第七讲 绩效管理与评估参考阅读：第9章本章重点塑造绩效管理的新理念确定绩效考核的内容选择绩效考核的方法避免绩效考核的误差绩效考核结果的运用 所谓企业管理，最终就是人力资源管理，而人力资源管理的重中之重就是绩效管理，可以这样讲，企业管理就等于绩效管理。 德鲁克何为绩效？牛津现代高级英汉辞典对performance的解释：“执行、履行、表现、成绩”社会学角度：每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责；经济学角度：绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺；管理学角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面；针对绩效的不同界定绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切（Bernadin,1995）职责（accountabilities）、关键结果领域（keyresultareas）、结果（results）、责任任务及事务（duties,tasksandactivities）、目的（objectives）、目标（goalsortargets）、生产量（outputs）、关键成功因素（criticalsuccessfactors）绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（Murphy ,1990）。任务绩效与周边绩效绩效分为：任务绩效和周边绩效（Borman，Motowidlo，1993 ）任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。周边绩效独立于任务绩效而存在，包括自发的行为、组织公民性、亲社会组织行为、献身组织精神以及对工作的非正式任务活动的资源行为。周边绩效的五个维度 （1）主动地执行不属于本职工作的任务；（2）在工作时表现出超常的工作热情；（3）工作时帮助别人并与别人合作工作；（4）坚持严格执行组织的规章制度；（5）履行、支持和维护组织目标。不同绩效观的优缺点比较注重结果优点鼓励大家重视产出，容易在组织中营造“结果导向”的文化氛围员工成就感强缺点在未形成结果前不会发现不正当行为无法获得个人活动信息，不能进行指导帮助容易导致短期效益注重过程行为优点能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工缺点过分地强调工作的方法和步骤有时忽视实际的工作成果考核结果还是行为？海底捞的考核威廉大内若管理者需要对员工进行指导，并且具备这种能力行为考核若管理者需要为员工的业绩结果提供一个合理的证明时结果考核与员工在组织中的层级，工作复杂程度密切相关。张一驰服务于“整体”的，强调最终结果的结果考核，与服务于“局部”的，强调过程行为的考核，是相互补充，相互强化的关系。绩效管理绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责评估结果使用评估结果使用：员工发展计划员工发展计划培训培训薪酬调整薪酬调整奖金发放奖金发放人事变动人事变动绩绩效效期期间间绩效计划绩效计划：活动：活动：与员工一起确与员工一起确定绩效目标，发展目标定绩效目标，发展目标和行动计划和行动计划时间：时间：绩效期间的开始绩效期间的开始绩效评估：绩效评估：活动：活动：评估员工的绩效评估员工的绩效时间：时间：绩效期间结束时绩效期间结束时绩效反馈面谈绩效反馈面谈：活动：活动：主管就评估的主管就评估的 结果与员工讨论结果与员工讨论时间：时间：绩效期间结束时绩效期间结束时绩效实施与管理绩效实施与管理：活动：活动：观察、记录和总结观察、记录和总结 绩效；提供反馈；绩效；提供反馈； 就问题与员工讨就问题与员工讨 论，提供指导和建议论，提供指导和建议时间：时间：整个绩效期间整个绩效期间绩效管理环绩效管理环绩效管理的目的管理记录有关人事决定确定提升的候选人确定调动和委任确定留用和解雇评估培训项目奖励或薪酬决定开发提供绩效反馈辨别个人的优点和缺点辨别个人培训需求确定组织培训需求改善沟通提供领导帮助的平台绩效管理中的常见误区忽视绩效管理的理念，简单追求绩效考核忽视过程沟通，一味强调填表打分忽视绩效管理的改善功能，而单独强调扣罚功能忽视绩效管理对组织战略目标的贡献，简单追求职责考核忽视重要工作的考核，简单追求量化绩效管理和绩效评估的区别绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通和绩效提高伴随着管理活动的全过程事先的沟通与承诺绩效评估管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和研究只出现在特定时期事后的评价案例：亚飞公司的绩效管理这几天业务三部办公室的气氛，跟往常大不一样，一向矜持的王经理，也对部下露出了笑容；老张心想，我在这里这么多年，资格最老，没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳，现在的年轻人，书本上的理论知识一套又一套，可论真正地做业务，还得靠我这样的老业务人员。王经理如果比较有头脑的话，一定不会亏待我的。小刘暗自想，我可是名牌大学毕业的，我觉得自己在这里属于能力最强的，去年给我评了个先进，那帮家伙老大不乐意，今年王经理会不会害怕别人的闲言碎语，不敢把我评得太高了呢？案例：亚飞公司的绩效管理(续)老吴揣摩：那天王经理说了一句，现在的年轻人外语和计算机水平都比我们强，真是青出于蓝，而胜于蓝。看来我们这些老同志是一天不如一天值钱了，也不知道今年的年终奖能够分到多少。小李心想，王经理这几天看我的眼神有点不对劲，肯定是那天开会的时候，我给他提了一条意见，他还耿耿于怀呢，今年我算是倒大霉了。 绩效管理：激励型管理系统绩效管理就是使员工的努力与组织战略保持一致；绩效管理就是为了激活组织活力，提高组织效率和效益；绩效管理就是为了提升员工的工作意愿，让员工士气高涨；绩效管理就是为了发展员工的胜任能力，提高员工的工作成效；绩效管理就是为实现组织和员工的双赢。绩效管理：系统型管理工具绩效管理的正确理念（Idea）绩效机制和制度设计（Mechanism）绩效计划与绩效协议（Plan）绩效考核工具的使用（Evaluation）绩效沟通与绩效反馈（Communication）绩效结果与开发运用（Apply）绩效机制与制度的设计机制：组织的构造和运作原理，是组织的内在工作方式；制度：是要求大家共同遵守的行动准则；内容：绩效计划实施制度、绩效考核的方法原理、绩效考核的周期和期限、绩效考核指标设计等；绩效机制与制度设计原则智猪博弈的启示减量方案增量方案减量移位方案设计原则：切合实际、公平开放、广益性、系统化、可操作性；本章重点塑造绩效管理的新理念确定绩效考核的内容确定绩效考核的内容选择绩效考核的方法避免绩效考核的误差绩效考核结果的运用员工创造绩效的三种能力状态能力持有态能力能力发挥态态度能力转化态业绩绩效考核的内容业绩考核业绩考核工作质量、工作数量、工作时间、工作成本能力考核能力考核专业知识水平、业务能力技巧、工作经验、身体条件态度考核态度考核纪律性、协调性、责任性、积极性GE的“又红又专”绩效考评制度红：价值观专：工作业绩解雇换岗或培训解聘晋升或加薪丰田汽车的“三阶段理论”人之初 性本懒 要他做 制度管人之初 性本勤 激励他 土成金人之初 性本善 你和我 一起干怎样设计能力考核指标？关键是岗位胜任度跟员工过去比指标应该是个性化的承认员工能力的差异怎样设计态度考核指标？态度是一种行为、绩效态度必须结合专业、科学要为态度设计上下限态度也可计量怎样设计业绩考核指标？设计的角度设计的原则设计的依据考核与加薪、奖金和晋升间的关系晋升加薪奖金工作业绩30%30%60%工作态度20%40%40%工作能力50%30%0目的项目不同岗位的考核特点销售岗位研发岗位管理岗位销售经理考核的五项指标综合绩效考核原则销售计划完成率（40分）下辖营销人员的达标率（20分）销售费用使用率（20分）信息系统管理（15分）工作态度（5分）压力、动力、引力三力结合研发人员的考核设计思路基于胜任能力的考核基于研发业绩的考核联想的研发人员考核研究院：专利数、发表论文数、参与国家课题数二级研发机构：研发周期、工程化指标（研发转化成产品的时间、件数、一次生产成功率等）、客户满意度管理人员的考核管理人员是一个公司的中坚力量，能否有效的调动管理人员的积极性是一个企业发展的关键。对管理人员进行考核的目的就是为了激励管理人员按照公司的战略和目标积极工作。纵向指标由其上级领导依据岗位职责和企业战略，部门战略的分解情况来设定；横向指标考核管理人员在制度执行、领导力、团队建设、接班人培育等方面的的表现。本章重点塑造绩效管理的新理念确定绩效考核的内容选择绩效考核的方法选择绩效考核的方法避免绩效考核的误差绩效考核结果的运用36绩效考核方法分类基于特征的方法(Trait based)：配对比较法；等差图表法；基于行为的(Behavior based)：关键事件记录法；行为锚定评分法；基于结果的方法(Result based)：产量考核；目标管理考核的方法考核的方法-1配对比较法配对比较法逐对比较：N（N-1）/2次按得优次序排序38考核的方法-1 被比较者1被比较者2得分被比较者2张三 李四 王五 赵六 刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 40考核的方法考核的方法-2等差图表法等差图表法/ /图解式评定量表图解式评定量表(GraphicalRatingScales,GRS)两个因素考核项目评定分等41考核的方法考核的方法-2510152025510152025工作质量太粗糙不精确基本精确很精确最精确工作数量完成任务完成任务较差超额完成完成任务极差大幅超额完成得分：_得分：_总分：_1工作所需要的知识工作所需要的知识请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（）。同时你可以自由地进行相应的评价。对其工作的各个阶段及有关知识的理解需要指导具备自己工作及相关的知识有比自己工作及相关情况更多的知识评价：在汽油发动机方面特别在行。2首创性首创性创造新想法及推动工作进展的能力缺乏想象力可达到基本要求通常很有创见评价：问到的时候，一般有好想法；不问的话就不说。有时有点缺乏自信。3操作操作关注工作，能够操作浪费时间需要认真监督稳定、愿意工作特别能干评价：布置工作都能完成。4工作质量工作质量工作的完整性、整洁和正确需要改进通常能达到要求一直高质量评价：他做的工作总是质量最高的。5工作量工作量完成工作的数量应该增加通常能达到要求一直高产出评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。44考核的方法-3行为观察量表行为观察量表明确做好工作所需要的行为将这些行为分类按照行为频度来给分数45考核的方法-3说说 明明通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。 5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不 得 分_工作知识工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。 _临床技能临床技能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。 _人际技能人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。 46考核的方法-4行为锚定评分法行为锚定评分法(BehaviorAnchorRatingScales,BARS)综合了关键事件法和行为评等法的长处，避免其短处。每个职务的每个考评维度都有一个评分量表典型的行为描述确定分数等级使被考核者看到明确的改进目标客户服务行为锚定等级评定7 把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系。6 关注顾客潜在需求，起到专业参谋的作用5为顾客而行动，提供超常服务4个人承担责任，能够亲自负责3与客户保持紧密而清晰的沟通2能够跟进客户回应，有问必答1被动的客户回应，拖延和含糊回答48考核的方法-5关键事件法关键事件法/ /欧德伟法欧德伟法按照反映绩效的关键事件进行评分在基本分的基础上进行加分和减分应用举例80分晋升70分辞退考核的方法-5负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏50考核的方法-5关键事件记录的注意事项关键事件记录的注意事项考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹。收集的事实需要以能协助员工了解工作需要、兼顾发展员工潜能为原则。所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的。必须能全面考虑每一个事实。对关键事件的记录时间极为重要。考核的方法-6强制分类法强制分类法将员工绩效分成若干个等级，每个等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类；适用于评估对象较多的部门。客户客户或或服务服务对象对象同同事事或或合合作作 者者被评估者被评估者下属下属 上级主管上级主管360 度度 绩绩 效效 评评 估估考核方法7360度绩效考核的优点相对公平加强了部门之间的沟通人事部门据此开展工作比较容易考核方法8目标管理法目标管理法 是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。恰当的目标和不恰当的目标以过程或活动的形式来表示无法完全实现，没有具体的完成目标的期限或者过于简练、不清楚，或者太长、太复杂重复，一项陈述中包含两个或多个承诺缺乏对改进的要求以最终结果来表述在确定的时间内可以完成确定目标的完成形式与公司的管理有关，从公司的管理实际出发对公司的成功很重要尽可能用数量精确说明一项陈述只限于一个重要的承诺目标管理的优缺点绩效目标易于度量和分解考核的公开性比较好促进了人际交往指导性的行为不够充分目标的设定可能存在异议注重短期目标，忽视长期目标考核方法9：KPI关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通KPI的三个层次企业层 KPI，由企业的愿景、价值观、使命和战略目标决定，不同的企业有不同的关键绩效指标。例如同一行业中，A公司的一个关键绩效指标是利润增长20，B公司的一个关键指标是市场占有率第一，而C公司的一个关键绩效指标是客户满意度第一。部门层 KPI，根据部门职责由企业层的KPI分解而来岗位层 KPI，由部门层KPI落实到具体岗位的业绩衡量指标。 确定KPI的思路绩效指标的四种类型；数量、质量、成本和时限。在建立关键绩效指标的过程中，我们需要回答如下问题：通常在评估绩效时，我们关心什么（数量、质量、成本、时限）？我们怎么来衡量这些工作的数量、质量、成本和时限？是否可以量化或者用百分比来表示？有哪些关键的衡量因素？数据来源是否方便及可靠？由谁来评估最公正并且有说服力？遵循SMART原则绩效指标设置原则S S - 描述的内容必须切中特定的目标，避免泛泛而谈和笼统。M M - 所描述的内容必须有明确的可衡量的完成指标。这里须使用数字、质量标准、发生频率、百分比、金额、合同或产品规范等一些衡量标准。A A - 所描述的内容必须是切实可行的。必须保证在目前的能力水平和能够获得的资源条件下可行的。不可达到的目标会挫伤个人的积极性从而影响今后的努力。R R - 所描述的内容须是可证明的，可观察的 。T T - 所描述的内容须有时间界限。完成日期或基准日期必须清楚。哪一天、哪一月、哪一季度完成必须清楚。考核方法10：平衡计分卡 平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们要向客户展示什么？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結結果果導導向向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導導向向( + )( + )正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )以财务性数据为主的绩效管理体系特点特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长面学习与成长面以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡计分卡的财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡计分卡的客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标平衡计分卡的内部营运面建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标平衡计分卡的学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标关键成功因素与关键绩效指标关键成功因素关键成功因素 . . . . .是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述关键绩效指标关键绩效指标 . . . . .是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标核心指标一般指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标平衡计分卡的优缺点战略目标分解兼顾财力与非财力因素，内部与外部客户，短期利益与长期利益实施难度大，工作量大不能有效考核个人短期难以体现对战略的推动作用77三类考核方法的优缺点比较优优 点点 缺缺 点点特征方法开发费用低使用的维度有意义容易使用 评估出现错误的可能性高不易量化主观随意性大受干扰因素多 行为方法使用具体的行为维度员工及领导均可接受可以提供反馈在用于奖金及晋升时比较公平 开发及使用耗时多开发费用高可能出现评估错误 结果方法很少有主观偏见上下级均可接受将个人绩效与组织绩效结合起来鼓励共同设定目标适用于奖金及晋升决策 开发及使用耗时多可能鼓励短期行为可能使用错误的标准可能使用不充分的标准 总结：绩效考核的工具没有优劣之分，只有思想、方法和执行！本章重点塑造绩效管理的新理念确定绩效考核的内容选择绩效考核的方法避免绩效考核的误差避免绩效考核的误差绩效考核结果的运用绩效管理的责任第二层主管第二层主管认可评估指标和认可评估指标和评估结果评估结果 直接主管直接主管 最熟悉员工之工作内容、最熟悉员工之工作内容、工作要求与工作结果，因工作要求与工作结果，因此最有资格评估员工绩效，此最有资格评估员工绩效，必须负责决定评估结果必须负责决定评估结果绩效管理委员会绩效管理委员会通常由第二层主管召集通常由第二层主管召集各部门主管组成，负责各部门主管组成，负责排列员工绩效顺序，实排列员工绩效顺序，实施强制分配施强制分配平行同事平行同事除非是矩阵式组织或组除非是矩阵式组织或组成小组，实施自主管理，成小组，实施自主管理，否则不见得公平否则不见得公平员工本人员工本人业绩考核目标的提出、业绩考核目标的提出、进行自我评估以供直进行自我评估以供直接主管参考接主管参考常见的绩效考核误差一 在选才时就让主管留下深刻印象的员工被评为绩效好。其实，这并非是事实。第一印象会影响日后我们对他的评价。2.2.第一印象第一印象（Primacy EffectPrimacy Effect）一位六十岁的工程师被评为绩效差，因为他动作慢且学习意愿低。其实这并非是事实。一种先入为主的看法，对年龄、性别、族群等特定的看法。1.1.刻板印象刻板印象（StereotypesStereotypes） 偏见偏见 （BiasBias）例子例子说明说明偏误偏误常见的绩效考核误差二一位表现不错的员工被评为绩效差，因为与他所来往的同事大都表现不佳。如果我们对一个人的表现不熟悉，我们可能根据其交往的人的表现来评价他。4. 4. 友朋效果友朋效果（Friendship Friendship EffectEffect）一位表现中等的员工被评为绩效差，因为他的同事个个表现不凡。我们对同一人的评价因组织内其他人的表现水准而有所不同3. 3. 对比效果对比效果（Contrast EffectContrast Effect） 例子例子说明说明偏误偏误常见的绩效考核误差三一位员工被评为绩效佳，因为他刚好在年底有突出的表现。其实，全年平均下来，他的表现平平。我们常以最近的表现来评价一个人全年的表现。6. 6. 近期效果近期效果（Recency Recency EffectEffect）一位让主管感到友善的员工被评为品质好且能准时完成任务。其实，这并非事实。我们对一个人的某项评价会影响我们对他其它项目只评价。5. 5. 晕轮效果晕轮效果（ Halo Halo EffectEffect） 例子例子说明说明偏误偏误期中如何观察及记录员工绩效n利用“关键事件法”，根据考核因素及衡量标准，随时留意员工表现特别好及特别差之处，并加以记录。n要求员工定期缴交日报、周报、月报或季报。n搜集员工平时缴交的报告、联络文件或会议记录。n检查员工的工作时间应用（Time Sheet）n检查员工的出勤记录（请假、上下班时间）与奖惩记录。n征询内部顾客的满意程度。n要求员工自我批评，提出“关键事件”。常见的绩效考核误差四出勤不正常的主管会忽视员工之出勤。其实。出勤对员工绩效影响很大。我们忽略的缺点往往也正是我们自己的缺点。8. 盲点效果盲点效果（Blindness Effect）工作狂的主管会给予经常加班的员工较佳的绩效。其实，这位员工的工作效率并不高。我们对特性或行为类同于我们自己的员工会给予较正面的评价。7. 类同效果类同效果（Similar-to-me Effect） 例子例子说明说明偏误偏误常见的绩效考核误差五主管将员工评为中间绩效等级，其实，员工绩效之差别相当明显。我们都可能为避免员工的不满或员工间相互猜忌，而不原将员工之表现做明显优劣区分。10. 平均倾向平均倾向（Average Tendency）主管认为他的员工都达不到甲等绩效水平，因为这些员工的表现比之他差太多。其实，他的员工比之其他部门毫不逊色。我们可能以自己 的表现去评价一个人的表现9. 太松或太紧太松或太紧（Leniency orHarshness） 例子例子说明说明偏误偏误本章重点塑造绩效管理的新理念确定绩效考核的内容选择绩效考核的方法避免绩效考核的误差绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用绩效评估反馈面谈绩效面谈的作用面谈准备面谈程序面谈注意事项绩效面谈的作用绩效面谈的作用对组织的作用对组织的作用对员工的作用对员工的作用沟通的作用反馈的作用审视工作的作用激励的作用纠正失误的作用调整的作用增强员工的参与感增强员工对组织的归属感使员工明确未来的工作目标提高员工对组织的满意度绩效评估面谈的准备 确定面谈者 收集与分析信息 起草绩效评估面谈提纲 选择面谈的时间、地点并通知面 谈对象 绩效评估面谈的程序 面谈开场 面谈对象简要进行自我评估 面谈者对面谈对象进行评估 双方商谈 进一步讨论 确定绩效评估的得分或等级 绩效评估面谈结束绩效评估面谈技巧保持友好的认真的态度。注意倾听下属的意见,设身处地为下属改善工作绩效来考虑问题。不要面谈者一言堂,不给下属发言的机会 ；先肯定成绩,再指出缺点。并给下属充分表白解释的机会；评估以事实为依据。避免牵扯员工前几年的旧帐,也不要将被评估者与他人作比较 ；着重员工的工作绩效,避免涉及与此无关的问题；把握面谈的局面，避免冷场，避免出现双方的冲突僵局。在面谈过程自始自终应当制造轻松可信和以诚相待的气氛 。 绩效评估面谈中应注意的事项 事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发展 对评定结果给予具体的解释 确定今后发展所需采取的具 体措施 思考负责人在下属今后发展 方面的角色 教训员工 将工作考核和工资和晋升一 并谈论 只强调表现不好的一面 只讲不听 过分严肃或对某些失误“喋喋不休”不同类员工不同绩效管理方法不同类员工不同绩效管理方法学习成果总结正确运用绩效评估工具评价员工绩效提供有效的绩效反馈面谈为员工设定合理的绩效目标