IPMP考前培训内容考前培训内容第一部分：项目与项目管理第一部分：项目与项目管理 4学时学时第二部分：项目组织与项目团队第二部分：项目组织与项目团队 8学时学时第三部分：项目论证与评估第三部分：项目论证与评估 4学时学时第四部分：项目计划与控制第四部分：项目计划与控制 12学时学时第五部分：项目收尾与后评估第五部分：项目收尾与后评估 4学时学时第六部分：项目综合管理第六部分：项目综合管理 8学时学时第七部分：项目管理综合应用案例第七部分：项目管理综合应用案例 8学时学时 总计总计 48学时学时国际项目管理专业资质认证国际项目管理专业资质认证(IPMP)培训之一培训之一第一部分第一部分 项目与项目管理项目与项目管理IPMP中国认证委员会中国认证委员会全国项目管理研究委员会全国项目管理研究委员会中国航天科工集团公司中国航天科工集团公司706所所汤铭端汤铭端培训目标培训目标 通过本部分的培训：通过本部分的培训：了解项目管理的发展及其应用了解项目管理的发展及其应用掌握项目的定义和特征掌握项目的定义和特征掌握项目管理的基本概念并了解其主要内容掌握项目管理的基本概念并了解其主要内容掌握项目管理的阶段划分并了解其内容掌握项目管理的阶段划分并了解其内容了解项目管理与企业发展的关系了解项目管理与企业发展的关系回答问题回答问题 什么是项目？什么是项目？项目的特征项目的特征 什么是项目管理？什么是项目管理？项目管理的内容项目管理的内容一、项目管理的发展及其应用一、项目管理的发展及其应用 项目管理的历史项目管理的历史 项目管理的发展过程项目管理的发展过程 项目管理和其它学科的关系项目管理和其它学科的关系 项目管理的发展现状项目管理的发展现状 关于关于IPMP认证认证1.项目管理的发展历史项目管理的发展历史 项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠塔、古罗马的供水渠 项目和项目管理起源于工程和工程管理项目和项目管理起源于工程和工程管理 传统的项目和项目管理起源于建筑业传统的项目和项目管理起源于建筑业 现代项目与项目管理开始于大型国防工业现代项目与项目管理开始于大型国防工业 国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学科学国际项目管理协会，成立于国际项目管理协会，成立于1960年年美国项目管理学会，成立于美国项目管理学会，成立于1969年年 当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理重柔性管理2.2.项目管理的发展过程项目管理的发展过程项目管理实践传统项目管理现代项目管理完成任务满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意活动方法学科3.3.项目管理学科和其它学科领域的关系项目管理学科和其它学科领域的关系一般管理知一般管理知识和实践识和实践.项目管理知识体系项目管理知识体系一般公认的一般公认的项目管理项目管理知识和做知识和做法法应用领域知应用领域知识和实践识和实践此图表示学科领域此图表示学科领域之间关系的概念之间关系的概念,搭接的范围并非按搭接的范围并非按比例的比例的.4.项目管理的发展现状项目管理的发展现状当代的项目管理已发展成为：当代的项目管理已发展成为： 一门学科一门学科广泛开展广泛开展“项目管理知识体系项目管理知识体系”的研究的研究 一个专业一个专业在大学开设在大学开设“项目管理项目管理”专业，可授予学士、硕士专业，可授予学士、硕士和博士学位和博士学位 一种职业一种职业职业项目经理职业项目经理项目管理专业资质认证项目管理专业资质认证5.国际项目管理发展的三个趋向国际项目管理发展的三个趋向 项项目目管管理理的的全全球球化化: 主主要要表表现现在在国国际际间间的的项项目目合合作作日日益益增增多多、国国际际化化的的专专业业活活动动日日益益频频繁繁、项项目目管管理理专专业业信息的国际共享。信息的国际共享。 项项目目管管理理的的多多元元化化: 行行业业领领域域及及项项目目类类型型的的多多样样性性，导导致致了了各各种种各各样样的的项项目目管管理理方方法法，从从而而促促进进了了项项目目管管理的多元化发展。理的多元化发展。 项项目目管管理理的的专专业业化化: 突突出出表表现现在在PMBOK的的不不断断发发展展和和完完善善、学学历历教教育育和和非非学学历历教教育育竞竞相相发发展展、项项目目与与项项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。项目管理科学的双向发展项目管理科学的双向发展项目管理项目管理学科化发展学科化发展实用化发展实用化发展项目学项目学项目管理学科项目管理学科项目管理知识体系项目管理知识体系方法方法 工具工具 标准标准 法规法规 6.6.当今国际项目管理发展的三个热点当今国际项目管理发展的三个热点证书制热培训热软件热7. 项目管理专业组织项目管理专业组织 国际项目管理协会国际项目管理协会IPMA 美国项目管理学会美国项目管理学会(PMI) 中国项目管理研究委员会（中国项目管理研究委员会（PMRC）国际项目管理协会国际项目管理协会IPMA International Project Management Association IPMA-是一个在瑞士注册的非赢利性国际项目管理专业组是一个在瑞士注册的非赢利性国际项目管理专业组织。织。 创立于创立于1965年。年。 IPMA 的成员主要是各国的项目管理协会。（的成员主要是各国的项目管理协会。（National Association） 现有现有31个成员组织（个成员组织（NA)，中国（，中国（PMRC）是其是其NA之一之一奥地利、中国、克罗地亚、捷克、丹麦、奥地利、中国、克罗地亚、捷克、丹麦、 埃及、芬兰、埃及、芬兰、法国、德国、希腊、匈牙利、冰岛、印度、法国、德国、希腊、匈牙利、冰岛、印度、 爱尔兰、爱尔兰、意大利、拉脱维亚、荷兰、挪威、波兰、葡萄牙、俄罗意大利、拉脱维亚、荷兰、挪威、波兰、葡萄牙、俄罗斯、斯洛伐克、斯洛文尼亚、南非、西班牙、瑞典、瑞斯、斯洛伐克、斯洛文尼亚、南非、西班牙、瑞典、瑞士、乌克兰、英国、南斯拉夫士、乌克兰、英国、南斯拉夫 IPMA也有团体会员和个人会员，各也有团体会员和个人会员，各NA的团体和个人会员，的团体和个人会员，各各NA的团体和个人会员自动成为的团体和个人会员自动成为IPMA的会员。的会员。国际项目管理协会国际项目管理协会IPMA 定期出版刊物：项目管理国际期刊（双月刊）、定期出版刊物：项目管理国际期刊（双月刊）、简报（季刊）简报（季刊） 每两年举办一次国际会议，每年有多次地区及各国会每两年举办一次国际会议，每年有多次地区及各国会议议 有自己的有自己的IPMA Certification 建立了国际上广泛认可的四级证书体系建立了国际上广泛认可的四级证书体系 网址：网址：http:/美国项目管理学会美国项目管理学会(PMI) Project Management Institute 1969年成立年成立 主要是美国国内的专业性学会组织，但也有国际成员参主要是美国国内的专业性学会组织，但也有国际成员参加，特别是个人会员加，特别是个人会员 每年举行一次大型国际学术会议每年举行一次大型国际学术会议 PMBOK（Project Management Body of Knowledge）是一套在专业领域很有影响的是一套在专业领域很有影响的“产品产品” 有一套自己的有一套自己的PMP体系体系 近年在我国的推广力度很强。在国内有若干分支机构。近年在我国的推广力度很强。在国内有若干分支机构。 已通过认证的项目管理专业人员有已通过认证的项目管理专业人员有17321人人？ 定期出版三种刊物：项目管理、项目管理网络、定期出版三种刊物：项目管理、项目管理网络、今日项目管理今日项目管理 网站：网站：http:/国内项目管理专业组织国内项目管理专业组织( (PMRC) - 1991 中国项目管理研究委员会中国项目管理研究委员会PMRC是中国唯一的一个全国性跨行业项目管理学术组织是中国唯一的一个全国性跨行业项目管理学术组织1991年成立，至今已有十多年的历史年成立，至今已有十多年的历史举行了四次国内项目管理学术会议、三次国际会议举行了四次国内项目管理学术会议、三次国际会议建立了中国项目管理知识体系，引进了国际项目管理专建立了中国项目管理知识体系，引进了国际项目管理专业资质认证业资质认证IPMP代表中国加入了国际项目管理协会代表中国加入了国际项目管理协会IPMA，成为其会员成为其会员国组织国组织PMRC的目标是致力于中国项目管理的专业化和国际化的目标是致力于中国项目管理的专业化和国际化发展发展8.国内项目管理的发展动态国内项目管理的发展动态 中国项目管理学科体系的成熟中国项目管理学科体系的成熟C-PMBOK&C-NCB的正式出版的正式出版 学历教育与非学历教育的竟相发展学历教育与非学历教育的竟相发展中国项目管理的短期技能培训日益普及中国项目管理的短期技能培训日益普及学历教育中逐渐引入项目管理专业，特别是项目管学历教育中逐渐引入项目管理专业，特别是项目管理工程硕士的出现理工程硕士的出现项目管理专业资质认证的飞速发展：项目管理专业资质认证的飞速发展：IPMP/PMP/C-PMP 项目管理应用领域的多元化项目管理应用领域的多元化从传统的建筑与国防领域逐渐发展到软件、信息、从传统的建筑与国防领域逐渐发展到软件、信息、制造、石化等领域制造、石化等领域企业项目化管理的出现企业项目化管理的出现9.项目管理专业证书发展项目管理专业证书发展研究研究知识体系知识体系标准标准教育与培训教育与培训证书证书基础基础基本构架基本构架基于研究基于研究支持标准支持标准基于标准基于标准10.关于项目管理专业资质认证关于项目管理专业资质认证ProjectPeopleOrgani-zationThe ProfessionOPM3PMBOK GuideTMIPMA Competence Baseline (ICB)项目管理专业资质认证项目管理专业资质认证（1）PMI的的PMBOK和和PMP，1991(1985)Project Management Body of KnowledgeProject Management Professional（2）IPMA的的 ICB与与IPMP,1996(1987,1993)International Project Management Professional（3）C-PMBOK和和C-NCBNational Competence Baseline（4）中国的认证体系及其组织机构中国的认证体系及其组织机构PMI的的PMP 1985年设立项目管理资质认证制度（年设立项目管理资质认证制度（PMP），），1991年正式推广。年正式推广。 PMP认证的基准是美国的认证的基准是美国的PMBOK 申请者必须通过两种形式的考试：申请者必须通过两种形式的考试：项目管理经历的审查项目管理经历的审查参加并通过包括参加并通过包括200个问题的考试个问题的考试IPMA的的IPMP IPMP的认证标准是的认证标准是ICB，其主要是以英、法、德等其主要是以英、法、德等国的认证体系为基础建立的。国的认证体系为基础建立的。 IPMA在在1996年提出了年提出了IPMA的四级证书体系的四级证书体系IPMP，1999年正式推出年正式推出ICB。 IPMP的运作是由假加入其组织的会员国项目管理组的运作是由假加入其组织的会员国项目管理组织进行推广。织进行推广。 在会员国推行的两个前提条件是：在会员国推行的两个前提条件是：建立本国的建立本国的PMBOK将将ICB转化为转化为NCB 目前已经在全球包括美、英、法、德等目前已经在全球包括美、英、法、德等40多个国家多个国家推广，全球已经有超过推广，全球已经有超过3万人获得各种级别的万人获得各种级别的IPMP证证书。书。ICB与与NCB ICB(IPMA Competence Baseline)包括项目管理中包括项目管理中知识和经验的知识和经验的42个要素（个要素（28个核心要素和个核心要素和14个附加个附加要素），个人素质的要素），个人素质的8个方面和总体印象的个方面和总体印象的10个方面。个方面。 IPMA要求在一个要求在一个NCB(National Competence Baseline)中必须接受全部的中必须接受全部的28个核心要素和至少个核心要素和至少6个由该国挑选的附加要素，以及个人素质和总体印象个由该国挑选的附加要素，以及个人素质和总体印象的全部方面。对于附加要素中关于知识和经验的的全部方面。对于附加要素中关于知识和经验的8个个要素，要在考虑本国特征及项目管理新发展的基础上，要素，要在考虑本国特征及项目管理新发展的基础上，适当进行删减或被新的要素替代。适当进行删减或被新的要素替代。11.关于关于IPMP IPMP注重能力考核，能力知识经验个人素质注重能力考核，能力知识经验个人素质是其基本定义是其基本定义 IPMP C级以上考核，级别越高对于经验的要求越严级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格格 IPMP 笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考核以案例为导向题考核以案例为导向 WORKSHOP与案例报告是与案例报告是IPMP特有的考核形式，特有的考核形式，对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要 IPMP面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试者从事项目管理的理念解应试者从事项目管理的理念IPMA的四级认证体系的四级认证体系级级 别别能能 力力认认 证证 程程 序序 头头 衔衔有效性有效性A能力能力= 第一阶段第一阶段知识知识+ CPD 申请申请 经验经验+ 履历履历个人态度个人态度 自我评估自我评估 参考材料参考材料 项目清单项目清单 第二阶段第二阶段 第三阶段第三阶段认证的认证的高级项目高级项目经理经理5年年B认证的项认证的项目经理目经理 5年年C认证的认证的项目管理项目管理专家专家5年年D考考 试试认证的认证的项目管理项目管理专业人员专业人员无时间无时间限制限制认证的高认证的高级项目经级项目经理理认证的认证的项目经理项目经理认证的项认证的项目管理专目管理专家家认证的项认证的项目管理专目管理专业人员业人员 CPMPMP知识知识PMF 申请申请 履历履历 自我评估自我评估面面试试项项目目报报告告任选任选例如例如研讨会研讨会或或研究会研究会严格的考核严格的考核 研讨研讨/workshop：1天天笔试笔试/Examination：3小时小时面试面试/Interviews(30分钟）分钟）12.12.关于关于IPMP笔试笔试 IPMP C级级以实际案例为导向以实际案例为导向注重项目管理核心方法的考核注重项目管理核心方法的考核强调方法的应用强调方法的应用题型为问答题题型为问答题 IPMP D级级注重理论与案例相结合的考核注重理论与案例相结合的考核相对全面的综合考核相对全面的综合考核题型以选择题和问答题相结合题型以选择题和问答题相结合13.IPMP的能力考核因素的能力考核因素 基本能力基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南则，项目阶段，项目生命期，标准与指南 社会能力社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况 方法能力方法能力：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题解决问题 组织能力组织能力：公司和项目组织，质量管理，合同管理，构型和更改文：公司和项目组织，质量管理，合同管理，构型和更改文档管理，项目开始，风险管理，项目信息系统报告，项目结束和档管理，项目开始，风险管理，项目信息系统报告，项目结束和评估，人员管理评估，人员管理 个人素质个人素质：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考，格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术公正；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术 总体印象总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言文字表达能力，综：常理（常识），逻辑和系统，语言文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历）合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历）14.14.IPMP的考核标准的考核标准 IPMP D级级仅有笔试仅有笔试笔试总分为笔试总分为160分分通过标准为通过标准为110分分 IPMP C级级笔试笔试160分分案例讨论案例讨论120分分面试面试120分分总分为总分为400分分通过标准：通过标准：-笔试最低笔试最低100分分-案例讨论面试最低案例讨论面试最低140分分-总分最低为总分最低为280分分IPMP的考核标准的考核标准 IPMP B级级笔试笔试160分（不记入总分，分（不记入总分，有有C级证书者免笔试）级证书者免笔试）项目报告项目报告200分分答辩答辩+面试面试200分分总分为总分为400分分通过标准：通过标准：-笔试最低笔试最低100分分-项目报告项目报告120分分-答辩答辩+面试最低面试最低120分分-总分最低为总分最低为280分分 IPMP A级级项目报告项目报告200分分答辩答辩+面试面试200分分总分为总分为400分分通过标准：通过标准：-项目报告项目报告120分分-答辩答辩+面试最低面试最低120分分-总分最低为总分最低为280分分二、项目二、项目q项目的概念项目的概念q项目与企业发展项目与企业发展q项目的定义项目的定义q项目定义的说明项目定义的说明q项目的主要属性项目的主要属性q项目的三重约束项目的三重约束q项目的生命周期项目的生命周期讨论讨论 举出生活中出现的实际项目的例子举出生活中出现的实际项目的例子 什么不能被称作项目？什么不能被称作项目？ 这些项目之所以成为项目的原因？这些项目之所以成为项目的原因？项目的特征项目的特征1.1.认识项目认识项目-NEW Orleans河滩房地产开发项目河滩房地产开发项目1.1.认识项目认识项目 第第1515届奥林匹克冬季运动会届奥林匹克冬季运动会1.1.认识项目认识项目 一个残疾人的环球旅行一个残疾人的环球旅行2.典型的项目典型的项目 建造一座大楼、一座工厂或一座水库建造一座大楼、一座工厂或一座水库 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等典等 新企业、新产品、新工程的开发新企业、新产品、新工程的开发 进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace3.项目的概念项目的概念自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一一类类是是连连续续不不断断、周周而而复复始始的的活活动动，人人们们称称之之为为“运作”(”(Operations)Operations)，如如企企业业日日常常的的生生产产产产品品的的活活动；动；另另一一类类是是临临时时性性、一一次次性性的的活活动动，人人们们称称之之为为“项目”(”(Projects)Projects)，如如企企业业的的技技术术改改造造活活动动、一一项项环环保工程的实施。保工程的实施。4.项目的定义项目的定义项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 此定义实际包含三层含义：此定义实际包含三层含义：项项目目是是一一项项有有待待完完成成的的任任务务，且且有有特特定定的的环环境境与与要要求求在在一一定定的的组组织织机机构构内内，利利用用有有限限资资源源（人人力力、物物力力、财力等）在规定的时间内完成任务财力等）在规定的时间内完成任务任任务务要要满满足足一一定定性性能能、质质量量、数数量量、技技术术指指标标等等要要求。求。5.项目定义涉及的因素项目定义涉及的因素沟通沟通沟通沟通明确界定的明确界定的明确界定的明确界定的工作范围工作范围工作范围工作范围预定的经费预定的经费预定的经费预定的经费一次性工作一次性工作一次性工作一次性工作临时组织临时组织临时组织临时组织明确具体的目标明确具体的目标明确具体的目标明确具体的目标团队精神团队精神团队精神团队精神开始日期开始日期开始日期开始日期结束日期结束日期结束日期结束日期项目项目6.6.项目的主要属性项目的主要属性独特性独特性/一次性一次性多目标属性多目标属性生命周期属性生命周期属性相互依赖性相互依赖性冲突属性冲突属性7.项目与作业的比较项目与作业的比较项项 目目作作 业业独一无二的独一无二的重复的重复的有限时间有限时间无限时间（相对）无限时间（相对）革命性的改变革命性的改变渐进性的改变渐进性的改变不均衡不均衡均衡均衡目标之间不均衡目标之间不均衡均衡均衡多变的资源需求多变的资源需求稳定的资源需求稳定的资源需求柔性的组织柔性的组织稳定的组织稳定的组织效果型效果型效率型效率型以完成目标、目的为宗旨以完成目标、目的为宗旨以完成任务、指标为宗旨以完成任务、指标为宗旨风险和不确定型风险和不确定型经验型经验型8.项目的三重约束项目的三重约束 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。性能性能 费用费用时间时间功效功效功能要求有限预算费用费用完成期限时间时间目标目标9.项目的组成要素项目的组成要素 项目的项目的(界定界定)范围范围 项目的组织结构项目的组织结构 项目的质量项目的质量 项目的费用项目的费用 项目的时间进度项目的时间进度基本依附于界定和组织10.项目的分类原则项目的分类原则大类：工程、非工程行业：建筑、制造、农业、医疗、金融、电子、纺织、交通、性质：研制、技改、引进、风险投资、产品开发、转包生产、组织活动、工程 非工程一次性任务(项目)讨论讨论 举出三个日常生活中你所参与过的项目举出三个日常生活中你所参与过的项目,并分析这些并分析这些项目的特点项目的特点.三、项目管理三、项目管理 项目管理的概念项目管理的概念 项目管理的特点项目管理的特点 不同层次项目的管理不同层次项目的管理 项目管理的主要内容项目管理的主要内容1.项目管理的定义项目管理的定义项项目目管管理理就就是是以以项项目目为为对对象象的的系系统统管管理理方方法法，通通过过一一个个临临时时性性的的、专专门门的的柔柔性性组组织织，对对项项目目进进行行高高效效率率的的计计划划、组组织织、指指导导和和控控制制，以以实实现现项项目目全全过过程程的的动动态态管管理理和和项项目目目目标标的的综合协调与优化。综合协调与优化。 2.项目管理概念的理解项目管理概念的理解 项目管理的对象项目管理的对象项目项目 项目管理的组织特点项目管理的组织特点临时性、富有柔性临时性、富有柔性 项目管理的手段项目管理的手段计划、组织、指导和控制计划、组织、指导和控制 项目管理的目标项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项实现项目全过程的动态管理及项目的目标目的目标3.3.项目管理的特点项目管理的特点项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。项目管理的思想是系统管理的项目管理的思想是系统管理的系统方法论系统方法论。项项目目管管理理的的组组织织通通常常是是临临时时性性、柔柔性性、扁扁平平化化的的组组织。织。项项目目管管理理的的机机制制是是项项目目经经理理负负责责制制，强强调调责责权权利利的的对等。对等。项项目目管管理理的的方方式式是是目目标标管管理理，包包括括进进度度、费费用用、技技术与质量。术与质量。项项目目管管理理的的要要点点是是创创造造和和保保持持一一种种使使项项目目顺顺利利进进行行的环境。的环境。项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。系统方法系统方法 系统是一个由许多具体或抽象的、相互关联又相互作系统是一个由许多具体或抽象的、相互关联又相互作用的要素组成的有机整体用的要素组成的有机整体 系统思想要求从整体上综合认识事物及其与周围环境系统思想要求从整体上综合认识事物及其与周围环境的关系的关系 系统方法就是把实际系统进行模型化，用一个相对简系统方法就是把实际系统进行模型化，用一个相对简单的模型或方式来表达相对复杂的实际单的模型或方式来表达相对复杂的实际 依据系统论依据系统论“整体整体-分解分解-综合综合”的原理，将系统分解为的原理，将系统分解为许多单元，分别处理，然后汇总、综合成整体许多单元，分别处理，然后汇总、综合成整体目标管理目标管理 目标管理是一种把总体目标与具体计划相结合的管理方式目标管理是一种把总体目标与具体计划相结合的管理方式 “事事有目标，人人有目标事事有目标，人人有目标”，“只看结果，不看过程只看结果，不看过程” 高层领导设定总目标，下属根据目标相应确定每个人的职高层领导设定总目标，下属根据目标相应确定每个人的职责范围和工作成果，经理人员定期对工作成果进行评价责范围和工作成果，经理人员定期对工作成果进行评价 优点：优点：有效激励员工、调动积极性、满足个人要求有效激励员工、调动积极性、满足个人要求面向成果，而不是面向过程面向成果，而不是面向过程提供经理和下属的有效沟通方式提供经理和下属的有效沟通方式使员工更加注重组织目标使员工更加注重组织目标是系统的管理方法，有效连接各种目标是系统的管理方法，有效连接各种目标 缺点：有时由于工作成果不可度量而挫伤积极性缺点：有时由于工作成果不可度量而挫伤积极性4.项目管理与一般作业管理的区别项目管理与一般作业管理的区别项目管理项目管理：充满了不确定因素充满了不确定因素跨越部门的界限跨越部门的界限有严格的时间期限要求有严格的时间期限要求 项项目目管管理理必必须须通通过过不不完完全全确确定定的的过过程程，在在确确定定的的期期限限内内生生产产出出不不完完全全确确定定的的产产品品，日日程程安安排排和和进进度度控控制制常常对对项目管理产生很大的压力。项目管理产生很大的压力。一般的作业管理：一般的作业管理：注重对效率和质量的考核注重对效率和质量的考核注重当前执行情况与前期进行比较注重当前执行情况与前期进行比较 在在典典型型的的项项目目环环境境中中，尽尽管管一一般般的的管管理理办办法法也也适适用用，但但管管理理结结构构须须以以任任务务（活活动动）定定义义为为基基础础来来建建立立，以以便便进进行行时时间间、费费用用和和人人力力的的预预算算控控制制，并并对对技技术术、风风险险进进行管理。行管理。5.项目管理与日常企业管理的区别项目管理与日常企业管理的区别 项目管理对象的特定性项目管理对象的特定性 项目管理组织的临时性项目管理组织的临时性 项目管理人员的专业性、权威性项目管理人员的专业性、权威性 项目与企业发展项目与企业发展项目项目运作运作6.项目管理的原则项目管理的原则 科学化、民主化原则科学化、民主化原则 系统性原则系统性原则 动态性原则动态性原则 责任、利益、风险对等的原则责任、利益、风险对等的原则7.项目管理的主要内容项目管理的主要内容 三个层次（多个主体）三个层次（多个主体） 四个阶段四个阶段 五个过程五个过程 九大领域九大领域 4444个要素个要素8.项目管理的层次项目管理的层次 三个层次三个层次宏观宏观中观中观微观微观 两个层次两个层次企业层次（企业层次（EPMEPM）项目层次（项目层次（PMPM）宏观管理宏观管理项目管理内容项目管理内容 投资战略投资战略 投资政策投资政策 投资规划投资规划 项目安排与审批项目安排与审批 A、B、C不同类别的项目不同类别的项目CCCCAAABBB中观项目管理中观项目管理-项目组管理项目组管理项目管理内容项目管理内容 部门投资战略和计划部门投资战略和计划 项目的优先顺序项目的优先顺序 相应的行业政策相应的行业政策 资金筹措、资源分配资金筹措、资源分配 AAAAABBBBCCCC微观管理微观管理（单个项目的管理）（单个项目的管理）-不同主体的项目管理不同主体的项目管理项目管理内容项目管理内容 甲甲投资主体的项目管理投资主体的项目管理 乙乙设计主体的项目管理设计主体的项目管理 丙丙施工主体的项目管理施工主体的项目管理 丁丁监理主体的项目管理监理主体的项目管理 BCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙微观管理微观管理（单个项目的管理）（单个项目的管理）-不同层次的项目管理不同层次的项目管理项目管理内容项目管理内容 高层管理，主要负责总高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务体以及与项目有关外部事务 中层管理，负责项目的中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛关键工作及项目内、外部矛盾盾 基层管理，负责项目的基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理各项具体技术及专业管理层次基层管理层次：中层管理管理部门经济环境竞争者业主宣传媒介社团政府财务供货商层次:高层管理微观管理微观管理（单个项目的管理）（单个项目的管理）-不同生命周期的项目管理不同生命周期的项目管理项目管理内容项目管理内容 C 概念阶段，主要工作是概念阶段，主要工作是组织好可行性论证组织好可行性论证 D 开发阶段，组织好开工开发阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件前的人、财、物及一切软件准备准备 E 实施阶段，保证项目的实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完质量、成本、进度的顺利完成成 F 结束阶段，评审、鉴定结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作及项目交付和组织结束工作 C D E F工作量 时间利益相关者意识利益相关者意识企业政府顾客投资者债权人供应商员工资金资金资金资金资金资金资金劳动货物货物资金信息与规范项目利益相关者：项目干系人项目利益相关者：项目干系人（Project Stakeholders） 参与项目或受项目影响的个人参与项目或受项目影响的个人或组织或组织 主要的项目干系人：主要的项目干系人：项目经理项目经理 客户客户项目执行组织项目执行组织项目团队项目团队成员成员项目赞助者、发起人项目赞助者、发起人项目竞争对手项目竞争对手公众、社团、政府等等。公众、社团、政府等等。 项目管理团队需要：项目管理团队需要：识别各干系人，确定项目干识别各干系人，确定项目干系人需求和期望系人需求和期望管理和影响项目干系人的期管理和影响项目干系人的期望以确保项目成功望以确保项目成功项目利益相关者项目利益相关者参加或可能影响项目工作所有参加或可能影响项目工作所有个人或组织个人或组织 政府分承包商外部客户供应商职能经理职能经理团队负责人团队负责人 团队成员团队成员团队发起人内部客户同事经理们掌握的内部资源团队成员团队成员企业界线团队界线老板项目干系人之间的关系（举例）项目干系人之间的关系（举例）业主业主投资方投资方（股东）（股东）贷款方贷款方（银行）（银行）咨询顾问咨询顾问设计师设计师监理工程师监理工程师供货商供货商承包商承包商承包承包合同合同监理监理合同合同供货供货合同合同咨询合同咨询合同设计合同设计合同投资协议投资协议贷款协议贷款协议项目成功的关键因素项目成功的关键因素 要求你考虑：要求你考虑：谁是项目干系人？谁是项目干系人？项目干系人的期望是什么？项目干系人的期望是什么？ 在开始时不可能达成完全的一致意见在开始时不可能达成完全的一致意见但至少要明确他们是谁？但至少要明确他们是谁？他们想得到什么？他们想得到什么？ 最终你的目标是使每一个人得到合理的满意最终你的目标是使每一个人得到合理的满意并不必要是并不必要是“高兴高兴”，“合理的满意合理的满意”即可。即可。9.项目管理阶段划分及其管理内容项目管理阶段划分及其管理内容概念阶段概念阶段开发阶段开发阶段实施阶段实施阶段收尾阶段收尾阶段项目的生命周期项目的生命周期 概念阶段（概念阶段（C阶段）：需求与可行性阶段）：需求与可行性 开发阶段（开发阶段（D阶段）：策划阶段）：策划 实施阶段（实施阶段（E阶段）：追踪与控制阶段）：追踪与控制 收尾阶段（收尾阶段（F阶段）：验收与总结阶段）：验收与总结项目的生命周期项目的生命周期确定需求项目选择项目执行项目评估项目总结初始阶段初始阶段实施阶段实施阶段运行阶段运行阶段结束阶段结束阶段新的项目设想新的项目设想项目论证进度安排项目实施项目控制生产安排概念阶段及其核心工作概念阶段及其核心工作 明确需求、策划项目明确需求、策划项目 调查研究、收集数据调查研究、收集数据 确立目标确立目标 进行可行性研究进行可行性研究 明确合作关系明确合作关系 风险分析风险分析 拟订战略方案拟订战略方案 进行资源测算进行资源测算 提出组建项目组方案提出组建项目组方案 提出项目建议书提出项目建议书 获准进入下一阶段获准进入下一阶段时间完成工作量C概念阶段开发阶段及其核心工作开发阶段及其核心工作 确定项目组主要成员确定项目组主要成员 项目最终产品的范围确定项目最终产品的范围确定 实施方案研究实施方案研究 项目质量标准的确定项目质量标准的确定 项目的资源保证项目的资源保证 项目的环境保证项目的环境保证 主计划的制订主计划的制订 项目经费及现金流量的预算项目经费及现金流量的预算 项目的工作结构分解（项目的工作结构分解（WBS） 项目政策与程序的制订项目政策与程序的制订 风险评估风险评估 确认项目有效性确认项目有效性 提出项目概要报告提出项目概要报告 获准进入下一阶段获准进入下一阶段时间完成工作量D 开发阶段实施阶段及其核心工作实施阶段及其核心工作 建立项目组织建立项目组织 建立与完善项目联络渠道建立与完善项目联络渠道 实施项目激励机制实施项目激励机制 建立项目信息控制系统建立项目信息控制系统 建立项目工作包，细化各项技术建立项目工作包，细化各项技术需求需求 执行执行WBS的各项工作的各项工作 获得订购物品及服务获得订购物品及服务 指导指导/监督监督/预测预测/控制：范围、控制：范围、质量、进度、成本质量、进度、成本 解决实施中的问题解决实施中的问题时间完成工作量E 实施阶段结束阶段及其核心工作结束阶段及其核心工作 最终产品的完成最终产品的完成 评估与验收评估与验收 清算最后帐务清算最后帐务 项目评估项目评估 文档总结文档总结 资源清理资源清理 转换产品责任者转换产品责任者 解散项目组解散项目组时间完成工作量F结束阶段项目管理十八步项目管理十八步A 项目项目识别识别C 项目项目描述描述E 项目项目里程碑里程碑G 职责职责分配分配I 进度进度计划计划K 计划计划优化优化M 项目项目执行执行O 范围范围核实核实Q 合同合同收尾收尾B 项目项目研究研究D 项目项目组织组织F 工作工作分解分解H 网络网络技术技术J 资源资源计划计划L 风险风险管理管理N 项目项目控制控制P 行政行政收尾收尾R 项目项目评价评价项目项目概念概念项目规划项目规划项目项目实施实施项目项目数据数据项目项目成功！成功！10.项目管理过程项目管理过程 一一个个项项目目的的全全过过程程或或项项目目阶阶段段都都需需要要有有一一个个相相对对应应的项目管理过程的项目管理过程 项项目目管管理理过过程程一一般般由由五五个个不不同同的的管管理理具具体体工工作作过过程程构构成成启动计划实施控制结束启动计划执行控制收尾PDCA环环 戴明环戴明环PDCAP：Plan-计划计划D：Do-实施实施C：Check-检查检查A：Action-处理处理PDCA项目管理项目管理各过程之间的相互联系各过程之间的相互联系启动启动结束结束控制控制实施实施计划计划（图中箭头代表了文件和文件内容的流程）（图中箭头代表了文件和文件内容的流程）项目阶段之间管理工作相互作用项目阶段之间管理工作相互作用启动启动结束结束控制控制实施实施计划计划启动启动结束结束控制控制实施实施计划计划（前面的阶段）（后面的阶段）项目设计阶段项目设计阶段项目实施阶段项目实施阶段11.PMBOK：项目管理知识体系指项目管理知识体系指南南 美国项目管理协会PMI于1984年制订了“项目管理知识体系指南”(PMBOK)，尝试建立全球性的项目管理标准PMBOK先后于1987年、1996年、2000年进行了多次修订现行有效文件为：项目管理知识体系指南可以在PMI的Web网站（http: /)下载该文件已被世界项目管理界公认为一个全球性标准国际标准组织（ISO）以该文件为框架，制订了ISO10006标准我国PMRC制定了C-PMBOKPMBOK的九大领域时间管理时间管理范围管理范围管理质量管理质量管理成本管理成本管理综合管理综合管理人力资源管理人力资源管理采购管理采购管理风险管理风险管理沟通管理沟通管理项目管理项目管理PMBOK的九大领域 项目集成管理 项目范围管理 项目时间管理 项目费用管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理12.ICB4242要素要素(28(28个核心要素）个核心要素）1.1.项目与项目管理项目与项目管理2.2.项目管理的运行项目管理的运行3.3.通过项目进行管理通过项目进行管理4.4.系统方法与综合系统方法与综合5.5.项目背景项目背景6.6.项目阶段与生命周期项目阶段与生命周期7.7.项目开发与评估项目开发与评估8.8.项目目标与策略项目目标与策略9.9.项目成功与失败的标准项目成功与失败的标准10.10.项目启动项目启动11.11.项目收尾项目收尾12.12.项目结构项目结构13.13.范围与内容范围与内容14.14.时间进度时间进度15.15.资源资源16.16.项目费用与融资项目费用与融资17.17.技术状况与变化技术状况与变化18.18.项目风险项目风险19.19.效果度量效果度量20.20.项目控制项目控制21.21.信息、文档与报告信息、文档与报告22.22.项目组织项目组织23.23.团队工作团队工作24.24.领导领导25.25.沟通沟通26.26.冲突与危机冲突与危机27.27.采购与合同采购与合同28.28.项目质量管理项目质量管理ICB4242要素要素(14(14个附加要素）个附加要素）29.29.项目信息学项目信息学30.30.标准与规范标准与规范31.31.问题解决问题解决32.32.项目后评估项目后评估33.33.项目监理与监督项目监理与监督34.34.业务流程业务流程35.35.人力资源开发人力资源开发36.36.组织的学习组织的学习37.37.变化管理变化管理38.38.项目投资体制项目投资体制39.39.系统管理系统管理40.40.安全、健康与环境安全、健康与环境41.41.法律与法规法律与法规42.42.财务与会计财务与会计五、五、 项目管理与企业发展项目管理与企业发展 新形势下企业管理走向何方？新形势下企业管理走向何方？ 新商业环境的特点新商业环境的特点 新商业环境企业管理所面临的问题新商业环境企业管理所面临的问题 项目管理是企业迎接挑战的有力武器项目管理是企业迎接挑战的有力武器 企业项目管理企业项目管理 按项目进行管理按项目进行管理 项目管理给企业组织带来的变革项目管理给企业组织带来的变革背景资料背景资料 IBM、花旗银行花旗银行(Citybank)、摩托罗拉摩托罗拉(Motorola)、美国运通美国运通(American Express)、AT&T等成功企等成功企业的业的经验是：企业项目化管理是企业迎接挑战，面向未来，经验是：企业项目化管理是企业迎接挑战，面向未来，增强竞争力的有力武器。增强竞争力的有力武器。 这些成功的企业已经学会如何驾驭项目管理的能力，这些成功的企业已经学会如何驾驭项目管理的能力，并将它转换成一套组织的哲学，这些公司被视为由并将它转换成一套组织的哲学，这些公司被视为由项目组合而成的动态企业，并采用项目化的管理理项目组合而成的动态企业，并采用项目化的管理理念处理他们日常的经营活动。念处理他们日常的经营活动。1.项目是实现企业发展战略的载体项目项目运作运作2.新的商业环境的特点新的商业环境的特点 特点：特点： 不确定性的时代不确定性的时代-瞬息万变瞬息万变 市场竞争日趋激烈化、国际化市场竞争日趋激烈化、国际化 客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化 技术发展日新月异。技术发展日新月异。 导致的变更：导致的变更： 一种产品从创意到退出市场的全过程也就具备了项一种产品从创意到退出市场的全过程也就具备了项目的特性；而产品生产过程的组织也因为客户需求目的特性；而产品生产过程的组织也因为客户需求的个性化及外协生产方式的采用也可当作一个项目的个性化及外协生产方式的采用也可当作一个项目来管理。来管理。 在新的商业环境下，企业传统的运作业务日趋具备在新的商业环境下，企业传统的运作业务日趋具备了项目的特色，运作日趋项目化。了项目的特色，运作日趋项目化。 3.新环境下企业管理所面临的主要新环境下企业管理所面临的主要问题问题 应变能力问题：及时调整组织，适应外部环境的变化；应变能力问题：及时调整组织，适应外部环境的变化； 降低成本问题：产品生命周期缩短，固定资产投入应降低成本问题：产品生命周期缩短，固定资产投入应慎重；慎重； 权力分散问题：顾客的需求变化快，直接与顾客接触权力分散问题：顾客的需求变化快，直接与顾客接触的人需求有决策权，以保证快速决策；的人需求有决策权，以保证快速决策； 降低风险问题：产品结构多元化趋势。降低风险问题：产品结构多元化趋势。4.项目管理是企业迎接挑战的有力项目管理是企业迎接挑战的有力武器武器 具体的讲，项目管理能有效地解决：具体的讲，项目管理能有效地解决： 分权问题分权问题 多元化管理问题多元化管理问题 资源共享问题资源共享问题 人员的进出问题人员的进出问题 5.企业项目管理企业项目管理(EPM) 企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织中企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其主导思想就是把任务当作项目以管理方法和模式，其主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即实行项目管理，即“按项目进行管理按项目进行管理”。 企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。理的组织管理体系。 项目化管理模式的真正出现是在项目化管理模式的真正出现是在20世纪世纪80年代末期年代末期开始的，特别是当时信息技术类企业的飞速发展和技开始的，特别是当时信息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了质的术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了质的飞跃。一批信息技术类的龙头企业，诸如飞跃。一批信息技术类的龙头企业，诸如IBM、朗讯、朗讯、AT&T等纷纷采用项目化的管理模式，并为企业带来等纷纷采用项目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活力。了新的经营活力。 EPM全方位观点策略性项目管理机制整合架构6.按项目进行管理(Management by Projects, MBP) 按项目进行管理将传统的项目管理方法应用于全面的按项目进行管理将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作企业运作, 是传统项目管理方法和技术在企业所有项是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。 按项目进行管理将项目观念渗透到企业所有的业务领按项目进行管理将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。源管理、组织变革、业务管理等。从 TPM 到 MBP TPM-Total Progressive Movement(全员持续改善全员持续改善) 起源于美国的起源于美国的PM-Productive Maintenance (生产生产性维护性维护) 日本丰田应用并提出日本丰田应用并提出TPM 实质实质:在企业各个环节上通过在企业各个环节上通过TPM提案持续不断进提案持续不断进行改善行改善,积小善为大善积小善为大善,最终达成整体上的飞跃最终达成整体上的飞跃,同同时通过标准化活动将创新取得的成果加以保持时通过标准化活动将创新取得的成果加以保持,并并固化为日常行为规范固化为日常行为规范.从 TPM 到 MBP 从从TPM到到MBP带来的新理念：带来的新理念： 让好主意成为项目让好主意成为项目 让好项目成为现实让好项目成为现实 从从TPM到到MBP的成功实例：的成功实例： 天士力制药股份有限公司运用现代企业项目管理的天士力制药股份有限公司运用现代企业项目管理的知识和技术知识和技术,使企业创新从过去的自发、自觉、自使企业创新从过去的自发、自觉、自然的状态转变到了目前的规范化、制度化、系统化然的状态转变到了目前的规范化、制度化、系统化的体系中的体系中, 形成了全员参与的项目管理文化形成了全员参与的项目管理文化, 为企为企业向更高层次的发展打下了坚实的基础业向更高层次的发展打下了坚实的基础.7.项目管理为企业管理带来的经营活力 企业希望通过项目形式来保证：企业希望通过项目形式来保证： 组织的灵活性；组织的灵活性； 管理责任的分散；管理责任的分散； 对复杂问题的集中攻关；对复杂问题的集中攻关； 以目标为导向解决问题的过程；以目标为导向解决问题的过程； 个人及组织发展的机会。个人及组织发展的机会。8.项目管理给企业组织带来的变革 项目管理的矩阵式组织给传统的职能式组织带来了变项目管理的矩阵式组织给传统的职能式组织带来了变革的活力革的活力 资源的优化整合和高效率发挥是矩阵式组织形式的最资源的优化整合和高效率发挥是矩阵式组织形式的最大特点大特点 责、权、利的有效结合是矩阵组织的基本出发点责、权、利的有效结合是矩阵组织的基本出发点 员工成长与企业发展在矩阵组织中得到了最佳的结合员工成长与企业发展在矩阵组织中得到了最佳的结合9.项目管理的重要性 著名管理顾问著名管理顾问Tom Peters指出：在当今纷繁复杂的指出：在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键世界中，项目管理是成功的关键 David Cleland认为：战略管理和项目管理在这全球认为：战略管理和项目管理在这全球性的市场变化中起着关键的作用性的市场变化中起着关键的作用 10.未来企业发展的三大支柱 战略管理：面向未来，是企业发展的核心战略管理：面向未来，是企业发展的核心 项目管理：项目管理：面向过程，是企业发展的载体面向过程，是企业发展的载体项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。念。 营销管理：营销管理：面向成果，是企业发展的命脉面向成果，是企业发展的命脉六、案例六、案例AT&T公司的项目管理公司的项目管理 背景：背景：1988年年AT&T公司为了应对电话行业业务的发展，公司为了应对电话行业业务的发展，重新组合公司，将公司分为重新组合公司，将公司分为19个战略单元，其商务个战略单元，其商务通信系统通信系统(BCS)作为其中的一个业务单元，主要是作为其中的一个业务单元，主要是开拓程控交换市场。开拓程控交换市场。当时当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力，况，提高企业竞争力，BCS决定成为行业中项目管决定成为行业中项目管理的领先者。理的领先者。已有的观念已有的观念 AT&T已经使用了多年的项目管理方法已经使用了多年的项目管理方法 强调协调管理，通过完成任务中的活动来达到完成项强调协调管理，通过完成任务中的活动来达到完成项目的目的目的目的 协调被看着是一种临时性的工作协调被看着是一种临时性的工作 对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目然后脱离项目 这种管理方式优异吗？这种管理方式优异吗？新的认识新的认识 改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构 培养职业化的项目经理队伍培养职业化的项目经理队伍 建立一整套的项目管理体系建立一整套的项目管理体系 提高项目经理的项目管理能力提高项目经理的项目管理能力 发展项目管理的职业化道路发展项目管理的职业化道路 树立项目管理的职业荣誉感树立项目管理的职业荣誉感 改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜任工作胜任工作 BCS面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组织的转变？织的转变？改革面临的问题改革面临的问题 项目经理候选人的选拔项目经理候选人的选拔 教育和培训教育和培训 职业发展职业发展 组织重构组织重构 方法的开发方法的开发 解决办法呢？解决办法呢？组织机构组织机构运营副总裁运营副总裁公司全国项目管理组织公司全国项目管理组织大项目经理大项目经理系统支持机构系统支持机构项目主任项目主任项目主任项目主任项目主任项目主任行政支持部门行政支持部门项目管理人员项目管理人员项目经理项目经理项目管理的职业道路项目管理的职业道路 项目管理成员：接受项目管理成员：接受6个月的项目管理岗位培训个月的项目管理岗位培训 成本成本/进度分析工程师：担任进度分析工程师：担任618个月的项目经理个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报助理，直接向项目经理汇报 现场经理：做现场经理：做6-12个月的现场经理个月的现场经理,负责一个大型的负责一个大型的现场，向大项目经理汇报现场，向大项目经理汇报 小项目经理：独立负责一个小项目经理：独立负责一个100300万美金的项目万美金的项目 项目经理：负责一个项目经理：负责一个3002500万美元的项目万美元的项目 大项目经理：负责一个长达多年的。大项目经理：负责一个长达多年的。2500万元美金万元美金以上的项目以上的项目项目经理挑选标准项目经理挑选标准 人际领导技能人际领导技能 口头及书面沟通能力口头及书面沟通能力 全局观念全局观念 政治敏感性政治敏感性 乐观精神乐观精神 敢作敢为敢作敢为 不断进取的精神不断进取的精神 统筹规划的能力统筹规划的能力 责任心和可靠性责任心和可靠性目前的现状目前的现状 项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在全球项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在全球的项目经理群组的项目经理群组 负责着超过负责着超过5亿美元的项目亿美元的项目 项目规模从项目规模从100万美元到上亿美元不等万美元到上亿美元不等 项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式讨讨 论论 结合你所参加的一个典型项目，分析其处在项目实施结合你所参加的一个典型项目，分析其处在项目实施的那个阶段及其管理内容，讨论项目管理与一般管理的那个阶段及其管理内容，讨论项目管理与一般管理的差异性的差异性,分析如何才能使得项目管理走向成功。分析如何才能使得项目管理走向成功。谢谢！谢谢！汤铭端汤铭端北京北京142信箱信箱213分箱分箱100854010-68389085（