薪酬设计及绩效管理 薪酬理念1、根据岗位和级别而制定的那部分工资，其理念是为职位，更准确地说，是为职位的工作内容和所需教育、培训、经验而付钱Pay for the job. 这是传统薪酬理念，实施起来很方便，但激励作用很差 2、根据个人业绩或团队、公司业绩而制定的那部分工资，其理念是为结果付钱Pay for results. 3、根据个人的资质(competency)以及其它与工作相关的能力、知识、技能、态度而制定的那部分工资，其理念是为那个特定的人付钱Pay the person. 这是最新的薪酬理念，很少被使用，而且经常被自称Pay for competency的公司所曲解。最常见的曲解就是误以为知识、技能、甚至完成多少课程就是资质的体现。 薪酬结构透过现象看本质，所有的理念讨论的都是基于总薪酬这个大蛋糕应该如果切割，固定现金收入、变动现金收入、福利之间比例如何分配薪酬结构变动趋势变动现金收入变动现金收入占占全全部部薪薪酬酬的的比比例例福利福利补贴补贴基本现金收入基本现金收入传统传统现状现状未来未来薪酬设计的原则公平性竞争性激励性经济性合法性职位分析设计职级/ 职位对照表按原职位 进行职位分类职位评值员工薪酬表薪酬政策曲线职位性质分析按职位评值 分数进行职级/ 职位分类职位描述 职位情况调查 根据职位等级， 对不同性质的 职位进行分类。 根据原公司职 位情况，按职 级/职位对照表 进行职位分类。 知识 能力 职责按薪酬政策曲 线制定 根据职位评值 结果及市场调 查报告 责任型职位 研究型职位 平衡型职位 根据职位评值 的结果，对职 位进行分类。明确职位 的需求与 职责 职级/职位 对照表 职位分类 明细表 职位评值 记录 职位评值 汇总报告薪酬控制表 薪酬政策曲线 职位性质分析 原职级/职位对 照表 职级/职位分类 明细表薪酬设计程序薪酬设计应与企业发展战略、企业文化、企业的组织结构相匹配职位评估要素解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围部门部门级别级别人力资源人力资源财务财务销售销售采购采购生产生产经理经理经理经理经理经理经理经理 经理经理会计会计办公室主任办公室主任人事主任人事主任助理会计助理会计主管主管主管主管采购主任采购主任. . . . . . .1414131312121111101009090808级别矩阵举例级别矩阵举例岗位评估示例L L- -1 1L LL L- -1 1L L- -2 2L L- -2 2L L- -3 3L L- -3 3L L- -1 1L L- -2 2L L- -2 2L L- -1 1L L- -2 2L L- -2 2L L- -2 2L L- -2 2L LL L- -1 1L L- -2 2L L- -2 2L L- -3 3L L- -3 3L L- -1 1L L- -2 2L L- -2 2L L- -1 1L L- -2 2L L- -2 2L L- -2 2L L- -2 2职等岗位评估改变传统的职级结构岗位评估职业生涯双轨制职等职等职等职等职等段职等段职等段职等段协助协助独立独立领导领导12345678910111213141516171820专长专长管理人员的管理人员的职业发展层级职业发展层级专业人员的专业人员的职业发展层级职业发展层级各岗位的角各岗位的角色色与与贡贡献献2 23 31 14 42122232424 2525总总裁裁中层管理人员主管资深专家专业人员技术员高级行政 /文员行政 /文员辅助人员12345678910111213141516171819202 23 3T T1 14 4T T2122232425部门决策部门决策5 5FSFS高级管理层19企业决策企业决策5 5BSBS企业决策层市场定位确定市场定位确定根据市场趋势根据市场趋势职位特点确定职位特点确定员工能力、绩效员工能力、绩效表现、经验等确定表现、经验等确定RMBRMB1 1级级2 2级级3 3级级 4 4级级职位等级职位等级晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-20%10-20%）薪酬等级体系绩效管理目标策略性的目标策略性的目标：协助并达成企业所追求的长短期目标管理性的目标管理性的目标：晋升、轮调、调薪、奖惩、训练发展性的目标发展性的目标：改善员工绩效、发展员工潜能绩效管理流程绩效标准的协定持续的绩效管理回馈评定绩效绩效面谈绩效付薪绩效改善发展与训练绩效评核评核来源:单一或多元企业经营目标A3A2B1A1B2B3C3C2C1321ABC4DC4B4A4D1D2D3D4现实工作绩效现实工作绩效潜在工作绩效潜在工作绩效精英员工精英员工劳动模范劳动模范淘汰对象淘汰对象潜力员工潜力员工绩效管理人力资源定位