采购与供应的谈判与合同采购与供应的谈判与合同CIPS采购与供应文凭Diploma in Procurement and Supply招标方法招标方法公开招标，公开招标，将招标邀请广泛公布并对任何潜在投标人开放。选择性招标，选择性招标，对潜在供应商的资格进行预审，并最终确定310个供应商参加投标邀请。限制性公开招标，限制性公开招标，邀请有潜力的供应商合同竞价，但对这些供应商已根据招标人公布的限制条件进行部分资格预审。界定要求向供应商清楚地传达要求使风险和成本最小提供一种评价质量或合格性的手段支持标准化和一致性一个有效的规格一个有效的规格 工程图纸、设计或蓝图（技术或设计规格）化学配方或成份或材料的”配方”（组成规格）品牌名称和型号名称或型号的规格产品的样品符合公认标准的规格一致性规格可以采取以下形式：一致性规格可以采取以下形式： 功能、性能或能力关键工艺输入操作环境和条件要求产品如何与过程的其它要素接口所需的质量等级所需的安全等级和控制所需的环境性能等级和控制所用的的标准和方法典型的性能规格的细节典型的性能规格的细节 所界定的绩效标准以前的绩效其它可对比组织（例如其它供应商）的绩效或标准标杆供应商绩效测量供应商绩效测量 增加和改善（以结果为重点）在绩效问题上的沟通实现或超越规定绩效水平的激励。支持买方-供应商合作关系直接比较年同比绩效、识别改进或恶化趋势的能力聚焦关键结果区域（关键成功因素清楚界定所分担的目标减少冲突。采用采用KPI的益处的益处 供应商绩效的一般供应商绩效的一般KPI 成功因素样本KPIs成本管理获得的降价金额或百分比 提出或实施的成本降低动议的数量 可接受的与预算成本的成本偏差的百分比范围质量绩效、次品和退货、错误或报废件的百分比或数量 交货合格性客户投诉 （例如来自用户或最终客户的投诉）和/或退货的数量或合规性 在质量管理标准（例如ISO 9000）和/或环境管理标准（例如ISO 14001） 下的认证及时性/交货迟交、不正确或不完整交货的频率或百分比 按时全部 OTIF（国际铁路运输政府间组织） 交货的百分比 可以接受的计划偏差范围（截止日期+/ 小时或天）服务响应问询和问题的快速性资源给项目分配的最少人员数量或规定等级的资源（例如用于服务提供或外包）KPI作为绩效的说明作为绩效的说明绩效效标准准绩效指效指标质量管理体系及流程是清楚的，且归档良好成本管理消费品采购价格经过资金价值方面的对标及时性在协定的时间内提供服务数量库存保持在适当的水平，以确保服务的持续性合规性遵守公司的政策及程序合同条款合同条款明示条款明示条款是双方在合同中明确规定和认可的条款。默示条款默示条款是依据不成文法已被接受的法律规则。条件条款（条件条款（Conditions）是合同中的关键条款，违反了它可以被无过错方按实质未能履行协议的基本要素论处。保证条款（保证条款（Warranties）是合同中的非关键条款，违背这类条款不构成实质不履约，因此整个协议无需推翻。标准合同的优点和缺点标准合同的优点和缺点 优点点缺点缺点减少制定合同的时间及成本（包括法律服务成本）。和协定的合同相比，对于势力较大的采购方来说，标准合同条款可能不是那么有利。避免重复（不过在必要的时候可以根据具体情况稍加更改）可能没有包含符合采购方利益要求的特别条款或要求。行业模版合同被广泛接收，从而减少了谈判时间及成本。如果有大的修改变动，仍需要法律顾问。从设计上对双方都是公平的。需要花成本培训采购人员使用模版合同。健康与安全承诺。保密协议。分包商的使用。供应商人员。其他相关附件其他相关附件例如例如:1投标中标通知函2合同文件的范围3规格或需求声明4带有相关参考号、页码和版本号的技术图纸5一般合同条款6特殊合同条款7投标邀请、投标格式和附表8中标通知函所参考的通讯方式。合同文件明细合同文件明细协议（Agreement），采取要约（offer）和承诺（acceptance）。对价（Consideration）。建立法律关系的意图（Intention to create legal relations）。立约能力（Contractual capacity）。具有约束力的合同的各个要素具有约束力的合同的各个要素 任何形式的承诺都是有效的，不论是口头、书面口头、书面还是还是根据各方行为推断推断。沉默本身并不是承诺：承诺者必须具有某种行动。受要约人应负责确保适当地适当地和清楚地向要约人传传达达承诺。承诺是对某个要约的全部条款全部条款的无条件同意无条件同意（“是”）。要约的承诺要约的承诺对价必须是有价值的。有价值的。对价必须是充分的，即它是得到法律认可的。法律认可的。对价的两个主要规则对价的两个主要规则 不同商谈方对一致同意的内容具有不同的认识或记忆。对不适当或不利条款做出承诺。合同中的“错误”：即在合同条款中存在误解或歧义时缺乏真正的一致。合同因条款错误或出现歧义而无效。产生后续的误解和合同纠纷。缺乏据以衡量合规性和履约性的合同管理的书面条款。合同授予决定缺乏透明性和审计跟踪。通过口头约定签订合同的风险通过口头约定签订合同的风险陈述是在何时做出的。在做出陈述后是否将其付诸书面。陈述对接受者的重要性。做出陈述的人是否已经建议另一方核查其有效性。做出陈述的人是否具有有关陈述主题内容的特殊知识或技能。影响一个陈述是否变成一个合同条款影响一个陈述是否变成一个合同条款的的因素因素表述必须已经诱发了合同。无过失一方不得取消合同，如果：他不知道该误述。他知道表述是假的。他没有依赖该表述。表述是在合同形成后做出的。误述（误述（Misrepresentation） 对货物价值的一定程度的夸大是谈判过程可以接受的一个要素，但“过分”的陈述会带来被指不合理及不诚实的风险。在面对你的供应商准备的公式时，不要仅依赖它的市场知识。应自己进行研究，并且如果你不同意供应商的数字，应向他们提出质疑并要求看一下支持证据。应记住，货物售出概不退换。如果编写公式，应确保所用的所有定价或市场信息是准确和最新的，并且如果你需要在公式纳入各种估计的价值，应诚实为之，不要采用你知道是或怀疑是不正确的信息。货物售出概不退换原则货物售出概不退换原则什么构成一个有效要约什么构成一个有效要约?要约必须是对在合同中受约束意愿的确定的、不确定的、不含糊的或无歧义的陈述。含糊的或无歧义的陈述。它必须是要约人愿意受其约束的受其约束的要约。它必须向受要约人加以成功传达成功传达，以至于他意识到它的存在。在受要约人承诺要约时它必须是“开放的”（仍有效力）。要约是可供承诺的要约是可供承诺的“开放开放”要约要约吗吗?如果规定要约仅在特定的时间段时间段内开放，在该时间到期时它将“流逝”。如果要约是在必须符合某个条件条件时做出的，在该条件失效时要约将会“流逝”。要约在被承诺前的任何时候可被取消取消。通过拒绝拒绝可以终止一个要约。要约邀请和谈判邀请要约邀请和谈判邀请报价邀请报价邀请或投标邀请投标邀请不是一个购买要约。在商店中，货物货物的展示不是一个（销售）“要约”。货物销售广告本身不是一个要约。在拍卖或电子拍卖拍卖或电子拍卖的情形下，一“拍卖品”广告只是一个要约邀请 。 一般合同结构一般合同结构 协议双方在合同上的姓名和签字（通常包括一份已经阅读并理解所有条款的申明。）定义名称和词汇的定义，以避免在合同正文中重复使用长句子。一般性条款一般性协议条款关于改变、代替或者变化的条款：例如，除非另外签署书面协议，否则不可以对合同做任何变动。关于通知的条款：如何或用什么方式将与合同相关的通知发送出去。商业条款供应商及购买者的权利及义务。采购的标准条款，可能包括：所有权或者权益的转移：在哪个点上商品会成为购买者的财产（例如：在检查及正式的接收后）履行时间：例如一条阐明“时间是至关重要的”条款，说明延迟交付就会造成合同违约。检查/测试：给进来的商品留出合理的检查时间。交付/包装：规定交付和包装必须按照采购订单中的要求来做。指定委派：例如：没有购买者的书面同意，订单的任何部分都不可以分包给第三人。搬运过程中造成破坏或损失的责任（及相关的保险费用）拒绝：例如，一条说明购买者有权因各种原因拒绝商品的条款：（例如：不能令人满意的质量，延迟交付）支付条款一般合同结构（续）一般合同结构（续）次要的商业条款保密性及知识产权保护（如相关）赔偿金：例如，如产品有瑕疵，供应商担保会赔偿购买者的损失（例如：以消费者补偿条款或产品召回的形式）。担保条款：例如，如所供应的产品有瑕疵，供应商担保会赔偿购买者的损失，如果是在合理的时间内收到相关通知的话。终止：例如，什么时候及如何终止合同。仲裁：例如，解决合同争议应先考虑申请仲裁，而不是到法院起诉。标准条款这些可能包括：弃权：如没有在既定的时间内行使权利不代表在今后不可以继续行使该权利。不可抗力：如因双方无法控制的“不可抗力”事件阻碍或延误合同的履行，则可以免除责任（例如：自然灾害、战争、洪灾等等）。法律及司法管辖权：依据哪个国家或地区的法律来执行这份合同。发送所有询价的确认书。发送所有订单的确认书。和供应商进行合同谈判，明确条款，达成协议。检查所有发生了更改的条款和条件（即反要约），这些有可能是附加在供应商的文件中的。在收到商品的时候，在上面盖上刻有“依据买方的条款接收”字样的章。合同条款的优先权：条款之战合同条款的优先权：条款之战在国际贸易交易中一份要约或承诺何时变为有效?被销售货物的物权、产权和风险何时从海外卖方转移给本国买方?在货物与合同不符时一方具有什么权利?维也也纳国国际货物物销售公售公约供应合同协议供应合同协议 “一次性采购”（one-offpurchases） 框架协议（Framework agreements） 使用微型竞争 （ mini-competitions）按需分批发货合同（call-off contract） 服务合同资产租借和租赁 合同（Contracts for the hire and leasing of assets）它使买方和供应商对某一特定情形下、针对规定要求的供货相关的所有条款承担责任。它使买方和供应商仅对某一特定情形下、针对规定要求的采购和供货承担责任。一次性采购合同的要点一次性采购合同的要点向更广泛的供应商基地开放市场是指： 你不会遗漏掉可能更具有竞争力的潜在供应商。你也许会发现一些创新的解决方案，如果不这样做可能会失去发现这些方案的机会。你将能避免因大供应商数量不断减少所导致的市场不景气的危险。中小型企业（中小型企业（SME）供应商）供应商 总括订单（总括订单（blanket order） 这是一个协议，根据该协议供应商负责在一致同意的时间段内以一致同意的价格提供估计数量的物品。 有时不以货币金额规定价格，但协议含有一个确定价格的公式。通常不事先约定物品供应数量。框架协议（框架协议（Framework agreements） 三个基本选项:根据与选定供应商达成的框架签发分订单根据与选定供应商达成的框架签发分订单。在框架中所包括的多个供应商之间开展进一步的微开展进一步的微型竞争型竞争（竞争性投标）。转向其他地方转向其他地方（采用适当的合同投标和授予流程）。分订单（分订单（Call-offs）和微型竞争）和微型竞争应用框架协议条款。 在有能力的框架参与者之间举行微型竞争（mini-competition）。框架协议的例子框架协议的例子来自一个单独供应商的供货。来自几个供应商的供货。咨询服务。小工程。大工程。服务合同服务合同 货物（货物（Goods）是可被消费的有形物品或物件。服务（服务（Services）是个人或组织实施的给予利益但不形成任何物的“所有权”的各种行动。工程（工程（Works）包括建筑物或结构的建造、改造、修理、维护或拆迁等项目，配件安装等。服务水平协议服务水平协议包括什么服务；服务的标准或水平；活动、风险和成本的责任分配；如何监控和评审服务与服务水平。如何管理投诉与争议；何时及如何评审和修订协议。英国英国货物和服物和服务供供应法案法案1982部部分分默示条款默示条款解解释13谨慎与技能供应商应当以合理的谨慎态度和技能提供服务。14履行的时间如果开展服务的时间没有在合同里面确定下来，而是留待以后来确定（经双方协商同意或者在处理过程中决定），那么服务提供商应当在一段“合理的”时间段内完成该服务。15对价（Consideration）如果服务的对价没有在合同中确定，而是留待未来确定（经双方协商同意或者在处理过程中决定），那么购买者应当相应支付“合理的”酬劳。服务合同和外包合同服务合同和外包合同 定定义解解释服服务合同（合同（service contract）是一种供应合同，只不过供应的是一种服务而不是有形的商品。A公司希望采购某种服务，如咨询或保洁服务，与一家选定的供应商（B公司）达成合同，依照约定的条款来履行服务。分包（分包（Subcontracting）是在临时出现资源短缺或产能不足的时候，使用外部组织完成买方组织自己所无法完成的工作。A公司与B公司（主承包人）订立执行特定工作的合同，如保洁服务。B公司能力不够，无法独自完成全部的工作（比如说合同太大，或者正赶上繁忙时段）。为了满足A公司的要求，B公司在与A公司的合同允许的前提下将一部分工作分包给C公司（参见第七章）。外包（外包（Outsourcing）是战略性地将原本内部承担的大宗工作承包给一个外部的服务供应商。外包方（A公司）会起草一个长期合同，把外包供应商（B公司）所从事的工作和必须达到的服务水平规定清楚。外包方依然保留着工作得以圆满完成的责任（这就需要对合同、绩效、以及关系的严密管理），但将日常运作委托给外包供应商。内包（内包（Insourcing）是外包的反面。组织决定将以前外包出去的工作收回。外包的要求外包的要求严格进行供应商挑选。严格进行与供应商的签约。具有清晰一致的服务水平、标准和关键绩效指标。按服务水平协议和关键绩效指标连续、严格地监控服务的交付和质量。做好持续的合同和供应商管理。做好合同回顾。外包合同条款外包合同条款保密性。知识产权保护。资产的转移。有关转移后员工的就业条款。赔偿金条款。分包商的批准权。绩效管理。纠纷解决。合同变更和价格调整。租赁还是购买的决策租赁还是购买的决策 直接直接购买的的优点点直接直接购买的缺点的缺点比租赁的总成本低。前期费用高，会占压资金：影响现金流和资金的机会成本（即如果这些资金放在其他地方使用会获得哪些收益。）使用者对资产有完全的控制权。使用者要承担维护、运作和处理的所有费用及风险。该资产在最后还有残余价值可供再出售。技术过时的风险（特别是当所处环境快速变化时）：价值会逐渐下降，需要升级换代费用。根据税收政策，可能会获得投资优惠，也可能会得到一些政府补助。如果设备只是某个特定项目中的短期需要，那么就会很浪费。租赁还是购买的决策租赁还是购买的决策 租租赁的的优点点租租赁的缺点的缺点无需前期投资，不会占压资金。需要长期支付租金，在经济萧条时可能会很困难。可以有效防止技术过时的问题，很容易升级或替换。使用者对资产没有完全的控制，缺乏所有权方面的灵活性及信誉。事先就知道成本是多少，并取得协议。总成本可能会高于直接购买的成本。没那么多复杂的税务和折旧计算问题。大型组织因为有更多的自有资金可以动用，往往能签下更为有利的条款（受益于其庞大的资金额）。不受通货通胀的影响，因为支付用的是“实际的”货币。合同条款可能更有利于出租人（例如，可能对使用者有很多限制，会要求他们承担更多的风险及成本。）什么是谈判什么是谈判?“一个被买方和卖方用来达成可接受协议或妥协的计划、复核和分析过程，它包括商业交易的所有方面，而不单是价格。” “两方或更多方借以在他们之间的交换中决定每方可以给予和取得的东西的过程。” “参与者寻求利用自己的相对竞争优势和需要、在寻求解决协议障碍问题的总体宗旨内、为实现明示的和隐含的目标而进行的任何形式的口头交流”。 谈判谈判采购专业人员可能需要对以下内容进行谈判： 在制定计划和管理项目时，将设定什么目标和以什么目标为优先。相互可接受的工作和合作条款和条件。解决在工作过程中可能产生的冲突和问题的方法。说服说服。让步让步。逼迫逼迫。解决问题。解决问题。建立协议的备选方式建立协议的备选方式一般供应源搜寻过程一般供应源搜寻过程 定义需求定义需求规格制定合同制定合同条款条款识别需求识别需求请购单或物料清单合同合同/供应商管理供应商管理监控、评审和保持绩效授予合同授予合同谈判以获得最佳价值谈判以获得最佳价值市场搜寻市场搜寻识别潜在的供应商评估供应商评估供应商邀请报价或投标邀请报价或投标报价邀请（RFO）或投标邀请分析报价并选择最有希分析报价并选择最有希望的供应商望的供应商采用谈判还是竞争性招标采用谈判还是竞争性招标? 直接合同谈判直接合同谈判 为规定数量和质量的货物获得一个公正合理（或有利）的价格。对履行合同所采用的方式进行控制。说服供应商给予买方公司以最大合作。与胜任的供应商发展稳定、持续的关系。合同和关系管理合同和关系管理在谈判并签署了合同后：任一方都有要跟进的义务和行动。如果危险事件或意外事件产生，合同可能（或可能没有）载明下一步怎么办，可能需要通过谈判共同确定前面的路该怎么走。如果绩效不符合约定的条款和标准，将有各种选择可以解决纠纷、强制执行合同条款或获得补救。在合同生命期内情况和要求可能会发生改变。在解决冲突中的谈判在解决冲突中的谈判 冲突是建设性的，如果它的效果是：推出了问题的不同选项和解决方案；更清楚地界定势力关系；鼓励创造性和对想法进行尝试；为情感打开沟通的大门；为宣泄提供机会（释放那些如果不释放会被压抑的敌对情绪）。 冲突也可以是破坏性的、消极的、对关系有损害的。分散对任务的注意力；导致极端化观点和使团体或团队“失去定位”；成为沟通障碍；使目标偏离，指向次要目的和议程；鼓励防御性或“毁坏性”的行为；刺激情绪化的、我赢你输的冲突或敌意。冲突的来源冲突的来源 相互依赖性和分享资源。在目标、价值观和认识上的差异。势力失衡。模糊性。团队管理团队管理完成需要一人或一个学科以上的集体技能、经验或知识的任务。协调业务过程所需的不同职能的各种工作。交互性的沟通和人际关系.利益相关者利益相关者谈判者（或谈判团队）。合同经理。双方组织中负责所达成协议的实施的成员。用户。根据协议向他们提供产品和服务。采购的预算持有人或出资人。双方组织的高级管理层.谈判的现场分谈判的现场分 门德娄（门德娄（Mendelow）的势力）的势力/利益矩阵利益矩阵 托马斯托马斯-蒂尔曼的冲突处理方式模型蒂尔曼的冲突处理方式模型 双重利益模型双重利益模型 不同不同“参与战略参与战略”的特点的特点 不同不同“参与战略参与战略”的特点的特点整合性谈整合性谈 第第1步步：愿意对目标和需求、谈判的基本规则和方法、成本、风险、认知问题、建议的解决方案等进行自由的信息交换。第第2步：步：找出各方提出某种需求的原因。第第3步步：找出双方利益的吻合点。第第4步：步：设计新选项，使每个人得到比他们所需要的更多。第第5步：步：合作。具有优异的倾听技能。全局导向或系统化导向。丰富或增值思想。成熟和自信。诚实和信任。情商。整合性谈判者的特点整合性谈判者的特点将人与问题相隔离。聚焦于协调各种利益。提出各种想法和选择。坚持协议要反映某些客观上公平的标准。原则性谈判的战术和行为原则性谈判的战术和行为MIL必须实现的目标必须实现的目标（Must achieve）。打算实现的目标打算实现的目标（Intend to achieve）。想要实现的目标想要实现的目标（Like to achieve）。势力在商务谈判中的重要性势力在商务谈判中的重要性在谈判中明智地使用势力，必须： 保障己方的“赢”结果以及自己所负责的利益。使己方从“双赢”合作协议中获得尽可能大的价值收益份额。推进谈判过程。排除谈判障碍。保障对各立场或解决方案的同意、承诺和支持，而不是仅仅是服从。公开势力（公开势力（Overt power）。隐蔽势力（隐蔽势力（Covert power）。结构势力（结构势力（Structural power）。 在买方在买方供应商关系中的势力供应商关系中的势力法定势力法定势力（或职位势力职位势力）。专家势力专家势力。奖励性势力奖励性势力（或“资源性势力”）。参照势力参照势力（或“个人势力”）。强制势力强制势力（或身体势力身体势力）。 谈判中个人势力的来源谈判中个人势力的来源谈判中个人势力的主要来源谈判中个人势力的主要来源 谈判中个人势力的主要来源谈判中个人势力的主要来源 （续）势力势力/依赖性矩阵依赖性矩阵 关系图谱关系图谱何种关系最好？何种关系最好？ 被采购物品的性质和重要性。供应商的胜任力、能力、合作性和绩效（及买方的互惠行为）以及他们之间的信任程度。地理距离。供应伙伴的相容性。组织和采购职能部门的目标和优先事项。供应市场状况。 对于一个给定的采购情形，最适合的关系类型可能取决于以下因素 :卡拉杰克的采购定位或关系矩阵卡拉杰克的采购定位或关系矩阵供应商偏好模型供应商偏好模型关系价值和关系驱动因素关系价值和关系驱动因素互动的质量（互动的质量（Quality of interaction）。）。信任信任。透明性透明性。承诺承诺。合作和协作合作和协作培养关系。相互性、交流或互惠互利相互性、交流或互惠互利。 道德和平等（公正）道德和平等（公正）在谈判和持续的交易中提供公平、真实和准确（不是错误或误导）的信息。在需要的时候，保证信息的保密性。与供应链合作伙伴进行公平交易。避免利益冲突。公平参与的机会。公平交易定价。问题解决。整体目标。扩大资源。回避或理顺。妥协。改变人的变量。改变结构变量。冲突管理方法冲突管理方法重新建立信任重新建立信任“消除隔阂”的非谈判性总结会议。承认需要改进。跟进问题管理、问题解决或冲突解决后做出的任何承诺。界定或重新界定双方在关系中的预期。在关系恢复初期进行更频繁的联系或客户管理沟通。支持采购人员到供应商处进行培训、辅导、咨询、支持或联络（反之亦然）。更密切地监控、激励和/或监督合同履行。对受伤害方给予补偿或让步。参与供应商开发和支持（在合适时）。供应商定价决策中的各种因素供应商定价决策中的各种因素外部因素外部因素内部因素内部因素竞争对手的价格：既要确保具有竞争力，又要避免陷入无谓的价格战。 生产及销售成本：销售收入一定要大于成本才能确保能获得利润。竞争状况（市场结构）：如果基本上没有竞争，那么供应商就可以自由决定如何收入费用。如果竞争情况很复杂，那就只能根据市场情况来定价。供应商在某一特定时期需要业务的程度到底有多迫切（如，为了收回固定成本，收回研发新产品的成本，获得现金流，给股东回报和信心）。市场上竞争的性质：可能与价格直接相关，也可能与价格根本没有关系。风险管理：例如：在制定价格的时候为不可预见的成本或费用留出一定的空间。市场情况：需求及供应水平会反映出市场对价格的承受能力。如果需求大于供应，价格就会上升，反之，如果供应大于需求，价格就会下降。某个特定客户对供应商的吸引力：如果吸引力很大，那么为了留住客户就需要降低价格，但如果根本无所谓，那么价格就可以定得高点（例如对那些支付不及时、需求量很小的客户）。客户对价值的不同理解：不同的客户对资金价值有不同的理解，比如有些客户愿意为质量支付额外的费用，等等。财务定位和产品组合：不同的情况会决定供应商是否会为了保住业务愿意偶尔承担损失。需求的价格弹性：价格变化对市场需求上升或下降的影响程度。产品处于其“生命周期”的哪个阶段：例如：新产品的定价就需要高一些，以便收回研究及开发成本。某个特定客户（指那些有较大市场需求量的、好的客户）准备支付多少股东对利润率的期望值及管理目标影响原材料成本的环境因素（例如：天气，供应中断，原材料短缺）组织的战略目标：如定位为“资金价值”的“优质”提供者；力争扩大市场份额（通过具有竞争力的定价），等等。影响需求和供应的环境因素：例如经济衰退导致消费减少，政府价格控制。供应商的定价策略供应商的定价策略全成本定价法（Full-cost pricing）。成本加成定价法（Cost-plus or mark-up pricing）。边际定价法（Marginal pricing）。收益率定价法或目标回报率定价法（Rate of return or target return pricing）。差益定价法（Contribution pricing）.以市场为导向的定价（以市场为导向的定价（market-driven pricing）方法）方法 价量定价法（Price volume）。市场份额定价法（或渗透定价法）。市场撇脂定价法（Market skimming）。目前收入定价法（或差益定价法）。促销定价法（Promotional pricing）.细分市场定价法（也称作差异定价法或价格差异化）。竞争定价法（或动态定价法）.成本基础的构成成本基础的构成原材料原材料劳动力劳动力日常管理费用日常管理费用总成本总成本 固定成本和可变成本固定成本和可变成本 生产输出，单位固定成本可变成本成本成本分析的益处成本分析的益处买方可以： 估计供应商为达到盈亏平衡点所必须达到的销量.比较供应商的目标利润水平与其竞争对手获得的利润水平。估计业务或合同在盈利性方面对供应商的价值如何。估计供应商能够可持续地承受的可能最低价格。因此成本分析能够： 保持价格切合实际，尤其是在竞争缺失的情况下更是如此。将注意力集中于生产货物或服务所应涉及的成本上。支持供应商风险管理和可持续性。实例实例两个产品，A和B，在经过喷涂过程后变为成品。对两个产品的需求量都较大，但产出受到喷涂过程能力的限制。如果涂喷流程没有任何能力限制，产品B是更盈利的产品，应被优先选择生产。然而因为喷涂流程是一个限制因素，依次重要的是使企业尽可能有利可图地使用流程能力，即在每个喷涂小时中获取最大的利润。对于产品A，每喷涂小时的利润贡献是4.00英磅，而对于产品B是2.50英磅，因此应优先选择生产产品A。假设每星期有固定数量的喷涂小时数，比如说45小时，就可以证明上述结论。AB 销售价格10.0015.00可变成本6.007.50贡献4.007.50喷涂流程的完成时间1 hour3 hoursA B在45小时中喷涂的单位数量4515每单位的利润贡献4.007.50每45小时的总利润贡献180.00112.50生命周期成本核算法生命周期成本核算法各种交易成本。财务成本。获取成本。运营成本。存储成本和其他需要的搬运、装配或精加工的成本。质量成本。生命结束成本。总拥有成本不仅包含购买物品的价格，还包括以下方面： 实例实例一个供应商所有产品的利润率是25%。它的溢价百分比是多少? 如果当年的总销售额累计达200万英磅，它当年的总成本和总利润是多少（以英磅为单位）?解答解答由于现在我们知道了利润和总成本，我们就可以计算溢价，即33.3%（25除以75，并用百分比表示）。对于问题的第二部分，我们知道总利润是销售价格的百分之25，即25% 2,000,000英磅 = 500,000英磅。这意味着总成本是150万英磅。 总成本 75.00+利润 25.00= 销售价格 100.00实例实例让我们考察一个生产单一产品的供应商。产品的正常售价是每个15英磅，而生产的可变成本是每个6英磅：每售出一个产品的贡献是9英磅。为简化起见，我们假设供应商的所有其他成本是固定的，并且每年累计是630,000英磅。下表表示在对销售量做不同假设时供应商的状况。销售量 50,000 75,000100,000000 000 000固定成本630630630可变成本为每个6英磅300450600总成本93010801230销售收入为每个15英磅75011251500每年的（亏损）/盈利-18045270盈亏平衡分析盈亏平衡分析 销售收入总成本利润亏损安全边际0001,8001,6001,4001,2001,000800600盈亏平衡点销售量， “000千个02550 75 100价格谈判要素价格谈判要素定价协定定价协定的类型。价格或收费明细表价格或收费明细表。在合同过程中，由供应商产生的、买方偿付偿付的成本和费用确定新价格或价格变更新价格或价格变更所采用的方法（合同价格调整）可提供的折扣，折扣，以及它们应用的条件。付款和赊帐方式付款和赊帐方式价格的谈判和协议可能包括一系列问题，其中包括： 政府或政府机构公布的预测、报告和统计调查。在主流和金融媒体以及网站上公布的分析报告。由金融机构和分析师公布的数据。由金融市场以及商品市场和交易所公布的资料。已公布的经济指数。贸易和出口促进机构的网站和信息服务。出版的和在线的宏观经济分析报告。关于宏观经济因素的信息来源关于宏观经济因素的信息来源需求分析需求分析。供应商分析供应商分析。 供应市场分析。供应市场分析。 谈判前的采购研究谈判前的采购研究市场机制市场机制 需求替代品替代品的价格。互补商品互补商品的价格。可支配收入可支配收入。消费者的偏好消费者的偏好和态度。供应生产成本。生产成本。技术。技术。在市场上供应商的数量。供应商的数量。预期。预期。均衡价格均衡价格 竞争谱图竞争谱图 垄断（垄断（Monopoly） 只有一个商品供应商。有市场进入壁垒，防止其他公司进入市场。没有生产商生产接近的商品替代品。寡头竞争（寡头竞争（Oligopoly） 市场上几乎没有价格竞争几乎没有价格竞争。竞争一般采用非价格形式非价格形式。市场价格市场价格往往通过非竞争方式制定。 波特的五力分析模型波特的五力分析模型宏观经济因素宏观经济因素 经济活动。经济周期（business cycles）。就业和失业水平。 通胀率。总体税率。汇率波动。利率波动。商业周期的各个阶段商业周期的各个阶段萧条条消费者需求低；空置生产能力；价格稳定或下跌；商业利润低；高失业率；商业信心低。复复苏消费者支出增加；开始投资；价格稳定或上升；利润和就业开始增加；信心增长。繁荣繁荣消费者开支增加迅速。生产能力饱满，劳动力短缺，所以只有对劳动节约型技术进行新投资才能增加输出；投资支出高。需求的增加刺激价格上升，商业利润高。衰退衰退消费开始下滑；生产减少；失业率开始上升；利润下跌和一些企业倒闭；很多投资突然变成无利润和新投资减少。目标和变量目标和变量 为商业谈判设定目标与定义变量议价组合（bargaining mix） 立场和利益 开场和提出问题 定义问题和变量定义问题和变量 我们想要什么我们想要什么? 我们每个我们每个“想要的想要的”对我们价值如何对我们价值如何? 为什么这是我们想要的为什么这是我们想要的? 我们的切入点是什么我们的切入点是什么? 我们的退出点是什么我们的退出点是什么? 一些谈判变量一些谈判变量 具体的具体的（Specific，清楚并且得到很好界定）且可可以测量的以测量的（Measurable。可接受的（可接受的（Acceptable）。切合实际的（切合实际的（Realistic）或可以实现的可以实现的。临时性的（临时性的（Tentative）或暂时性的暂时性的。 SMART设定谈判目标设定谈判目标 设定谈判目标设定谈判目标然而在一个整合性谈判中，有效的目标可能还应当是： 灵活的。灵活的。“分块的分块的”（在更大情景基础上进行了再构造。 有利于发展关系的。有利于发展关系的。 谈判范围谈判范围 立场和利益立场和利益 利益：利益：他们需要、期望或想要什么。权利：权利：谁是“对的”或正确的，谁具有合法性，或什么是公平的。势力：势力：谁能够通过占据主导、经济压力、专门知识、合法权限等来施加最大影响。利益相关者图利益相关者图议定和过程问题议定和过程问题 应遵守什么议程? 在哪里举行谈判? 谈判将用多长时间? 什么代理人、观察人或顾问可参与谈判? 如果谈判失败怎样办? 我们如何跟踪约定事项? 我们如何知道是否得到了一份好协议? 谈判资源谈判资源 人力。人力。必须为谈判所有阶段提供具有适当经验和技能的充足人员。财力。财力。必须为谈判产生的必要花费编制一个合适的预算。时间时间。必须为谈判会议或会议系列腾出充足和适当的时间。信息。信息。有关供应商、市场、环境因素、议价立场等的信息是谈判的一个关键资源。场所和设施。场所和设施。如果谈判是在一个选定地点以面对面的会议形式进行的话，应为谈判选择适当地点、对谈判进行安排。信息和通信技术（信息和通信技术（ICT）资源。）资源。如果谈判是通过电话会议、远程电信会议或网络会议的“虚拟”会议形式举行的话，还可以采用ICT资源来支持谈判期间的信息交换和问题解决。房间布置和环境房间布置和环境座位安排和房间布置。使用信息和通信设施。由谈判场所设定的“基调”。房间、家具和设施的整洁性、舒适性和质量。房间大小、它可舒适容纳的人员数量。隔离间的提供。用于休会、中间休息的休息间和茶歇。团队工作的优点团队工作的优点 1将接待人员或秘书用作“缓冲人” 。2如果你可能经常给一个人打电话，应发现在什么时候与他联系最好，并设法得到他的直线电话号码或他的分机号码。3应对你想通过打电话要些什么有一个清楚的概念。4应清楚地确立事实，在需要时要用简单的“是或否”问题明确事实。5在做出假设时，应认真将它们写下来。6应认真听取别人说什么，并留意别人没说什么。7听取“行动信号” ，其中包括提问诸如“如果我们要 会怎样?”之类的问题8积极地结束交谈。9目标高远：这在打电话时与面对面时一样重要。10 尽快以书面形式确认会谈内容。电话谈判的十点建议电话谈判的十点建议 时间同步偏见（Temporal synchrony bias）。不留后路的偏见（Burned bridge bias）。鲁莽偏见（Squeaky wheel bias）。风险归因偏见（Sinister attribution bias）。威胁电子谈判的四个偏见威胁电子谈判的四个偏见 虚拟谈判的十条规则虚拟谈判的十条规则 1在谈判前或至少在谈判早期，采取步骤创造一种面对面的关系。2对在谈判中遵循的过程态度鲜明。3确保每个人了解谁在虚拟谈判中出场及其原因。4选择在获得所有公开信息和详情时最合适的渠道（电子邮件、电子拍卖、网络会议等，无论是什么）。5避免“激动”，即在表达你的信息时的过度情绪化。6使要约与反要约同步化；如果不清楚该轮到谁了，应清楚说明。7检查你对另一方的利益、要约、建议和行为所做的假设。8电子邮件是书面媒介，因此切勿做出可被用来向你发难的不明智承诺。同样，不要试图利用另一方因粗心犯下的错误。9抵制使用不道德战术的诱惑，即使这些战术在一个事实更难以确立的虚拟环境下更易于实施。10 形成一种个人谈判风格，以便与你所使用的沟通渠道有良好的适应。谈判模型谈判模型 谈判过程谈判过程谈判的各个阶段谈判的各个阶段整合性和分配性谈判会议整合性和分配性谈判会议 调节的机会调节的机会。准备阶段保密的重要性。保密的重要性。有效团队建设有效团队建设。准备阶段的有效行为准备阶段的有效行为和谐关系的建立和谐关系的建立 有助于你与另一人之间在共同点上建立信任和信心。可以创造一个理由让人们接受你，或做你想要他们做的，因为他们喜欢你。可以克服因势力失衡和利益差异或利益冲突所产生的一些障碍。整合性谈判整合性谈判 以双方可互相接受的方式定义问题。问题的陈述应当应着眼于实用性和综合性。将问题作为一个目标进行陈述，并指出实现这一目标的障碍。应消除问题的个性化。将问题界定与寻找解决方案分开。寻求理解问题。提议（提议（Proposing）收窄解决方案选项的范围，侧重于一方或另一方强力支持的那些解决方案选项。根据质量和可接受性，评价各种解决方案。在评价选项前，就选项的选择标准达成一致。提供个人为其偏好进行辩解的机会。留心无形因素的影响（例如获得认可、感觉象一个赢家等）。采用子团队来评价复杂的选项。暂停工作以便冷静下来。在最终建议的所有方面都完成之前，保持决策的暂时性和有条件性。在达成最终协议之前，尽量简化程序和记录。让步模式让步模式 协议结束阶段的重要性协议结束阶段的重要性 可以确保按谈判会议的约定进行最终总结。基于对正式相互约定的条款和条件的承诺，为持续的买方与供应商关系提供了一个基础。在各批准方的权力基础上，为获得利益相关者对协议的“认同”提供了一个工具。为行动、责任和义务的分配提供了一个议程，从而所有各方都知道他们需要做什么。如果跟进、控制和/或纠纷解决等需要的话，会议纪要或总结可以起到协议的书面记录和确认书的作用。可以在不进行进一步讨论的情况下将正式相互约定的要点纳入合同制订。创造和申明价值以及帕累托效率边界创造和申明价值以及帕累托效率边界 评价谈判评价谈判用原先设定的目标与实现的实际结果进行比较回顾所达成的协议，并分析所实现的目标以及为了实现它们所给予的让步作为一个整体评价个人和团队的绩效，识别需要改进和/或学习、培训和发展的领域一个供将来谈判使用的学习要点检查清单。什么是影响什么是影响?影响不是一个单独事件或一系列事件：它是一个持续过程。对任一方或双方而言，影响不需要是一个有意（或自觉）的过程。影响不需要涉及磋商或双向赠与：它只被简单地一方施加给另一方。影响不需要以明确的共同协议而告终。影响不需要涉及双方为达成中间立场而进行的妥协或行动。抵制（Resistance）遵守（Compliance）承诺（Commitment）影响尝试的目标和结果影响尝试的目标和结果推动影响和拉动影响推动影响和拉动影响 谈判者在分配性和整合性议价中的行动谈判者在分配性和整合性议价中的行动 让消息成为影响的中心让消息成为影响的中心 说服的技巧说服的技巧一般的影响战术一般的影响战术 一般的影响战术（续）一般的影响战术（续）重新聚焦问题以揭示各种双赢选择重新聚焦问题以揭示各种双赢选择 谈判谈判“手法手法”硬汉/软蛋（或好警察/坏警察）腊肠战术附加 空皮囊 俄罗斯前线 均摊差额勿失良机虚报低价/虚报高价怪牌蚕食斗鸡夸夸其谈尤里应付困难谈判的策略尤里应付困难谈判的策略 推动谈判结束推动谈判结束提供备选方案。假设成交。均摊差额。爆炸式报价。 甜味剂。首选信息处理渠道。镜像法。调整步调和领导。锚定效应。内心演练。构架和重构。定位。有意使用语言。NLP中的影响工具和技巧中的影响工具和技巧销售影响工具销售影响工具调节买方的响应。需求满意方法。处理反对意见。结束。 熟练谈判者的行为熟练谈判者的行为考虑更大范围的行动结果或方案。对所预期的共同点和可能的一致意见给予更多关注。更多考虑问题的长期意义。在上下限范围内设定目标。围绕问题进行计划。关于谈判前的计划谈判前的计划，成功谈判者需要： 熟练谈判者的行为熟练谈判者的行为使用行为标识来集中注意力和帮助理解。询问更多的问题。总结并测试理解情况，以便使误解的风险最小化。对感觉发表意见：建立透明性以激励信任。更少使用“刺激语”。更少使用直接的反建议。避免“防御与攻击的恶性循环” 。在单个强有力的证据就足够的情况下，要避免堆砌多个证据，以免削弱他们的争论。关于面对面谈判会议面对面谈判会议，成功的谈判者： 谈判和性别差别谈判和性别差别对他人的理性看法。对代理的内嵌看法。对能力和价值的信念。通过授权控制。通过对话解决问题。 认知和成见。要约和反要约。关于备选方案的信息。关于结果的信息。社交考虑。关于过程的沟通。在谈判时沟通什么在谈判时沟通什么?谈判过程中的情商谈判过程中的情商 谈判过程中的情商（续）谈判过程中的情商（续）有效的倾听有效的倾听 建立和谐关系。发出注意力集中和感兴趣的信号。发出同理心的信号。积极参与该过程。警惕认知偏差。给出鼓励和澄清的反馈。注意非语言提示和过程。谈判中有效提问的技巧谈判中有效提问的技巧谈判中有效提问的技巧（续）谈判中有效提问的技巧（续）在严峻形势下可提出的问题在严峻形势下可提出的问题 在严峻形势下可提出的问题在严峻形势下可提出的问题非语言非语言“提示提示” 身势语行为身势语行为（即“身体语言”）空间关系学（空间关系学（Proxemics）辅助语言（辅助语言（Paralanguage）客体语言（客体语言（Object language） 权力距离：权力距离：一个社会中成员对不平等权力分配的接受程度。规避不确定性：规避不确定性：一个社会的成员受到多少不确定的和模糊的情形威胁。个人主义与集体主义：个人主义与集体主义：关心自己和自己家庭的倾向与为集体利益而共同工作的倾向。男性主义与女性主义：男性主义与女性主义：高度坚持男性价值观为主。长期导向：长期导向：与尊重传统、履行固定义务和保护某人的“脸面”（短期导向）相比，对节俭和坚持不懈的珍视程度（长期导向）。霍夫施泰德（霍夫施泰德（Hofstede）的文化差异模型）的文化差异模型在决策中的文化差异在决策中的文化差异 绩效改进绩效改进 经验学习循环经验学习循环 评价过程评价过程四个说服核心四个说服核心 合同管理合同管理合同制订合同行政管理管理合同绩效合同回顾关系管理合同续订或终止供应商激励和绩效管理。确保因绩效和关系改进获得有意义的激励，并在收获时给予奖励。与供应商保持积极的、建立关系的接触与沟通。保证双方组织管理高层的承诺和支持。 培养私人交往和网络，在每一方建立信任和商誉。通过有道德的、建设性的、合作性的以及（在可能时）“双赢”的谈判。做一个有吸引力的顾客。使供应商参与共同投资和共同发展。尽可能确保遵守互惠互利或“双赢”原则。保持供应商激励和承诺保持供应商激励和承诺