2024/9/231第九章控制管理1控制管理控制的含义与类型控制的含义与类型n控制的含义n“掌舵术”n指引导一个动态系统达成预定状态n传统意义是“纠偏”n广义是纠正偏差和修改标准n管理学中的控制是指按照既定目标和标准，对组织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原因，采取措施使组织活动符合既定要求的过程。2控制管理计划和控制计划和控制n是同一个事物的两面n计划为控制提供标准计划为控制提供标准n控制保证计划的实现控制保证计划的实现n一切有效的控制方法首先就是计划方法一切有效的控制方法首先就是计划方法n控制确保实现目标，计划控制到什么程度、怎么控制控制确保实现目标，计划控制到什么程度、怎么控制都取决于计划的要求。都取决于计划的要求。n控制职能使管理工作成为一个闭路系统，成为一种连控制职能使管理工作成为一个闭路系统，成为一种连续的过程在多数情况下，控制工作既是一个管理过程续的过程在多数情况下，控制工作既是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开始。的终结，又是一个新的管理过程的开始。3控制管理控制管理的目的控制管理的目的管理控制的目的管理控制的目的实现目标实现目标维持现状维持现状 管理控制的基本目的是要维持现状，即在变化着的内外环境中，通管理控制的基本目的是要维持现状，即在变化着的内外环境中，通过控制工作，随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过控制工作，随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，以使系统过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，以使系统活动趋于相对稳定，实现组织既定目标。活动趋于相对稳定，实现组织既定目标。打破现状打破现状 在某些情况下，变化的内外部环境会对组织提出新的要求，主管人员对现状在某些情况下，变化的内外部环境会对组织提出新的要求，主管人员对现状不满，要革新、要创新，要开拓新局面，这时就势必打破现状，即修改已定不满，要革新、要创新，要开拓新局面，这时就势必打破现状，即修改已定的计划，确定新的现实目标和管理控制目标，使之更先进、更合理。的计划，确定新的现实目标和管理控制目标，使之更先进、更合理。4控制管理n控制原理n任何系统都是由因果关系链接在一起的元素的任何系统都是由因果关系链接在一起的元素的集合。元素之间的这种关系就叫集合。元素之间的这种关系就叫耦合耦合。n为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准制标准Z。控制标准。控制标准Z的值是不断变化的某个参的值是不断变化的某个参数数S的函数，即的函数，即Z=f(S)。n可以通过对系统的可以通过对系统的调节调节来纠正系统输出与标准来纠正系统输出与标准值值Z之间的之间的偏差偏差，从而实现对系统的控制。，从而实现对系统的控制。5控制管理控制在管理工作循环中的地位n控制既是管理工作过程的终结，又是新管理工作过程的开始环境因素计划P实施D检测C可控偏差不可控偏差条件变化处理行动A纠正A1修改A2无偏差无变化不采取行动管理工作循环简图6控制管理控制的类型n负馈控制与正馈控制负馈控制与正馈控制n负馈意味使偏差得到缩小n正馈意味使控制的标准和目标发生振荡或变动n外在控制与内在控制外在控制与内在控制n外在控制是指一个单位或个人的工作目标和标准的制定，以及为了保证目标和标准的顺利实现而开展的控制工作，是由他的单位或个人来承担，自己只负责检测、发现问题和报告偏差。n内在控制不是“他人”控制（它既不是来自上级主管的“人治”，也不是来自程序规则的“法治”），而是一种自动控制或自我控制（自治自治）n“要我做要我做”为为“我要做我要做”7控制管理n前馈控制：前馈控制：n是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救，如规章制度的制订与预算的编制。n现场控制：现场控制：n亦称同期控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人或事进行指导和监督其作用是：可以指导下属以正确的方法进行工作；可以保证计划的执行和计划目标的实现。n同步、实时的控制同步、实时的控制n驾驭控制和关卡控制驾驭控制和关卡控制n反馈控制：反馈控制：n亦称成果或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结，其主要作用是通过总结过去的经验教训，为未来的计划的制定和活动的安排提供借鉴。n亡羊补牢是什么控制？亡羊补牢是什么控制？8控制管理事前控制、现场控制、事后控制的关系：事前控制、现场控制、事后控制的关系：管理的投入管理的投入事前控制事前控制现场控制现场控制管理的过程管理的过程事后控制事后控制管理的产出管理的产出信息流向信息流向纠正措施纠正措施9控制管理5S控制管理法控制管理法n5S n就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目 n通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯：n革除马虎之心，凡事认真（认认真真地对待工作中的每一件“小事” ） 、遵守规定、自觉维护工作环境整洁明了、文明礼貌10控制管理n“5S”活动的目标n工作变换时，寻找工具、物品的时间为零；n整顿现场时，不良品为零；n努力降低成本，减少消耗，浪费为零；n缩短生产时间，交货延期为零；n无泄漏、危害，安全整齐，事故为零；11控制管理n整理n目的：改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金；改变作风，提高工作情绪。n步骤：n确定现场需要什么物品，需要多少数量；n将不需要的物品清理出现场；12控制管理n整顿n目的：最快速度取得所需物品；最简洁的流程完成作业；提高工作效率和产品质量；保障生产安全。n要求n物品摆放在固定的地点和区域；n物品摆放方式要规范化、条理化；n物品摆放目视化，定量装载的文凭过目知数；n不同物品的摆放区域采用不同色彩和标记加以区别；13控制管理n清扫n自己使用物品清扫，不增加专门的清洁工；n在清扫过程中检查物品设备有无异常；n定期对设备进行维护保养；n发现问题，查明原因，采取措施加以改进；n清洁：是整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化n继续推动前4S活动；n建立共同遵守的规章制度；n将各种规章制度目视化；n实施各种教育培训；n违反规章制度的要及时给予纠正；n受批评指责者要及时纠正；14控制管理n最后一个最后一个S-素养素养n定义：通过晨会等手段，提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯。目的：提升人的品质，使员工对任何工作都讲究认真。注意点：长期坚持，才能养成良好的习惯。实施要领：1、制订服装、臂章、工作帽等识别标准2、制订公司有关规则、规定 3、制订礼仪守则 4、教育训练（新进人员强化5S教育、实践） 5、推动各种精神提升活动（晨会，例行打招呼、礼貌运动等）6、推动各种激励活动，遵守规章制度15控制管理16控制管理5S管理的效用 n五大效用 5个Sn Sales、saving、safety、standardization、satisfaction n5S管理是最佳推销员（最佳推销员（Sales）-被顾客称赞为干净整洁的工厂使客户有信心，乐于下订单；会有很多人来厂参观学习；会使大家希望到这样的工厂工作。 n5S管理是节约家（Saving ）-降低不必要的材料、工具的浪费；减少寻找工具、材料等的时间；提高工作效率。17控制管理n5S管理对安全有保障（Safety）-宽广明亮、视野开阔的职场，遵守堆积限制，危险处一目了然；走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。n5S管理是标准化的推动者（Standardization）-“3定”、“3要素”原则规范作业现场,大家都按照规定执行任务，程序稳定，品质稳定。n5S管理形成令人满意的职场（Satisfaction）-创造明亮、清洁的工作场所，使员工有成就感，能造就现场全体人员进行改善的气氛。18控制管理正、负馈和前、反（后）馈的关系n正前馈是在预测环境条件变化基础上调整控制标准n正反馈是在比较控制标准与现实环境要求的差距后调整控制标准n负前馈是在预测工作实绩变化基础上矫正执行活动n负反馈是在比较现有工作实绩的差距后矫正执行活动19控制管理战略控制、绩效控制和任务控制n战略控制是对战略计划和目标实现程度的控制n任务控制（运营控制、业务控制），主要是针对基层生产作业和其他业务活动而直接进行的控制。n绩效控制是一种财务控制，是利用财务数据来观测企业经营活动状况，以此考评各责任中心的工作实绩，控制其经营行为。n成本（责任）中心n收入（责任）中心n利润（责任）中心n投资（责任）中心20控制管理管理控制的过程n确立标准n确定控制对象,选择关键点控制n常用的控制标准：时间、数量、质量和成本标准n测量实绩和界定偏差n衡量项目n衡量方法n衡量频率和主体n发现原因和采取措施n“冰冻三尺，非一日之寒”，必须花大力气找出偏差的真正原因n如销售收入明显下降，症结何在？n是采取“救火”措施，还是根治措施？21控制管理控制的过程22控制管理控制的基本原则n控制应该同计划与组织相适应n控制应该突出重点，强调例外n控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点n控制过程应避免出现目标扭曲问题n有效的管理控制需要将财务绩效控制与非财务绩效控制有机结合起来n控制工作应注重培养成员的自我控制能力23控制管理控制的基本方法控制的基本方法n n预算控制法预算控制法预算控制法预算控制法n n预算就是用数字，特别是用财务数字的形式来描述组预算就是用数字，特别是用财务数字的形式来描述组织未来的活动计划，它予估了组织在未来时期的经营织未来的活动计划，它予估了组织在未来时期的经营收入和现金流量，同时也为各部门或个项活动规定了收入和现金流量，同时也为各部门或个项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出的额度。在资金、劳动、材料、能源等方面的支出的额度。 n n预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的活动，以保证各种活动或各个部门和监督各个部门的活动，以保证各种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中对资源的利用，在完成既定目标、实现利润的过程中对资源的利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。从而使费用支出受到严格有效的约束。24控制管理n预算的种类预算的种类n收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算产负债预算n预算的作用预算的作用n预算的实质是用统一的货币为组织各部门的各项活预算的实质是用统一的货币为组织各部门的各项活动编制计划，因此它使得组织在不同时期的活动效动编制计划，因此它使得组织在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解组织经营状况的变化方向和组织中的优秀部者了解组织经营状况的变化方向和组织中的优秀部门与问题部门，从而为调整组织活动指明了方向，门与问题部门，从而为调整组织活动指明了方向，为协调组织活动提供了依据，用数量形式的预算标为协调组织活动提供了依据，用数量形式的预算标准来对照组织活动的实际效果大大方便了控制过程准来对照组织活动的实际效果大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，为采取纠正措施奠定了基础。中的绩效衡量工作，为采取纠正措施奠定了基础。25控制管理n n预算的缺点预算的缺点n n它只能帮助组织控制那些可以计量的，特别是它只能帮助组织控制那些可以计量的，特别是可以用货币单位计量的业务活动可以用货币单位计量的业务活动 ; ;n n编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而忽视本期活动的实际需要；从而忽视本期活动的实际需要； n n缺乏弹性、非常具体、特别是涉及长时期的预缺乏弹性、非常具体、特别是涉及长时期的预算可能会束缚决策者的行动；算可能会束缚决策者的行动； n n预算中也存在虚报预算数量的现象。预算中也存在虚报预算数量的现象。26控制管理生产（作业）控制生产（作业）控制n对供应商的控制n波特的竞争力分析n全球范围内选择供应商n新加坡的一家五星级饭店的黄油供应商控制n库存控制n经济订购批量n零库存（JIT库存控制系统）n质量控制nTQM、6sigma27控制管理零库存零库存n在微观经济范畴，零库存是对社会库存结构进行合理调整的结果n实现零库存的途径n委托营业仓库存储和保管货物n推动配套生产和“分包销售“的经营制度n实行”看板供货“制度n依靠专业流通组织准时而均衡供货n零库存与配送的关系n零库存是伴随配送而产生的一种经济现象n零库存是“企业家之梦”n通过配送方式实现零库存的具体做法1、以”多批次、少批量“方式配送货物2、用集中库存和增强调节功能的办法有保障地配送货物3、配送企业采用”即时配送“和”准时“配送方式向需求者供货28控制管理财务控制方法财务控制方法n比率分析n n也称比率分析也称比率分析也称比率分析也称比率分析，是将组织资产负债表和收益表上的相，是将组织资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价组关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价组织的经营成果和财务状况织的经营成果和财务状况n n财务比率财务比率财务比率财务比率 通常财务比率分为：通常财务比率分为：通常财务比率分为：通常财务比率分为：n (1)(1)流动比率流动比率 流动资产与流动负债之比。流动资产与流动负债之比。 (2)(2)速动比速动比率率 流动资产和存货之差与流动负债之比。流动资产和存货之差与流动负债之比。 (3)(3)负债比率负债比率 总负债与总资产之比。总负债与总资产之比。 (4)(4)赢利比率赢利比率 利润与销售额或全部利润与销售额或全部资金等因素之比。资金等因素之比。n n经营比率经营比率经营比率经营比率 也称活力比率也称活力比率也称活力比率也称活力比率, ,常用的经营比率有三种：常用的经营比率有三种：常用的经营比率有三种：常用的经营比率有三种：n (1) (1) 库存周转率库存周转率 销售总额与平均库存的比率关系。销售总额与平均库存的比率关系。 (2) (2) 固定资产周转率固定资产周转率 销售总额与固定资产之比销售总额与固定资产之比 (3) (3) 销售销售收入与销售费用的比率。收入与销售费用的比率。29控制管理n n审计控制审计控制审计控制审计控制n n审计审计审计审计是对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表是对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可能性，从而为控制和决策进行审核、鉴定，以判断其真实性和可能性，从而为控制和决策提供依据。提供依据。n n（1 1）外部审计）外部审计 由外部机构选派的审计人员对组织财务报表及其由外部机构选派的审计人员对组织财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。反映的财务状况进行独立的评估。n n（2 2）内部审计）内部审计 提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段。证达成既定目标和执行既定政策的手段。n n（3 3）管理审计）管理审计 利用公开记录的信息，从反映组织管理绩效及利用公开记录的信息，从反映组织管理绩效及其影响因素的若干方面将组织与同行其它组织或其它行业的著名其影响因素的若干方面将组织与同行其它组织或其它行业的著名组织进行比较，以判断组织经营与管理的健康程度。组织进行比较，以判断组织经营与管理的健康程度。n统计控制n亲自观察 30控制管理综合控制方法综合控制方法n标杆控制n是以在某指标或某实践上竞争力最强的组织或部门为基准，将自己的产品、服务管理措施或相关实践的实际情况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。n通过设立挑战和赶超的对象，并以最关键或最薄弱的因素为改进内容，标杆控制以此来全面提升自身的竞争力。31控制管理n平衡积分卡控制nKaplan和Norton认为：组织的发展不仅依赖内部的因素，还依赖外部的环境n因此，平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量组织、部门和人员的卡片。n其目的在于：平衡兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。n哈佛商业评论将平衡记分法评为近年来最具影响力的管理学说。根据有关权威调查显示，在财富排名前1000家公司中，55%以上已经实施了平衡计分卡这一工具或者它的理念 。32控制管理n如何建立平衡计分卡如何建立平衡计分卡n平衡计分卡评估主要包括四个方面：财务方面。平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。客户方面。平衡计分卡的客户方面衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。内部经营过程方面。内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。学习和成长方面。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，从而投资改进。33控制管理n计划评审技术法n所谓计划评审技术法(program evaluation and review technique，缩写为PERT)，是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键路线，并围绕关键路线对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划控制方法。34控制管理