有效沟通的环节有效沟通的环节I表达表达表达：分析听众表达什么：内容分析不良表达有效表达的要点有效沟通的环节有效沟通的环节II倾听倾听 倾听的好处为什么不倾听倾听的5个层次倾听的技巧有效沟通的环节有效沟通的环节III反馈反馈 什么反馈JOHARI视窗如何给予反馈如何接受反馈昨天下午:与上司沟通与上司沟通来自上司障碍来自中层管理者自身障碍与上司沟通的形式1：接受指示与上司沟通的形式2：汇报与上司沟通的形式3：商讨问题与上司沟通的形式4：表达不同意见水平沟通水平沟通：水平沟通为什么难水平沟通的3种方式：退缩、侵略、积极如何积极地沟通与下属沟通与下属沟通与下属沟通的障碍与下属沟通的方式1：下达命令与下属沟通的方式2：听取汇报与下属沟通的方式3：商讨问题与下属沟通的方式4 4：推销建议 今天上午重点:来自上司的障碍障碍一：习惯于单向沟通障碍二：没有时间障碍三：对下级不信任障碍三 例例:向上级汇报上级的想法 .去见了某位客户根本没有去，而是趁着机会办是私事了 客户非常挑剔，不好销售，预期的销售实际上他们是怕完成不了销售计划 额低很多总过分渲染工作中遇到的困难总希望少干活，减少工作压力。为什么为什么?与上司沟通与上司沟通来自中层管理者自身的障碍障碍一障碍一：报忧不报喜 一方面期望上司多了解自己工作不容易。一方面倾向于把问题归到上司那里，分散工作压力，把责任推到上司那里。障碍二障碍二：报喜不报忧 一方面，很多情况下上司们倾向于听到工作顺利、一切都好的消息，而中层管理者出于迎合领导的胃口，只汇报工作中好的方面，而倾向于少说甚至不说不好的方面，使上司感到满意。另一方面：从客观的角度来看，中层管理者往往出于维护自己地位以及荣誉的本能尽量掩盖过失，而不自觉的夸大已取得的成绩，用成绩来淡化过失造成的影响，期望能够给上司留下自己工作能力强的印象。障碍三障碍三：揣摩上司、有不同意见也不提、吹捧 一方面倾向于使他人高兴，另一方面很多人看到公司中吹捧的总是能捞到实惠。、绕弯子与上司沟通与上司沟通障碍四障碍四：你不找我，我不找你障碍五障碍五：归罪于外 中层管理者对于自己区域以内的事情可以控制，但却不能控制区域外、公司的事情，出现问题之后，不是冷静的总结经验和教训，而是冲动的、不自觉的把问题的根源向外推。归罪于计划制定有问题归罪于过去的事情别人没有处理好，影响了现在的工作；归罪于任务多，压力过重。这样的沟通中形成一道“屏障”，将正常的、有助于解决问题的信息挡在了外面。障碍六障碍六：上下级关注的问题不同来自中层管理者自身的障碍与上司沟通与上司沟通高层掌握的较多信息中层掌握的较多信息1.公司发展下一步的战略调整2.董事会/股东会的关系以及他们对公司的期望和要求3.与相关政府/相关行业管理部门的关系4.公司产权结果调整，资本运营，收购兼并5.公司的资产，负债，现金流量6.公司的重大调整事项7.公司的新部门设立，以及新业务的开拓8.1.下属的工作情况2.重要客户的情况3.计划的进展状况4.在开展业务时遇到的具体困难和问题5.与各部门的配合和协调中所产生的问题6.技术机密7.专业性方面，比如人力资源经理对人力资源管理有较多的信息，配送经理对存货拥有较多的信息8.自己的工作状态9.障碍七障碍七：上下信息不对称来自中层管理者自身的障碍由于职位的缘故，上司掌握的是公司战略发展的信息，而中层管理者由于直接面对工作、直接进行操作，必然更了解工作的过程。与上司沟通与上司沟通与上司沟通的形式1：接受指示接受指示上司所下达的指示是什么需要什么时间完成由谁来完成怎样来完成这个指示但是接受指示的过程中，仍然存在着很多的问题：问题：突然问题：指示不明确问题：是商量问题还是做出指示问题：没有很好的倾听情况一：中层管理者还没有进入角色，仍然在想着他自己工作情况二：个人的好恶，或者利益关系。 问题：单向。 针对采取“我要你干什么就干什么”态度的上司，如果中层管理者对指示存在疑问，仍然要找时间同他进行确认。否则，可能会出现三种结果： ：不了了之：中层管理者拿出计划后商讨：采取强压的办法与上司沟通与上司沟通那么，那么，接受指示正确的沟通原则接受指示正确的沟通原则应当是什么呢？应当是什么呢？1.倾听2.沟通之前，先同上司确认，明确指示的时间和地点；通过发问，明确沟通的目的是不是接受指示，以便做好准备。3. 明确指示的目的，注意防止沟通演变为如商讨问题、向上汇报工作、上司进行工作评价等其他的沟通类型。4. 对上司的指示进行恰当的反馈，以最有效的方式同上司就重要问题进行澄清；5.既然是接受指示，就应当首先将指示接受下来。即使有什么问题也不要急于反驳。6. 除非得到上司的认同，否则不要在这个场合与上司进行讨论和争论。与上司沟通的形式1：接受指示接受指示与上司沟通与上司沟通与上司沟通的形式2：汇报汇报上司的期望是：上司的期望是：1.部门、中层管理者工作进度和结果2.通过听取工作汇报，给予中层管理者新的信息和工作指示3.从设定的工作目标角度来审视工作进度和结果，进行工作评价。4.给予理解和鼓励作为汇报工作的中层管理者，他期望的是：作为汇报工作的中层管理者，他期望的是：1.向上级描述自己的工作结果2.通过工作汇报得到上级的指示和建议3.获得说明自己和区域工作好与坏的机会4.得到领导积极的工作评价。与上司沟通与上司沟通对于上司和中层管理者来说，关注工作进度和结果工作进度和结果以及指导和建议指导和建议是两者所共同关注的。但两者关注的问题也有不同，表现在以下几个方面：出发点的差异：中层管理者埋怨上级只重视结果不重视过程，不体恤自己的辛劳，而上司却埋怨下级汇报工作罗嗦，没干什么却把自己夸得像朵花。：评价的差异 不足/结果 亮点/态度：表达中的差异 带感情色彩易误解与上司沟通的形式2：汇报汇报与上司沟通与上司沟通向上级汇报的要点：中层管理者向上级汇报工作时，应客观、准确，尽量不带有突出个人、自我评价的色彩，以免引起上司的反感。：汇报的内容与上司原定计划和原期望相对应。：不要单向汇报。：关注上司的期望。对于上司的关注点，应重点或详细进行汇报。：及时反馈。与上司沟通与上司沟通中层管理者可能的状态：中层管理者可能的状态：正合我意:早就应该抓一抓了。：抵触。不是一直很好嘛，我怎么就没有觉得有问题？：没有准备。“什么！公司XX怎么啦？”：揣测。“老总怎么提到了公司的XX问题？”上司首先抛出问题时的沟通原则上司首先抛出问题时的沟通原则:重大问题，事先约定讨论问题时，对事不对人。注意形成决定的权限。一次讨论可能当场形成决议，也可能形不成决议。如果当场形成决议，注意这个决议是由谁做出的。应当按照各自的权限做出决定。注意与接受指示相区别误区：误区：本来可以由中层管理者自行做出决定，可能由于场合的关系，常常也由于上司决定，导致将来的责任不清，相互埋怨。与上司沟通的形式3：商讨问题商讨问题上司首先抛出问题时商讨应当本着开放平等和互动的原则进行，但是上下级之间本来就存在的等级关系，实际上又很难做到真正的平等、互动。所以，就需要在商讨的过程中时刻注意把握分寸把握分寸，保持良好的沟通气氛保持良好的沟通气氛。与上司沟通与上司沟通中层管理者首先首先抛出问题时上司可能的状态是上司可能的状态是:没有准备我现在很忙正合我意听反感中层管理者首先中层管理者首先抛出问题时沟通原则：抛出问题时沟通原则：重大的事情事先约定上司不愿意讨论时不勉强。注意当场形成的决定严密性重要决议事后确认就事论事与上司沟通与上司沟通如何确认如何确认?中层管理者每年与上司商讨问题的机会可能会有几十次，但成功的不多，原因在于上下级差异导致商讨问题的失败，不能开放、平等、互动地进行。以下因素可能导致商讨问题失败导致商讨问题失败： 上司滔滔不绝，变成一言堂 上司将商讨问题变成了下达指示 中层管理者将商讨问题变成了“吐苦水” 中层管理者将商讨问题变成了工作汇报 中层管理者将商讨问题变成接受指示讨论问题的原则讨论问题的原则:平等、互动、开放正确扮演各自的角色，双方按各种的权限作出决定，上身不要过分关注本该由下级处理的具体问题切忌随意改变沟通的目的，将商讨问题变成上司做指示、对下级进行评价、或下级进行工作汇报事先约定商讨的内容，使双方都做好准备如果当场作出决定，事后一定要进行确认，避免由于时间匆忙，考虑不周而出现偏差与上司沟通与上司沟通与上司沟通的形式4：表示不同意见表示不同意见中层管理者对于一个指示，一个事件有不同意见要明确表达时，最容易出现沟通障碍。倾向一：强加于人一些中层管理者也会犯强加于人的错误，把自己的意见强加于自己的上司，如果上司不同意，不接受，就会不满，发牢骚，或采取各种办法迫使上司接受。倾向二：辩论特别是有一些高学历、技术出身的中层管理者在发表不同意见时，最容易出现的：不是我的对就是你的对；看真理在谁的手里的问题。 与上司沟通与上司沟通倾向四：情绪化倾向四：情绪化例：公司每天要复印的文件很多，复印纸的用量很惊人，销售部肖经理看在眼中感到问题很严重，很多人把用了一面的纸当废纸扔掉，还有人复印时没有计划性，今天想起来了，印上一大摞，明天又说用不着了，全部废掉，浪费太严重了。肖经理把这件事向上面做了反应，过了一个月上面也提到这件事了。公司复印纸浪费问题也没有得到什么改善。 一天，上面召集部门经理开会，希望大家多提建议，肖经理一肚子火说：“还提什么，我上次提的复印纸的事不了了之，没人答理，我再也不提什么建议了。”倾向三：反正我说了倾向三：反正我说了 “我说了，听不听是上司的事情”。 这是一种纯粹的表达，不期望上司会对提出的不同意见有什么反映，很多工程技术人员往往会抱着这种观点，在技术实验中发现问题，他们会出具报告向上级反应情况，这种报告很可能被上面忽视掉，等到出现问题时才会想起来。 但工程技术人员的职责，使他们必须提出自己对某事的看法，无论是否得到上司的反馈与否。与上司沟通与上司沟通如何提建议才更有效如何提建议才更有效?中层管理者表达不同意见应遵循的原则：中层管理者表达不同意见应遵循的原则：表达意见应当确切、简明、扼要和完整，有重点，不要拖泥带水，应针对具体的事情，而不要针对某个个人注意自己的位置和心态，向上面反映的某些事情如果超出自己的职权范围或者根本与本部门没有太大的关系，就不要过分期望上面会向自己做出交代和反馈不要强加于人不要形成辩论与上司沟通与上司沟通回顾: 与上司沟通与上司沟通来自上司障碍来自中层管理者自身障碍与上司沟通的形式1：接受指示与上司沟通的形式2：汇报与上司沟通的形式3：商讨问题与上司沟通的形式4：表达不同意见。 水平沟通水平沟通水平沟通为什么难水平沟通的3种方式：退缩、侵略、积极如何积极地沟通水平沟通水平沟通主要是指公司的中层管理者和工作关联部门或小组负责人之间的沟通，或者是没有上下级关系的部门之间的沟通。 水平沟通为什么难原因一：原因一：各人都过高看重自己区域的价值，而忽视其他部门的价值 原因二：原因二：不能设身处地对待其他部门的工作 原因三原因三：失去权利的强制性原因四原因四：职权划分的问题原之五：原之五：人性的弱点尽可能把责任推给别人 原因六：原因六：部门的利益冲突惟恐别的部门比自己强水平沟通水平沟通水平沟通的水平沟通的3种形式：退缩、侵种形式：退缩、侵略、积极略、积极选择恰当的沟通方式，可以实现良好的水平沟通。水平沟通水平沟通水平沟通中水平沟通中的的退缩方式退缩方式是指不能挺身维护自己的权益，或是所用方法不当，无法唤起别人的重视；表达自己的需要、愿望、看法、感受与信念时不不自信自信，而是感到很惭愧，显得心虚、压抑；无法坦白表现自己的需要、愿望、意见、感受与信念。退缩方式就是不敢争取自己的权利、需要与愿望，或是表达不当，因而无法引起他人的重视。水平沟通水平沟通退缩行为的出发点别人的需要与愿望比自己的更为重要别人有应享受的权利，自己却没有你可以贡献的才智有限，对方则比你强得多由此可见，退缩行为的目的是为了避免冲突及取悦于他人 水平沟通水平沟通退缩行为的特点深怕因为积极而招致恶果 回避问题说话拖泥带水经常为自己找借口 语句中常常出现过多的抱歉以及许多征询对方意见的用语 经常使用自我约束的字眼 放弃自己的愿望 虽然可以避免断然拒绝对方所导致的难堪与彼此关系受到伤害，但却在无形中鼓励了对方忽视你工作的需要。 水平沟通水平沟通沟通中沟通中的的侵略方式侵略方式侵略行为的特征懂得维护自己的权利，但所用方法却已侵犯了别人忽略或否定他人的需要、愿望、意见、感受与信念侵略行为的出发点自己的需要、愿望与意见比别人的重要自己有应享受的权利，别人却没有自己的能力非常高，别人都比不上自己归根结底，侵略行为的目的在于求胜，即使牺牲别人也在所不惜。自私自利的小农意识水平沟通水平沟通侵略行为会威胁、降低工作效率有害公司的整体利益，那么为什么还是会有人抱着这种态度不放呢？原因一原因一：有“甜头”原因二原因二：采取侵略型的行为也多是处于个人的心理原因三原因三：忍无可忍 水平沟通水平沟通敌对和侵略行为是互为因果的，倘若认为他人对自己的态度是敌视的，自己也就会表现“不甘视弱”，用侵略性的行为还对方以“颜色”。于是，你来我往，工作环境就真的成为充满敌意的战场了。到那时，侵略型的行为更成为了工作中“主旋律”，似乎只有采取这种行为才能达到工作目的。事实上，积极行为和侵略行为在处理问题上同样有用，所不同的是：侵略行为暂时能够发挥“立竿见影”的效果。但却会产生长期副作用。水平沟通水平沟通恶果恶果侵略型的言辞特点惯于自我标榜惯于自我标榜“我的计划总是乐观能够按时完成”。向别人夸耀自己，使人认为你在指责别人不能按时完成任务。又如“我的观点是犯不着为这事劳神”，这种说法给人的感觉是非常武断，不容许他人有什么不同的意见。以威胁性的语气质问对方以威胁性的语气质问对方。“我真想不出你为什么这么做。”，“难道你还没想出什么好办法吗？”这种口吻完全是居高临下的、责备的、矛头直指对方的弱点，使对方感到被压迫，把原本是善意的探询，变成了兴师问罪的质问。对方的反应可能是退缩，但更多认为“这根本就不关你的事，你管不着。”用命令、甚至是威胁的口吻提出自己的要求用命令、甚至是威胁的口吻提出自己的要求。“你最好现在马上就把报告交出来，否则老板会怪罪你的。”不论是明白要求或隐藏威胁的本来意思，这种话都使对方感到你要控制对方。不是鼓励对方改正错误，而只是一味怪罪别人不是鼓励对方改正错误，而只是一味怪罪别人。“如果不是你就不会发生这种事了”。“你的态度根本就不对。”这种以偏概全的武断式的说法，并没有明确指出对方的问题在哪里，根本无法使对方得到提高，以改正自己的错误。应对侵略性的行为，是要从公司立场把握自己岗位和应对侵略性的行为，是要从公司立场把握自己岗位和本部门的职责和权利。本部门的职责和权利。水平沟通水平沟通水平沟通水平沟通的的积极方式积极方式是指在不侵害其他人和部门权利的前提下，敢于维护自己和本部门的权利；用直接、真诚直接、真诚并且比较适宜比较适宜的方式，来表达自己的需要、愿望、意见和信念。水平沟通水平沟通积极行为的基本出发点你必须坚持的原则。你必须捍卫你最重要的权利和利益。你必须按照职权和公司规定的“游戏规则”行事。别人的任何行为都是值得尊重的。双方的沟通都是有共同的目的：把工作做好。一定会有双赢的解决办法。 水平沟通水平沟通在沟通中表现积极的人经常使用的语言1/2多以“我”，“我们部门”作为一句话的开头。例：“我认为”，“我的想法是”“我希望”。表明了说话者明确的而不是一种暧昧的态度。他们宁愿说“我想改变这个工作程序”而不是“改变这个工作程序可能比较好”。说话简明扼要。可以使沟通的对方清楚地了解说话的想法，而不是支支吾吾，使其他人不能准确地抓住要点。例：“我们在5点半之前必须要完成这个客户订单的处理”。区别事实与意见。使用“在我看来”“我的意见是”这类语言可以避免将事情进行非好即差、非对即错的极端化归类，不把自己的意见强加于对方，承认人人都有表达不同的权利。“我认为使用这种方式处理问题比较容易”的说法比“这种方式最合理”要好。表达了自己的意见，给对方提供了解决问题的一种建议，又给对方留有自己做决定的余地。将解释的部分同说话的其他部分区分开来。在解释理由、原因和后果的时候，会加上“因为”、“所以”等表达原因及结果的词语。例：“这份订单也必须马上处理，因为办事处人员急需就这份单子与客户做下月安排”。这样向沟通的对方积极说明自己这方的真实需要，避免对方产生误解，并希望对方能够给予理解。水平沟通水平沟通提供不带强制性意味的建议。例：“你认为我的销售汇总表是否能够在晚些时候交给你”、“你可否给我半小时的时间先处理这份订单”。这样并没有从根本上拒绝对方的要求，但也表达了自己的想法不能马上交出表格，但这样表达可以缓和对方的心态虽然现在不行，但过会儿可以办理，并使对方能够自行判断，决定是否接受所提出的建议，而不是冲满“火药味”的言辞，“不行，我还忙着，明天再说。”既不考虑对方的心情，又不给对方“面子”，最后导致产生矛盾。提出对事不对人的建设性批评。例：“没有通知我们区域现在交汇总表”的说法就比“你们是怎么搞的，平时我们没事你们不要什么表，现在我们忙起来了，却给我们添乱要什么表，是表重要，还是我们完成销售定额重要”为好，没有直接针对个人或部门直接指责。询问他人的想法、意见和期望。例：“你是否认为这样可以”，“你对这件事情的看法如何.”等“开放式”的语言，而不是简单的“是”与“不是”的回答问题。使对方感到他自己有发言权，能够维护自己的权利，而不是一切都是你说了算。在沟通中表现积极的人经常使用的语言2/2水平沟通水平沟通如何积极地沟通如何积极地沟通坚持原则，维护权利坚持原则，维护权利沟通过程中表现积极的人对自己的权利非常清楚。因为如果不明白自己的权利，就无从表明维护自己权利的立场。通常情况下，不清楚自己的权利，就不会产生积通常情况下，不清楚自己的权利，就不会产生积极的行为，取而代之的可能的行为是：极的行为，取而代之的可能的行为是：犹豫不决，不知道是否该不该提出某个问题？好不容易决定提出了问题，又会拿不定主意要采取什么样的态度，“坚持到什么程度”为好。怀疑自己的立场不够稳，以至于无法不顾一切地争取到底。 水平沟通水平沟通积极地提出要求积极地提出要求积极沟通的目的是，直截了当、开诚布公地提出你的要求，而不是将观点强加于人直截了当的态度简明扼要、不必费心找借口说明请求对方办事的理由工作就是工作：不要利用别人的友谊或是善意，不必以奉承或利诱来“推销”你的建议或请求 不要认为拒绝、争执就是不给面子，就是严重的事件 如何积极地沟通如何积极地沟通水平沟通水平沟通积极地拒绝积极地拒绝 学会正确地说学会正确地说“不不”要点一：直截了当地回绝要点一：直截了当地回绝例：“请不要见怪，我做不到”。“请原谅，我无论如何也无法在两天内将汇总表给你们”。要点二：说明拒绝的原因要点二：说明拒绝的原因例：“由于办事处业务员都在跑客户，要他们两天内将办事处的客单情况表做出来是不可能的。70%业务员都回不来”。要点三：不必连连道歉要点三：不必连连道歉要点四：说明你对此事的分析要点四：说明你对此事的分析例：“过去我们是按部就班地一个月报一次报表，大家都习惯了。现在突然要求汇总一周，手头上的数字就不全，加上我们需要办事处、大客户、外包供应商三层次的统计、汇总、核实，设计一周时间是不行的”。要点五要点五: 请求对方给予进一步的说明请求对方给予进一步的说明如何积极地沟通如何积极地沟通水平沟通水平沟通积极地表明不同意见积极地表明不同意见要点一：明确地向对方表示反对明确地向对方表示反对例：“不，我不认为”，“我不敢赞成”。要点二：积极恳切地表示怀疑积极恳切地表示怀疑例：“这样做会不会有不良的后果？”，“我发现这其中有一个难题需要解决”，但是不能够把对方的意见批评得一无是处：“那根本就行不通”。要点三：说明你反对的理由说明你反对的理由这样便于对方了解你的观点，并以此进行分析，做出判断。例：“我认为这个方案对有的区域来说有利，但对有的区域却是恰得其反”。“我同意我们必须在管理上进行更新，但不能象你提出的那样的快”。要点四：承认他人的观点承认他人的观点例：“我知道你对此事的看法与我的不同”，“我明白这件事对你有不同的意义”。 要点五：清楚地表明你赞成的和反对的清楚地表明你赞成的和反对的例：“我赞成尽快完成这次报表，可两天时间确实难以完成”。如何积极地沟通如何积极地沟通水平沟通水平沟通积极地表明不同意见，积极地表明不同意见，否则：否则：可能的误区可能的误区如果对他人的观点采取暧昧的态度，而不是采取上述积极的态度面对问题，就会给提出建议的对方造成疑虑他/她可能的反应是：虽然你在这个问题上有些保留，但总的来说还是肯定的；想来想去，不明白你究竟为什么不同意他的建议，那干脆还是我的建议最好；没有最终搞清你的态度，还是认为你同意他的观点。这样，不利于问题的解决，信息、观点与构想也得不到充分的表达与交流，采取回避问题的态度，无法集思广益，相互平等地进行协商，找到彼此都能接受的方案。 水平沟通水平沟通回顾：回顾：水平沟通水平沟通水平沟通为什么难水平沟通的3种方式：退缩、侵略、积极如何积极地沟通坚持原则，维护权利坚持原则，维护权利积极地提出要求积极地提出要求积极地拒绝积极地拒绝积极地表明不同意见积极地表明不同意见水平沟通水平沟通作业（400-600字）水平沟通水平沟通的困惑及改善建议自我或公司同事的水平沟通困惑案例分析原因内部沟通工具主要有程序流程、表格、制度、会议（讲演）、报告、简讯、内刊，等等改善措施要不要休息10分钟？与下属沟通与下属沟通与下属沟通的障碍与下属沟通的方式1：下达命令与下属沟通的方式2：听取汇报与下属沟通的方式3：商讨问题与下属沟通的方式4：推销建议 中层管理者存在的沟通障碍中层管理者存在的沟通障碍认为下属应该能做好天天沟通，事事沟通，效率低 习惯于单向沟通 将沟通多少与关系亲近相联系 与下属沟通与下属沟通下属下属在沟通中存在的障碍在沟通中存在的障碍 逢迎上司 见风使舵 、自己不轻易表露什么意见 夸大或隐瞒事实 害怕别人讥笑自己无能 习惯于听领导的 完全受制于自己强有力的“头儿”，无法培养出能够独立承担工作的下属。 与下属沟通与下属沟通与下属沟通方式之一：下达命令与下属沟通方式之一：下达命令要点一要点一：遵循5W1H的原则要点二要点二：激发意愿要点三要点三：口吻平等，用词礼貌 要点四要点四：确认下属理解 要点五要点五：你会为下属做些什么 要点六要点六：相应的授权 要点七要点七：让下属提出疑问 要点八要点八：问下属会怎么做，可能的话，给予辅导Why What Who When Where How与下属沟通与下属沟通与下属沟通方式之二：听取汇报与下属沟通方式之二：听取汇报 要点一要点一：充分运用倾听技巧 要点二要点二：约时间要点三要点三：当场对问题做出评价 要点四要点四：及时指出问题要点五要点五：适时关注下属的工作过程要点六要点六：听取下属汇报要采取主动 要点七要点七：恰当的给予下属评价与下属沟通与下属沟通与下属沟通方式之三：商讨问题与下属沟通方式之三：商讨问题 问题探讨过程中，容易产生的问题主要是：不能正确地摆正自己的位置 可能出现的误区可能出现的误区认为下属的问题幼稚，根本不值得一听，所以，认为没有必要同下属商认为下属的问题幼稚，根本不值得一听，所以，认为没有必要同下属商量什么问题。量什么问题。认为下属的问题答案早就有了，根本就用不着和自己商讨什么，采取不认为下属的问题答案早就有了，根本就用不着和自己商讨什么，采取不屑一顾的、轻视的态度屑一顾的、轻视的态度。 认为下属要和自己商讨的事情根本就不是下属应当关心的事，心想你自认为下属要和自己商讨的事情根本就不是下属应当关心的事，心想你自己干好你自己的事就可以了，想这么多干什么！所以，也不是诚恳的态己干好你自己的事就可以了，想这么多干什么！所以，也不是诚恳的态度。度。 自己来下结论。自己来下结论。商讨问题是双方的事情，但是，最终作为中层管理者的你还是按耐不住自己领导的作派，自己来下结论，下属只有在一边听着的份。 对下属存在偏见对下属存在偏见，总认为下属同自己商讨的问题的目的就是为了推卸责任，纯粹是在诡辩，根本不值得加以重视。 我每天都要处理很多的正事。哪里还有时间去和下属商哪里还有时间去和下属商量问题呀量问题呀？等到真 的出了问题，你却需要花费的时间会更多。 我同下属商量问题，可是，下属总是一付不关心的态度，从而认为和下属商讨问题没必要。和下属商讨问题没必要。“商讨也没用”，实际上是下属不敢深入地谈一些事情，因为他们早就从你平时的言行中知道了你的观点、处事的态度是什么了，他们又何必又冒着“得罪”你的危险而“拔老虎牙”呀！ 与下属沟通与下属沟通谈话开始时，多数的中层管理者还是能够抱着诚恳的态度，希望能从自己的下属那里得到好的建议和解决问题的灵感的。下属满怀激情表达自己的意见时， 随着时间的延长，你会渐渐地淡忘与下属交流采取的态度是什么，取而代之的是“我是头，这里都得听我的”，你的态度逐渐强硬起来，你的话逐渐多了起来，而下属的满腔热情逐渐被你的气势所压倒，漫漫地他/她的话少了，慷慨激昂变成了对你仰视，规规矩矩地坐好，对你的指示变成了频频点头称是，商讨问题的氛围转而变成了你在开开导员工。变迁变迁与下属沟通与下属沟通如何与下属商讨问题？如何与下属商讨问题？注意倾听注意倾听多数情况下，下属不愿意直截了当地把想说的都说出来，他们可能采用“婉转”的方式谈论一些事情，而且时刻注意着你的反应，随时准备收回一些话。另一方面，对实际工作下属接触得很多，但很可能他们的理论性、叙述问题的条理性有待提高，这也需要你倾听，找出下属话中的关键。注意多发问和使用鼓励性的言辞，诱导下属讲出自己的真实想法，不要听一遍就完，而没有抓住下属谈话的核心。 不要做指示不要做指示。以防止商讨问题的过程演变为下属接受指示。 不要评价不要评价。使下属能够畅所欲言。 让下属来下结论，让下属来下结论，或者整理归纳，以便于下属能够对自己更有信心，同时，把问题当成自己的问题，有归属感。 事先制定好商讨问题的过程、步骤、规划，以便充分利事先制定好商讨问题的过程、步骤、规划，以便充分利用时间，防止跑题，以提高沟通的效率用时间，防止跑题，以提高沟通的效率。与下属沟通与下属沟通与下属沟通方之四：推销建议与下属沟通方之四：推销建议 如果你能够把下属看作你的客户（就像是市场当中你的公司客户那样），把你的建议当成是产品（就像是市场当中你公司的产品一样），你去向你的下属推销建议，如果被下属所采纳的话（就像你的客户那样甘心情愿的来购买），他还能不是发自内心的发自内心的“干干”吗吗?而发自内心地接受，对下属的工作、积极性的提升而发自内心地接受，对下属的工作、积极性的提升是巨大的。是巨大的。 与下属沟通与下属沟通与下属沟通方之四：推销建议与下属沟通方之四：推销建议来自中层管理者的障碍：来自中层管理者的障碍：害怕丧失权威害怕丧失权威有些中层管理者认为不能同下属关系太近，否则无法保持自己的权威，使下属“服”自己。而在向下属推销建议的过程中，需要同下属开诚布公的进行探讨，这样，可能自己的一些缺点就会暴露出来。害怕把下属害怕把下属“惯坏了惯坏了”如果把下属当成自己的客户那样，向他们推销自己的建议，长此以往，下属就会想当然的认为任何事情都需要同他们进行商量，都要同他们好好地谈。这不把下属们“惯”出毛病来了吗？！时间不容许时间不容许来自下属的障碍：来自下属的障碍：拒绝改变拒绝改变情绪处于低潮情绪处于低潮不认为有必要不认为有必要怕麻烦怕麻烦与下属沟通与下属沟通陈述特性和利益陈述特性和利益(F&B) 特性明确特性明确不仅注重建议的特性，也要注重建议能给不仅注重建议的特性，也要注重建议能给下属带来的利益下属带来的利益与下属沟通与下属沟通如何向下属推销建议如何向下属推销建议当你推销建议时，下属可能有4种态度：第一种：认同第一种：认同。下属马上认同并愉快地接受了你的建议。第二种：不关心第二种：不关心。下属对建议持无所谓的态度。第三种：怀疑第三种：怀疑。下属怀疑建议的可行性或者有用性，“这行吗？”第四种：反对第四种：反对。下属对这个建议不认可，并明确表示反对。与下属沟通与下属沟通下属不怎么喜欢看到上司，因为总是被？培训？教训？指导？表扬？第一种：处理认同第一种：处理认同当你提出建议，下属表示认同，并不表示推销建议的工作做完了，正像你的客户说“你们的西装不错，我买了”一样，后面还有很多的事情需要做。要点一：激发承诺要点一：激发承诺。可能客户说我买了之后，最后还是没有掏出钱来买，而在买时又临时变卦。与此相似，你的下属表示认同后，并不一定就是最后采纳你的建议，他可能变卦。这就需要你趁热打铁，激发承诺，促成他下决心真正采纳这条建议。要点二：明确授权。要点二：明确授权。林经理：“小王，既然你觉得我的这条建议不错，那你就放心大胆按照管理程序去做，出了问题我负责。”要点三：让下属补充和完善要点三：让下属补充和完善。在下属接受了这个建议后，还要激发他的创造性，使这条建议更加完善。 与下属沟通与下属沟通第二种：处理不关心第二种：处理不关心下属可能对你的建议不感兴趣，可有可无，认为与自己无关。处理下属不关心的态度可采用处理下属不关心的态度可采用：首先以正面的态度肯定正面的态度肯定下属目前的态度；接下来，不是以责备的甚至威胁的态度逼迫下属提起精神，非要他关心自己原本不感兴趣的事情，而是以提出限定性问题的方式，将下属的精力集中起来提出限定性问题的方式，将下属的精力集中起来逐步发现下属的真实想法发现下属的真实想法，以便双方达成共识；最后，提出进一步的建提出进一步的建议，并要下属就工作做出承诺。与下属沟通与下属沟通第三种：处理怀疑第三种：处理怀疑当下属怀疑你的建议时，实际上，这个怀疑有三种情况：情况一：真的怀疑情况一：真的怀疑情况二：假的怀疑情况二：假的怀疑情况三：隐蔽的怀疑情况三：隐蔽的怀疑针对这三种怀疑，中层管理者应采取不同的处理的方式 与下属沟通与下属沟通对待对待真的怀疑真的怀疑的的处理办法处理办法办法一：让下属把疑问说出来办法一：让下属把疑问说出来，看看下属是对建议本身怀疑建议本身怀疑，还是对利益的怀疑还是对利益的怀疑。一般来讲，下属怀疑最多的是利益下属怀疑最多的是利益。这些利益包括：能不能使我的工作完成额增加，减少我的工作压力，相应减少工作时间，做起来别太累；是否能少跑几趟，多认识几个有价值的人。办法二：要说明建议的特性和利益的关系，使下属能够相信办法二：要说明建议的特性和利益的关系，使下属能够相信这些特性确实能够带来这些利益。这些特性确实能够带来这些利益。下属还没有看到没有看到这条建议给他带来的好处，而马上看到的看到的却是麻烦，那他必然要怀疑减轻工作压力这条利益。办法三：要清楚下属现在关注的利益是什么办法三：要清楚下属现在关注的利益是什么。与下属沟通与下属沟通处理假的怀疑处理假的怀疑当下属说：“这么做行吗？”实际上下属并不是真的怀疑，他很可能是在掩饰自己的不关心或掩饰自己的反对意见。这时，中层管理者应当：第一，首先确认下属是不是反对。 如果下属认真考虑这条建议，提出补充建认真考虑这条建议，提出补充建议，并开始考虑自己会如何去做，或者，提出与这个建议的执行有关的事项，那他很可能并不反对提出的建议，而只不过是对其中的特性或利益没有搞清楚。第二，察看行为确认下属是不是真的不关心。第二，察看行为确认下属是不是真的不关心。与下属沟通与下属沟通处理隐蔽的怀疑处理隐蔽的怀疑隐蔽的怀疑看似认同，实际上可能是怀疑可能是怀疑执行时所需要的条件，而怀疑建议本身。执行时所需要的条件，而怀疑建议本身。对于隐蔽的怀疑处理办法：对于隐蔽的怀疑处理办法：和下属探讨执行建议所需要的条件，从而确认下属隐蔽的怀疑到底是什么，然后归纳为真的怀疑、归纳为真的怀疑、不关心、反对等，分别处理。不关心、反对等，分别处理。与下属沟通与下属沟通第四种：处理反对第四种：处理反对下属可能反对你的建议。很可能出于以下原因：误解误解真的反对真的反对 与下属沟通与下属沟通处理误解处理误解一种方法：由于所知不完全而造成对工作的所知不完全而造成对工作的误解，这也是下属对你的建议有时反对的主要原因。解决这种问题可以采用：你可以将开始对工作情况的描述改变为向下属询问的方式，把下属的不同意见进行改述向下属询问的方式，把下属的不同意见进行改述。在同下属的一问一答过程中，使下属能够意识到自己原来对问题看法的偏差，下属就会逐渐明白应当怎么去做了。另一种方法：你可以利用自己领导的身份，直接明了地告直接明了地告诉下属他对问题的看法存在偏差，诉下属他对问题的看法存在偏差，需要予以纠正，这样可以省却一问一答，时间花费过长的缺陷，以较快的速度使下属发现自己对问题看法上的偏差。 与下属沟通与下属沟通1、除了下属由于不太了解详细的发展计划，而对工作持反对意见的情况之外，2、就是下属已经掌握工作的详细情况，3、或者是他本身就是某一领域的“专家”了，下属的知识、技能和在这一领域的经验可能比你还要强，所以，4、下属就很有可能对某些工作的安排、计划以及其他的事情同你产生意见的分歧。实际情况就是：一边你有一套行动方案，另一边是你的实际情况就是：一边你有一套行动方案，另一边是你的专家专家下属下属有一套自认为的专家看法和工作方案有一套自认为的专家看法和工作方案。必须了解并商讨后统一为一套方案，一套方案，最后双方在重要问题上取得一致的看法。这样，使下属能够同意你的建议和工作安排，对工作进行承诺。 处理误解处理误解与下属沟通与下属沟通处理真的反对处理真的反对认真倾听下属的不同意见认真倾听下属的不同意见，思考下属的意见是否有道理。随着科技的发展、管理扁平化等趋势，中层管理者很可能对一些专门化的东东不十分精通。例：肖经理：“既然你认为我的建议有问题，那你就谈谈你的想法。”将下属的不同意见进行转述将下属的不同意见进行转述，将直接下达命令转换为询问的方式，尽可能发现下属反对的原因所在。例：肖经理：“小王，你是不是认为拜访XX主任不会提高你的业绩情况，为什么呢？”如果经过思考，你认为下属的意见没有什么道理，只是对某一些的看法存在只是对某一些的看法存在偏差偏差时，可以采用的应对方法是：将你的观点换一种方式或者其他的形式进行阐述将你的观点换一种方式或者其他的形式进行阐述，使你的下属能够走出他原有的思维定式。 例：“你们现在总是盯着老客户，思路是否可以开阔一些”。采用采用“以退为攻以退为攻”的方式，的方式，先赞同下属的意见，并请下属提出按照他现在的想法开展工作的设想，同下属分析和预测最终的结果，以期是下属自己发现自身的错误，最终同下属就工作达成一致。 例：“好，我们就按照你的思路想问题，如果是这样的话，那么会不会出现这样的问题”。培训的职责与下属沟通与下属沟通与下属沟通与下属沟通与下属沟通的障碍与下属沟通的方式1：下达命令与下属沟通的方式2：听取汇报与下属沟通的方式3：商讨问题与下属沟通的方式4：推销建议 回顾：谢谢！