项目管理标准化项目管理标准化项目管理部项目管理部前前 言言任何优秀的企业都是标准化做的好的企业任何优秀的企业都是信息化做的好的企业前前 言言一流的企业卖标准一流的企业卖标准二流的企业卖品牌二流的企业卖品牌三流的企业卖产品三流的企业卖产品四流的企业卖苦力四流的企业卖苦力第一部分项目管理标准化项 目 管 理 标 准 化 概 述一一中国建筑项目管理标准化内容二二 项 目 管 理 手 册三三全面推进项目管理标准化进程四四*415项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一234*6项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一 项目管理标准化就是把项目管理中的成功经验和做法制定成标准并在一定范围内共同、重复实施，从而实现项目管理的制度化，其本质意义就是项目管理经验的总结、积累和共享。1、项目管理标准化*7项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一1、项目管理标准化*（1）是把企业在项目管理中的成功经验和做法，通过制定成标准并付诸实施，实现从人为管理到制度管理的转化。（2）使法人层面对各工程项目实行集中统一的管理，逐步改进粗放的以项目经理承包或项目班子承包或其它方式承包为主要内容的项目管理方式；（3）将主要依赖项目部自主管理、企业只是定期或不定期进行检查考核，转变为企业层与项目部分工协作，企业对项目部的运行情况进行实时监测、分析，并及时提供预警和服务，从而大力提高企业的整体项目管理能力和精细化水平。8项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一2、项目管理标准化前提*实现项目管理标准化，必须要：实现项目管理标准化，必须要：（1 1）从源头开始）从源头开始 建建筑筑企企业业承承接接工工程程，不不是是为为接接工工程程而而接接工工程程，承承接接工工程程的的目目的的是是通通过过项项目目管管理理从从中中获获取取合合理理的的利利润润，实实现现可可持持续续发发展展；故故从从招招投投标标开开始始就就要要考考虑虑到到下下一一步步施施工工管管理理，对对项项目目的的招招标标文文件件进进行行科科学学地地评评审审，并并对对项项目目风风险险、现现金金流流进进行行分分析析，制制定定相相应应的的控制措施，确保项目顺利实施。控制措施，确保项目顺利实施。 9项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一*实现项目管理标准化，必须要：实现项目管理标准化，必须要： （2 2）明确项目管理的核心和管理过程）明确项目管理的核心和管理过程 明明确确了了为为什什么么承承接接工工程程，就就明明确确了了项项目目管管理理的的核核心心成成本本。以以这这个个“核核心心”，通通过过履履约约行行为为展展开开以以进进度度计计划划为为主主线线的的工工期期、质质量量、技技术术、安安全全生生产产、采采购购、资资金金等等管管理理，并并明明确确管管理理过过程程、参参与与管管理理各各方方的的责责任任，确确保保建建设设方方和和社社会会交交付付合合格格工工程程，并并从从中获取合理的利润。中获取合理的利润。2、项目管理标准化前提10项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一实现项目管理标准化，必须要：实现项目管理标准化，必须要： （3 3）明确企业层级与项目部的职能）明确企业层级与项目部的职能 明明确确企企业业层层级级和和项项目目部部的的必必要要管管理理职职能能与与事事项项，实实现现企企业业项项目目管管理理职职能能定定位位标标准准化化、企企业业项项目目管管理理职职能能分分解解标标准准化化、企企业业项项目目管管理理机机构构设设置置标标准准化化、企企业业项项目目管管理理流流程程建建设设标标准准化化，项项目目部部组组织织机机构构设设置置标标准准化化、项项目目部部岗岗位位职职务务定定义义标标准准化化、项项目目部部日日常常管管理理事事务务标标准准化化、项项目目部部管管理理基基本本流流程程标标准准化化。为为项项目目管管理理信息化打下坚实的基础。信息化打下坚实的基础。 2、项目管理标准化前提11项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一*实现项目管理标准化，必须要：实现项目管理标准化，必须要： （4 4）明确项目运行的监测方法）明确项目运行的监测方法 传传统统的的定定期期或或不不定定期期的的项项目目管管理理检检查查并并不不能能及及时时监监测测到到项项目目运运行行过过程程中中的的问问题题，更更谈谈不不上上企企业业为为项项目目部部及及时时提提供供预预警警、指指导导和和服服务务，项项目目运运行行过过程程中中的的问问题题、风风险险或或潜潜在在风风险险不不能能及及时时被被发发现现和和消消除除或或降降低低。企企业业应应规规定定通通过过什什么么方方式式、什什么么样样的的周周期期监监测测项项目目的的运运行行情情况况，对对监监测测到到的的问问题题、风风险险或或潜潜在在风风险险，应应有有相相对对应应的的管管理理措施，使企业始终对项目运行情况处于掌控之中。措施，使企业始终对项目运行情况处于掌控之中。2、项目管理标准化前提12项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理 建筑企业项目管理是为了履行工程承包合同规定的责任与义务，企业制订计划、调配资源、组织工程施工、进行必要的监督和控制活动的总称。企业层级的项目管理是一种全局性、多项目、多种类、多地区的综合性、战略性管理活动，是为了实现企业整体项目管理效益最优化。建筑企业的管理特点：建筑企业的管理特点： 产品与服务就是各个项目；产品与服务就是各个项目； 对多个工程项目的管理构成了企业管理的内容；对多个工程项目的管理构成了企业管理的内容； 各不同工程项目管理的累加不等于企业的项目管理；各不同工程项目管理的累加不等于企业的项目管理； 工程建设企业的管理是单个项目管理成功的基础，单工程建设企业的管理是单个项目管理成功的基础，单个特定项目管理的成功并不代表企业整体管理的成功。个特定项目管理的成功并不代表企业整体管理的成功。*13项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理*当前建筑企业项目管理存在的主要问题（一）项目一）项目管理源头管理源头工程招标工程招标阶段阶段（二）（二）工程项目工程项目实施阶段实施阶段14项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理当前建筑企业项目管理存在的主要问题（一）项目（一）项目管理源头管理源头工程招标工程招标阶段阶段1 1投标时盲目压价投标时盲目压价2承诺不合理的附加条件承诺不合理的附加条件3企业内部业绩考核不够科学企业内部业绩考核不够科学4注重项目经理业绩，注重项目经理业绩，忽视企业层面的管控忽视企业层面的管控15项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理*当前建筑企业项目管理存在的主要问题（一）项目管理源头（一）项目管理源头工程招标阶段工程招标阶段1 1投标时盲目压价投标时盲目压价 名义上绝大多数工程项目的招标是选择一个合理价格的投标名义上绝大多数工程项目的招标是选择一个合理价格的投标单位中标，但在实际操作时大多是以最低价中标。单位中标，但在实际操作时大多是以最低价中标。 大部分的普通房建项目技术水平要求并不高，客观上造成了大部分的普通房建项目技术水平要求并不高，客观上造成了目前的工程招投标大多是在进行价格竞争，于是作为投标方的一目前的工程招投标大多是在进行价格竞争，于是作为投标方的一些建筑企业为获取工程项目的承包权，便采取些建筑企业为获取工程项目的承包权，便采取“投标时盲目压价，投标时盲目压价，低价中标后再进行高额索赔低价中标后再进行高额索赔”的方式参与建筑市场的竞争。的方式参与建筑市场的竞争。16项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理*当前建筑企业项目管理存在的主要问题（一）项目管理源头（一）项目管理源头工程招标阶段工程招标阶段2承诺不合理的附加条件承诺不合理的附加条件 企业为了取得工程项目的承包权，常常需要在工期、资企业为了取得工程项目的承包权，常常需要在工期、资金、创奖等方面承诺一些不尽合理的条件。金、创奖等方面承诺一些不尽合理的条件。17项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理*当前建筑企业项目管理存在的主要问题（一）项目管理源头（一）项目管理源头工程招标阶段工程招标阶段3企业内部业绩考核不够科学企业内部业绩考核不够科学 施工企业内部对市场（或营销）部门的业绩考核，片面施工企业内部对市场（或营销）部门的业绩考核，片面追求营销数量不注重营销质量，使工程承接与工程施工实际追求营销数量不注重营销质量，使工程承接与工程施工实际脱节，增大了项目施工管理的难度。脱节，增大了项目施工管理的难度。18项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理*当前建筑企业项目管理存在的主要问题（一）项目管理源头（一）项目管理源头工程招标阶段工程招标阶段4注重项目经理业绩，注重项目经理业绩，忽视企业层面的管控忽视企业层面的管控 部分建设单位认为项目的成功关键是选择一名好的项目部分建设单位认为项目的成功关键是选择一名好的项目经理，因此在招投标时过分注重项目经理的个人资历或业绩，经理，因此在招投标时过分注重项目经理的个人资历或业绩，忽视了企业对项目部监测、服务、支持的能力。忽视了企业对项目部监测、服务、支持的能力。19项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理*当前建筑企业项目管理存在的主要问题（二）（二）工程项目工程项目实施阶段实施阶段1 1企业经营规模的迅速扩大与人力资源企业经营规模的迅速扩大与人力资源供给的矛盾供给的矛盾2企业层与项目部的管理职责不清企业层与项目部的管理职责不清3企业内部各项目的管理水平参差不齐企业内部各项目的管理水平参差不齐4以内部承包替代企业对项目部管理以内部承包替代企业对项目部管理5企业无项目策划，项目部无实施计划企业无项目策划，项目部无实施计划20项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理*当前建筑企业项目管理存在的主要问题（二）（二）工程项目工程项目实施阶段实施阶段6“以收定支以收定支”的资金管理方式给项目运行造的资金管理方式给项目运行造成了一定的压力成了一定的压力7片面追求利益（或利润）最大化片面追求利益（或利润）最大化8项目部成本管理粗放项目部成本管理粗放9工程结算不及时工程结算不及时10缺乏对项目管理资料的有效整理和总结，企业没缺乏对项目管理资料的有效整理和总结，企业没有形成有效的积累有形成有效的积累21项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理*当前建筑企业项目管理存在的主要问题（二）（二）工程项目实施阶段工程项目实施阶段1 1企业经营规模的迅速扩大企业经营规模的迅速扩大与人力资源供给的矛盾与人力资源供给的矛盾 近年来随着城镇化进程的不断加快，建筑企业的经营规近年来随着城镇化进程的不断加快，建筑企业的经营规模迅速扩大，在施项目数量逐年增加，人力资源供给严重不模迅速扩大，在施项目数量逐年增加，人力资源供给严重不足，客观上造成了工程项目管控力度的下降。足，客观上造成了工程项目管控力度的下降。22项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理*当前建筑企业项目管理存在的主要问题2企业层与项目部的管理职责不清企业层与项目部的管理职责不清（二）（二）工程项目实施阶段工程项目实施阶段 企业层在项目实施阶段管什么？怎么管？没有一套清晰可企业层在项目实施阶段管什么？怎么管？没有一套清晰可执行的规章制度或管理手册，从而使企业层、项目部间的权责执行的规章制度或管理手册，从而使企业层、项目部间的权责不明，大家都不明，大家都“跟着感觉走跟着感觉走”，造成企业的有关部门工作人员，造成企业的有关部门工作人员以以“官官”自居，对项目部的支持、服务仅仅是检查和考评。企自居，对项目部的支持、服务仅仅是检查和考评。企业层面没有做到对项目的科学策划、全程监控、全面服务和有业层面没有做到对项目的科学策划、全程监控、全面服务和有效支持，项目部层面也没能做到严格实施、科学管理、及时上效支持，项目部层面也没能做到严格实施、科学管理、及时上报，未能实现报，未能实现“法人管项目法人管项目”。23项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理*当前建筑企业项目管理存在的主要问题3企业内部各项目的管理水企业内部各项目的管理水平参差不齐平参差不齐（二）（二）工程项目实施阶段工程项目实施阶段 在同一个企业内部，我们经常会发现那些大型的、标志性在同一个企业内部，我们经常会发现那些大型的、标志性的、技术含量高的受到企业重视的项目管控效果通常较好，而的、技术含量高的受到企业重视的项目管控效果通常较好，而那些中小型的、技术含量低的项目，企业不重视，项目自身的那些中小型的、技术含量低的项目，企业不重视，项目自身的管控效果也不尽人意。而且安全、质量事故也多发生在中小型管控效果也不尽人意。而且安全、质量事故也多发生在中小型项目上。项目上。24项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理*当前建筑企业项目管理存在的主要问题4以内部承包替代企业对项目部管理以内部承包替代企业对项目部管理（二）（二）工程项目实施阶段工程项目实施阶段一些企业对项目经理（或项目部），仍然是以内部承包制为主要管理纽一些企业对项目经理（或项目部），仍然是以内部承包制为主要管理纽带，以风险抵押金为主要控制手段；在项目运行过程中对项目部以包代管，带，以风险抵押金为主要控制手段；在项目运行过程中对项目部以包代管，缺乏对项目运行过程的监测、分析、预警和服务；而项目部的主要人员因交缺乏对项目运行过程的监测、分析、预警和服务；而项目部的主要人员因交纳了不菲的纳了不菲的“风险抵押金风险抵押金”则以包抗管。则以包抗管。对于以包代管的项目部，大多数会过分依赖分包队伍，遇到管理好一些对于以包代管的项目部，大多数会过分依赖分包队伍，遇到管理好一些的分包队伍，项目有可能能够顺利实施，遇到管理混乱的分包队伍，便会造的分包队伍，项目有可能能够顺利实施，遇到管理混乱的分包队伍，便会造成整个项目的管理失控。成整个项目的管理失控。 25项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理*当前建筑企业项目管理存在的主要问题5企业无项目策划企业无项目策划项目部无实施计划项目部无实施计划（二）（二）工程项目实施阶段工程项目实施阶段 一些企业在投标时就没有进行一些企业在投标时就没有进行“项目策划项目策划”或将或将“项目策项目策划划”停留在投标决策者及少数人的脑海中，并没有形成文件进停留在投标决策者及少数人的脑海中，并没有形成文件进行有效的向下传递；而项目部也没有制定行有效的向下传递；而项目部也没有制定“项目实施计划项目实施计划”，从而使企业对项目的运行情况进行监测缺乏依据。项目管理还从而使企业对项目的运行情况进行监测缺乏依据。项目管理还停留在项目管理人员的停留在项目管理人员的“经验经验”上。上。26项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理*当前建筑企业项目管理存在的主要问题6“以收定支以收定支”的资金管理方式的资金管理方式给项目运行造成了一定的压力给项目运行造成了一定的压力（二）（二）工程项目实施阶段工程项目实施阶段 一些企业在市场竞争中不仅以低价中标为手段，而且大胆一些企业在市场竞争中不仅以低价中标为手段，而且大胆地签订不合理的承包合同，如工程没有预付款、工程进度款支地签订不合理的承包合同，如工程没有预付款、工程进度款支付比例过少、工程进度款支付周期过长等，时常使项目处于垫付比例过少、工程进度款支付周期过长等，时常使项目处于垫资施工状态；而企业的内部资金管理则是：资施工状态；而企业的内部资金管理则是：“专款专用，以收专款专用，以收定支定支”，把所有的资金压力都压到了项目部，不仅使项目部的，把所有的资金压力都压到了项目部，不仅使项目部的施工陷于困境，而且还可能造成农民工工资拖欠，诱发讨薪等施工陷于困境，而且还可能造成农民工工资拖欠，诱发讨薪等群体性事件等。群体性事件等。27项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理*当前建筑企业项目管理存在的主要问题7片面追求利益（或利润）最大化片面追求利益（或利润）最大化（二）（二）工程项目实施阶段工程项目实施阶段 一些企业不是以增加科技投入、提高管理水平和劳动效率一些企业不是以增加科技投入、提高管理水平和劳动效率为手段降低成本，而是通过不正当的手段和方法（如偷工减料为手段降低成本，而是通过不正当的手段和方法（如偷工减料等等- -如瘦身钢筋）实现利益（或利润）最大化，不仅影响了项目如瘦身钢筋）实现利益（或利润）最大化，不仅影响了项目的科学有效实施，甚至造成了安全质量事故，损害了行业的声的科学有效实施，甚至造成了安全质量事故，损害了行业的声誉和形象，给社会造成了极为不良影响。誉和形象，给社会造成了极为不良影响。28项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理*当前建筑企业项目管理存在的主要问题8项目部成本管理粗放项目部成本管理粗放（二）（二）工程项目实施阶段工程项目实施阶段 部分施工企业成本管理制度不健全，缺乏内部定额，项目的组织管理方部分施工企业成本管理制度不健全，缺乏内部定额，项目的组织管理方式，还是以项目经理或主要管理人员的旧经验、老办法为主，以包代管，重式，还是以项目经理或主要管理人员的旧经验、老办法为主，以包代管，重包轻管，施工前不进行成本测算、也不将成本责任科学地分解落实到有关人包轻管，施工前不进行成本测算、也不将成本责任科学地分解落实到有关人员；在施工过程中也未开展项目成本分析，成本控制流于形式，项目部的主员；在施工过程中也未开展项目成本分析，成本控制流于形式，项目部的主要管理人员说不清盈利点、风险点和亏损点，更没有针对性的成本控制措施，要管理人员说不清盈利点、风险点和亏损点，更没有针对性的成本控制措施，造成施工成本居高不下，经营管理费用逐年加大，企业利润越来越薄。造成施工成本居高不下，经营管理费用逐年加大，企业利润越来越薄。29项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理*当前建筑企业项目管理存在的主要问题10缺乏对项目管理资料的有效整理和总缺乏对项目管理资料的有效整理和总结，企业没有形成有效的积累结，企业没有形成有效的积累（二）（二）工程项目实施阶段工程项目实施阶段 目前多数企业对项目竣工后的资料整理归档基本上都是些目前多数企业对项目竣工后的资料整理归档基本上都是些技术、质量资料，缺乏对项目管理资料的及时有效整理，致使技术、质量资料，缺乏对项目管理资料的及时有效整理，致使企业层面无法形成有效的项目管理经验和业绩的积累。企业层面无法形成有效的项目管理经验和业绩的积累。30项项目目管管理理标标准准化化概概述述一一3、建筑企业项目管理*当前建筑企业项目管理存在的主要问题（二）（二）工程项目实施阶段工程项目实施阶段有多少一级建造师？有多少是在领导岗位的？有多少一级建造师？有多少是在领导岗位的？有多少项目实际上是执行经理在管项目？（投标是一个人，管有多少项目实际上是执行经理在管项目？（投标是一个人，管项目的又是另外一个人）项目的又是另外一个人）在岗位的项目经理有多少精力用在管项目上？在岗位的项目经理有多少精力用在管项目上？项目经理的问题项目经理的问题31中国建筑项目管理标准化内容二二*32中国建筑项目管理标准化内容二二1、总公司层面的项目管理制度多个层面的制度建设总公司层面的制度包括：项目管理规范、项目管理手册、安全生产管理手册、 施工现场安全防护标准图集、质量管理条例、质量管理考评办法、质量、环境和职业健康安全体系文件、环境管理条例、节能减排管理手册等，以及项目监察、项目法律顾问制度等方面的规定；总公司的项目管理制度主要是指导性的，目的在于总结经验，落实国家有关部门的管理要求，推进项目管理的制度化、规范化和科学化。 *33中国建筑项目管理标准化内容二二2、工程局等二级单位层面的项目管理制度多个层面的制度建设 各局及各直营企业的项目管理制度一般包括：项目管理手册、质量、环境及职业健康与安全管理体系文件，以及其它相关的规章制度（较总公司层面更为详细，近年来由于局层面直营项目的增加，建立健全了更多的项目管理方面的制度）； 此层级企业的项目管理制度主要是为了贯彻总公司有关项目管理的要求，强化重点项目的控制及直营项目的规范化管理。*34中国建筑项目管理标准化内容二二3、号码公司层面的项目管理制度多个层面的制度建设 各号码公司的项目管理制度一般包括：项目管理手册、质量、环境及职业健康与安全管理体系文件、及其它有关的管理制度、工作流程等； 此层级企业项目管理制度的着重点是围绕具体的工程项目对象，通过确定公司、分公司、项目部三个层次的职能，明确相应的工作程序，确保项目合同目标的最优实现。*35中国建筑项目管理标准化内容二二4、分公司层级的项目管理制度多个层面的制度建设此层级通常不建立长期性的项目管理制度，只是在执行以上层级项目管理制度的基础上，建立针对具体项目的实施性文件，如项目管理策划性文件，或针对某项具体工作的管理办法。*5、项目部层次的项目管理制度项目部是直接承担项目管理任务的基层的组织，其职责就是按照上级的各项制度有效地开展项目的各项工作。通常需要根据项目的具体特点，编制项目质量计划、施工方案，以及一些临时性的管理办法。36*中国建筑项目管理标准化内容二二从中国建筑系统组织结构看项目管理标准化37中国建筑项目管理标准化内容二二*中国建筑“十二五”规划国际化区域化标准化专业化信息化 标标准准化化既既是是“五五化化”策策略略的的重重要要组组成成部部分分，又又是是其其它它四四化化的的重要支撑，重要支撑，而而项项目目管管理理标标准化则是基础准化则是基础。“十二五”规划标准化38中国建筑项目管理标准化内容二二*“十二五”规划标准化标准化-推动各经营领域的流程再造、体系梳理工作，在管理层面形成相对统一的价值理念、决策体系、组织体系，以及授权方式、管控模式、监督约束机制等；在业务运营层面形成相对标准的商务模式、生产模式、业务运作体系，以及资源配置体系，以实现提高管理效率、降低机构运行成本，统一企业管理内涵的目的。项目管理层面（包括项目策划、成本控制、工期管理、质量安全管理等）制定统一的实施标准和管理制度，使之成为指导各成员企业共同遵守的规范，以精益运营为基石，巩固公司的持续发展能力，推动管理体系升级。39*中国建筑项目管理标准化内容二二“十二五”规划标准化项目管理标准化的重要意义主要表现在两个方面：提高管理效率，保障项目履约实现管理升级，引领行业发展40*中国建筑项目管理标准化内容二二“十二五”规划标准化提高管理效率，保障项目履约 经营规模和资源限制的矛盾越来越凸显出来，这就要求我们深入思考在资源有限的前提下如何确保项目履约。 显然，在资源约束的条件下，要想保障项目履约就必须调整项目管理方式，优化要素投入方式，提高存量资源的利用效率，从而提高项目管理的总体效率，而要提高项目管理的效率就必须深入推行项目管理的标准化。因此，从目前的经营管理形势来看，项目管理标准化是我们不得不实施的重大策略。41*中国建筑项目管理标准化内容二二“十二五”规划标准化实现管理升级，引领行业发展 建筑业是传统产业，对劳动力高度依赖，难以实现大规模的流水线作业和机械化作业，所以具有一定的手工业特征，这是它区别于一般工业的一个方面。建筑业的产品（建筑工程）具有典型的单件性特征，每个建筑工程都是特殊的，导致产品的生产也具有单件性，难以批量生产，从而进一步导致了管理的单件性，这是它区别于一般工业的另一个方面。但是，这两种区别从另一个角度也说明了建筑业还具有很大的进步、发展空间。42*中国建筑项目管理标准化内容二二“十二五”规划标准化实现管理升级，引领行业发展 建筑业的工业化发展方向很早就体现在学术研究、产业政策、行业实践等方面。我国在上世纪50年代即开始探索建筑工业化的课题，工厂化制作、工厂化装配已经在某些建筑领域得到初步实现，工业化住宅体系更是当前研究的热点。建筑产品的工业化、建筑生产的工业化发展必然伴随着管理的变革，而项目管理的标准化必然是这种变革的应有之意。因此，从行业发展的角度来看，标准化是实现项目管理向高端升级的必经之路。“中国建筑”是国内建筑业的排头兵，项目管理标准化工作理应走在前面，“中国建筑”引领行业进步的现实意义重大，历史意义深远！43*中国建筑项目管理标准化内容二二“十二五”规划标准化 为促进项目管理的标准化，中国建筑在2006年发布实施了工程项目管理规范。2008年开始，收集并研读各二级单位的项目管理手册，着手起草股份公司项目管理手册的主要内容和编制方案，前往中建三局、中建八局、中建一局以及中建香港等有关单位进行项目管理的调研，注重了解了成本管理、集中采购、区域化经营等问题，为股份公司的项目管理手册的编制提供有力支撑。2009年组织人员在工程项目管理规范的框架下，充分汲取了各单位的项目管理经验。44*项目管理标准化项目管理标准化是实现是实现“十三五十三五”规划中标准化的基础规划中标准化的基础 在在20152015年年底，中建年年底，中建总公司发布了第二版总公司发布了第二版项项目管理手册目管理手册，在全系统，在全系统进行了宣贯和实施。进行了宣贯和实施。45*项目管理手册三三46* 项 目 管 理 手 册三三手册（四）手册内容提要（一）手册编写的指导思想（五）手册表格的作用（六）两个层面的EPC（二）手册概述（三）手册的中心内容47* 项 目 管 理 手 册三三48* 项 目 管 理 手 册三三（一）手册编写的指导思想 以法人管项目为指导思想，建立中建股份统一的项目管理模式，总结工程项目管理规范颁布实施以来的经验与教训，利用中建系统成功并定型的项目管理经验，规范项目管理的基本流程和方法，建立统一的项目管理工作表格，强化从工程承接到工程竣工结算整个过程的管理，并使项目管理适合信息化的发展要求。49* 项 目 管 理 手 册三三（一）手册编写的指导思想项目管理方针：项目管理方针： 法人管项目、系统化管理法人管项目、系统化管理 持续改进、相关方满意。持续改进、相关方满意。50* 项 目 管 理 手 册三三（一）手册编写的指导思想 法人管理项目的原则：强化法人层级的项目管理策划，明确企业层级在项目管理中的作用、方法；坚持法人管项目：坚持法人管项目：统一统一项目基础管理模式，项目基础管理模式，强化强化企业的项目管理策划及资源集中调控，企业的项目管理策划及资源集中调控，规范规范企业层对项目的服务、监督行为，企业层对项目的服务、监督行为，确定确定企业、项企业、项目部两个层次的责任及相互关系，目部两个层次的责任及相互关系，促进促进项目管理项目管理体系有效运行。体系有效运行。 51* 项 目 管 理 手 册三三（一）手册编写的指导思想 系统化管理原则：对项目管理的基本流程、方法进行规范，以项目管理责任目标为管理核心，着重明确各层级在项目管理中的工作职责及工作流程，以通用工作表的形式规范关键环节的工作流程，加快信息的传递与处理，提高法人层级的决策效率，促进实施层级的执行效率。系统化管理应符合项目管理信息化的要求，使项目管理信息化与日常的项目管理工作充分结合，提高项目管理的效率；坚坚持持系系统统化化管管理理：规规范范项项目目管管理理基基本本流流程程和和方方法法，以以项项目目管管理理责责任任目目标标为为中中心心，确确定定企企业业和和项项目目部部工工作作职职责责，提提高高企企业业运运行行效效率率，促促进进项项目目部部执执行行效率。效率。 52* 项 目 管 理 手 册三三（一）手册编写的指导思想 持续改进的原则：手册吸收系统内各企业项目管理的成功经验，并进行整理提炼，成为全系统能执行的标准流程与方法，且提供一套统一的项目管理工作表样，同时建立并细化项目管理考核制度，通过检查考核发现手册或执行中存在的问题，按程序进行改进。坚持持续改进：总结、提炼成功经验和方法，坚持持续改进：总结、提炼成功经验和方法，改进项目管理制度，优化项目管理体系，健全项改进项目管理制度，优化项目管理体系，健全项目管理考核，提高项目管理绩效。目管理考核，提高项目管理绩效。 53* 项 目 管 理 手 册三三（一）手册编写的指导思想 相关方满意的原则：通过手册的执行，使项目管理实现企业设定的责任目标，通过技术先进、过程环保、成本节约、安全文明等手段建设完美工作，促进合约的有效履行，达到业主满意。实现企业人才的道德及能力的培养与提升，保障工人的职业安全、技能发展及经济利益，加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，充分展示中建企业形象及管理水平。坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、安全坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。形象及管理水平。 54* 项 目 管 理 手 册三三（一）手册编写的指导思想手册的编写形式，尽量减少直接以文字格式的平铺直叙，采用图表格式增进手册的直观性，便于手册的理解和执行。对于手册涉及的表格及专用工具模板，在进行优化后一并收入。55 项 目 管 理 手 册三三v 外部环境外部环境相关利益方1、建设方2、政府 3、股东4、企业员工5、分供方6、劳务人员7、其它输入1、人力2、资金3、管理4、技术板块一：前期管理1、启动与策划；2、投标；3、组织管理；4、薪酬与考核5、合同管理；板块二：资源保障6、资金管理；7、设计；8、技术管理；9、物资与设备管理；10、分包管理板块三：实施过程11、生产与工期；12、成本管理；13、质量管理；14、安全管理；15、环境管理；16、收尾管理项目竣工交付、项目终止外部变量及信息1、机会2、制约3、其它输出1、工程 2、服务3、利润 4、满意5、改进 6、其它板块四：信息与服务17、信息与沟通；18、综合事务管理外部环境持续改进56* 项 目 管 理 手 册三三（二）手册概述手册手册由项目管理方针、总则、由项目管理方针、总则、1818个章节、个章节、1313个术语、个术语、5555张张表格组成。表格组成。手册手册对对109109个管理过程进行了简要描述。个管理过程进行了简要描述。手册手册给出了给出了“典型项目部组织结构图典型项目部组织结构图”，并定义了项目部，并定义了项目部岗位的名称。岗位的名称。手册手册给出了给出了“项目管理基本流程图项目管理基本流程图”。手册手册主要特点：可操作性、可扩展性、相融性、适合信息主要特点：可操作性、可扩展性、相融性、适合信息化发展的要求化发展的要求57* 项 目 管 理 手 册三三（二）手册概述定名称、优流程、简表格重策划、积成果、立标准58* 项 目 管 理 手 册三三（三）手册的中心内容-11233 一个核心：以成本管理为核心 一条主线：以项目全过程管理为主线 二层管理：企业、项目部二个层级的管理 三个基本文件：项目策划书、项目责任书、项目部实施计划书 三个基本报告：项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告 59* 项 目 管 理 手 册三三（三）手册的中心内容-11233一个核心：以成本管理为核心 手手册册通通过过规规范范从从项项目目的的启启动动到到项项目目部部撤撤消消整整个个过过程程的的管管理理，并并以以“项项目目管管理理表表格格”系系统统地地从从源源头头的的策策划划及及风风险险评评估估、项项目目实实施施中中的的过过程程控控制制、项项目目收收尾尾阶阶段段的的结结算算、总总结结、兑兑现现等等工作工作强化项目成本管理强化项目成本管理。 从从投投标标时时成成本本测测算算开开始始，到到完完工工后后成成本本还还原原结结束束，努努力力实实现现项项目目成成本本测测算算标标准准化化、项项目目成成本本资资料料标标准准化化、成成本本管管理理流流程程标标准准化化、项项目目成成本本核核算算及及控控制制标标准准化化、项项目目成成本本检检查查及及预预警警标标准准化化、项项目目成成本本还还原原标标准准化化、成成本本编编码码标标准准化化、施施工工定定额额标标准准化、企业知识积累标准化。化、企业知识积累标准化。60* 项 目 管 理 手 册三三（三）手册的中心内容-11233一条主线项目全过程管理为主线 手册手册规定企业决定参与项目投标作为项目管理的规定企业决定参与项目投标作为项目管理的起起点点，通过对项目投标、策划、实施过程的管理，完成企业确，通过对项目投标、策划、实施过程的管理，完成企业确定的项目管理目标，确保工程满足合同要求，工程交付建设定的项目管理目标，确保工程满足合同要求，工程交付建设方，保修期满，工程尾款及保修款清收完毕，项目部撤消作方，保修期满，工程尾款及保修款清收完毕，项目部撤消作为项目的为项目的终点终点。 通过对项目启动到项目部撤消这条通过对项目启动到项目部撤消这条“项目全过程管理项目全过程管理”的规范化，将各项管理职能与管理环节串连起来，形成比较的规范化，将各项管理职能与管理环节串连起来，形成比较清晰的管理流程，促进项目管理的规范化。清晰的管理流程，促进项目管理的规范化。61* 项 目 管 理 手 册三三（三）手册的中心内容-11233二层管理企业、项目部二个层级的管理 手册手册分别明确了：分别明确了：企业层级企业层级9 9个方面的必要管理职能与事项个方面的必要管理职能与事项(p10)(p10)；项目部项目部1818个方面的必要管理职能与事项个方面的必要管理职能与事项(p11)(p11)。 实现企业项目管理职能定位标准化、企业项目管理职能实现企业项目管理职能定位标准化、企业项目管理职能分解标准化、企业项目管理机构设置标准化、企业项目管理分解标准化、企业项目管理机构设置标准化、企业项目管理流程建设标准化、项目部组织机构设置标准化、项目部岗位流程建设标准化、项目部组织机构设置标准化、项目部岗位职务定义标准化、项目部日常管理事务标准化、项目部管理职务定义标准化、项目部日常管理事务标准化、项目部管理基本流程标准化。基本流程标准化。 62* 项 目 管 理 手 册三三（三）手册的中心内容-11233三个基本文件：项目策划书项目策划书由企业编制，是职能部门、项目部执由企业编制，是职能部门、项目部执行的行的纲领性文件。纲领性文件。 “项目策划书项目策划书”由企业在项目启动后开始编制，包含项目由企业在项目启动后开始编制，包含项目投标前的策划及工程中标后的策划，是提供给企业有关职能部投标前的策划及工程中标后的策划，是提供给企业有关职能部门、项目部执行的纲领性文件，实现项目策划启动标准化、项门、项目部执行的纲领性文件，实现项目策划启动标准化、项目策划工作内容标准化、项目策划工作流程标准化、项目策划目策划工作内容标准化、项目策划工作流程标准化、项目策划成果标准化。成果标准化。63* 项 目 管 理 手 册三三（三）手册的中心内容-11233三个基本文件：项目部责任书项目部责任书由企业制定，是明确项目部的职能由企业制定，是明确项目部的职能权限，项目部必须完成各项目标、指标的权限，项目部必须完成各项目标、指标的指令性文件指令性文件，实现责任书制订标准化、责任书签署标准化、责任书实现责任书制订标准化、责任书签署标准化、责任书编制原则标准化、责任书管理流程标准化。编制原则标准化、责任书管理流程标准化。64* 项 目 管 理 手 册三三（三）手册的中心内容-11233三个基本文件：项目部实施计划项目部实施计划由项目部依据由项目部依据项目策划书项目策划书、项目部责任书项目部责任书、合同、图纸等编制，是项目部实、合同、图纸等编制，是项目部实施项目管理的施项目管理的计划性文件计划性文件，实现实施计划编制标准化、，实现实施计划编制标准化、实施计划内容标准化、实施计划执行标准化、实施计实施计划内容标准化、实施计划执行标准化、实施计划管理流程标准化。划管理流程标准化。65* 项 目 管 理 手 册三三（三）手册的中心内容-11233三个基本报告：项目经理月度报告项目经理月度报告由项目经理根据项目实施由项目经理根据项目实施的具体情况编制、报企业，企业对项目经理月度的具体情况编制、报企业，企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核报告进行分析、评比和考核 ； 是项目管理的综合是项目管理的综合管理报告管理报告 66* 项 目 管 理 手 册三三（三）手册的中心内容-11233三个基本报告：项目商务月度报告项目商务月度报告由项目部商务经理按时向由项目部商务经理按时向企业报告月度报量、结算、履约、变更及签证情、企业报告月度报量、结算、履约、变更及签证情、收款等，企业对报告进行分析收款等，企业对报告进行分析, ,并指导项目部做好并指导项目部做好商务工作商务工作 ； 是项目管理的是项目管理的商务报告商务报告67* 项 目 管 理 手 册三三（三）手册的中心内容-11233三个基本报告：项目每日情况报告项目每日情况报告由项目责任工程师向项目由项目责任工程师向项目生产经理报告，项目生产经理向企业报告现场的生产经理报告，项目生产经理向企业报告现场的人员、设备、材料、进度等管理情况；人员、设备、材料、进度等管理情况； 是项目管理的是项目管理的基础报告基础报告68* 项 目 管 理 手 册三三（三）手册的中心内容-11233三个基本文件三个基本文件是项目管理体系是项目管理体系有效有效运行的运行的基基础础 ；三个基本报告三个基本报告是项目管理体系运行是项目管理体系运行效果的过效果的过程反映。程反映。通过三个基本报告，实现报告内容标准化、报通过三个基本报告，实现报告内容标准化、报告流程标准化、报告管理标准化。通过这三个基本报告，企告流程标准化、报告管理标准化。通过这三个基本报告，企业层可及时监测到各项目的运行情况，及时为项目部提供指业层可及时监测到各项目的运行情况，及时为项目部提供指导和服务，及时向项目部提出预警或纠正项目部不正确做法，导和服务，及时向项目部提出预警或纠正项目部不正确做法，消除或降低项目运行过程中潜在风险。消除或降低项目运行过程中潜在风险。69* 项 目 管 理 手 册三三（四）手册内容提要总则总则1.1.目的目的2.2.适用范围适用范围3.3.相关文件相关文件4.4.项目管理机构项目管理机构5.5.项目管理职能项目管理职能6.6.项目管理基本流程项目管理基本流程7.7.手册使用与修订手册使用与修订 70* 项 目 管 理 手 册三三（四）手册内容提要第一章 项目启动及策划1.1.项目启动管理（项目启动令项目启动管理（项目启动令 CSCEC-PM-0101CSCEC-PM-0101）2.2.项目全过程管理（项目全过程动态管理表项目全过程管理（项目全过程动态管理表 01020102）3.3.项目策划（项目策划任务表项目策划（项目策划任务表 01030103）4.4.项目授权管理（项目授权申请表项目授权管理（项目授权申请表 01040104、项目授、项目授权管理书权管理书 01050105）71* 项 目 管 理 手 册三三（四）手册内容提要第二章 项目投标管理1.1.项目调查分析（项目建设方基本情况调查项目调查分析（项目建设方基本情况调查 02010201、项目所在现场调查项目所在现场调查 02020202）2.2.项目风险分析（项目风险评估表项目风险分析（项目风险评估表 02030203）3.3.项目现金流分析（项目现金流分析表项目现金流分析（项目现金流分析表 06020602）4.4.项目投标总结（工程总结表项目投标总结（工程总结表 02040204）72* 项 目 管 理 手 册三三（四）手册内容提要第三章 项目组织管理1.1.项目组织原则（项目部主要管理人员审批表项目组织原则（项目部主要管理人员审批表 03010301）2.2.项目部岗位及定员项目部岗位及定员3.3.项目部组织机构及岗位职责（项目部岗位职务说明书项目部组织机构及岗位职责（项目部岗位职务说明书 03020302）4.4.项目部责任书项目部责任书5.5.项目部实施计划及项目经理月度报告（项目部实施计项目部实施计划及项目经理月度报告（项目部实施计划编写任务表划编写任务表 03030303、项目经理月度报告、项目经理月度报告 03040304）6.6.党群工作党群工作73* 项 目 管 理 手 册三三（四）手册内容提要第四章 项目部薪酬与项目考核1.1.项目部薪酬管理项目部薪酬管理2.2.项目管理能力考核（项目管理能力考核汇总表项目管理能力考核（项目管理能力考核汇总表 04010401）3.3.项目部绩效考核（项目部绩效考核表项目部绩效考核（项目部绩效考核表 04020402）4.4.项目审计与监察项目审计与监察74* 项 目 管 理 手 册三三（四）手册内容提要第五章 项目合同管理1.1.合同日常管理合同日常管理2.2.合同谈判及索赔管理（合同谈判策划书合同谈判及索赔管理（合同谈判策划书 05010501）3.3.合同责任分解及交底（合同责任分解表合同责任分解及交底（合同责任分解表 05020502）4.4.项目部商务月度报告及项目履约管理（项目商务月项目部商务月度报告及项目履约管理（项目商务月度报告度报告 05030503）75* 项 目 管 理 手 册三三（四）手册内容提要第六章 项目资金管理1.工程款管理（工程收（付）款计划 0601）2.项目现金流管理（项目现金流分析表 0602）3.合同履约保函及履约保证金（工程保函（保险）管理计划表 0603）4.劳务人员工资支付管理5.工程款拖欠的管理6.项目尾款及保修款的管理（工程尾款及保修款清收计划 参照0601）7.项目银行账户与印鉴管理76* 项 目 管 理 手 册三三（四）手册内容提要第七章 项目设计管理1.设计管理2.设计策划与设计3.设计实施与控制77* 项 目 管 理 手 册三三（四）手册内容提要第八章 项目技术管理1.技术标准规范管理2.图纸会审3.工程洽商与设计变更4.施工组织设计5.施工方案（项目主要技术方案计划表 0801）6.技术交底（分项工程技术交底卡 0803）7.技术复核8.技术资料9.计量器具10.新技术开发与应用（项目新技术开发与应用计划表 0802）78* 项 目 管 理 手 册三三（四）手册内容提要第九章 项目物资及设备管理1.项目物资及设备日常管理2.物资需用计划（主要物资（设备）需求计划表 0901）3.供应商管理（供应商登记表 0903）4.物资采购（物资采购比价会审表 0902）5.物资验收与检验6.物资贮存79* 项 目 管 理 手 册三三（四）手册内容提要第九章 项目物资及设备管理7.物资使用及盘点8.建设方提供的物资9.周转料具管理10.设备租赁管理11.设备进（退）场管理12.设备日常运转管理80* 项 目 管 理 手 册三三（四）手册内容提要第十章 项目分包管理1.分包商注册（分包商登记表 1003）2.分包商考核（分包商年度评审记分表 1004）3.分包商选择（工程分包计划表 1001、分包商选择综合分析表 1002）4.分包商进场5.分包商使用管理6.分包商退场7.分包结算81* 项 目 管 理 手 册三三（四）手册内容提要第十一章 项目生产与工期管理1.项目生产与工期管理计划（项目生产与进度管理计划编制表 1101）2.施工准备及项目开工管理3.施工进度控制（项目每日情况报告 1102）4.施工（工区）作业面管理及每日情况报告（1102表）5.施工影像管理6.施工进度检查与考核82* 项 目 管 理 手 册三三（四）手册内容提要第十二章 项目成本管理1.项目成本测算（项目盈亏测算汇总表 1201）2.项目成本核算及控制（项目成本分析表 1202）3.项目成本检查及预警（项目成本控制及措施计划表 1203）4.项目部成本还原（项目成本还原及指标分析表 1204）83* 项 目 管 理 手 册三三（四）手册内容提要第十三章 项目质量管理1.项目质量策划与质量计划2.检验与试验（物资（设备）进场验收计划 1301、工程检验批验收计划 1302）3.质量控制（工艺试验及现场检验计划 1303、关键部位控制及监测计划 1304）4.质量验收5.成品保护84* 项 目 管 理 手 册三三（四）手册内容提要第十四章 项目安全与职业健康管理1.日常施工安全及职业健康管理（工程项目安全生产费用投入计划表 1401、项目重大危险源识别表 1402）2.安全教育与培训3.危险作业工作许可证4.安全巡视与检查5.应急救援6.安全事故处理及成本分析7.现场作业人员防护用品8.消防工作9.项目保安工作85* 项 目 管 理 手 册三三（四）手册内容提要第十五章 项目环境管理1.环境管理实施计划2.环境管理因素识别与控制（环境因素评估及环保管理计划表 1501）3.环境监察与监测4.环境应急准备与应急措施5.卫生防疫6.项目节能减排（项目节能减排计划表 1502）86* 项 目 管 理 手 册三三（四）手册内容提要第十六章 项目收尾管理1.项目收尾工作计划（项目部收尾工作计划表 1601）2.现场清理3.工程移交与工程竣工结算4.工程资料归档与移交（项目部管理资料归档表 1602）5.保修期管理（维修保养记录表 1605）6.工程总结及项目部撤离（项目部管理总结计划表 1603、项目完工总结报告 1604）7.项目部撤消（项目部撤消令 1606）87* 项 目 管 理 手 册三三（四）手册内容提要第十七章 项目部信息及沟通管理1.信息与沟通需求识别（项目部信息及沟通需求识别表 1701）2.项目信息管理计划（项目部信息管理计划编制表 1702）3.日常信息管理88* 项 目 管 理 手 册三三（四）手册内容提要第十八章 项目部综合事务管理1.项目部综合事务管理计划（项目部综合事务管理计划编制表 1801）2.项目部办公秩序管理3.项目部生活服务管理4.项目法律事务管理5.项目CI 形象管理6.项目部资产管理7.项目部接待及重大活动管理（项目部重要活动管理计划表 1802）89* 项 目 管 理 手 册三三（五）手册表格的作用对项目运行进行对项目运行进行计划、预测、监测、分析及预警计划、预测、监测、分析及预警形成企业积累形成企业积累90* 项 目 管 理 手 册三三（五）手册表格的作用章节名称数量1 项目启动与策划5启动令启动令、动态管理表、策划任务表策划任务表、授权申请、授权管理书2 项目投标管理4建设方调查、现场调查、风险评估、投标总结3 项目组织管理4人员审批表、职务说明书、实施计划编写实施计划编写、项目经理月度报告项目经理月度报告4 项目部薪酬与项目考核2项目管理能力考核汇总表、项目部绩效考核汇总表5 项目合同管理3合同谈判策划书、合同责任分解、项目部商务月度报告项目部商务月度报告6 项目资金管理3收付款计划、现金流分析、保函保险管理计划表7 项目设计管理08 项目技术管理3技术方案计划表、新技术开发应用计划表、技术交底9 项目物资及设备管理3物资需求计划表、采购比价会审表、供货商登记表10 项目分包管理4分包计划表、分包选择综合分析表、分包商登记、年度评审表11 项目生产与工期管理2生产与进度管理计划编制表、每日情况报告12 项目成本管理4项目盈亏预测、成本分析、成本控制及措施表、成本还原13 项目质量管理4进场验收计划、检验批计划、工艺及检验、关键部位控制14 项目安全与职业健康管理2安全生产费用投入、重大危险源识别15 项目环境管理2环境因素评估及环保计划、节能减排计划16 项目收尾管理6收尾计划、资料归档、总结计划、总结报告、维修、撤消令撤消令17项目信息与沟通管理2信息及沟通需求识别、信息管理计划18 项目部综合事务管理2综合事务管理计划、重要活动管理计划91* 项 目 管 理 手 册三三（五）手册表格的作用项项目目实实施施过过程程动动态态管管理理表表一、项目启动阶段一、项目启动阶段项目启动令授权申请表授权管理书二、项目投标阶段二、项目投标阶段建设方调查现场调查合同谈判策划表风险分析投标总结现金流分析保函（保险）管理计划三、策划阶段三、策划阶段项目策划任务表主要人员审批表岗位职务说明书（项目部责任书）四、实施阶段四、实施阶段项目实施计划编写任务表合同责任分解表收（付）款计划（设计管理计划）技术方案计划表新技术开发与应用表物资需求计划分包计划表生产与进度管理计划物资进场验收关键部位控制计划检验批及验收计划工艺试验与检验计划重大危险源识别环境管理计划节能减排计划综合事务管理计划信息管理计划（识别）重大活动管理计划安全费用投入计划项目盈亏预测汇总表成本分析成本控制措施计划成本还原考核（能力、绩效考核）技术交底分供方管理（5）项目经理月度报告项目商务月度报告每日情况报告五、竣工交付及保修五、竣工交付及保修收尾计划管理资料归档移交管理总结计划项目部总结维修保养记录项目撤消令92* 项 目 管 理 手 册三三（五）手册表格的作用项目启动令项目启动令（p77p77）1、确定项目的名称及编码；2、明确项目的基本特征；3、规定项目的启动期限；4、明确启动的任务、责任部门、时间要求；5、说明启动要求；6、将项目信息规范化并传递到相关人员及部门。注注意意：企业决定项目投标时即办理启动，项目未未中中标标时，以投标总结为项项目目终终止止；中中标标项目进入全全过过程程管管理理，以项目部撤消为项目结束项目结束。93* 项 目 管 理 手 册三三（五）手册表格的作用项目全过程动态管理表（p78p78）1、便于对项目进行全过程管理；2、通过预警管理项目的成本、工期、质量、安全、环保；3、统一项目的基本情况：名称及编码、位置、建设方情况、现场情况、其它相关方、基本信息、基本特征。4、投标及签约阶段：承包方式、合同基本情况、投标评审、风险评估、投标文件、投标总结；5、策划阶段：策划书、责任书、组织机构及职责；6、实施阶段：7、交付及保修阶段:8、使用阶段：9、有关报表：94* 项 目 管 理 手 册三三（五）手册表格的作用项目策划任务表（p80p80）1、明确策划依据：中标通知书、合同及合同谈判资料、项目设计文件、建设方调查、现场调查、投标成本测算、招标书、投标书、同类工程历史数据；2、确定策划的主要内容：项目目标、对项目部授权、项目进度策划、项目管理团队、分包方案、项目设计、物资采购、机械设备、模板架料策划、监测设备、办公设备、现场临建、临水、临电、现金流策划、税收策划、保密策划、文化风俗禁忌策划、其它；3、确定形成策划书的时间。95* 项 目 管 理 手 册三三（五）手册表格的作用项目授权申请表、授权管理书（p81p81，p82p82）1、提出申请；2、明确申请单位全权代理人；3、与项目管理有关的部门：法务、资金、工程、安全；4、提出需要授权的事项；5、提供对授权项目的管理措施；6、受理记录；7、会签及审批；8、确定授予的权限。96* 项 目 管 理 手 册三三（五）手册表格的作用建设方基本情况调查表（p83p83）项目现场情况调查表（P84P84）：1、项目基本情况：地址、规模、用途，开竣工时间；2、建设方基本情况、资金情况、项目支付情况、投标保证金或履约保证的情况；3、其它情况：历年投资情况、对承包商的要求、与对方的接触、工程设计、建设方的倾向性、当地市场情况、建设方提供物资、指定分包的情况。4、现场条件：拆迁、水电路、桥梁、地质、周边环境、施工材料、污水排放、政府、劳务等；5、现场简图及总体评价、可能遭遇的疑难问题。97* 项 目 管 理 手 册三三（五）手册表格的作用项目风险评估表（p85p85）1、商务及合同风险评估：建设方背景、产权背景、财经能力、建设方人员的能力与素质、合同量价方面、合同蓝本方面、条文方面、履约保证金、保修金及罚款方面、设计责任风险、指定分供方的管理风险、索赔风险、结算风险；2、工程管理、进度、技术风险：对管理人员的资格要求、对质量环保安全的要求、工期合理否、分期交工分段施工的风险、特别技术的风险、现场及临设的风险、环境及布局的风险、地下设施、特殊环境的风险、特殊材料的风险、运输及场外制作的风险、图纸不全、成品保护、修补工作的风险等。3、评定项目的风险等级：可接受、高、极高。98* 项 目 管 理 手 册三三（五）手册表格的作用工程投标总结表（p87p87）1、项目基本情况：地址、建设方、规模、开标情况；2、投标情况：参加投标的单位、报价、质量安全承诺、其它承诺的条件；3、原因分析。99* 项 目 管 理 手 册三三（五）手册表格的作用项目部主要管理人员审批表（p88p88）岗位职务说明书（p89p89）1、项目部主要人员：项目经理、生产经理、总工、商务经理、机电经理、质量总监工、安全总监；2、拟任人员的基本情况：资历、资格，是否符合招标文件或合同的要求；3、岗位描述：名称、所属部门、直接主管、下属、定员、岗位系统；4、岗位职责、组织结构分析、任职资格、沟通关系、职责范围。100* 项 目 管 理 手 册三三（五）手册表格的作用项目部实施计划编写任务表（p90p90）1、依据：策划书、责任书、合同、图纸、人员职责、方针目标、市场分析资料、现场分析资料、法律法规、同类项目的参考资料、成本测算资料、施工组织设计；2、编写任务：提纲及要点、机构与职责、合同责任分配（索赔与反索赔）、技术管理、设计管理、生产管理、综合事务管理、分包管理、材料采购与管理、料具及设备、质量、安全、环保、信息与沟通、成本、资金与税务、保安管理、其它、目录与汇总。项目部实施计划项目部实施计划通过下列表格完成：通过下列表格完成：101* 项 目 管 理 手 册三三（五）手册表格的作用项目部实施计划项目部实施计划通过下列表格完成：通过下列表格完成：1 1、合同责任分解表、合同责任分解表（p97）：（1）词义及合同文件：法律、标准与规范、图纸；（2）权利义务：工程师、发包人应完成的工作、我方应完成的工作、进度计划、工期延误、合同价款及调整、工程预付款、工程量确认、工程款支付、建设方供应材料、我方采购的材料设备、工程变更、确定变更价款、竣工验收、竣工结算、索赔步骤、不可抗力的约定。2 2、工程收付款计划表、工程收付款计划表（p103）：收款计划；付款计划3 3、项目现金流量分析、项目现金流量分析（p104）：（1）计划流入：预付款、工程款；（2）计划流出：分包、材料、劳务、机械、管理、税费、保修及保证金；（3）实施情况：现金流入；现金流出；（4）净现金流。102* 项 目 管 理 手 册三三（五）手册表格的作用项目部实施计划项目部实施计划通过下列表格完成：通过下列表格完成：4 4、工程保函（保险）管理计划表、工程保函（保险）管理计划表（p105p105）：）：（1）、办理计划：种类、期限、责任人；（2）、撤消计划：名称、标的、机构、条件、风险、措施、责任人。（3）、保险管理计划：种类、功能、费用、手续、责任人、结果、索赔5 5、项目主要技术方案计划、项目主要技术方案计划（106106）：）：名称、编制人、时间6 6、项项目目新新技技术术开开发发及及应应用用计计划划（107107）：课题、开发或应用的技术名称、负责人、时间。7 7、主主要要物物资资（设设备备）需需求求计计划划表表（109109） ：名称、规格或型号、单位、数量、进场时间。8 8、工工程程分分包包计计划划表表（113113）：工程（工作）名称、数量、造价、所需劳动力及设备、计划开竣工时间。103* 项 目 管 理 手 册三三（五）手册表格的作用9 9、项目生产与进度管理计划编制表、项目生产与进度管理计划编制表（p117p117）(1)、依据：图纸、策划书、合同及责任分解、施工组织设计、现场调查、责任书等；(2)、编制安排：施工准备、总平面布置、作业面管理责任制、总调度制度、进度计划、分包商工作计划、平面运输管理、垂直运输管理、每日检查报告制度、统计报量制度等。项目部实施计划项目部实施计划通过下列表格完成：通过下列表格完成：104* 项 目 管 理 手 册三三（五）手册表格的作用项目部实施计划项目部实施计划通过下列表格完成：通过下列表格完成：1010、项目盈亏预测汇总表、项目盈亏预测汇总表（p119p119）(1)、合同情况：总价、完工、开工、计划（实际）完工、目标利润；(2)、预测工程竣工成本情况：收入、支出（分包费、材料费、人工费、机械费、其它直接费、管理费、税费）、毛利、盈亏；(3)、年度成本完成情况预测：上半年、下半年、全年、下年度、再下年度；(4)、盈亏预测：盈亏预测变化分析、工程成本分析、合同造价明细、分包索赔、材料支出预测明细、机械费用支出明细、其它直接费支出明细、管理费及税金支出明细、收款计划、分包支出明细表。 为满足填写本表的要求，除本表外，还应填写11张表格。105* 项 目 管 理 手 册三三（五）手册表格的作用项目部实施计划项目部实施计划通过下列表格完成：通过下列表格完成：1111、成成本本控控制制及及措措施施计计划划表表（p121p121）：费用名称、措施及降点分析、责任成本、计划成本、降低额、降低率、责任人。1212、物物资资（设设备备）进进场场验验收收计计划划（p123p123）：名称、型号、依据、验收要求（核对资料、外观检查、现场复试）、代表批量、复试办法、责任人。1313、工工程程检检验验批批划划分分及及验验收收计计划划（p124p124）：检验批名称、编号、验收部位、依据、验收时间、验收人。1414、工工艺艺试试验验及及现现场场检检（试试）验验计计划划（p125p125）：对象或项目、规格型号、依据、试验要求（工艺检验、现场检验或试验）、代表批量、方法、责任人。1515、关关键键部部位位控控制制及及监监测测计计划划（p126p126）：关键部位设定、控制方案、依据、方法、周期、责任人。106* 项 目 管 理 手 册三三（五）手册表格的作用项目部实施计划项目部实施计划通过下列表格完成：通过下列表格完成：1616、工工程程项项目目安安全全生生产产费费用用投投入入计计划划表表（p127p127）：个人防护用品、临边洞口防护、临时用电防护、脚手架防护、机械设备安全防护、消防设施及器材、文明施工措施费用、安全教育培训费、安全评优费用、专家论证费用、隐患整改费用、季节性费用、急救药品及器械、其它专项费用。1717、项项目目重重大大危危险险源源识识别别表表（p128p128）：危险源名称及场所、风险等级、控制措施。1818、环环境境因因素素评评估估及及环环保保管管理理计计划划（p129p129）：工序活动或服务、环境因素、环境影响、是否受法律管制、影响程度、主要环境因素、控制措施、检查人。107* 项 目 管 理 手 册三三（五）手册表格的作用项目部实施计划项目部实施计划通过下列表格完成：通过下列表格完成：1919、项项目目节节能能减减排排计计划划表表（p130p130）：主要能耗及排放项目、预计消耗能量、预计CO2排放、计划节能指标、主要措施、责任人。2020、项项目目收收尾尾工工作作计计划划表表（p131p131）：工作项目（工程收尾、工程移交、档案资料、办公设施、生活设施、材料与机具、道路、场地、公共设施还原、人员撤离、合同收尾与结算、保函与保证金清理、分包清理、通讯及网络报停、成本还原、项目总结）、工作方案、责任人员或部门、期限。2121、项项目目部部管管理理资资料料归归档档表表（p132p132）：归档类目（履约条件、合同、工资、实施计划、考核、信息、物资、分包、保安、回访等）、内容及时间阶段、责任人员、期限。108* 项 目 管 理 手 册三三（五）手册表格的作用项目部实施计划项目部实施计划通过下列表格完成：通过下列表格完成：2222、项目部总结计划表、项目部总结计划表（p133p133）：）：（1）、依据：策划书、责任书、合同文件及变更签证、索赔及反索赔资料、图纸及竣工图、实施计划、考核资料、结算资料、有关法律法规、成本资料、有关进度质安及环保资料、竣工资料；（2）、总结的内容：合同管理、保函与保证金的管理、技术管理、成本管理、质量管理、生产与工期管理、安全与环保管理、物资及设备管理、综合事务管理、分包管理、员工激励及培训、工程影像、建设方满意度调查等。2323、信信息息沟沟通通与与识识别别表表（p140p140）：企业、建设方、设计方、监理、政府及行业、社区及公共服务、分包及劳务、供应商、内部2424、项项目目部部信信息息管管理理计计划划编编制制表表（p142p142）：依据、编制安排（相关方的信息管理、设备及器具、机构与职责、会议、文件资料与影像、数据库、外宣、保密与考核、内外通讯）109* 项 目 管 理 手 册三三（五）手册表格的作用项目部实施计划项目部实施计划通过下列表格完成：通过下列表格完成：2525、项目部综合事务管理计划、项目部综合事务管理计划（p143p143）（1）、依据：信息与沟通、机构与定编、劳动力计划、建设方及监理现场办公安排、现场临设方案、其它；（2）、编制安排：办公设施及管理、管理人员临时住宿及管理、劳务人员宿舍及管理、食堂与小卖部的设置与管理、卫生设施的管理、办公设备的配备与管理、法务工作、党群工作、考核、礼仪及行为管理。2626、项目部重大活动管理计划、项目部重大活动管理计划（p144p144） 仪式名称、时机、责任人。110* 项 目 管 理 手 册三三（五）手册表格的作用项项目目经经理理月月度度报报告告（p91p91）：项目管理团队建设、合同管理、成本管理、进度管理、质安环境管理、分包及劳务管理、材料管理、技术管理、其它（保函与保证金、客户关系、信息管理、综合事务、员工激励与培训）、下月计划及思路、本月工程照片。项项目目部部商商务务月月度度报报告告（p93p93）：合同概况（属性、评审、风险等级、开工、完工、延长、变更、工作及时间百分比）、合同曲线、工期、质量、费用、价款支付情况、合同风险分析。项项目目每每日日情情况况报报告告（p118p118）：基本情况（工作名称、计划编号、天时、作业队伍）、现场人员情况、机械设备情况、材料进场、进度完成情况、工作小结。111* 项 目 管 理 手 册三三（五）手册表格的作用物资采购比价会审表物资采购比价会审表（p110p110）供应商登记表供应商登记表（p111p111）分包商选择综合分析表分包商选择综合分析表（p114p114）分包商登记表分包商登记表（p115p115）分包商年度评审记分表（分包商年度评审记分表（p116p116）成本分析表成本分析表（p120p120）：）：本期（合同、目标、实际）、累计成成本本还还原原及及指指标标分分析析表表（p122p122）：概况、成本还原、指标分析、施工方法、补充材料（整体成本核定、分包结算核定、预算收入核定、管理费用核定、材料损耗核定、改进成本措施核定）112* 项 目 管 理 手 册三三（五）手册表格的作用项项目目完完工工总总结结报报告告（p134p134）：基本情况（工程概况中、项目班子、合同概况、获奖）、成本、进度、质安环、分包劳务、材料管理、技术、其它（合同、保函及保证金、客户关系、信息、综合事务、员工激励与培训）、建议、补充资料（成本还原资料、五大数据库建设）维修保养记录表维修保养记录表（p138p138）：）：项目部撤消令项目部撤消令（p139p139）：基本业绩、经验及成果、撤消安排）：基本业绩、经验及成果、撤消安排113* 项 目 管 理 手 册三三（五）手册表格的作用控风险、增效益、树品牌控风险、增效益、树品牌增积累、提能力、保履约增积累、提能力、保履约114*全全面面推推进进项项目目管管理理标标准准化化进进程程四四举办“中国建筑”项目管理论坛，交流共享项目管理标准化经验加强项目管理标准化执行情况考核检查2014年项目管理标准化的主要工作115*全全面面推推进进项项目目管管理理标标准准化化进进程程四四举办“中国建筑”项目管理论坛，交流共享项目管理标准化经验 首届项目管理论坛以“继往开来，科学发展”为主题，回顾了“中国建筑”项目管理的发展历程，强调了项目管理在建筑企业生产经营中的基础和核心作用，明确了进一步落实法人管项目的首要任务，提出了项目管理标准化、集约化的发展方向，颁布了手册，并向全系统的项目经理和全体项目管理人员发出了“实现项目管理标准化，迈向项目管理科学化”的倡议。116*全全面面推推进进项项目目管管理理标标准准化化进进程程四四举办“中国建筑”项目管理论坛，交流共享项目管理标准化经验 第二届项目管理论坛以“提升管理能力，追求价值创造”为主题，推出了“品质保障，价值创造”（中国建筑的核心价值观）的核心理念，从标准化、信息化、职业化、绿色建造、专业管理、资源组装、设计管理、科技创新以及风险控制等多个方面对“如何实现项目管理标准化、项目经理职业化、绩效考核科学化”以及“如何做到强化总包管理，促进项目履约，提高价值创造”提出了切实可行的方法和措施，受到系统内外领导以及政府、业主的高度认可，取得了非常好的效果。117*全全面面推推进进项项目目管管理理标标准准化化进进程程四四举办“中国建筑”项目管理论坛，交流共享项目管理标准化经验 第三届项目管理论坛以“标准化管理，高品质发展”为主题，对项目管理标准化工作提出了持续高度重视、抓好示范企业示范项目、加大各专业领域标准化工作力度以及全系统要坚决执行股份公司项目管理手册的要求；以对话形式交流了项目全过程策划、全员实施、全方位管控的成本管理的成功经验，观摩了彰显中国建筑项目管理实力和水平的不同规模不同类型的项目现场，发出了“绿色施工，持续发展，营造人类美好家园”的倡议活动。118*全全面面推推进进项项目目管管理理标标准准化化进进程程四四举办“中国建筑”项目管理论坛，交流共享项目管理标准化经验 易军董事长在第三届项目管理论坛上十分动情地说：“一生二，二生三，三生万物，项目管理标准化在“中国建筑”一定能够生根开花结果！”119*全全面面推推进进项项目目管管理理标标准准化化进进程程四四加强项目管理标准化执行情况考核检查 2011年10月底股份公司制定了中国建筑工程施工项目管理考核办法(试行)，并在易军董事长、王祥明副总裁的亲自带领下，股份公司两年来组织进行了集团内十八家重点三级企业的“项目管理能力”考核工作，通过考核，进一步宣传“法人管项目”的思想，也对三级企业层面贯彻项目管理手册的具体情况有了进一步的掌握。120*全全面面推推进进项项目目管管理理标标准准化化进进程程四四加强项目管理标准化执行情况考核检查中国建筑工程施工项目管理考核办法(试行)内容介绍121*全全面面推推进进项项目目管管理理标标准准化化进进程程四四加强项目管理标准化执行情况考核检查 以实施中国建筑项目管理手册为抓手，各单位制定了更为详细的项目管理标准化达标及实施考核办法，四局通过制定、下发150道标准化考题，强力推动了项目标准化管理的开展，以硬制度提升了项目标准化管理的水平；八局通过实施“两策划三优化一监督”管理，项目履约能力明显提高；一局坚持实施“项目月度综合检查”制度，通过直接在项目现场办公，新增宣讲管理经验与教训环节，增进了集团公司各职能部门与区域公司的沟通，缩短了集团公司与区域公司的管理距离；三局在六大片区对项目管理实施手册进行了宣贯，并成立了推进小组，形成了一套完整的项目策划书编制体系；中海集团发布了中海地产质量管理手册，提供了标准化实测实量的质量管理工具，均收到很好效果。122*全全面面推推进进项项目目管管理理标标准准化化进进程程四四加强项目管理标准化执行情况考核检查发发现现的的主主要要问问题题1 1、企业层面对项目管理的定位不够清晰、企业层面对项目管理的定位不够清晰 没有对手册总则中的没有对手册总则中的“项目管理职能项目管理职能”中的中的“企业层级应承担的项目管理职能企业层级应承担的项目管理职能”进进行有效的落实和明确，企业层面的各部门对项行有效的落实和明确，企业层面的各部门对项目部的监测、服务和管控能力没有有效发挥。目部的监测、服务和管控能力没有有效发挥。123*全全面面推推进进项项目目管管理理标标准准化化进进程程四四加强项目管理标准化执行情况考核检查发发现现的的主主要要问问题题2 2、“系统化管理系统化管理”不强不强 项目启动令未按要求签发或未发项目启动令未按要求签发或未发至有关部门，造成企业层各部门间的信息至有关部门，造成企业层各部门间的信息共享、业务联动及协调不够。共享、业务联动及协调不够。124*全全面面推推进进项项目目管管理理标标准准化化进进程程四四加强项目管理标准化执行情况考核检查发发现现的的主主要要问问题题3 3、项目全过程动态管理表未建立或、项目全过程动态管理表未建立或未有效运行未有效运行 未能对项目运行过程进行实时监测，未能对项目运行过程进行实时监测，更谈不上及时分析、预警、服务。更谈不上及时分析、预警、服务。125*全全面面推推进进项项目目管管理理标标准准化化进进程程四四加强项目管理标准化执行情况考核检查发发现现的的主主要要问问题题4 4、未按要求进行现场调查和投标总结、未按要求进行现场调查和投标总结 现场调查和投标总结，是有效履约和现场调查和投标总结，是有效履约和企业有效积累的基础性资料。一些企业虽企业有效积累的基础性资料。一些企业虽然做了但内容过于空泛，不能形成企业的然做了但内容过于空泛，不能形成企业的有效积累；也未将现场调查结果有效传递有效积累；也未将现场调查结果有效传递到相关部门和项到相关部门和项目部。目部。126*全全面面推推进进项项目目管管理理标标准准化化进进程程四四加强项目管理标准化执行情况考核检查发发现现的的主主要要问问题题5 5、项目策划书、项目策划书 项目策划书在编制上流于形式或项目策划书在编制上流于形式或与项目管理实施计划混淆，在实际工与项目管理实施计划混淆，在实际工作中，策划工作未分解到企业的有关部门作中，策划工作未分解到企业的有关部门（未查阅到手册规定的项目策划任（未查阅到手册规定的项目策划任务表与之相对应）。务表与之相对应）。127*全全面面推推进进项项目目管管理理标标准准化化进进程程四四加强项目管理标准化执行情况考核检查发发现现的的主主要要问问题题6 6、项目部实施计划书、项目部实施计划书 未将项目部实施计划书内容分解到未将项目部实施计划书内容分解到项目部的责任工程师，企业的有关部门也未项目部的责任工程师，企业的有关部门也未获取项目部实施计划书，导致计划与实获取项目部实施计划书，导致计划与实施脱节，项目部是否在按项目部实施计划施脱节，项目部是否在按项目部实施计划书执行多数企业很难说清。书执行多数企业很难说清。128*全全面面推推进进项项目目管管理理标标准准化化进进程程四四加强项目管理标准化执行情况考核检查发发现现的的主主要要问问题题7 7、三个基本报告、三个基本报告 每日情况报告没有或也只能是简单的每日情况报告没有或也只能是简单的记流水账，说明这些项目部的项目经理、生产记流水账，说明这些项目部的项目经理、生产经理对项目的整体运行状况不清楚，仍处于在经理对项目的整体运行状况不清楚，仍处于在粗放管理，同时也说明了企业有关部门也没有粗放管理，同时也说明了企业有关部门也没有利用项目部实施计划书和三个基本报告对利用项目部实施计划书和三个基本报告对项目的运行情况进行监测、分析、预警、服务。项目的运行情况进行监测、分析、预警、服务。129*全全面面推推进进项项目目管管理理标标准准化化进进程程四四加强项目管理标准化执行情况考核检查发发现现的的主主要要问问题题8 8、项目管理总结报告、项目管理总结报告 未按要未按要求进行提前计划，也未按项目部求进行提前计划，也未按项目部管理总结计划表分解的有关人员，管理总结计划表分解的有关人员，“项目管项目管理总结报告理总结报告”内容不完整，不能形成企业项目内容不完整，不能形成企业项目管理知识（经验）的有效积累。管理知识（经验）的有效积累。第二部分施工现场标准化IMC品质筑经典行业树先锋施工现场标准化图册（试行版）IMCA.背景及依据B.适用范围C.主要内容D.实施要求目录CONTENTSIMC背景及依据中国建筑“五化”策略1专业化2区域化3标准化4信息化5国际化IMC积极推进施工现场安全文明标准化创建工作望京望京SOHO工程工程三公司西局三公司西局回迁安置房工程回迁安置房工程二公司卫星二公司卫星通信大厦工程通信大厦工程发展公司望京发展公司望京SOHO工程工程三公司西局三公司西局回迁安置房工程回迁安置房工程二公司卫星二公司卫星通信大厦工程通信大厦工程北京绿色印刷产业楼工程北京一车间等6项工程项目北京亦庄云计算中心工程江苏无锡太湖新城工程中建八局中建三局北京建工27项项省级绿色安全样板工地省市级市场考察观摩样板工地北京市绿色安全工地省级安全文明工地84项项85项项145项项13项项国家级AAA工地IMC贯彻落实“品牌战略”临建设施+安全防护+CI形象+质量样板确保项目管理“三大建设”落地图册以“视觉形象”为主要内容，提升项目管理过程品质和服务品质，实现产品美誉和客户满意。标准化IMCA.背景及依据品质筑经典行业树先锋B.适用范围C.主要内容D.实施要求IMC适用范围底线管理目标引领CBAA级大客户重点工程、集团标志性项目行业领先管理水平大客户项目、在集团重要市场产出区的工程项目地区领先管理水平所有在施项目行业中等水平以上B级-创优安全省市级文明安全工地质量省市级质量奖项CI中国建筑CI优秀A级-示范安全国家AAA安全文明工地质量国家级质量奖项CI中国建筑CI示范C级-达标安全集团安全达标质量集团精品杯CI集团CI达标IMC适用范围本次品质检查中本次品质检查中A A、B B类项目全国分布情况类项目全国分布情况集团战略市场主要省份（直辖市）集团战略市场主要省份（直辖市）A A、B B类项目分布情况类项目分布情况川-5个苏-8个鲁-4个粤-3个京-13个黑-2个辽-2个IMCA.背景及依据B.适用范围C.主要内容D.实施要求品质筑经典行业树先锋IMC1施工区施工区2办公区办公区3生活区生活区基础设施基础设施脚手架脚手架材料码放材料码放安全防护安全防护施工机械施工机械临时用电临时用电质量样板质量样板楼面形象楼面形象安全宣传培训安全宣传培训消防设施消防设施临时设施临时设施场地场地宿舍楼宿舍楼功能房间功能房间办公楼办公楼功能房间功能房间人员形象人员形象施工现场标准化图册主要内容IMC大门1、所有项目主大门应为门楼式大门，A类项目应采用电动大门；2、A、B类项目大门两侧应设置品牌墙，并设置门禁装置，C类项目建议设置门禁装置。一公司宿州万达广场工程北京公司承德会龙山庄一期工程电动大门小门设置IMC装配式路面新开工A、B类项目应采用预制路面道路，位于集团战略市场或重要市场产出区，新开工的C类项目应采用预制路面道路。三公司北京市丰台区长辛店辛庄项目山东分公司平度潘家疃社区村民安置房项目IMC车辆冲洗设施1、C类项目应设置车辆冲洗设施、B类项目应设置专业洗轮机、A类项目应设置高效洗轮机；2、A类项目应根据现场条件设置能够有效降尘的喷淋系统。三公司北大医院项目高效洗轮机六公司昆山花桥富隆花园项目项目研制“自振式自动洗车设备”并获得国家新型专利。高效洗轮机专业洗轮机车辆冲洗设施主要内容IMC脚手架1、脚手架应设置红白警示带及楼层提示牌；2、悬挑脚手架工字钢上部应用木板封闭严密；3、卸料平台应设置不低于1.5m的防护栏杆，栏杆内侧设置硬质挡板、限载标识牌。华南公司深圳地铁9号线项目脚手架整体形象总承包公司昌平大型旅游商业文化综合体项目脚手架整体形象楼层提示牌警示带、剪刀撑刷红白警示漆落地式脚手架A、B类项目工字钢刷红白警示漆悬挑脚手架主要内容IMC材料码放1、建筑材料应按分类码放，零散物料设置容器或封闭覆盖；2、应设置材料标识牌；3、A类项目推荐设置机电加工区，采用流水线施工。二公司朝阳公园北公建项目材料码放三公司北大医院项目成品堆放区建设发展公司亦庄云计算中心机电车间主要内容IMC安全防护A、B类项目应选用规定三种工具式临边防护，C类可使用架管搭设的防护设施，但应整洁美观；发展公司亦庄云计算项目工程五公司天津嘉海二期项目形式三形式二形式一IMC安全防护1、A、B类项目应选用工具式洞口防护，C类可使用架管搭设的防护设施；2、电梯井应统一选用工具式防护。东北公司沈阳五洲国际工业博览城项目架管洞口防护电梯井防护总承包公司北方工业大学第三实验楼工程项目电梯井防护架管搭设洞口防护工具式洞口防护华江公司中关村永丰基地II-22地块项目工具式防护IMC安全防护安全通道防护棚应采用双层顶棚，两侧封闭满足安全要求，防护棚应采用型钢制作。型钢制作的安全通道三公司徐州苏宁广场项目安全通道主要内容二公司南京江东软件城E06、E07地块工程IMC施工机械施工升降机楼层运料平台应符合安全要求，外侧轿箱及塔吊平衡臂上安装A式组合。IMC施工机械施工电梯平台出口应安装1800mm高对开式防护门，防护门应采用型钢制作；塔吊防攀爬设施，A类项目应设置工具式防护栏围挡，B、C类项目在标准节上设置防护栏。楼层提示牌企业标识总承包公司闽商国贸中心施工电梯门A类塔吊防攀爬设施B、C类塔吊防攀爬设施一公司浙江金华紫金湾项目塔吊防攀爬设施IMC施工机械钢筋加工棚应满足防风、防砸等安全要求，悬挂操作规程图牌，A、B类钢筋加工棚应采用型钢制作，C类可采用架管搭设，但应整洁美观。发展公司沈阳嘉里中心T2项目钢筋加工棚山东分公司平度凤凰新天地项目钢筋加工棚操作规程牌黄黑警示带安全标语主要内容IMC临时用电施工现场配电箱防护棚应采用型钢制作，稳固安置在混凝土承台上，顶部采用双层硬防护。二公司北京绿色印刷包装科研楼工程项目配电箱防护北京公司承德市开发区东区RBD配电箱防护黄黑警示带安全标语企业标识灭火器材主要内容IMC消防设施施工现场应设置满足要求的灭火器材，在主要道路两侧醒目位置设置消防集中点。六公司昆山花桥富隆花园项目消防设施一公司浙江金华紫金湾项目消防设施安全标语消防管理制度A、B类项目消防设施集中点C类项目消防设施集中点主要内容IMC安全宣传培训A、B类项目应于现场空旷位置设置安全讲评台。一公司宿州万达广场质量安全讲平台三公司中筑兰庭项目安全教育体验馆主要内容IMC楼面形象展示应在楼面主体高度达到10层以上，主体结构高度完成2/3以前悬挂品牌布，两侧悬挂专用标语。五公司天津嘉海二期项目项目A、B类项目楼面整体形象C类项目楼面整体形象主要内容IMC建设发展亦庄云计算项目茶烟亭临时设施1、应设置不燃材料搭设的封闭式木工加工棚，列为重点防火部位；2、A、B类项目现场应设置独立的茶烟亭，顶部采取防雨防砸措施，C类项目建议设置；3、施工现场应设移动式厕所封闭式垃圾站等设施。二公司北京绿色印刷包装产业技术科研楼工程木工加工棚安全警示标语灭火器材主要内容IMC样板展示建设发展公司南京海峡城E地块住宅项目砌体工程样板三公司北京富华产业园项目模板样板总承包公司太原万国城MOMA二期二标段项目装修分层做法样板西南公司内江万达工程样板集中展示区华南公司深圳星河雅宝创新园项目抹灰样板主要内容IMC办公区1、办公楼可采用彩钢板活动房、集装箱式活动房；2、应在办公区进门中心位置设置旗台。华南公司佳兆业宝吉工业区改造项目集装箱式活动房建设发展公司利星行奔驰工程集装箱式活动房主要内容IMC生活区1、宿舍楼可采用彩钢板活动房、集装箱式活动房；2、生活区设置在满足安全、卫生、消防、美化绿化的基本要求外，应单独设置淋浴间、手机充电柜、应急照明灯等，A类项目应安装空调、油烟净化装置等。一公司南京海峡城E地块项目手机充电柜深圳地铁9号线9105标段项目生活区建设发展公司沈阳嘉里中心T2项目太阳能热水器油烟净化器主要内容IMCA.背景及依据B.适用范围C.主要内容D.实施要求品质筑经典行业树先锋IMC实施要求85分以上分以上114个（40%）75分以下分以下21个（7.4%）14年品质检查中，检查381项工程，停工，处罚4项，实施全面评分285个在施项目年度计划创建省市级观摩考察样板工地52项，年中具备考察观摩条件的44项，验收合格项，合格率88%。要求请各单位立即组织开展对标检查，特别针对上述不合格项目组织整改，集团在10月份组织专项追踪检查。对标自查、限期整改IMC高标准、严要求，全面落实在执行过程中，及时收集地方政府、兄弟单位在现场标准化中好的做法，进一步丰富完善图册。2014年7月1日新开工程，应全面实施图册。分类策划，全面实施材料标识清楚，但标准执行不严,未制作材料标识牌架一公司宿州万达广场现场制作的安全讲平台，制作美观实用，品牌形象高，视觉冲击力强。IMC专业验收，综合评价考核评价各单位应按季度组织在施项目的考核评价，各业务系统按计划组织达标、创优、示范项目的验收，项目管理与安全牵头组织观摩考察样板工地的综合评价。IMC 落实项目管理三大建设，是当前和今后相当长一个时期一局项目管理最重要的战略举措，也是先锋文化落地、实现战略目标的核心举措。结束语 管理无止境 1、希望 启发 2、拜托 担当 3、感谢 沟通谢谢温馨提示：本PPT课件下载后，即可编辑修改，也可直接使用。（希望本课件对您有所帮助）