么原因令您不满？ “更” 字 是教练的注意点！要问客户”更“是什么意思？35CP学员笔记开放性问题 VS. 封闭性问题第二章第二章第二章第二章 教练能力教练能力教练能力教练能力 发问发问发问发问u问题的开放性与封闭性选择恰当的时机与形式发问，令发问对客户更有效。收集信息资料时选择开放性问题，挑战，冲击客户信念，支持其迁善时，封闭性问题有着不可替代的优势。未给定答案范围客户可以回答任何可能性的问题*你对这事怎样看？给定回答范围客户只能在给定的范围内回答的问题*你对这事是否满意？没有哪种方式更好，只有根据具体状况选定更有效的方式。36CP学员笔记第二章第二章第二章第二章 教练能力教练能力教练能力教练能力 回应回应回应回应u 为何回应？令客户看到自身盲点令客户看到自身盲点放映现状，令客户清晰目前的位置放映现状，令客户清晰目前的位置令客户认识需要学习及改善的地方令客户认识需要学习及改善的地方教练反馈区分的一种形式教练反馈区分的一种形式“回应”这个能力的运用是对教练的一个挑战！回应是要教练贡献自己，它是直接反馈客户真实状态的一个能力，是体现教练作为镜子的核心。盲点公开潜能隐私教练做镜子的重要途径是敢于给出客户当下的真实状态，所有的回应是我的体验37CP学员笔记第二章第二章第二章第二章 教练能力教练能力教练能力教练能力 回应回应回应回应u什么是回应？常常遇到明明自己告诉对方其不足的地方但对方却不接受、还很生气，很抗拒，搞的自己不敢回应。这正是没有弄清什么是回应。所有的一切都是源于自己的体验当我们将焦点摆在客户身上去贡献这个体验，这就是一个回应既然回应是我的体验，那么就与对错无关！回应 = 贡献你的体验38CP学员笔记第二章第二章第二章第二章 教练能力教练能力教练能力教练能力 回应回应回应回应u有效回应的关键有效的回应，关键在于教练能否把握焦点！当回应无效时,应该检视自己看看是否焦点出现了问题。错误：焦点放在自己身上错误：焦点放在自己身上证明我对的，客户是错的证明我对的，客户是错的正确：焦点放在客户身上正确：焦点放在客户身上我贡献我的体验我贡献我的体验把握焦点把握焦点 打击 讨好 讽刺 发泄贡献的心态常犯的错误(焦点在自己)39CP学员笔记第二章第二章第二章第二章 教练能力教练能力教练能力教练能力 回应回应回应回应u有效回应的技巧注意语言上避免僵硬化的固定模式，语言要有感染力、震撼力回应本身没有固定的句式或言辞，要以真诚直接的态度，让客户收到教练贡献的心。坦率的态度是将焦点放在客户身上的表现。（注意以下几点）真诚的态度真诚的态度 明确的明确的明确的明确的 准确表达你所回应的内容,含糊梗概不能帮助客户 平均的平均的平均的平均的 回应给客户真实的综合状况，不仅仅是关于负面的 即时的即时的即时的即时的 回应作用的最佳时刻是当下的瞬间，回应没有“过去式”这些不算是回应这些不算是回应这些不算是回应这些不算是回应糖衣式的回应：“很好不过（但是）”建议不是回应：“你最好你应该你需要40CP学员笔记第二章第二章第二章第二章 教练能力教练能力教练能力教练能力 回应回应回应回应u留意客户的反映面对客户的负面反应，教练要特别留意避免以上反应我们的目的是通过回应帮助客户洞察自身的盲点从而可以有所迁善。回应是对客户直接的冲击，即使教练完全做到贡献，客户也可能有负面反映。回应完不是结束回应完不是结束保护抗拒解释辩驳选择性接受自我检视接受注意只有两种反应才是“学习启发”模式，其它都是“批判抗拒”模式。客户不能从你的回应中开始学习，教练过程不会有效的。教练要避免的应对态度教练要避免的应对态度教练要避免的应对态度教练要避免的应对态度 不理会 、解 释 、继续回应 指 责 、争 拗 、否 定 41CP学员笔记第二章第二章第二章第二章 教练能力教练能力教练能力教练能力 回应回应回应回应u处理客户负面反映的技巧保持自己情绪镇定，从抗拒批判客户的负面反应中摆脱出来，自我检视看看自己焦点是否真的放在客户身上，在心态上包容客户可能的任何反映。镇定、检视、包容镇定、检视、包容是的，这只是我的看法你可以不接受的以上两点是安抚客户的情绪，表明教练贡献的立场留意你对我的看法很抗拒你是否留意我在说你“错”了这两点是以贡献的心态回应客户当下的心智模式，贡献给客户当下的体验你在抗拒什么？帮助客户理清内在的干扰是什么保持情绪镇定自我焦点检视包容客户42CP学员笔记第二章第二章第二章第二章 教练能力教练能力教练能力教练能力 总结总结总结总结聆听区分发问回应否定、演绎、选择性、装听焦点在内忘我、专注、求知、开放 焦点在外 听出发点、假设、情绪 3R技巧接收、反映、复述 事实 VS. 演绎 目标 VS. 渴望 启发 VS. 批判 开放 VS. 封闭 回应是贡献自己的体验 镇定自我检视包容区分信念上的盲点，让客户收到区分通过问题、直接指出、回应、比喻资料性、引导性、宣言性、挑战性发问一次一问、问完聆听、有关联、精简做到明确、平均、即时性的回应糖衣式与建议式的回答不是回应43CP学员笔记第二章第二章第二章第二章 教练能力教练能力教练能力教练能力 思考问题思考问题思考问题思考问题四种能力之间是怎样的关系？ 运用四种能力的时候与我们惯常的人际沟通模式之间有什么差异？对你来说，最大的挑战是什么？w“做教练焦点要放在客户身上”是如何体现在四种能力的运用当中的？44CP学员笔记n 第三章第三章 教练步骤教练步骤教练的步骤（四步曲）教练的步骤（四步曲） 理清目标理清目标 反映真相反映真相 心态迁善心态迁善 行动计划行动计划教练步骤与教练能力的关系教练步骤与教练能力的关系45CP学员笔记第三章第三章第三章第三章 教练步骤教练步骤教练步骤教练步骤 四步曲四步曲四步曲四步曲u常见的问题教练过程中运用过四个基本能力教练过程中运用过四个基本能力也能够帮助客户认识到自身盲点也能够帮助客户认识到自身盲点却无法有效教练到客户拿到成果却无法有效教练到客户拿到成果学习教练技术,就是为了能有效的令客户达成目标。但由于没有掌握并按照教练的必须步骤完整地去进行，所以常发生以下问题。发问聆听回应区分这是因为我们没能够有效的组织与未能将已学到的教练能力真正的发挥出来。46CP学员笔记理清理清理清理清 目标目标目标目标心态心态心态心态 迁善迁善迁善迁善行动行动行动行动 计划计划计划计划反映反映反映反映 真相真相真相真相第三章第三章第三章第三章 教练步骤教练步骤教练步骤教练步骤 四步曲四步曲四步曲四步曲按照教练步骤完整地去进行是成功教练的唯一标志。明确客户现在的目标是什么？明确客户想你如何支持到他？理清目标使客户知道他目前自己的位置。使客户看到他对此事件的盲点。使客户知道盲点干扰目标达成。反映真相理解心态调整与达成目标的关系清晰了心态需要调整的具体方面明白具备什么态度才能做到迁善客户心态已经开始转向积极正面心态迁善客户清晰自己要达成什么成果客户自行提出下一步具体行动客户自行制定行动的时间检视客户自行提出具体的检视方法行动计划时刻 检视无法做到47CP学员笔记第三章第三章第三章第三章 教练步骤教练步骤教练步骤教练步骤 四步曲四步曲四步曲四步曲u教练步骤与教练能力的关系教练步骤在教练技术中发挥着中心枢纽的作用,而教练能力只是基本功,在教练过程的每个步骤中都需要综合地运用四个教练基本能力来实现.战略战略 VS.VS.战术战术掌握具体的战术动作，才能开展具体的教练细节有了宏观的战略步骤，才能知道怎么做、方向，结果。聆听、区分、发问、回应战术理清目标反映真相心态迁善行动计划战略48CP学员笔记第三章第三章第三章第三章 教练步骤教练步骤教练步骤教练步骤 总结总结总结总结教练步骤（四步曲） 理清目标：清晰原因他想做什么？v 反映真相：令客户知道他的盲点？w 心态迁善：令其心态向积极方向转变。 行动计划：令客户提出具体的行动方案。战略战略 四个能力：聆听、区分、发问、回应战术战术在教练过程中如果找不到客户的真正目标的话，客户是不会迁善的！-自我检视！49CP学员笔记第三章第三章第三章第三章 教练步骤教练步骤教练步骤教练步骤 思考问题思考问题思考问题思考问题细看派发的所有完整教练案例的资 料，划分出每个案例当中的四个步骤？ 有教练说“教练步骤是教练自己心中的步骤”，那么不是与我们一直说“做教练要焦点放在客户身上”相矛盾吗？你是如何理解这个问题的？又会怎样为这位教练做出区分？50CP学员笔记n 第四章第四章 生命计划生命计划生命计划的宏观着眼点生命计划的宏观着眼点生命计划的四个范畴生命计划的四个范畴对被教练者的作用对被教练者的作用计划的构架计划的构架行动计划的成功要素行动计划的成功要素行动计划的价值行动计划的价值教练要留意的教练要留意的目标的出发点目标的出发点51CP学员笔记第四章第四章第四章第四章 生命计划生命计划生命计划生命计划 理清客户自己的目标，不是教练灌输给客户的目标。理清客户自己的目标，不是教练灌输给客户的目标。人面对真正想做的目标时人面对真正想做的目标时，才会有最大的动力排除障碍。才会有最大的动力排除障碍。明确事件当中客户想做的，还要知道他为什么想做？明确事件当中客户想做的，还要知道他为什么想做？是什么令客户有这样的目标，才是客户目标背后的价值。是什么令客户有这样的目标，才是客户目标背后的价值。挖掘到背后的价值才算理清了目标。挖掘到背后的价值才算理清了目标。教练不仅要关注客户眼前的成果，还需更多关心这个人。教练不仅要关注客户眼前的成果，还需更多关心这个人。这就是这就是关于关于“ “生命计划生命计划” ”的的宏观着眼点宏观着眼点教练不仅仅就事论事地只是教练客户那一刻，完全有能力贡献更多的给客户。u“生命计划”的宏观着眼点52CP学员笔记第四章第四章第四章第四章 生命计划生命计划生命计划生命计划 掌握客户的宏观愿景掌握客户的宏观愿景价值深入分析价值深入分析细化具体的目标，采取行动细化具体的目标，采取行动最终取得实际成果最终取得实际成果一个人的生命历程当中，对自己生命的一个长远而清晰的规划是非常重要的一件事情 。所以要为人生订立一个方向。愿景、价值、目标、成果例：阿波罗登月愿景：美国人登上月球价值：美国价值？目标：把人送上月球成果：10年后成功u“生命计划”的四个范畴53CP学员笔记第四章第四章第四章第四章 生命计划生命计划生命计划生命计划 清晰方向（愿景） 省却不必要的工作 有效的运用时间 阶段性成果（成长） 开发资源及创造可能性u“生命计划”对被教练者的作用当客户清晰其愿景与方向时，就会集中所有的资源作用在关键的方向上，省却不必要的干扰。有时取得一定成果后，紧接着而来的又是迷茫，不知如何。这正是因为没有人生大目标，大方向的缘故。当有了人生大方向，所有小目标都是为大目标服务，每次阶段性的目标成果都可以激励自己不再迷茫。人生象张拼图，每一步都为自己的清晰人生添上一笔积累正分！创造美好人生！54掌握自己的未来掌握自己的未来掌握自己的未来掌握自己的未来第四章第四章第四章第四章 生命计划生命计划生命计划生命计划 人生象拼图现阶段为将来定出方向从细微看全局55CP学员笔记第四章第四章第四章第四章 生命计划生命计划生命计划生命计划 有效计划的三个基本要素：目标：是一个方向v行动：是有效达到目标的行为w成果：是检视目标的一个标志u计划的构架创造效益增长创造效益增长增长增长10% / 300010% / 3000万万例：本月目标销售增长10%，突破3000万成果 目标 成果是可量化的指标如果混淆了两者的关系,努力就变成是为“数字”而推动”，却看不见 数字背后的意义，客户就丧失积极努力的动力。容易混淆目标 成果行动目标与成果不会变目标与成果不会变但行动却可以调整但行动却可以调整数字是数字是 “ “成果成果” ”价值是价值是 “ “目标目标” ”练习：练习： 品牌信誉保证，为消费者提供品质（ ） 本月达成2000万元 （ ） 设计并引进一套生产程序 （ ） 12个月内从20%，减少到10% （ ）目目 标标成成 果果行行 动动成成 果果56CP学员笔记第四章第四章第四章第四章 生命计划生命计划生命计划生命计划 S-明确的（Specific） M-可量度的（Measurable） A-可达到的（Attainable） R-相关联的（Relevant） T-有检视点的（Track-able）u“行动计划”的成功要素明确的明确的：客户要有明确的目标,清晰自己想做到什么?可度量的可度量的：客户要有具体的成果,且是可量化数字型的。可达到的可达到的：客户经过努力有可能、有机会做到的。相关联的相关联的：制定的具体行动必须是为目标、成果服务的。有检视点的有检视点的：客户需要细分计划，可阶段性的检视进度。S.M.A.R.T系统首先要确定的是目标v设定检视目标的成果w制定做到成果的行动57CP学员笔记第四章第四章第四章第四章 生命计划生命计划生命计划生命计划 负责任的心态负责任的心态动力的来源动力的来源有承诺去创造成果有承诺去创造成果加强信心及坚定立场加强信心及坚定立场u“行动计划”的价值行动计划是客户为实现自己的目标，负责任的为自己安排的行动体现。当客户认定目标后，目标才是自己的，只有创造自己想要的目标，才会有强大的动力去行动。目标是客户的理想，而行动计划是客户有承诺地去令到理想实现的保障。一份有效的行动计划令客户面对逆境时也能给予自己最大的支持，坚定信心与立场。58CP学员笔记第四章第四章第四章第四章 生命计划生命计划生命计划生命计划 选择自己生命，非为他人而活选择自己生命，非为他人而活 令客户清晰行动计划是自己的，是向自己承诺，不是答应别人。愿意开发可能性愿意开发可能性 面对压力、挑战时从启发新的可能性的角度出发，而不是蛮干。由自然开始由自然开始 结合自身目前的实际状况，制定可行性目标（SMART中的A）迫切性迫切性 在客户的行动计划中，留意是否体现出客户对成果追求的迫切性。没有迫切性的计划本身就反映了客户对目标成果的信念。负责任负责任 诚实：客户对自己的行动计划有一份认同，诚实面对自己的体验。 去创造，不是牺牲： 留意客户在面对压力时是否用牺牲的心态去危害其个人生活的其它方面。挑战客户突破局限开创更多。u教练需要留意的59CP学员笔记第四章第四章第四章第四章 生命计划生命计划生命计划生命计划 两种情况能支持客户去追求成果，因它是客户想要的“好处”。什么原因会看中他人的反应？什么原因渴望这种需求呢？教练要挖掘到客户背后更深层次的“价值”。生命核心价值真正做到“用客户的价值去激励客户”。u目标的出发点理清客户的目标后，要进一步挖掘客户订立目标背后的原因，找到更深层次的推动力。不因仅仅停留在表面。反反 应应基于他人的反应而产生的动力需需 要要为获取某些东西而不得不行动60CP学员笔记第三章第三章第三章第三章 教练步骤教练步骤教练步骤教练步骤 思考问题思考问题思考问题思考问题你个人与你的企业在未来三年有什么目 标，你会用什么成果来检视，又会有什 么行动？将这些具体制定成有效的行动计划。 想想上面的行动计划中，你订立的目标背后有着什么样的价值推动呢？在你心中有什么具体的愿景呢？在你的企业管理当中，你会如何利用“生命计划”这个工具支持你的员工？61创造自己的生命计划创造自己的生命计划创造自己的生命计划创造自己的生命计划第四章第四章第四章第四章 生命计划生命计划生命计划生命计划 生命计划的难点由小及大由小及大：从生命的局部，挖掘生命价值，引发看到愿景，制定宏伟目标，设定具体成果由大及小由大及小：有了全局的目标之后，能目标、行动、成果系统将目标分解、细化、并具体到生活中。62创造美好的人生创造美好的人生创造美好的人生创造美好的人生感谢教练！感谢教练！感谢教练！感谢教练！Thank you!