医院药学人力资源管理医院药学人力资源管理实施成效实施成效上海交通大学医学院附属新华医院 药学部 陆晓彤Contents1人力资源管理的定义、内涵与功能人力资源管理的定义、内涵与功能我科实施人力资源管理情况我科实施人力资源管理情况3期望与展望期望与展望52药学部人力资源管理现状药学部人力资源管理现状4提升团队各项能力提升团队各项能力人力资源管理的定义、内涵与功能人力资源管理的定义、内涵与功能人力资源管理是指运用现代医院科学管理方人力资源管理是指运用现代医院科学管理方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训和调配，使人力、物力保持最佳比例，培训和调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人员进行合理的诱导、控制和协调，同时对人员进行合理的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使事得其人、人充分发挥人的主观能动性，使事得其人、人尽其才、人事相宜，并且才尽其用，最终促尽其才、人事相宜，并且才尽其用，最终促成组织革新，实现组织目标。成组织革新，实现组织目标。人力资源管理的定义、内涵与功能人力资源管理的定义、内涵与功能在新的历史时期，人力资源管理工作日益显现在新的历史时期，人力资源管理工作日益显现出一些新特征出一些新特征:责任在加重、地位在攀升、体制责任在加重、地位在攀升、体制在调整、制度在创新、职能在转变、模式在变在调整、制度在创新、职能在转变、模式在变革、领域在延伸、对象在扩展、方法在探索、革、领域在延伸、对象在扩展、方法在探索、行为在规范行为在规范人力资源管理的定义、内涵与功能人力资源管理的定义、内涵与功能人力资源管理的内涵可以分为任用、培育、激励与人力资源管理的内涵可以分为任用、培育、激励与维持维持招聘 任用 培育 维持 激励人力资源管理发展战略甄选选拔训练生 涯 发展薪资奖金福利工作条件晋升沟通绩效考核岗位说明医院医院药学药学管理现状管理现状绩效评估不客观绩效评估不客观科室间跨部门科室间跨部门合作不顺畅合作不顺畅岗位和任职资格岗位和任职资格不明确不明确缺乏系统的培训缺乏系统的培训与发展机制与发展机制重专业知识，轻重专业知识，轻管理与服务技巧管理与服务技巧员工发展员工发展缺乏动力缺乏动力制度和业务流程制度和业务流程有缺失有缺失收入分配机制收入分配机制不公平不公平中层管理人员能力中层管理人员能力与技巧不足与技巧不足医院现有人力资源管理问题医院现有人力资源管理问题药学部人力资源管理现状药学部人力资源管理现状1主要问题主要问题具体表现具体表现解决方案解决方案2激励与约束不匹配激励与约束不匹配权力和利益下放，但没有相应权力和利益下放，但没有相应的监督手段的监督手段绩效考核绩效考核3利益与贡献不匹配利益与贡献不匹配个人的职责、能力和努力程度个人的职责、能力和努力程度没有通过收入体现出来没有通过收入体现出来薪酬设计薪酬设计4发展愿望与用人机发展愿望与用人机制不匹配制不匹配员工有能力、有意愿为单位创员工有能力、有意愿为单位创造价值，但是没有机会造价值，但是没有机会培训与个人培训与个人发展指导发展指导v亟待解决的问题亟待解决的问题药学部人力资源管理现状药学部人力资源管理现状一、绩效评估方面的问题一、绩效评估方面的问题（一）抵制考核一）抵制考核绩效考核本身不是目的，而是为获得更高的业绩水平绩效考核本身不是目的，而是为获得更高的业绩水平而使用的手段。实践中，人们经常会采取这样那样的而使用的手段。实践中，人们经常会采取这样那样的方式加以抵制，特别是许多被评价者不愿接受考核，方式加以抵制，特别是许多被评价者不愿接受考核，他们担心评定者不能客观公正地对待他们的工作业绩，他们担心评定者不能客观公正地对待他们的工作业绩，尤其是在他们与评定者关系比较紧张的时候。有时也尤其是在他们与评定者关系比较紧张的时候。有时也有领导觉得考核没有什么用处，把考核仅仅作为一种有领导觉得考核没有什么用处，把考核仅仅作为一种形式形式“走过场走过场”而已。而已。药学部人力资源管理现状药学部人力资源管理现状（二）与考核标准有关的问题（二）与考核标准有关的问题首先，考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作首先，考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使被考核者信服。其次，考核的内容不够的因素，难以使被考核者信服。其次，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等如关键绩效指标有缺失等，只有把定性化的指标以定量，只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。的形式表现出来，才能克服其主观随意性。药学部人力资源管理现状药学部人力资源管理现状（三）评定者产生的问题（三）评定者产生的问题1.以偏概全以偏概全由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。被考核人其他方面的表现和品质。2.宽松、苛刻、折中倾向宽松、苛刻、折中倾向主要是缺乏明确、严格、一主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。3.成见效应成见效应是指考核者由于经验、教育、世界观、个是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响评价结果的刻板化影响药学部人力资源管理现状药学部人力资源管理现状二、培训发展方面的问题二、培训发展方面的问题（一）培训的定位不明确（一）培训的定位不明确简单的认为培训就是组织理论学习教会员工基本的岗简单的认为培训就是组织理论学习教会员工基本的岗位技能和知识，无需与医院的长期发展目标联系起来，位技能和知识，无需与医院的长期发展目标联系起来，以至于将培训变成一种盲目的救火式、应急式工作，以至于将培训变成一种盲目的救火式、应急式工作，无法将培训与员工的职业生涯规划和科室长期发展战无法将培训与员工的职业生涯规划和科室长期发展战略相结合，达不到真正激励员工的目的，更谈不上将略相结合，达不到真正激励员工的目的，更谈不上将培训制度融入科室文化之中。培训制度融入科室文化之中。药学部人力资源管理现状药学部人力资源管理现状（二）忽略培训的潜在价值（二）忽略培训的潜在价值不能把培训作为一种单纯的成本，对医院而言，培不能把培训作为一种单纯的成本，对医院而言，培训是对人力资源这一核心资源进行开发的投入，是一训是对人力资源这一核心资源进行开发的投入，是一种间接投资，要通过人的改变来产生效果，取得的效种间接投资，要通过人的改变来产生效果，取得的效果是潜移默化的、无形的，较之其他投入，这种投入果是潜移默化的、无形的，较之其他投入，这种投入更能给医院带来丰厚的回报，其效益是巨大的，且具更能给医院带来丰厚的回报，其效益是巨大的，且具有综合性、长远性。有综合性、长远性。支撑药学部业务运作的人力资源管理体系支撑药学部业务运作的人力资源管理体系工作工作分析分析职责职责描述描述业务业务流程流程绩效绩效管理管理培训培训发展发展基础基础技能技能药学药学部人力资源管理体系部人力资源管理体系我科实施我科实施人力资源管理人力资源管理情况情况人力资源管理体系建设人力资源管理体系建设项目项目名称名称新华医院新华医院药剂科药剂科人人力资源管力资源管理体系建理体系建设设新华医院新华医院药剂科药剂科人人力资源管力资源管理深化理深化新华医院药剂科新华医院药剂科组长组长20072007年度绩年度绩效考核效考核新华医院药剂科组新华医院药剂科组长长20082008年度绩效考年度绩效考核与竞聘核与竞聘新华医院药新华医院药剂科岗位评剂科岗位评价（价（EMP)EMP)项项目目新华医院新华医院药剂科临药剂科临床药师绩床药师绩效考核效考核（SPT)SPT)项项目目实施实施期间期间20062006年年0707月月2002006 6年年1111月月2002007 7年年0 03 3月月2002007 7年年0808月月2002007 7年年1111月月2002008 8年年0101月月2002008 8年年1212月月2002009 9年年0202月月20092009年年3 3月月20092009年年7 7月月20112011年年3 3月月20112011年年1010实施实施内容内容工作分析工作分析业务流程业务流程职责描述职责描述培训发展培训发展管理平台管理平台绩效管理绩效管理辅导发展辅导发展基础技能基础技能文化建设文化建设年度述职报告年度述职报告绩效面谈绩效面谈360360度评估：组度评估：组员对组长评价、员对组长评价、组长间评价、主组长间评价、主任对组长评价任对组长评价评价结果反馈评价结果反馈年度述职报告年度述职报告360360度评估：组员度评估：组员对组长评价、组长对组长评价、组长间评价、主任对组间评价、主任对组长评价长评价评价结果反馈评价结果反馈设定下年度绩效目设定下年度绩效目标计划标计划组长岗位竞聘组长岗位竞聘对全科所有对全科所有岗位进行分岗位进行分析、评价，析、评价，从风险大小、从风险大小、难易程度、难易程度、劳动强度等劳动强度等因素进行衡因素进行衡量，制定出量，制定出不同岗位的不同岗位的能级系数能级系数对临床药对临床药师、临床师、临床药理、两药理、两个部门人个部门人员进行绩员进行绩效考核效考核重点关注对象主任主任组长组长组员组员我科实施人力资源管理的情况我科实施人力资源管理的情况20062006年年-2011-2011年年绩效考核评估体系搭建绩效考核评估体系搭建 年度年度2006年年2008年年2009年年 2010年年 关注关注 层面层面绩效绩效考核工具考核工具主任主任组长组长组长组长组员组员月度业绩考核表12个部门1张表/部门=12张表12个部门34张表/部门=50张表注：各部门平均以3-4个岗位计季度辅导报告业务考核比重50%+态度考核比重25%+能力考核比重25%业务考核比重70%+态度考核比重15%+能力考核比重15%行为分级标准态度以及能力两个维度组长层级简化版2006-20082006-2008项目的成果与价值项目的成果与价值任职资格任职资格业务流程业务流程考核机制考核机制激励政策激励政策岗位职责岗位职责个人规划个人规划科室科室科室科室20062006年以前很多年以前很多年以前很多年以前很多制度文件与文档是零散的制度文件与文档是零散的制度文件与文档是零散的制度文件与文档是零散的非系统化的非系统化的非系统化的非系统化的20092009年科室管理制度年科室管理制度年科室管理制度年科室管理制度系统化系统化系统化系统化规范化规范化规范化规范化绩效目标绩效目标设定设定绩效实施绩效实施绩效考核绩效考核绩效反馈绩效反馈面谈面谈绩效改进绩效改进绩效管理2007-20082007-2008科室科室人力资源管理体系人力资源管理体系建立建立-体系完善体系完善技能提升技能提升绩效卓越绩效卓越月度工作报告月度工作报告(7)季度季度辅导报告辅导报告(8)电子文档交流电子文档交流面对面交流面对面交流业绩考核表业绩考核表(5) 行为分级标准行为分级标准(6)业务流程手册业务流程手册(1) 工作手册工作手册(岗位岗位)(2)(主任主任)人员人员管理管理、团队管理、团队管理年底年底绩效绩效考核考核（360度评估度评估）年度年度绩效目标设定（绩效目标设定（3）组长组长个人发展计划（个人发展计划（4）(1)(2)(3)(4)(5)(6)（7 7）（8 8）总结上月工作,计划下月工作调整相互认同程度和对标准的理解与掌握1. 工作计划性-Seven habits.2. 客户满意度团队管理3. 周会和各项工作的效率和效果.20062008我们的收获我们的收获234医院层面：医院层面：主任层面主任层面:组长组长层面层面：组员层面组员层面：2007年新华医院8亿收入2008年新华医院12亿收入2009年新华医院16亿元收入关注科研关注卫生部临床药师培训基地关注医院临床药师与临床合作5个组长是新竞聘上岗的，工作迅速到位院内与院外交流获奖从容面对竞争3位组员成长为组长对科室及个人发展充满希望1新华医院药剂科的科室文化-2007.4v敬业精神v团队精神v相互信任v理解尊重v承担责任新华药剂科的新华药剂科的科室文化科室文化内涵内涵科室科室文化氛围的形成文化氛围的形成行为行为规范规范道德准则道德准则群体意识群体意识科室文化氛围科室文化氛围相互影响科室成员科室成员科室成员科室成员采取举措1.窗口服务艺术培训和传授窗口服务艺术培训和传授 邀请专业人士进行服务、沟通技巧等培训；优秀员工现身说法，介绍在为病人服务中体会和经验。同一服务岗位，同一服务对象，他们之间互相交流，有着共同语言和感受，更容易产生共鸣，取长补短将多年的服务经验融入到工作中。新华药剂科的新华药剂科的科室文化科室文化新华药剂科的新华药剂科的科室文化科室文化2.树立优秀员工标杆树立优秀员工标杆 设立“创三星级服务明星”窗口，全科表彰优秀员工标杆。3.树立信心，展示自我树立信心，展示自我 班组长职位科室内公开招聘，通过打擂台形式充分挖掘每一职工的潜能，树立职工的自信心。 4.宣传报道，信息交流宣传报道，信息交流 成立报道通讯组，将身边的点点滴滴及时撰稿，通过科室宣传栏，树立优秀员工标杆。既互通信息，又提高写作能力。新华药剂科的新华药剂科的科室文化科室文化5.树立以病人为中心的服务理念树立以病人为中心的服务理念药学部特设“药物咨询室和窗口”，并在每年的夏季高温时段推出“战高温百日竞赛”活动，推行“延伸窗口药学服务”，努力创造一个良好的和谐的服务文化环境，促进科室文化建设的健康发展。新华药剂科的新华药剂科的科室文化科室文化6.树立以科室员工为本的文化理念树立以科室员工为本的文化理念开展科室各种形式活动是科室文化建设的载体，是凝聚员工力量的重要举措。充分利用职工文化活动这一科室文化建设的有力阵地，组织乒乓球比赛、羽毛球比赛、牌技比赛、游泳比赛，并组织编排“新春联欢会”大型文艺活动晚会，通过自娱自乐的方式进行新的一年工作动员，鼓舞大家士气，增强科室的凝聚力，展现科室员工“尽心工作，尽情生活”的风采。 2007-2009持续打造科室品牌20072007年荣誉年荣誉三星服务窗口优秀青年药师奖优秀通讯员奖论文获奖20082008年荣誉年荣誉获得市级课题三星级服务窗口交通大学医学院2006-2007年度文明班组卫生系统工人先锋号院岗位服务明星、世博文明岗20092009年荣年荣获上海市文获上海市文明班组明班组组长面临的问题组长面临的问题业务量不断增大，由于更多关注了数量，业务量不断增大，由于更多关注了数量，质量上的关注度减少了，导致了服务满质量上的关注度减少了，导致了服务满意度的下降意度的下降如何通过科学合理的制度规范，有效的如何通过科学合理的制度规范，有效的激励组员激励组员各部门组长都有本组的考核标准，但没各部门组长都有本组的考核标准，但没有形成科室的统一性，在科学性上还可有形成科室的统一性，在科学性上还可以进一步提高以进一步提高“穿草坪穿草坪”现象：工作量大，员工压力变大，容易导现象：工作量大，员工压力变大，容易导致员工走捷径，作业标准意识变得薄弱致员工走捷径，作业标准意识变得薄弱随着业务量的不断增加，在科室既有的业务流程随着业务量的不断增加，在科室既有的业务流程（2006版）下，工作效率再度提升需要流程的再造与版）下，工作效率再度提升需要流程的再造与优化优化组员面临的问题组员面临的问题遇到的挑战遇到的挑战人才结构不均衡人才结构不均衡人才结构不均衡人才结构不均衡（学历）、人员紧（学历）、人员紧（学历）、人员紧（学历）、人员紧张（退休）张（退休）张（退休）张（退休）工作量增加工作量增加工作量增加工作量增加遇到的挑战遇到的挑战科室需求及解决思路科室需求及解决思路1 12010年升级版需求一：组员：随着科室的业务发展，业务流程和岗位职责需要重新梳理、修订与完善组长：部门需要各个岗位业绩考核标准进一步细化和系统化，形成部门内的岗位业绩考核表解决思路解决思路各部门业务流程和岗位职责的再造与完善各部门业务流程和岗位职责的再造与完善各部门业务流程和岗位职责的再造与完善各部门业务流程和岗位职责的再造与完善需求二：组长：在进行组员业绩考核时，执行标准和监督需进一步深挖和系统化，形成对同类型岗位组员的业绩考核表组长针对组员的绩效面谈，既往一般是针对有问题的员工，有事谈事，现在需要把绩效面谈制度化与规范化：定期、关注对象调整组员：不同组员之间需要科学且细化的考核指标全面反映不同工作之间的真实差别科室需求及科室需求及解决思路解决思路2 2南郭先生被抓了！丙类行为建立全员绩效建立全员绩效考核管理体系考核管理体系 甲类行为完善并优化奖金分配方案完善并优化奖金分配方案 科室需求及解决思路科室需求及解决思路3 3需求三：需求三：组员：针对各个岗位的难易程度，在奖金分组员：针对各个岗位的难易程度，在奖金分配中增加岗位评价（难度）系数的评价项目，配中增加岗位评价（难度）系数的评价项目，并制定合理的权重，以科学的反映出每个岗并制定合理的权重，以科学的反映出每个岗位的实际工作差异。位的实际工作差异。科室到部门奖金科室到部门奖金二次分配方案二次分配方案完善与优化完善与优化岗位评价（难度）系数岗位评价（难度）系数（工作难度、工作内容、岗位所需能力等）部门内部岗位奖部门内部岗位奖金差异化金差异化解决方案解决方案月度工作报告月度工作报告(7)季季度辅导报告度辅导报告(8)电子文档交流电子文档交流面对面交流面对面交流业绩考核表业绩考核表(5) 行为分级标准行为分级标准(6)09版版业务流程手册业务流程手册(1) 09版版工作手册工作手册(岗位岗位)(2)岗位业绩指标库岗位业绩指标库(主任主任)人员人员管理管理年年度度绩效目标设定（绩效目标设定（3）该组组员该组组员组长组长全员绩效管理全员绩效管理辅导发展辅导发展个人发展计划（个人发展计划（4）(1)(2)(3)(4)(5)(6)（7 7）（8 8）总结上月工作,计划下月工作调整相互认同程度和对标准的理解与掌握关注重点：组长到组员关注重点：组长到组员年底年底绩效绩效考核考核（360度评估度评估）设计并实施奖金分配方案设计并实施奖金分配方案举例：举例：岗位评价岗位评价（难度）系数（难度）系数方案设计：主任方案设计：主任+核心小组核心小组+顾问顾问核心小组进行岗位评价部门部门/岗位岗位岗位评价（难度）维度岗位评价（难度）维度门诊药房门诊药房体能体能强度强度工作所工作所需专业需专业技能程度技能程度工作工作难度难度差错差错风险风险账务账务管理员管理员3.123.124.384.382.902.903.383.38咨询药师咨询药师3.093.095.775.774.444.443.443.44配药药师配药药师4.364.364.354.352.942.944.534.53发药药师发药药师3.773.774.734.733.653.655.215.21门诊药房不同岗位难度系数比较0.001.002.003.004.005.006.007.00体能专业难度差错账务管理员咨询药师调配药师复核药师岗位A岗位B岗位C奖金分配员工人数工作态度与能力注：实黑色曲线为全员绩效考核体系项目实施前实施前组员工作态度与能力分布情况虚橙色曲线为全员绩效考核体系项目实施后实施后组员工作态度与能力分布情况层级科室部门个人部门内岗位奖金分配方案试运行正式运行科室到部门奖金二次分配方案月度考核主任(2位)季度辅导甲类员工（30位）辅导培训组长（12位）全体组员惠宏顾问季度辅导报告组员行为分级标准简化版业绩 态度与能力业绩考核表指标库注：虚线粗代表关注度更多达成的目标达成的目标总体总体10%20%70%丙类乙类甲类10%50%40%Unaware UnknownUnaware Unknown不知道自己不知道不知道自己不知道不知道自己不知道不知道自己不知道Aware UnknownAware Unknown知道自己不知道知道自己不知道知道自己不知道知道自己不知道Aware KnownAware Known知道自己已经知道了知道自己已经知道了知道自己已经知道了知道自己已经知道了Unaware KnownUnaware Known不知道自己知道了不知道自己知道了不知道自己知道了不知道自己知道了Learning and Development CurveBefore Promoted to Manager优秀的基层员工自信、积极、努力突出个人贡献New Manager 角色转换 学习胜任能力参加培训Experienced Mgr绩效出色准备发展Trained Mgr应用行为改变Select potential candidatesand give relevant trainingto get them preparedDevelopmentprogram and activity行为行为改变改变培训与发展培训与发展: :从学习（培训）到应用从学习（培训）到应用（行为改变），至少还要投入（行为改变），至少还要投入5-105-10倍的倍的学习时间才会真正地掌握应用学习时间才会真正地掌握应用培训发展培训发展管理达到的目标组员组员组长组长自我管理自我管理业务管理业务管理团队管理团队管理人员管理人员管理6060斤斤斤斤1212斤斤斤斤3 3斤斤斤斤1818斤斤斤斤4040斤斤斤斤4040斤斤斤斤3030斤斤斤斤4040斤斤斤斤效能只发挥100斤1+12效能可达到180斤通过人力资源管理的实施，组长与组员能够共同承担压力，整个部门能够发挥的效能因此而更加强大7 7斤斤斤斤3030斤斤斤斤组长组长组长组长组长组长组长组长组组组组员员员员组组组组员员员员NOWFUTURE团队能力提升（一）管理技能（一）管理技能1.工作的计划性工作的计划性变被动为主动变被动为主动2.处理解决突发事件的能力处理解决突发事件的能力沉着冷静、临危不惧沉着冷静、临危不惧快刀斩乱麻，防止纠缠于细枝末节快刀斩乱麻，防止纠缠于细枝末节灵活机动，转移情绪灵活机动，转移情绪3.注重沟通与辅导的技巧，善于发挥团队精神注重沟通与辅导的技巧，善于发挥团队精神4.激励：赞扬、批评：归过于私室，扬名于会场激励：赞扬、批评：归过于私室，扬名于会场自我管理能力提升自我自我心态心态管理能力管理能力自我自我人际人际管理能力管理能力自我自我心智心智管理能力管理能力自我自我目标目标管理能力管理能力自我自我形象形象管理能力管理能力自我自我情绪情绪管理能力管理能力自我自我激励激励管理能力管理能力自我自我行为行为管理能力管理能力自我自我角色角色认知能力认知能力自我自我学习学习管理能力管理能力自我自我时间时间管理能力管理能力自我自我反省反省管理能力管理能力药学部人力资源发展药学部人力资源发展改变关注价值效果主任主任改变改变关注人员管理和培训发关注人员管理和培训发展；改变工作方式，如展；改变工作方式，如汇报方式和与组织沟通汇报方式和与组织沟通的方式。的方式。从管事到管人，最终把从管事到管人，最终把事情管好。事情管好。增加员工自主性，主增加员工自主性，主任不再是救火队员任不再是救火队员组长组长改变改变将原来的言传身教，改将原来的言传身教，改变成为系统的管理，应变成为系统的管理，应用流程和岗位描述。用流程和岗位描述。（人员管理、团队管理）（人员管理、团队管理）避免出现人离职和病假避免出现人离职和病假导致体系运转失灵，减导致体系运转失灵，减少对于某个人的依赖。少对于某个人的依赖。v员工能力提升与持员工能力提升与持续成长续成长v员工努力工作，工员工努力工作，工作效率增加作效率增加组员组员改变改变关注自我学习和个人发关注自我学习和个人发展。展。（自我管理、业务管理）（自我管理、业务管理）员工增加稳定性和归属员工增加稳定性和归属感，真正为今后做准备，感，真正为今后做准备，防止梯队建设缺失。防止梯队建设缺失。人员发展后的改变人员发展后的改变科室核心竞争力科室核心竞争力的形成的形成：科室发展回顾与展望：科室发展回顾与展望生产力水平生产力水平4亿亿5亿亿6亿亿8亿亿10亿亿信息化信息化基础基础EPS人才人才梯队梯队信息化信息化基础基础EPS200620072008200920102011行业行业平均平均水平水平全全国国领领先先水水平平流程流程职责职责 绩效管理绩效管理 360度评估度评估 2009版流程版流程/职责职责 指标库指标库 全员绩效考核全员绩效考核 BMP核心管理项目核心管理项目年终年终360度评估度评估EMP卓越管理项目及应用卓越管理项目及应用科室整体营销科室整体营销-品牌影响力品牌影响力SPT项目实施及临床药学人才队伍建设项目实施及临床药学人才队伍建设人才梯队形成人才梯队形成 临床药师队伍扩大临床药师队伍扩大 及能力提升及能力提升 调剂部门与非调剂调剂部门与非调剂 部门之间形成梯队部门之间形成梯队组长组长/ 主任助理主任助理科室品牌建设成果科室品牌建设成果20102010年荣获年荣获全国临床药全国临床药学重点专科学重点专科展望与期望展望与期望 团队的进步是个人进步的集中体现！团队的进步是个人进步的集中体现！