CE v6.00目目录录XX集团信息化蓝图架构信息化管控体系规划信息化治理规划方法论IT治理目标体系架构设计XX集团IT运维IT治理演进规划CE v6.01应用系统信息化建设目标IT安全信息安全管理信息安全技术支持类运营类决策类专业类信息化信息化蓝图蓝图分分类类之（六）信息化管控体系之（六）信息化管控体系IT治理IT组织机构IT人员IT流程和制度企业服务平台企业服务总线（ESB）业务流程管理（BPM）基础设施平台数据中心基础架构安全与管理网络与链路桌面终端IT运维注：IT运维贯穿于IT组织机构、人员、流程和制度中，在IT治理模式规划时，从组织机构、人员、流程和制度三方面进行论述，而对IT运维做单独论述。CE v6.02收集IT组织架构的现有资料与相关数据考虑、评估业务与IT对现有IT组织的观点与评价分析现有IT组织的功能、表现，明确需要改进之处凯凯捷使用一种包含四个步捷使用一种包含四个步骤骤的方法的方法论论来来执执行行IT治理的分析和治理的分析和设计设计，其中第一个，其中第一个步步骤骤已已经经在在现现状分析状分析阶阶段完成段完成评估分析现有环境1现状分析拟定IT治理设计原则拟定IT治理的设计方向与原则，确认各种驱动元素确认IT治理所面对的挑战综合考虑全方位因素，开始拟定框架性建议2框架设计规划IT治理体系的各个方面参照行业与跨行业的组织架构考虑各种组织架构对现有IT环境造成的影响与挑战得出一个最合适的IT组织架构（高阶）明确匹配的IT管理制度与流程明确各个单位的职能与责任3治理体系设计完成未来实施路线得出“未来IT组织”（ToBe）架构与现有IT组织架构（AsIs）的差距、优劣势与利弊制定实施路线图实施路线图4CE v6.03IT治理的治理的规规划内容分划内容分为组织为组织、人、人员员、流程与制度三个方面，、流程与制度三个方面，本次本次报报告将分告将分别别从从这这三个方面三个方面对对XXIT治理模式治理模式进进行行规规划划设定XXIT人员职责根据组织架构判断目前人员缺口确定人员设置描述岗位职责确定XXIT职能范围明确IT部门的职能范围根据行业经验确定外包与非外包的流程设计XX主要IT流程确定需要研究的流程描述主要流程，关键节点及各相关岗位的角色职责企业内部的管控主要是通过组织管控、流程管控与人员管控来完成组织管控包括组织结构与协作机制的建立、职责定义人员管控包括能力评估、培训和职业发展规划等流程定义为一系列行为、活动、变更等，组织实施流程以满足某种目的或达到某个目标人员流程与制度组织确定XXIT组织架构参照主流的组织架构，并基于组织架构设计原则对不同的选择进行评分确定组织架构职能的划分依据得出一个最合适的IT组织架构以及备选方案完善XXIT制度框架用IT体系框架映射IT制度补充缺少的IT制度CE v6.04治理方面已取得的成绩1.公司为“十一五“的发展制定了信息化建设的发展目标和建设内容2.XX各级领导重视信息化建设，并逐渐深化对信息化建设的认识，在集团成立了信息化建设委员会和领导小组3.在集团及部分二级公司，有信息中心专门负责信息化建设管理工作，并有运维处进行网络维护和系统支持4.集团信息中心组建了职能设置相对齐全的员工队伍5.在二级公司信息化建设结构有待加强6.富有成效的建设了三大集中系统并深化推广应用推广治理方面的关键发现1.组织：信息中心内部组织职能需要进一步厘清，IT管控体系仍未健全2.组织、流程和制度：缺乏整体规划和统一标准，信息化建设多头推进，缺乏统一管理，相关职能和流程需要进一步完善和补充3.人员：组织和队伍建设的滞后，难以支持信息化运营维护等工作的有效开展现现状状调调研研阶阶段段IT治理关治理关键发现汇总键发现汇总人员管控流程与制度组织CE v6.05国国资资委委IT治理与运治理与运维维服服务务管理考核管理考核维维度分解度分解国资委IT治理考核主要关注项目管理，信息安全建设，运维管理及IT治理，XX集团主要需要在项目管理与运维管理方面作提高信息化建设项目管理信息安全管理运维管理IT治理信息化治理IT审计IT年度报告信息安全建设标准信息安全组织建设信息安全培训及认证灾备项目按时完成率-考核项目管理与交付能力项目管理流程考核项目管理的成熟度运维管理运维服务制度到位IT服务管理与IT治理CE v6.06IT治理有助于治理有助于XX实现战实现战略略协协同、同、优优化化IT资资源管理、加源管理、加强强风险风险管理、提升管理、提升IT支持支持和服和服务务水平，以及帮助公司水平，以及帮助公司实现实现价价值传递值传递优化配置，达到资源的最大化利用战略协同IT对于企业非常关键，是企业战略的组成部分，有效的IT治理能够保持IT与企业战略目标和业务的一致性通过IT战略优化IT建设投资组合，支持企业转型，通过信息基础架构为业务增长提供保障，为公司在地域和业务上的扩张提供支撑IT资源管理IT治理能够优化利用企业的信息资源，有效地集成与协调IT治理通过对核心IT资源做出合理的决策，降低成本，提升IT运维质量风险管理IT治理能够保护利益相关者的权益，使风险透明化，指导和控制IT投资，避免相关风险IT治理通过风险管理建立完善的安全体系，完善灾备，保障对业务的连续支撑衡量绩效IT治理确保IT及时按照目标交付，达到理想的功能和期望的收益价值传递IT的价值实现逐渐受到企业高管的关注，要通过IT治理体现公司的价值主张，彰显IT对企业的价值战略协同资源管理风险管理价值传递衡量绩效IT治理关注领域IT治理框架与业务协同并提供相应的解决方案确立价值主张，传递IT的价值监控和纠正行为管理资产、灾难恢复以及合规风险IT治理的意义CE v6.07随着随着IT成熟度的不断提高，成熟度的不断提高，IT组织组织的定位和的定位和职职能会能会经历经历五个五个发发展展阶阶段。在不同段。在不同阶阶段，企段，企业业IT治理的主要目治理的主要目标标和基本原和基本原则则也有所差异也有所差异IT部门成为企业智囊IT部门瘦身，保留基本管理职能完备的IT体系，分别承担管理、建设和运维职能独立的IT组织IT组织挂在其他部门之下IT部门规模IT组织发展路径部门因需要组成IT团队形成IT部门，但IT部门分散在各个子公司/业务单元中形成总体的IT组织和管理体系，着重细化分工系统逐步完善，IT部门开始瘦身IT部门实现角色提升阶段二阶段一阶段三阶段四阶段五说明IT组织的演变一般会有上述5个发展阶段，但各个企业往往会根据行业、市场、环境及企业情形，选择持续发展或者停止进展，维持在某一阶段。IT组织的演变过程，可能会因为资本、管理、市场等内外部条件，导致企业必须快速响应，在多种因素的驱使之下，快速超越某一个阶段，而不是必须在每一个阶段都需要充分发展。CE v6.08从从现现状状评评估估可以看出，可以看出，XX集集团团目前目前处处于于阶阶段二和段二和阶阶段三之段三之间间IT部门成为企业智囊IT部门瘦身，保留基本管理职能独立的IT组织IT组织挂在其他部门之下阶段二阶段一阶段三阶段四阶段五成熟度低开始建设信息系统。IT对企业不是核心能力，IT对业务的价值没有得到充分认识。IT组织内部没有成型的流程。通常一个员工会有多个岗位，而且不同岗位间的职能存在重复交错的情况。IT投资没有规划，有需求时就立项，甚至缺乏项目管理流程。成熟度中等新建设的应用系统较少。IT系统架构相对稳定，维护工作量小。通过几个稳定可靠的合作伙伴开发和维护系统。IT人员少而精练，流程简练有效。IT人员承担一定的业务咨询工作。IT预算方面能够实现精细化管理。成熟度高已经有了一些应用系统。更多的应用系统在建设中，系统间存在整合的需求。IT部门人员岗位复杂，职责广泛，从管理、实施到维护都有。流程都已经到位，但有些经过的人与部门较多。开始对IT投资进行预算管理，但把握得尚未精准到位。XX集团信息中心组织发展目前大致处于阶段二，在向阶段三过渡完备的IT体系，分别承担管理、建设和运维职能CE v6.09在在IT治理框架下，治理框架下，结结合合XX所所处阶处阶段和段和IT治理治理规规划的一般原划的一般原则则，拟拟定定XX的的IT治理治理设计设计原原则则IT治理原则保障规划建设的统一性保障保障业务连续，实现平平稳稳演演进进保障IT规划的整体考虑保障数据及应用架构标准的统一，促进系统间交流及无缝衔接提高信息系统的可用性和可靠性，保障业务连续性有利于以逐步实施的方式实现向目标架构的演进IT组织和管理流程需要实现相应的转型确保执行效率和服务质量确保对业务运营以及企业管理的及时、有效支持减少不必要的管理环节，提供更高质量、更高效率的IT服务描述实现决策、监督、执行的有效配合明晰决策、监督与执行的职能分配实现决策、监督与执行职能的有效配合，实现组织内的良性运转实现集中管理，共享服务，优化支持保障集中系统建设、集中系统管理、集中改进措施建立集中与分散相结合的服务支持，实现有效管理CE v6.010目目录录XX集团信息化蓝图架构信息化管控体系规划信息化治理规划方法论IT治理目标体系架构设计XX集团IT运维IT治理演进规划CE v6.011成熟的成熟的IT组织通常具有支持性、运行性和通常具有支持性、运行性和战略性三略性三层IT职能，能，XX集集团IT组织应当遵循支持性当遵循支持性运行性运行性战略性的略性的发展方向，未来展方向，未来战略性略性职能将逐步增加能将逐步增加运行性IT职能IT运行网络、服务器、数据库、操作系统和应用软件的安装和维护IT技术服务终端用户硬件及软件支持对安全威胁的实时监控、防御对于用户各种服务请求提供技术服务IT应用系统开发业务信息系统的开发支持性IT职能IT控制计划编制及部门间的协调与目标相一致IT质量管理保证交付的产品和定义的流程质量IT风险和安全管理监控系统运行和项目的风险制定不同风险的应对措施IT人力资源管理IT人力资源的规划、招聘、发展和管理IT外部资源管理外部供应商及合作伙伴的选择、评估及考核外部市场参与者的关系管理外包策略战略性IT职能IT战略IT战略方向IT组织架构设计标准及政策IT核心能力的管理自建或外购决策IT预算管理IT架构管理规划标准化的、公司层面的IT系统架构IT项目管理根据战略、财务及时间的影响对IT项目进行优先级排序系统生命周期管理IT改进现有系统评估新需求收集CE v6.012通通过IT管理的几个管理的几个环节可以映射出需要由可以映射出需要由XX掌控的掌控的IT职能能必须自身掌握的职责可以外包的建设职责变更管理IT服务财务管理性能和能力管理项目采购审计项目过程管理建设运维-5-IT系统实施-6 IT运维-7 -IT服务制定IT标准和制度IT预算管理IT组织组织流程流程制定IT战略系统开发/获取基础设施实施交付部署问题管理供应商管理配置管理系统安全管理业务连续性管理用户服务事故管理设备环境管理项目组合管理项目后评估制定IT规划IT效率管理协议管理制定企业数据模型制定企业IT架构系统设计服务水平管理1A1B1C3A3B3C3D3E8A3F3G4A4B5A5B5C5D7D6A6C6D7G7A7B7C6EIT知识管理4C6B5E7F保持IT与业务一致IT需求管理2A2B可以外包的运维职责发布管理7E针对不同管理环节，XX需要识别外包和自身掌握的职能。持续改进-8-改进IT改进措施8BIT战略与规划-3-IT项目管理-4IT架构设计-1-建立IT战略（策略）、规划-2 IT支持业务机会业务需求启动CE v6.013对对于建于建设设和运和运维维中可以外包的中可以外包的职职能，不同企能，不同企业业会会选选用不同的管理模式，从用不同的管理模式，从XX的的实际实际情况看情况看较为较为适合第一种情况适合第一种情况管理建设外包运维外包1管理建设外包3运维外包管理建设外包运维外包2管理4建设外包运维外包维护团队需要负责维护多个数据中心，核心维护职能保留在企业内由于系统相对稳定且没有大的变化，运维实行完全外包被收购、合并的公司业务类似，无需开发新的系统系统和流程运行稳定管理和外包体系健全企业不是以IT为核心，如咨询行业IT功能转化为企业智囊团的功能运维建设业务行业跨度大，涉及业务种类繁多覆盖地域广泛，全球性企业收购、合并的行为较多开发团队负责评估业务需求，找合适的供应商执行整合行为，整合或开发新的业务业务变化很快，新业务推出迅速开发团队负责在系统中配置新业务，或为新业务开发小的外围模块企业业务简单且流程固定，如地产和物流行业。IT建设还在继续，企业不希望在企业内维持庞大的开发团队收购合并行为频繁维护团队需要负责现场维护职能、现有用户支持以及被并购企业的用户支持等工作开发和运维都实行完全外包由于整体的产业环境问题，国内企业对IT运维完全外包尚处在发展期，央企对敏感信息和核心数据的安全尤其关注，因此很少有采用第4种模式的情况CE v6.014由此可以得出由此可以得出XX需要管理的流程需要管理的流程IT组织行使建设和运维职能可以：保障整个信息系统的建设和运维始终是围绕XX整体规划和统一标准进行的深入了解系统，才能站在整个公司的立场上规划和建设出适合XX的IT架构通过建设和运维工作积累知识和经验，才能在未来的外包过程中掌握主动必须自身掌握的职责可以外包的建设职责可以外包的运维职责XX需要承担的职责变更管理IT服务财务管理性能和能力管理项目采购审计项目过程管理IT战略与规划建设运维-3-IT项目管理-4IT架构设计-5-IT系统实施-6IT运维-7-IT服务-1-建立IT战略（策略）、规划制定IT标准和制度IT预算管理IT组织组织流程流程制定IT战略系统开发/获取基础设施实施交付部署问题管理供应商管理配置管理系统安全管理业务连续性管理用户服务事故管理设备环境管理项目组合管理项目后评估制定IT规划IT效率管理协议管理制定企业数据模型制定企业IT架构系统设计服务水平管理1A1B1C3A3B3C3D3E8A3F3G4A4B5A5B5C5D7D6A6C6D7G7A7B7C6EIT知识管理4C6B5E7F-2IT支持业务机会业务需求启动保持IT与业务一致IT需求管理2A2B发布管理7E持续改进-8-改进IT改进措施8BCE v6.015通通过过IT供供应应商和合作伙伴矩商和合作伙伴矩阵阵可以分析出适宜外包的可以分析出适宜外包的IT工作工作IT供应商和合作伙伴矩阵说明IT供应商和合作伙伴矩阵可以分为四个域，战略、项目、支持、服务战略和支持职能这两个偏向战略层面的域不适合外包，项目和服务可以视公司自身状况逐步外包根据XX目前所处阶段，应该考虑短期内外包一些服务和项目域的一些工作，例如：对于硬件的升级维护可以外包对于平台软件的安装维护等可以外包公司网站的开发维护可以外包未来随着IT管理的不断成熟可以考虑外包一些流程IT战略架构标准.研究发展实施培训.技术审计质量安全管控.运营生产后期1/2/3级支持维护永久的运营层面战略层面供应商管理不外包产品支持外包事件驱动服务项目战略支持CE v6.016对对于可外包的于可外包的职职能，未来能，未来IT部部门门需要在其中扮演的角色（需要在其中扮演的角色（1/3）系统建设系统设计系统开发/获取基础设施实施交付部署审核系统架构设计是否符合XX的信息系统整体规划审核数据设计是否符合XX的数据标准协调与其他应用系统的接口设计组织业务部门进行测试审核部署上线方案，判断与其他系统的协调问题，并协调相关系统的开发商进行配合配合业务部门，组织系统验收协调基础设施供应商与系统开发商（如基础设施供应商与系统开发商不是一家）审核基础设施实施方案是否符合整体架构规划统筹考虑基础设施的重用性审核开发的各项文档是否符合要求审核开发流程是否符合要求审核开发的代码是否符合标准协调与其他系统接口描述CE v6.017对对于可外包的于可外包的职职能，未来能，未来IT部部门门需要在其中扮演的角色（需要在其中扮演的角色（2/3）IT运维设备环境管理配置管理业务连续性管理性能和能力管理审核设备环境管理方案，判断是否符合公司的运维要求与基础设施提供商协作，执行基础设施的运行维护执行系统性能测试和压力测试，形成系统性能和能力报告审核开发商提供的系统性能和能力报告与规划比较，确定系统扩容或调整计划审核业务连续性保障措施和预案审核日常运行计划，判断是否符合公司的运维要求定期获取日常运行报告，对运维过程中发生的问题进行跟踪审核开发商系统安全管理方案，并保持与规划一致，符合相关安全标准检查和统一各系统间的安全策略，对安全事件执行跟踪和协调执行应用系统用户权限调整系统安全管理对配置管理流程的执行情况进行监督核实有关IT基础设施的配置记录的正确性并纠正发现的错误描述CE v6.018对对于可外包的于可外包的职职能，未来能，未来IT部部门门需要在其中扮演的角色（需要在其中扮演的角色（3/3）IT服务用户服务事故管理发布管理变更管理做为业务部门/用户和IT组织的单一接触点，处理事故、问题和用户的询问为其它活动和流程提供接口联络和协调应用系统开发商提供服务，对其服务质量进行监督形成新的业务需求，提交给开发商或运维人员审核新的变更是否会影响整个系统架构审核新的数据是否符合相关标准审核是否按照标准形成发布的版本对版本更新进行审核，检查新版本的发布是否符合有关流程和标准找出事故根源，制定恰当的解决方案或防止事故再次发生的预防措施实施主动问题管理，在事故发生之前发现和解决可能导致事故产生的问题问题管理响应可能引起服务中断或服务质量下降的事件，对事故进行优先级排序制订解决办法和应急措施监督事故升级是否遵照有关规范来执行描述CE v6.019不同的不同的IT组织组织架构模式具有各自不同的特点架构模式具有各自不同的特点集中型管控型混合型服务型人员管理型各自独立型IT的决策和执行都统一管理，真正的中央集权制度承担所有的IT职能由集中的IT部门来进行信息化建设决策服务性功能交由下属单位的IT部门完成总部有几个IT管理组织，并在其本职范围(如规划、实施、运维)内享有决策权服务的执行可以部分分散或集中可以达成公司层面的整合可能需要在各IT管理组织间进行协调确保政策或实施的连贯性和一致性实施和服务由统一的IT部门来负责决策权交由业务部门总部IT部门仅在公司层面进行IT人员管理，并且给予下属IT部门指导。但是没有决策权决策权和具体实施权都是分散的分散的IT部门，独立负责本范围的决策和实施权IT组织结构与业务组织结构完全相同业务主导，IT部门只作为服务提供者总部IT部门更多的在理论上给予下属单位指导IT组织仅对自己所在的下属单位负责CE v6.020混合型方案和集中型方案混合型方案和集中型方案对对比分析比分析方案特点信息化总体规划及年度计划统一制定、统一实施信息化项目由总部信息中心统一管理信息化制度、流程由信息中心统一制定和管理信息化各类具体技术、应用等运维标准由运维中心制订和管理信息中心作为总部管理部门，运维中心作为三级单位，二者分别向信息中心主任汇报前提条件信息中心各处需厘清权责及工作接口需成立IT运维中心，确定人员编制，业务范围及工作流程潜在风险管理关系相对复杂，信息化建设协调有一定难度长期运营与集中建设的趋势有所不符信息化总体规划及年度计划统一制定、统一实施信息化项目由总部IT管理部统一管理信息化制度、流程由IT管理部统一制定和管理信息化各类具体技术、应用等标准由共享服务统一制定，IT管理部进行管理在信息中心基础上成立IT管理部，成为职能部门，IT共享服务中心向其汇报IT管理部各岗位需要增强人力资源以满足要求需要公司从高到低协调统一，逐步实现变革存在一定的组织变革风险IT管理部和IT共享服务中心易出现职能交叉流程执行效率会对业务方体验影响度混合型集中型优势便于实现监督、考核组织变革风险较低集中式管理符合现在XX发展现状，能够从管控层面帮助XX完成向集中式管理的过渡管控职能集中，有利于IT建设工作的有序开展易实现建设与运维的协调配合根据XX现状和信息化发展趋势，建议采用“混合型”CE v6.021从从IT职职能能标标杆划分杆划分组织组织架构看，架构看，战战略性和支持性略性和支持性IT职职能能应应作作为为IT管理管理组织组织的范畴，的范畴，而运行性而运行性IT职职能能应应作作为为IT运运维组织维组织的范畴的范畴运行性IT职能平台软件支持性IT职能战略性IT职能IT战略和计划IT架构管理IT项目组合管理IT风险和安全IT外部资源管理应用系统IT控制信息安全基础设施IT需求管理和改进A1A2A3A1A1A2A3B1B3B4用户支持B5A1A2A3B1B2B4B5对应职能部门规划计划与规范技术架构与安全项目管理应用系统平台软件基础设施用户支持B3信息安全B2IT质量管理A3CE v6.022为为了支撑大集中信息系了支撑大集中信息系统统的建的建设设与运与运维维，需要成立运，需要成立运维维中心中心区域需求管理区域IT应用维护二级公司信息中心集团分管领导信息中心主任监督考核信息安全维护应用系统维护平台软件维护基础设施维护用户支持IT运维服务中心职能构成方案特点：信息中心强化战略指导及规范制定，执行监控职能。成立运维服务中心，支撑公司整体集中信息化建设的需求，同时突出信息化对业务的推进作用。加强对二级公司的管控：二级公司IT领导要直接向信息中心汇报，对于专业系统的建设，集团信息中心应参与评估。规划与计划技术架构和安全运维管理信息中心职能构成项目管理财务与人事IT运维服务中心主要流程事件管理变更管理配置管理问题管理监督考核IT需求管理流程项目过程管理流程项目组合管理流程信息中心主要流程ABCE v6.023信息中心与运信息中心与运维维服服务务中心关系的描述中心关系的描述规划计划与规范项目管理技术架构和安全信息中心主要职能信息安全应用系统平台软件基础设施用户支持IT运维服务中心主任IT运维服务中心职能构成监督考核信息中心主任运维管理运维中心主任向向信息中心主任汇报汇报信息中心监督运维中心的各项工作，并考核其绩效表现信息中心职能主要侧重在IT治理职能上，包括规划/计划的制定、项目建设、运维管理、安全、制度与标准、培训等IT运维服务中心的职能主要侧重在运营维护，包括对应用系统、平台软件、基础设施、安全等的运维工作，此外协助一些技术标准规范的制定以及建设的实施工作，同时负责对公司统一建设的系统的应用维护指导与监督职能承接与汇报CE v6.024未来信息中心由系未来信息中心由系统统建建设职设职能向管控提高能向管控提高转转型，需考型，需考虑虑采用集中管控模式采用集中管控模式注：基于所承担的工作量，每个IT机构可包含多名人员规划与计划项目管理运维管理集团IT管理部需求管理专业应用维护事业部/分公司分管领导IT管理部职能构成二级公司IT部门职能构成IT管理部向CIO汇报，IT支持服务中心向IT管理部汇报IT管理部职能主要侧重在IT治理职能上，包括规划/计划的制定、项目建设、运维管理、安全、制度与标准、培训等IT支持服务中心的职能主要侧重在运营维护，同时负责对公司统一建设的应用系统的应用维护二级公司职能主要侧重在本区域的需求管理和专业应用系统的维护；其工作主要汇报给二级公司领导和IT管理部领导集团分管领导CIO/管理部主任IT支持汇报技术架构和安全汇报在现有信息中心基础上成立IT管理部：在已有大规模的建设投入的基础上，提升投资收入的综合收益,支撑集团整体集中信息化建设的后续需求，同时突出信息化对业务的推进作用IT共享服务中心可采用混建模式或成立公司模式进行运作：运维中心作为三级单位向IT管理部汇报，人员编制可以由总部，二级单位，三级单位分摊。信息安全应用系统平台软件基础设施用户支持集团IT共享服务中心职能构成方案特点各部门关系简要说明CE v6.025信息中心各主要信息中心各主要职职能描述能描述主要职责（在人员岗位职责说明中做详细阐述）管理职能技术架构与安全（技术处）负责对制定公司的整体技术架构，保障与公司业务发展目标一致，满足应用系统和数据管理和网络通讯的要求负责制定公司整体的安全政策和标准，保障公司基础、应用和数据安全的要求负责制定公司各类应用与网络基础设施等运维与服务的制度和标准管理类/专业类应用网络基础技术架构与安全管理应用、数据、技术、基础架构和安全标准的所有者规划计划与规范（规划处）IT战略规划IT计划与预算IT控制管理负责管理和专业类应用的需求管理与沟通，与业务发展目标保持一致负责公司IT战略规划和年度IT计划与预算的编制；负责IT建设项目组合的管理负责公司IT治理政策与流程的制定与管理；负责对IT项目进行技术与质量、预算的审计工作负责信息化宣传与培训计划、预算的编制组织和IT控制者项目管理（资源处）IT项目组合管理IT质量管理服务商管理负责组织与协调大型IT项目的招标、实施等工作负责组织、协调与管理IT建设类项目的实施工作，项目组成员由业务部门、IT部门和第三方供应商人员组成负责IT建设类项目管理的制度、流程、标准体系的建设与管理负责IT建设项目的验收和质量管理工作建设类项目执行管理者运维管理（运维处）IT质质量管理量管理服服务务商管理商管理对运维外包服务提供商进行管理对运维外包合同的招标、执行过程是否符合相关规定进行管理和审计对运维工作流程是否符合相关规范进行监督和控制对运维工作质量进行监督和考核运维规范的监督者CE v6.026运运维维服服务务中心主要中心主要职职能描述能描述主要职责（在人员岗位职责说明中做详细阐述）管理职能运营维护（运维服务中心）负责对运维中心中维护类项目的项目组织、实施过程管理职责负责运维中心的合同管理，IT资产的采购等商务事务处理参加公司统一建设的IT应用项目，负责系统的运行维护和短期需求变更的实现负责具体的维护性项目实施工作，由相关职能部门、二级公司、IT部门、服务提供商共同组建需求维护性项目小组负责对应用（管理与管理应用）方面的维护和支持，包括服务器端和客户端应用软件以及平台软件的维护管理；负责数据的备份与管理负责XX总体的网络、硬件设备方面的维护和支持；数据库及数据的备份与恢复；延伸到终端网络的安装、维护负责集团安全体系的监控，维护负责对系统用户的培训l应用系统l平台软件l信息安全l基础设施l用户支持CE v6.027未来主要的未来主要的IT治理活治理活动动与与职职能在信息中心、能在信息中心、IT运运维维服服务务中心和二中心和二级级公司信息化部公司信息化部门层门层面的分布面的分布运维建设持续改进IT战略与规划集团信息中心IT运维服务中心二级公司负责制定IT战略与规划，编制年度计划与预算协助集团信息中心规划处与运维处制定IT规划与计划提供事业部的IT需求协助IT管理部制定IT规划与计划负责组织与管理公司应用系统的建设，负责项目全程管理负责对公司IT政策与流程、标准的管理负责执行应用系统的建设项目，协助IT管理部做好项目管理负责落实公司制定的IT政策与流程、标准作为沟通桥梁，协调与配合应用系统的建设负责落实公司制定的IT政策与流程、标准负责对应用系统生命周期的管理和需求的管理负责对公司安全架构和标准的制定落实与执行应用系统管理的规章制度和运行维护提供用户支持负责按照安全制度及管理标准严格执行落实与执行专业应用系统管理的规章制度和运行维护提供专业应用系统的用户支持负责按照安全制度及管理标准严格执行主导项目后评估工作汇总并分析新需求协助IT管理部完成项目后评估工作负责提出对系统的改进意见以及新的需求CE v6.028信息化建设岗人员对对于年度于年度规规划中新建划中新建IT项项目或大型改造目或大型改造项项目目实实施的施的组织设组织设置置流程分析员数据分析员开发、测试、实施人员.项目经理：项目经理由信息中心或相关业务部门人员承担项目管理组其他人员可来自信息中心、运维中心、业务部门，以及第三方机构相关单位或部门负责人信息中心项目管理岗业务、管理骨干项目实施领导小组：成立项目实施领导小组，负责项目计划、需求与预算，并协助项目经理进行项目资源配置与跨部门业务流程和重大业务变革的协调相关业务部门或单位的负责人或信息化分管领导出任项目实施领导小组成员，项目成果评价可列入其年度考核指标信息中心项目管理岗除了作为信息中心信息化建设的项目管理与监管岗位外，还承担具体落实项目领导小组的一些日常工作，如：协助领导小组审定项目计划与预算，出具相关报告协助领导小组对项目资源的协调与评估等说明项目预算责任人信息化领导小组PMOCE v6.029IT未来未来IT部部门门与其他相关者之与其他相关者之间间的关系的关系业务建立业务和IT之间的联盟关系建议明确业务与IT部门的责任与分工，建立规范化、高效的沟通机制（如例会、邮件组等）通过业务需求负责人以及现场维护人员，加强业务与IT之间的联盟关系IT内部协调明确IT治理职能，明确信息中心与运维中心之间的职能和相互关系建立规划管理与实施运维组织间的良好沟通机制协同目标112基建运营财务人力山东分公司XX内部四川分公司煤炭资本江苏分公司2信息中心运维中心职能部门二级公司海外香港澳大利亚CE v6.030IT部部门门与与总总部部职职能部能部门门之之间间的关系描述的关系描述汇报和沟通职能部门IT协调人员直接向职能部门领导汇报，同时接受信息中心技术指导建立定期的沟通会议机制通过服务水平协议建立与运维服务中心之间的业务协同IT部门与职能部门的主要关系描述通过信息中心以及IT运维服务中心下设岗位与各业务部门沟通联系。并由信息中心统一协调建设，保证项目的顺利进行信息中心规划与计划人员负责各部门的业务需求提取与分析反馈职能部门IT协调岗与信息中心相配合，确保公司IT战略与各业务发展方向相吻合运维中心配合完成IT建设的实施，通过维护人员提供日后维护支持工作说明相互关系基本建设部人力资源部财务部规划发展部煤炭部审计监察部资本运营与股权管理部国际合作部安监与节能环保运营协调部法律事务部.信息中心规划计划需求管理建设统一协调项目管理IT运维服务中心维护支持应用系统平台软件职能部门IT协调岗CE v6.031IT部部门门与二与二级级公司公司IT机构之机构之间间的关系描述的关系描述汇报和沟通二级单位IT分管领导及IT协调岗人员隶属职能部门或二级单位二级公司IT分管领导直接向信息中心主任做业务汇报，同时向二级公司分管业务领导汇报，需加大信息中心专业绩效考核的权重需求管理岗和维护岗统一向分管领导汇报，同时维护岗向IT管理部运维管理岗汇报建立定期的沟通会议机制通过SLA建立与运维服务中心之间的业务协同信息中心与二级单位及职能部门之间的关系描述以公司的IT规划作为纲领进行建设分管领导需要确保IT技术标准与政策的一致专业系统建设由二级公司或产业公司自行完成，但信息中心要进行审核统一建设的基础类项目和管理类项目，由信息中心项目管理岗牵头，二级公司配合组建联合项目组进行实施，并进行统一的实施、管理与维护二级公司信息中心负责人确保能够本地的普遍性IT需求能够得到充分的反映二级公司信息中心为当地提供所必需的IT支持服务说明相互关系石洞口电厂长兴电厂苏州热电厂西藏分公司.IT运维服务中心应用系统平台软件二级公司信息中心需求管理专业应用维护信息中心规划计划与规范项目管理三级单位职能部门IT协调岗基本建设部人力资源部财务部规划发展部煤炭部审计监察部资本运营与股权管理部国际合作部安监与节能环保运营协调部法律事务部。CE v6.032IT人人员-法国法国EDF公司的信息化公司的信息化组织架构架构及人及人员人力采购（执行）Dddd集团信息化领导小组/组长IT项目计划和管理建设与运维团队建设与运维团队IT项目计划和管理IT财务控制业务发展协作IT项目计划和管理集团信息部门领导直属IT部门直属IT部门直属IT部门客户关系总经理ERD总经理能源业务执行总裁30-35人1450人7大服务支撑组织3大统一应用平台3个中型数据中心380人4大企业内部应用服务4大服务支撑组织发电业务总经理IT项目计划和管理业务发展协作运维团队CIO450人建设与运维团队CIOEnBW执行总裁IT项目计划和管理业务发展协作直属IT部门上下游贸易业务总经理建设与运维团队80人管理岗位项目管理岗位建设及运维岗位400人20人独立的IT采购策略管理团队EGD总经理建设与运维团队人力资源管理直属IT部门集团信息化财务、采购、人力资源管理职能表示直接汇报关系表示间接汇报关系CE v6.033基于基于电电力行力行业实业实践，随着公司的信息化建践，随着公司的信息化建设设，IT人人员应员应逐步达到集逐步达到集团总团总人数的人数的1.5%左右左右信息安全HRSRMOA移动应用规划与计划技术架构与安全运维管理应用系统平台软件基础设施用户支持信息中心主任运维服务中心主任需求管理专业系统应用维护二级公司信息中心领导信息中心职能构成IT支持服务中心职能构成二级公司信息中心职能构成信息中心需要为三类岗位分别补充相关人员运维中心的编制及设立亟需在短期内迅速确定在二级公司层面需要补充现场的需求管理和专业系统应用维护人员EAM*：法国电力的IT人员占公司总人数比例为1.5%项目管理人数预计在300人左右人数预计在80人左右人数预计在2000人左右（含自有人员和外包人员）CE v6.034根据根据RACI分析法确定各个分析法确定各个岗岗位在不同流程中的位在不同流程中的职责职责告知谁（I=Informed），及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见R谁负责（R=Responsible），负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题谁批准（A=Accountable），对任务负全责的角色，只有经其同意或签署之后，任务才能得以进行咨询谁（C=Consulted），在任务实施前或中提供指定性意见的人员每一个流程最好有且只有一个“R”角色，这是RACI的一般原则。当一个流程找不到“R”角色时，则出现缺口。当一个流程有多个“R”角色时，则出现交叠。解决缺口问题：如果某个流程找不到“R”角色，这时对流程负全责的权威人士则应该在现有角色中（或者发现新人选）挑选、任命一人担任“R”。更新RACI表，对各个角色及其相关责任进行阐述解决交叠问题：如果不止一个“R”存在，那么就要对该流程进行再分解，然而再对“R”进行分配辨识整个流程，找出各项活动，将它们记录在RACI表的左侧辨识流程、活动中的所有角色，将它们记录在RACI表的上方完成RACI表的方格单元：辨识每一个流程、活动的角色（R、A、C、I）123原则ACICE v6.035各各类类IT职职能需要合理地落能需要合理地落实实到到IT目目标组织标组织架构中的各个架构中的各个岗岗位（位（1/3）注：R：负责人(R*：共同负责人)/A：决策人/C:顾问/I:被通知人主任信息中心运维服务中心信息中心管理规划计划与规范技术架构与安全项目管理运维中心主任应用系统平台软件基础设施信息安全下属单位本地IT运维服务1A制定IT战略ARCC1B制定IT规划ARCCICIIIII1C制定IT标准和制度ARCIICIIIII2AIT需求管理ARCCC2B保持IT和业务一致ARCC3AIT预算管理ARCCC3BIT效率管理AR*IR*3CIT组织流程AR*IIR*IIIII3D项目组合管理ARCCC3E项目过程管理ACRC3F协议管理ARC3G供应商管理ARCCE v6.036各各类类IT职职能需要合理地落能需要合理地落实实到到IT目目标组织标组织架构中的各个架构中的各个岗岗位（位（2/3）注：R：负责人(R*：共同负责人)/A：决策人/C:顾问/I:被通知人主任信息中心运维服务中心信息中心管理规划计划与规范技术架构与安全项目管理运维中心主任应用系统平台软件基础设施信息安全下属单位本地IT运维服务4A制定企业数据架构ACRICIII4B制定企业IT架构ACRICIIIII4CIT知识管理ACRICIIIII5A系统设计ACCRCCCCCI5B系统开发/获取ACR5C交付部署ACCRCCCCCI5D基础设施实施ACRCC5E项目采购审计AC6A设备环境管理AR*R*6B配置管理IAR*R*6C系统安全管理AR*R*6D性能和能力管理CAR*R*R*R*6F业务连续性管理CAR*R*R*R*CE v6.037各各类类IT职职能需要合理地落能需要合理地落实实到到IT目目标组织标组织架构中的各个架构中的各个岗岗位（位（3/3）注：R：负责人(R*：共同负责人)/A：决策人/C:顾问/I:被通知人主任信息中心运维服务中心信息中心管理规划计划与规范技术架构与安全项目管理运维中心主任应用系统平台软件基础设施信息安全下属单位本地IT运维服务7A用户服务AR*R*R*R*R*7B事故管理AR*R*R*R*R*7C问题管理CAR*R*R*R*7D变更管理IAR7E发布管理IAR*R*7F服务水平管理ACCR7GIT服务财务管理AR8A项目后评估ACCCC8B改进措施ARCCCIIIIIIT控制ARCCIT质量管理AR*R*IT风险与安全管理AR*R*IT人力资源管理AR*R*IT外部资源管理ARCCCE v6.038好的好的IT绩绩效管理体系是信息化效管理体系是信息化战战略得到有效略得到有效执执行的有力保障行的有力保障绩效管理可以帮助与战略保持一致激励员工直观显示IT效率由于KPI链接了总体战略目标和每个员工的个人目标并且量化出每个员工的贡献，可以激励IT员工通过展示员工的贡献去实施IT战略设定KPI首先要上下沟通，一同设置战略目标，用设定好的IT绩效来理解IT战略，并可以让整个IT组织围绕这些目标行动起来描述让行动和行动导致的后果在IT组织里一目了然可以量化IT价值，向公司高层和业务部门展示IT相关工作和项目投资的价值（有数据支持）持续改进KPI执行并不是静止的，而是一个动态变化的过程中的一部分，是一个KPI流程的结果，通过不断检视和回顾执行的效果，可以进行持续的改进和提高执行效率CE v6.039采用采用平衡平衡计分卡分卡进行人行人员的的绩效效评估估n为满足客户需求，必须擅长哪些内部运营活动n为达到股东期望，必须达成哪些财务目标财务层面n为实现战略目标，必须满足客户哪些需求n为优化内部运营，必须提升自身哪些方面的能力客户层面内部运营层面学习与创新层面指标计划目标战略平衡平衡计分卡将分卡将战略略转化化为简单的的逻辑结构，从构，从财务、客、客户、内部运、内部运营、学、学习成成长四方面将四方面将战略目略目标落落实到到员工的日工的日常工作。它平衡了常工作。它平衡了长期与短期、期与短期、财务与非与非财务、内部与外部、内部与外部、驱动与滞后指与滞后指标，并且将，并且将战略展开略展开为具有因果具有因果层次的次的目目标指指标计划划CE v6.040IT规划划项目成果的落目成果的落实需要需要IT绩效体系的支持效体系的支持IT战略目标145信息化战略要求学习运营客户财务绩效指标(KPI)指标目标对信息化战略的理解标识关键成功因素确定指标所要达到的目标为每个关键成功因素制定评估指标关键成功因素32定义信息化战略目标IT战略业务战略IT建设规划IT治理规划演进路线演进路线应用系统建设组织流程落实相关方满意度调查表（示例）对应用系统的支撑是否满意？响应速度是否够快？考核考核5分分解战略制定规划按演进路线实施由于指标目标会定期调整，因此本次规划将不制订指标目标绩效体系的设计分为IT战略理解，目标定义，标识关键成功因素，建立评估指标，制定指标目标这5个步骤CE v6.041推动XX核心竞争力的提升，支持企业可持续发展，促进“世界一流电力公司”战略目标的实现财务客户内部运营学习创新服务提供者业务驱动者IT是.FCOL驱动业务提升效益F3实现高效的IT投资回报F1提供高效益的IT运维服务F2跟进业务，提供咨询和IT解决方案C4满足业务和管理需求C1提供管理所需的高质量信息C3提高业务和管理人员满意度C2保持IT与业务一致O2规范IT服务流程O4提高IT建设效率O1优化与业务部门的沟通O5规范IT运维流程O3提高IT人员的技能水平L2提高IT人员的满意度L1掌握最新的技术知识L3获取最新的业务知识L4IT战略XXIT绩绩效管理所需关注的核心效管理所需关注的核心维维度与要素度与要素CE v6.042IT流程和制度流程和制度-IT治理的主要治理的主要过程主要分四个程主要分四个阶段段IT治理治理生命周期中的主要生命周期中的主要过程程规划建设运营维护评估改进企业战略业务需求客户服务此IT治理生命周期模型的过程域与CobiT定义的4个过程域相一致CE v6.043以以项项目管理目管理为导为导向制定向制定IT治理流程治理流程变更管理IT服务财务管理性能和能力管理项目采购审计项目过程管理建设运维- 5 -IT系统实施-6IT运维- 7-IT服务制定IT标准和制度IT预算管理IT组织组织流程流程制定IT战略系统开发/获取基础设施实施交付部署问题管理供应商管理配置管理系统安全管理业务连续性管理用户服务事故管理设备环境管理项目组合管理项目后评估制定IT规划IT效率管理协议管理制定企业数据模型制定企业IT架构系统设计服务水平管理1A1B1C3A3B3C3D3E8A3F3G4A4B5A5B5C5D7D6A6C6D7G7A7B7C6EIT知识管理4C6B5E7F保持IT与业务一致IT需求管理2A2B发布管理7E持续改进-8-改进IT改进措施8BIT战略与规划-3-IT项目管理-4IT架构设计-1-建立IT战略（策略）、规划-2IT支持业务机会业务需求启动IT需求管理IT预算管理项目组合管理项目过程管理供应商管理制定IT规划项目后评估协议管理项目采购审计CE v6.044IT需求管理、需求管理、项项目目组组合管理、合管理、项项目目过过程管理和程管理和项项目后目后评评估都需要包括估都需要包括业务业务和其和其他他职职能部能部门门在内的多方参与、相互在内的多方参与、相互协协同同职责IT管理部门运维中心业务部门和其他职能部门经理规划计划与规范技术架构与安全项目管理2AIT需求管理ARCCC3D项目组合管理ARCCCC3E项目过程管理A*ACRCC8A项目后评估ACCCCC注：R：负责人/A：决策人(A*：关键点决策)/C:顾问/I:被通知人IT项目管理的多项流程还需要IT供应商和合作伙伴的协同CE v6.045IT需求管理需求管理总总体步体步骤骤制订双方的有效沟通计划；按照用户接触计划，业务部门与IT管理部进行沟通。结合信息化发展趋势，详细描述在与业务方接触后得出的需求建议，经过筛选、合并后，由IT管理部规划计划与规范岗牵头与业务部门共同形成信息化需求报告。从业务战略、业务流程、业务规则、业务性能要求等多方面结合信息化技术进行需求分析；针对本行业现状及行业最佳实践展开预测并进行趋势发展分析；借助相关专家的支持，结合行业现状，对当前的信息技术的应用展开分析。根据项目需求分类标准，纳入规划中后期启动的项目需求；形成业务触发的追加项目；形成因需求变更触发的项目内容调整的需求。需求分析形成需求分类实现用户接触CE v6.046IT需求管理流程需求管理流程简图简图业务/职能部门信息中心制订用户接触计划IT需求沟通业务分析行业趋势分析IT技术分析IT需求定义IT需求沟通计划与规范IT需求分析报告实现分类纳入后续项目需求追加项目纳入当前建设项目需求IT预算管理流程项目组合管理流程项目过程管理流程IT需求分类及实现计划123.1453.23.36.16.26.3用户接触需求分析形成需求分类实现执行节点分支/判断节点提交文档输入文档其他流程CE v6.047IT需求管理需求管理节节点点说说明明序号节点名称说明关键文档1制订用户接触计划制订IT部门与业务及其他职能部门就IT需求进行沟通的计划和规范，包括接触方式、沟通频率、接口人等等IT需求沟通计划与规范2IT需求沟通按照沟通计划和规范，收集业务和职能部门的IT需求33.1业务分析对业务流程、数据、处理规则、性能要求等进行分析3.2行业趋势分析对行业业务和管理发展趋势和最佳实践进行分析和借鉴3.3IT技术分析对需求实现所需的IT技术、产品和服务进行分析评估4IT需求定义对收集的需求进行规范化处理，包括筛选、归并等IT需求分析报告5实现分类基于需求紧迫性和现有IT系统和项目关联性，对需求的实现方式进行分类66.1纳入后续项目需求对于紧迫性要求不高的需求，纳入规划中的后续项目IT需求分类及实现计划6.2追加项目对于紧迫性高、关联性低的需求，考虑追加IT项目6.3纳入当前建设项目需求对于与现有系统和IT建设项目关联性高的需求，纳入当前正在建设的IT项目予以及时解决CE v6.048IT需求管理需求管理RACI序号节点名称IT管理部业务/职能部门经理规划计划与规范技术架构与安全项目管理1制订用户接触计划ARCCC2IT需求沟通ARCC33.1业务分析CCA/R3.2行业趋势分析AR*R*3.3IT技术分析AR4IT需求定义ARCCC5实现分类ARCCC66.1纳入后续项目需求ARCC6.2追加项目ARCC6.3纳入当前建设项目需求ARICC注：R：负责人(R*：共同负责人)/A：决策人/C:顾问/I:被通知人CE v6.049IT项项目目组组合管理合管理总总体步体步骤骤确定年度IT发展目标，关键指标，编制IT项目预算；以业务和IT战略为基础，确定用于优化、排序和资源分配的原则；基于IT规划成果，定义年度IT演进计划和项目组合，对IT资源进行分配。审视处于执行状态和即将启动的IT建设项目；审视累积和更新的需求，确认IT需求和项目的匹配；定义IT项目间的协同和约束条件；检查IT预算的执行情况，对IT资源进行再次组合和优化分配。检查IT建设项目的进展，监控IT需求的解决情况，对IT项目过程管理进行指导；就跨项目的协同问题进行检查、协调和执行决策；跟踪整体的IT建设目标的完成情况。审视从IT需求管理流程引入的需求；检查需求和IT项目的匹配，评估技术解决方案；与业务及职能部门的必要沟通和协同。每年每季度每月事件驱动跟踪/报告引入项目的IT需求排定IT项目顺序批准项目组合管理IT项目组合定义目标确定IT项目预算CE v6.050IT项项目目组组合管理流程合管理流程简图简图业务/职能部门信息中心确定年度IT目标和预算形成IT项目组合管理计划IT项项目目组组合管合管理理计计划划12引入项目的IT需求排定IT项目顺序批准项目组合管理IT项目组合定义目标确定IT项目预算定义IT项目组合管理原则3提交单个IT项目状态报告每年每季度每月事件驱动形成项目组合管理报告项项目目组组合合管理管理季季报报项目计划调整项目风险预案项目过程管理流程提交单个IT项目状态报告标识相关项目和系统更新项目组合管理计划IT项项目目组组合管合管理理计计划划相关项目计划调整本项目计划调整445678910118IT项项目目状态报告IT项项目目状态报告执行节点分支/判断节点提交文档输入文档其他流程项目组合进度和风险评估问题和协同分析CE v6.051IT项项目目组组合管理合管理节节点点说说明明序号节点名称说明关键文档1确定年度IT目标和项目预算基于业务和IT发展战略，确定年度的IT项目建设目标和预算2定定义义IT项项目目组组合管理原合管理原则则确定评价IT项目优先级和资源分配的基本原则3形成形成IT项项目目组组合管理合管理计计划划对本年度所有IT项目，包括上一年度未完成的项目和本年度即将启动的项目，制订整体的建设计划，标识IT项目之间的依赖和协同关系，对IT资源进行合理分配IT项目组合管理计划4提交单个IT项目状态报告IT项目经理提供项目状态报告5形成项目组合管理报告对所有正在执行的IT项目状态报告进行汇总，关注项目间的依赖和协同问题，形成项目组合管理报告项目组合管理季报6项目组合进度和风险评估对每个IT项目的进展和风险进行评估，确保项目间的协同7更新更新项项目目组组合管理合管理计计划划对IT项目组合管理计划进行更新，对IT资源进行再分配IT项目组合管理计划8IT项目计划调整根据项目组合管理的要求，对单体IT项目的执行计划进行必要的调整9制订IT项目风险预案根据项目组合管理的要求，制订单体IT项目的风险预案10标识相关IT项项目和系目和系统统标识IT项目后续执行所依赖和可能影响的系统和其他IT项目11项目执行问题和协同分析对IT项目间的协同问题进行分析，制订解决方案CE v6.052IT项项目目组组合管理合管理RACI序号节点名称IT管理部运维中心业务/职能部门经理规划计划与规范技术架构与安全项目管理经理1确定年度目标和项目预算RCIC2定定义义IT项项目目组组合管理原合管理原则则ARCICC3形成形成IT项项目目组组合管理合管理计计划划ARCCCC4提交单个IT项目状态报告AIRII5形成项目组合管理报告ARCCII6项目组合进度和风险评估ARCCCC7更新更新项项目目组组合管理合管理计计划划ARCCCC8IT项目计划调整ACRCC9制订IT项目风险预案ACRCC10标识相关IT项项目和系目和系统统ARC11项目执行问题和协同分析ARCCCC注：R：负责人/A：决策人/C:顾问/I:被通知人年度IT目标和项目预算需要CIO的审核，因此决策人(A)是CIOCE v6.053IT项项目目过过程管理程管理总总体步体步骤骤项目准备项目启动设计和开发配置与测试收集技术方案建议书、合同等相关资料；提出项目指导委员会名单；拟定项目参与单位名单；拟定项目组织架构和项目组成员名单；拟定项目整体计划；起草项目启动申请报告。召开项目启动会；研讨和制订项目详细实施计划；组织项目组成员参加培训。现状和需求调研；需求分析，形成信息系统规格说明书。组织制订系统设计开发计划；系统概要设计和评审；系统详细设计和审评；系统开发和代码评审。组织并制订系统配置与测试计划；进行系统配置与测试，并形成系统配置与测试报告。调研和需求定义准备系统运行所需的数据，执行数据质量控制；环境准备，制订数据迁移计划并执行测试；制订相关标准规范，进行用户培训及考核。拟定和评审系统上线计划，确定上线时间；执行数据迁移，系统割接上线；系统试运行。确认完成合同，确认项目所有任务完成；系统转固，资料归档。准备系统试运行报告；组织领导和相关单位，包括需求部门、运维中心、建设厂商、相关专家执行项目验收。数据准备及用户培训系统上线项目验收资料归档此流程适用于IT建设和大型改造项目CE v6.054IT项项目目过过程管理流程程管理流程简图简图（1/2）业务/职能部门信息中心项目组合管理流程13.1项目准备项目启动设计和开发配置与测试调研和需求定义IT供应商执行节点分支/判断节点提交文档输入文档其他流程IT项项目目组组合合管理管理计计划划IT项项目目招标资料项目启动准备项目启动会项目组培训项目计划项目启动申请23.23.3IT项目计划、IT项目状态报告需求调研需求分析需求定义系统规格说明书需求评审系统设计设计评审系统设计报告系统开发系统测试测试评审系统测试报告456789101112启动申请IT项目计划OKOKOK下页CE v6.055IT项项目目过过程管理流程程管理流程简图简图（2/2）业务/职能部门数据准备及用户培训项目验收资料归档系统上线IT供应商执行节点分支/判断节点提交文档输入文档其他流程IT项目计划、IT项目状态报告数据准备用户培训数据质量审查培训考核环境准备上线计划评审制订上线计划上线试运行组织项目初验上线计划系统试运行报告项目初验报告项目初验系统正式运行组织项目终验项目终验项目终验报告确认项目完成项目资料归档项目终验申请信息中心131614171518192021222324252627OKOKOKOKOK上页CE v6.056IT项项目目过过程管理程管理节节点点说说明（明（1/3）序号节点名称说明关键文档1项目启动准备基于项目组合管理计划和项目招标材料，协调相关部门和人员，拟定整体项目计划2项目启动申请提交项目启动申请并组织审核项目启动申请33.1召开项目启动会组织项目组成员和IT供应商，召开项目启动会3.2组织项目组成员培训组织己方项目组成员参加必要的培训3.3讨论和制订项目计划与业务部门和IT供应商一起讨论和制订详细的项目执行计划，项目管理将贯穿项目的整个流程项目计划4需求调研系统现状分析，业务需求调研5需求分析对业务需求进行规范化、筛选和归并6需求定义形成系统规格说明书并提交需求评审7需求评审组织相关业务部门对系统规格说明书进行评审系统规格说明书8系统设计系统概要设计、详细设计、测试案例和测试计划9设计评审对系统设计报告进行评审系统设计报告10系统开发开发环境准备，系统开发和单元测试CE v6.057IT项项目目过过程管理程管理节节点点说说明（明（2/3）序号节点名称说明关键文档11系统测试测试环境准备，执行系统集成测试、接口测试；压力测试和回归测试12测试评审对系统测试结果进行评审，判断是否具备上线条件系统测试报告13上线数据准备准备系统运行所需的数据，包括配置数据和业务数据14上线数据质量审查对准备好的系统运行所需数据的质量进行审核15正式环境准备准备正式环境并执行必要的测试16用户培训对系统用户和系统管理员执行培训17用户考核对系统用户和系统管理员进行考核18制订上线计划与业务部门和IT供应商一起制订上线计划，准备上线计划评审所需的资料，包括系统测试报告、数据质量审查报告、培训考核结果等上线计划19上线计划评审对系统上线计划进行评审，决定系统上线时间CE v6.058IT项项目目过过程管理程管理节节点点说说明（明（3/3）序号节点名称说明关键文档20上线试运行组织相关人员做好上线准备。执行数据迁移，系统试运行。对系统试运行期间发现的问题进行分析和纠正。试运行期间运维中心逐步接管系统的运维和服务工作21组织项目初验系统试运行满足预定的时间要求且系统质量能够满足需求时，可组织相关单位进行系统初验系统试运行报告22项目初验根据系统试运行期间的表现，决定项目是否通过初验项目初验报告23系统正式运行系统通过初验后，进入正式运行期。系统运维工作主要由运维中心承担，期间项目组人员有责任协调IT供应商，对系统运行中发现的问题进行分析和予以纠正24组织项目终验系统正式运行满足预定的时间要求且系统质量能够满足需求的情况下，可组织相关单位进行系统终验项目终验申请25项目终验根据项目初验后系统的运行情况，决定项目是否通过终验。项目终验后系统即转入运维阶段。项目终验报告26确认项目完成系统通过终验后，IT供应商在提供了所有的文档和技术资料后，可以确认项目完成27项目资料归档对项目执行过程文档和系统技术资料执行归档CE v6.059IT项项目目过过程管理程管理RACI（1/2）序号节点名称IT管理部运维中心业务/职能部门IT供应商规划计划与规范技术架构与安全项目管理经理1项目启动准备A/RCC2项目启动申请ACRCCI33.1召开项目启动会AIRIII3.2组织项目组成员培训AR*R*3.3讨论和制订项目计划ARICC4需求调研ACR5需求分析CACR6需求定义AR7需求评审ACRCCI8系统设计AR9设计评审ACRCCI10系统开发AR11系统测试ACR12测试评审ACRCCI注：R：负责人(R*：共同负责人)/A：决策人/C:顾问/I:被通知人运维中心的职能可由运维中心主任执行，也可由运维中心XX指定运维中心其他岗位负责CE v6.060IT项项目目过过程管理程管理RACI（2/2）序号节点名称IT管理部运维中心业务职能部门经理规划计划与规范技术架构与安全项目管理经理13上线数据准备ACR14上线数据质量审查CAIR*R*15正式环境准备A/R*R*16用户培训A/R*CR*17用户考核A/R*R*18制订上线计划A/R*CR*19上线计划评审RCCICI20上线试运行A/R*R*R*21组织项目初验AR22项目初验RCCICI23系统正式运行A/R*R*R*24组织项目终验AR25项目终验RCCICI26确认项目完成ARI27项目资料归档IRA注：R：负责人(R*：共同负责人)/A：决策人/C:顾问/I:被通知人上线计划评审、项目初验、项目终验的决策由信息中心负责，因此决策人(A)是IT管理部经理CE v6.061IT项项目后目后评评估估总总体步体步骤骤材料准备项目评估撰写报告评估筹划收集和整理后评估所需要的各种资料，如可行性研究报告，项目概算、预算、决算报告，技术建议书，规格说明文档，项目验收报告及有关合同文件；通过调查研究获取系统的相关信息，包括系统运行数据、相关业务数据、系统运维记录等；搜集国内外同类项目的相关资料，准备项目后评估有关的技术参考文件。根据各个IT项目的特点确定项目后评估的基本原则和评估方法；根据收集的材料，在评估原则指导下，遵循既定的评估方法对项目进行评估分析。形成IT项目后评估报告；IT项目后评估报告评审；对通过审核的IT项目后评估报告进行发布和执行存档。汇集已终验但未执行后评估的IT项目；对这些IT项目进行分类，分为需做后评估的项目和不必做后评估的项目；对于每个需要做后评估的项目，组建后评估工作小组，制定详细的后评估工作计划，包括参与单位、评估人员、时间进度、内容范围与深度的界定。CE v6.062IT项项目后目后评评估流程估流程简图简图业务/职能部门信息中心26.1执行节点分支/判断节点提交文档输入文档其他流程IT项目汇集材料准备项目评估撰写报告评估筹划1确定需要做后评估的IT项目成立项目后评估小组制订项目后评估计划345后评估项目列表项目后评估计划项目过程管理流程项目文档资料收集系统运行信息收集项目参考资料搜集6.26.3确定评估原则和方法执行项目后评估撰写IT项目后评估报告评估报告存档评估报告评审7891011IT项目后评估报告IT项目分类OKCE v6.063IT项项目后目后评评估估节节点点说说明明序号节点名称说明关键文档1IT项目汇集汇集已终验但未执行后评估的IT项目2IT项目分类根据既定规则对IT项目进行分类，对分类结果进行审核3确定需要做后评估的项目确定和发布需要做后评估的项目列表后评估IT项目列表4成立项目后评估小组组建项目后评估小组，包括确定参与单位和评估人员5制订项目后评估计划制订评估计划，包括进度计划，评估的范围和深度等IT项目后评估计划66.1系统运行信息收集获取系统相关信息，包括运行数据、业务数据、运维记录等6.2项目参考资料搜集收集和整理后评估所需要的各种文档资料6.3项目文档资料收集搜集国内外同类项目的相关资料和相关参考文件7确定项目评估原则和方法项目评估小组就项目后评估的基本原则和方法达成一致8执行项目后评估按照既定的评估原则和方法执行项目后评估9撰写IT项目后评估报告基于评估的结果撰写报告，根据评审小组的意见进行修改10IT项目后评估报告评审项目评估小组对评估报告进行审核，提供修改意见IT项目后评估报告11IT项目后评估报告存档对通过审核的IT项目后评估报告进行发布和执行存档CE v6.064IT项项目后目后评评估估RACI序号节点名称IT管理部运维中心业务/职能部门经理规划计划与规范技术架构与安全项目管理经理1IT项目汇集A2IT项目分类ACCCCC3确定需要做后评估的项目AIIII4成立项目后评估小组ACCICC5制订项目后评估计划AIICC66.1系统运行信息收集R*R*6.2项目参考资料搜集R*6.3项目文档资料收集R7确定项目评估原则和方法ACCCCC8执行项目后评估AR*R*IR*R*9撰写IT项目后评估报告A10IT项目后评估报告评审ARCCCC11IT项目后评估报告存档AI注：R：负责人(R*：共同负责人)/A：决策人/C:顾问/I:被通知人CE v6.065明确明确IT制度需要覆盖的制度需要覆盖的领领域域参照参照凯捷全球捷全球领先的整合信息架构框架先的整合信息架构框架(IAF)，明确，明确IT治理治理领域域整合的信息架构框架(IAFIntegratedArchitectureFramework)战略、业务和客户服务管理系统管理（信息/数据、应用、基础设施）风险与安全管理合作伙伴管理组织人员行政管理IT制度覆盖的领域在IAF的基础上对部分领域进行了合并根据需要又增加了两个域，即“组织、人员和行政管理”和“合作伙伴管理”管控安全ConceptualLogical逻辑Physical物理概念基础架构应用系统信息 /数据业务企业战略管控管控安全安全ConceptualLogical逻辑Physical物理概念基础架构应用系统信息 /数据业务基础架构基础架构应用系统应用系统信息 /数据信息 /数据业务业务企业战略企业战略CE v6.066IT治理治理过过程与程与IT治理治理领领域相域相结结合，形成合，形成IT治理制度体系的治理制度体系的总总体框架体框架IT治理的主要治理的主要过过程程IT需要管控的需要管控的领领域域规划建设运营维护评估改进企业战略业务需求客户服务战略、业务和客户服务管理系统管理（信息/数据、应用、基础设施）风险与安全管理合作伙伴管理组织人员行政管理IT治理体系总体框架组织、人员和行政管理规划建设运营维护评估改进战略、业务和客户服务管理系统管理（信息/数据、应用系统、基础设施）风险与安全管理合作伙伴管理+CE v6.067组织、人员和行政管理规划建设运营维护评估改进战略、业务和客户服务管理系统管理（信息/数据、应用系统、基础设施）风险与安全管理合作伙伴管理根据根据治理体系治理体系映射映射现现有制度有制度XX治理体系现有文档情况N还处于研究阶段N已经形成规范制度图例规定信息化规划信息化战略规划管理年度计划管理规定年度预算管理规定信息化建设加强IT项目审批管理若干规定信息化建设管理规定应急保障管理规定IT资产管理规定IT外包管理规定IT资源采购管理规定运维管理信息系统安全管理规定网络安全管理规定计算机机房安全管理规定IT支持服务水平及考核管理规定应用系统变更管理规定综合计算机使用手册员工信息安全手册员工IT培训指导海外员工通讯及信息应用指引规范系统开发管理软件需求评估规范硬件需求评估规范应用系统开发规范系统运行管理IT变更管理规范IT配置管理规范数据管理规范备份与恢复管理规范IT资源管理规范问题管理规范系统安全管理信息安全管理规范用户帐号及权限管理规范服务水平管理IT故障与突发事件管理规范服务台客户服务管理规范综合计算机配置规范海外生产作业通讯保障技术规范12345678910111213141516171819202122232425262728293031323312345678910111213141516 17 1819 20212223 24 25262728 2930313233CE v6.068完整的完整的IT治理管理治理管理规规定框架定框架类别名称概述信息化规划信息化战略规划管理信息化规划编制及审批的参与方面及相关程序年度计划管理规定年度计划的提报、审批及汇总的程序年度预算管理规定年度预算的提报、审批及汇总的程序及执行情况的监管信息化建设信息化建设管理规定涵盖对信息化建设项目全程和运维采办的监管规定应急保障管理规定对企业IT应急保障的相关管理规定IT资产管理规定对企业IT资产（包括软件、硬件、系统）使用、归属及权责的管理规定IT外包管理规定包括供应商一般管理和开发、服务外包管理。IT资源采购管理规定对企业IT资产（包括软件、硬件、系统）的采购管理运维管理信息系统安全管理规定对应用系统安全运行及使用的管理规定网络安全管理规定对企业内网安全运行及使用的管理规定计算机机房安全管理规定包括对物理环境的规范和机房工作人员、机房外部人员的整体行为规范IT支持服务水平及考核管理规定对各种处理流程和服务水平进行管理应用系统变更管理规定任何变更申请的管理流程持续改进IT审计管理规定针对IT审计的领域及实施参照的标准以及对实施流程等全面的规定系统评估管理规定对已建成系统的评估流程和标准的规定信息化改进管理规定对信息化改进的实施流程和方法的规定合作伙伴质量评估规定对软硬件供应商，以及外包服务等外部合作伙伴提供的产品和服务等的评估标准和流程等组织、人员和行政管理计算机使用手册对于公司一切内外部计算机使用人员的指导和规定员工信息安全手册对于员工涉及信息安全行为的规章制度员工IT培训指导对于员工IT培训流程、内容等的规定海外员工通讯及信息应用指引/对于XX集团正在进行研究的相关规定要继续加以完善。黑体字部分为XX集团目前未涉及的内容，需在后续工作中进行建设。CE v6.069完整的完整的IT治理管理治理管理规规范框架范框架类别名称概述信息化建设软件需求评估规范涉及原有资源、使用情况、立项需求、项目范围、项目目标硬件需求评估规范涉及原有资源、使用情况、立项需求、项目范围、项目目标应用系统开发规范对公司内新开发的和升级扩展的任何操作系统的开发规范运维管理IT变更管理规范对任何IT系统，包括：应用系统、网络、服务器等，任何IT系统的变更所应遵循的流程规范IT配置管理规范对任何IT系统的配置的管理及其流程规范数据库规范公司数据库安全、开发、管理方面的规范数据管理规范统一、共享各应用系统数据，对数据的采集和应用过程的规范管理备份与恢复管理规范对公司信息备份与恢复活动的规范信息标准与规范包括通用基础标准、数据标准、应用标准、基础设施标准、信息安全标准、管理与服务规范IT资源管理规范已在计划中，包含内容未知硬件管理规范服务器硬件的安装、使用规范；对各级单位所拥有的网络设备的访问、配置等管理规范；对个人所使用的计算机可接入的硬件设备的规范；硬件设备的更新何在更新后的就设备的处理规范，如设备含有数据，应如何处理；在灾难发生时，网络、服务器等硬件设备如何组织和配置来尽快恢复系统的运行软件管理规范软件证书管理，软件版本管理，软件和软件补丁发布管理，外来人员所带来的设备运行软件要求应用系统使用管理规范对管理架构、系统架构、帐号管理、运行维护、用户管理和考核奖惩进行规范问题管理规范对任何IT系统相关问题的管理流程规范信息安全管理规范包括信息安全总体规划制定与实施、信息安全组织、信息安全培训、日常监控、安全审计与风险评估、检查与考核用户帐号及权限管理规范使用系统的用户（包括系统超级用户）帐户和密码的管理规范IT故障与突发事件管理规范对任何IT系统的突发事件的应对、管理流程规范服务台客户服务管理规范对最终用户向服务台请求IT技术支持的规范计算机配置规范对任何IT系统的配置的管理及其流程规范海外生产作业通讯保障技术规范/对于XX集团正在进行研究的相关规范要继续加以完善。黑体字部分为XX集团目前未涉及的内容，需在后续工作中进行建设。CE v6.070对对于新建于新建IT系系统统需要有相需要有相应应的的评评估估报报告告投资估算投资估算编制范围投资估算编制依据总投资估算结果总论编制依据项目背景和研究目标项目的背景项目的必要性研究目标研究范围业务范围应用系统范围技术范围投资范围编制原则标准规范技术路线投资概述研究结论存在问题与建议现状与需求分析概况业务描述（与可研系统有关的业务）业务现状业务发展方向信息技术现状相关领域国内外信息技术发展趋势最佳实践经验介绍需求分析系统概要设计系统设计原则系统设计范围系统概要设计概述业务架构概要设计数据架构概要设计应用架构概要设计基础设施架构概要设计方案比选指导思想系统特点方案比选基本原则方案介绍重点方案比选软件供应商清单系统运行的组织机构与定员组织机构与定员设计的原则组织机构与定员培训项目实施计划项目实施原则项目管理概述项目实施组织机构项目实施建设过程和方式项目实施进度计划（甘特图）效益与风险分析投资效益投资风险附件流程图图例组织/业务表样表系统/功能架构图图例124789563典型的系统建设项目评估报告可分为8个部分CE v6.071目目录录XX集团信息化蓝图架构信息化管控体系规划信息化治理规划方法论IT治理目标体系架构设计XX集团IT运维IT治理演进规划CE v6.072XX运维体系构建思路-XX集团构建的运维管理体系，需考虑以下方面的内容业界最佳实践和客户自身相结合的管理体系，例如事件、问题解决流程变更管理流程需求管理流程知识管理流程明确定义的服务级别水平定义和衡量体系持续的服务改善机制基于“服务”的组织架构岗位分工明确组织架构适应中短期的业务需要，并为今后的增长做准备高效的服务中心集中的监控中心合适的服务管理工具分级的技术资源组成合理的技术提升路径明确的绩效考核体系持续的绩效监控和改善CE v6.073企企业未来未来发展的方向，决定了运展的方向，决定了运维服服务采用何种采用何种组织架构架构责任工作重点关键业绩指标损益外部采购成本内部费用利润中心服务中心成本中心n对企业自身的利润、产品利润和股东银行运营流程IT支持负责n为用户提供高效率服务，对服务中心成本负责n对成本和高质量的IT服务负责n在董事会确认的业务战略内，决定运营管理n确定服务目录和服务标准，决定运营管理n在认可的业务服务领域内，决定IT运营管理n企业经营收入增加n服务市场占有率n成本和预算控制营业收入内部转移收入外部采购成本内部费用内部转移收入成本盈余/短缺外部采购成本内部费用总成本n集团内部业务持续运行保障n新业务需求的快速满足n控制成本效益比CE v6.074运维方案指导思路运维方案指导思路 XXXX运维方案需要考虑，经济性，可运维方案需要考虑，经济性，可操作性及可持续性操作性及可持续性运维方案的经济性运维方案的经济性运维方案的可操作性运维方案的可操作性运维方案的可持续性运维方案的可持续性运维方案的可行性需要从三个维度进行衡量n衡量方案的先期投入n降低总体拥有成本n最大化投入与产出n 合理进行成本的摊销n评估XX的组织文化，内外部环境因素能否支撑方案的实施，如新的组织体系的建立，协调利用内外部资源确保运维服务的高质量交付。n 建立壁垒的高低及退出成本n运维服务是企业内部信息化组织的需提供的基础性服务，是长期使命及任务。运维方案及服务的可持续性，直接关系到信息化组织的长期价值实现。运维方案需要具有前瞻性。CE v6.075XX集团的共享运维服务中心需要通过破除公司传统的自上而下的垂直结构，减少管理层次，增加服务管理幅度来建立一种紧凑结合纵横向的组织，达到使运维组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。突出管理层次的简化，以共享服务为导向，提升运维服务效率，减低总体成本。运维服务的垂直化与扁平化管理扁平化管理优点（1）由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使集团尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠正措施；（2）由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小。此外，较宽的服务管理幅度使集团对二三级单位不可能控制得过多过死，从而有利于一线服务的主动性和首创精神的发挥。缺点（1）需要有明确的职责定义，管理水平挑战；（2）集团和基层需要有初期投入。垂直化管理优点（1）权力直线分布，隶属关系清楚，利于统一指挥。（2）权力集中，层层节制，有利于信息传递和监督；（3）在层级化下，组织目标明确，分工明确，工作程序明确，有利于调动下属和工作人员的积极性。组织结构的层级化是公共管理效率化的有力保证。缺点（1）过多的层级结构，容易带来沟通和协调上的困难，加大服务管理成本；（2）层级结构的存在形成了成员间身份与地位之高低，这种差别容易加大相互间的行政距离，造成沟通上的障碍，影响问题解决效率，降低了基层用户的使用满意度，不适于集团内部运维服务组织的可持续性运作。CE v6.076XXIT运运维维体系体系-一个中心，两个一个中心，两个维维度，三度，三层结层结构构通通过规过规范化的系范化的系统统运运维维支撑支撑规规范化的范化的业务业务运行运行集团运维共享服务中心基层基层单位单位用户用户分公司分公司/ /区域区域/ /产产业公司业公司用户用户集团集团用户用户核心服务供应商资源池XX内部资源总部/山东/四川。人资系统运维团队财务资产一体化IT基础架构，数据中心OA,移动，档案。电子商务系统业务维度业务维度IT维度维度业务/技术变更管理委员会（1线）（2线）（3线）第三级第二级第一级CE v6.077“一二三一二三“体系的含体系的含义义一个中心两个维度三层结构建立集中化，高效率可执行的运维体系123n建立XX集团集中同统一的运维共享服务中心，支持集中统一平台和集中系统的使用n通过集中运维服务帮助台统一接受服务请求及交付服务n服务流程标准化，运维服务集中化，运维团队虚拟化n从业务和技术两个维度分解系统运维工作n业务维度，业务部门负责系统的功能管理，数据管理（报表，主数据）用户管理，业务流程管理，需求管理，方案审批等工作。n技术维度，运维中心负责功能支持、技术支持及运维服务管理n业务部门按集团，分公司/区域/产业公司，基层单位（电厂）建立三级业务管控体系。nIT运维中心按帮助台，XX运维团队，产品厂商或外部服务商建立三线支持体系CE v6.078XX集集团运运维中心运中心运维体系的体系的组成成运维管理办公室项目变更管理审核用户满意度管理服务水平协议（SLA）运维服务日常管理深化服务人员能力培训系统健康检查基础设施基础应用服务器监控机房运维桌面应用网络服务应用系统项目管理服务变更请求集团应用支持技术管理产品商应用支持运维服务范围运维基础平台运维人员及岗位责任运维流程一体化运维组织架构运维工具一体化运维方案核心服务合作伙伴资源池8090热线服务台培训策略系统使用度指标CE v6.079业务维业务维度度-业务业务运运维维的主要工作与架构的主要工作与架构集团业务部门业务代表集团业务部门业务代表分公司分公司/ /区域区域/ /产业公司业务产业公司业务部门骨干用户部门骨干用户基层单位关键用户基层单位关键用户负责业务流程系统内的规范化负责对后期业务流系统功能的优化建议审核代表业务部门参加系统变更管理委员会的运作负责本区域新需求的业务功能分析确认协调总部业务部门及集团运维中心，对本地运维服务及系统功能提出改进意见数据管理权限管理用户管理关键用户参与应用系统的集团培训培训参与应用系统的本地推广或实施承担部分后续系统使用的用户培训确保本地用户的正确操作业务运维的主要工作业务运维的主要工作1.1.业务流程与系统流程的合规性保证业务流程与系统流程的合规性保证2.2.功能应用管理管理功能应用管理管理3.3.功能更新与变更管理功能更新与变更管理4.4.预算管理预算管理CE v6.080技技术维术维度度-服服务务集中化，集中化，业务业务流程化，流程化，团队团队虚虚拟拟化化核心服务供应商资源池XX内部资源总部/山东/四川。功能支持技术支持功能支持技术支持服务供应商服务供应商基层基层单位单位用户用户分公司分公司/ /区域区域/ /产产业公司业公司用户用户集团集团用户用户CE v6.081运运维维共享服共享服务务中心中心团队团队建立模式建立模式运维资金来源集团进行运维费用预算单列从系统在用公司的IT预算中进行摊销，汇总到信息中心结算运维团队人员来源运维中心专岗集团给予岗位编制二级单位借用人员按人员能力暂时借用，合格人员转入运维中心按人员级别与二级单位结算费用外部供应商资源池建立框架性合作协议按人员级别，按需采购需要的人员业务单位骨干部分参与运维工作进行业务建议不脱离原有单位及编制服务帮助台(呼叫中心）整体外包，签订外包服务合同自建-扩展目前8090服务能力覆盖新服务内外结合，遴选2-3家外部IT服务供应商作为核心服务供应商，签订长期服务合同，确定价格及资源池CE v6.082XX运运维服服务组织构成构成-信息中心下信息中心下设独立共享运独立共享运维服服务中心，中心，负责运运维工作工作集团信息中心规划管理处资源处技术处在建系统项目组资产财产一体化项目组电子商务项目组移动方案项目组人力资源项目组产业公司信息部门本地基础设施维护自有开发系统维护集团运维共享服务中心8090热线服务台应用系统支持C应用系统支持BSAP应用系统支持基础设施管理SAP运维经理模块功能1模块功能2模块功能3技术组（开发变更、权限管理）知识库管理服务器、存储网络管理PC桌面应用数据中心运维服务管理办公室CE v6.083一体化运一体化运维团队维团队的的岗岗位位责责任任一体化运维共享服务运维管理办公室800热线服务台应用系统支持C应用系统支持BSAP应用系统支持基础设施管理SAP应用支持经理模块功能1模块功能2模块功能3技术组（开发变更、权限管理）知识库管理服务器、存储网络管理PC桌面应用数据中心运维管理办公室l负责管理一体化运维服务的日常工作，包括周期性服务计划、服务变更管控、管理服务供应商、质量控制、风险管理l负责与内部团队、用户以及服务供应商的项目沟通，资源协调l对于服务水平协议（SLA）的管控l负责管理用户户投诉，定期举行用户满意度调查l制定针对性的用户培训策略，监督培训计划的执行专项系统运维经理l制定总体运维项目计划，处理项目日常事宜，批准服务变更、管理项目风险l负责与内部用户与服务供应商的项目沟通，管理服务商合同质量监督(QA)l负责监控运维服务水平协议的执行情况，负责管理用户投诉l协助项目经理审核各项运维服务交付成果l定期举办用户满意度调查培训专员l协助项目经理制定用户培训策略l与服务供应商制定针对性用户培训计划，监督计划执行l组织培训考核，评估培训效果CE v6.084一体化运一体化运维团队维团队的的岗岗位位责责任任（续续）一体化运维共享服务运维管理办公室800热线服务台应用系统支持C应用系统支持BSAP应用系统支持基础设施管理SAP应用支持经理模块功能1模块功能2模块功能3技术组（开发变更、权限管理）知识库管理服务器、存储网络管理PC桌面应用数据中心基础设施管理基础设施经理l负责机房的整体管理工作、审批机房环境变更和设备出入机房的变更申请；承担机房应急抢修时的指挥工作。l负责与内部用户与服务供应商的项目沟通，管理服务商合同机房主管每处机房至少设机房主管一人。管理员具体工作职责为：l机房日常管理负责监督检查机房值班员的工作，审查机房出入登记表。负责监督保安人员的工作，及时把握机房安全状况。编制机房管理周报。周报将全面描述一周内各机房的环境及其设备的状况，设备变更情况及主要管理事项。l机房环境设备维护每天分早、晚两次检查机房环境，如发现问题按应急预案执行。每月对机房环境监控系统的数据进行备份。定期对机房环境设备进行维护。l变更处理负责具体办理机房环境变更流程及设备出入机房的变更流程。l异常处理在发生机房环境设备故障及环境异常时，负责联系协调有关维护人员，排除故障，恢复环境正常。在发生应急情况时，按应急处理流程执行。CE v6.085一体化运一体化运维团队维团队的的岗岗位位责责任任（续续）一体化运维共享服务运维管理办公室800热线服务台应用系统支持C应用系统支持BSAP应用系统支持基础设施管理SAP应用支持经理模块功能1模块功能2模块功能3技术组（开发变更、权限管理）知识库管理服务器、存储网络管理PC桌面应用数据中心基础设施管理机房值班员每个机房设置724小时的机房值班员，每班至少一人，并配置相应强电与暖通应急处理人员各一人。值班员具体工作职责为：l机房出入管理机房出入管理负责出入机房登记工作，督促进入机房人员进行登记，对外来人员进入机房的手续是否完备进行核实。l机房机房监监控控对机房环境进行日常监控，对各项环境参数每日抄表3次，及时发现异常情况报管理员处理。l安全工作安全工作与机房所在大楼的保安人员密切协调，协助保安人员做好机房的安全保卫工作。配电主管负责机房的强电、弱电工作，具体职责为：l处理电气设备的一般故障l进行电气设备的故障应急抢修lUPS，发电机，精密空调系统、门禁系统、CCTV监控系统等智能建筑基础系统的日常检查CE v6.086一体化运一体化运维团队维团队的的岗岗位位责责任任（续续）一体化运维共享服务运维管理办公室800热线服务台应用系统支持C应用系统支持BSAP应用系统支持基础设施管理SAP应用支持经理模块功能1模块功能2模块功能3技术组（开发变更、权限管理）知识库管理服务器、存储网络管理PC桌面应用数据中心应用支持服务（以SAP为例）l负责应用系统第二线支持问题l负责项目变更的执行、变更的发布l根据业务部门需求帮助管理用户的系统权限l制定并执行培训计划SAP模块应用支持经理l作为SAP运维服务的单一联系人，负责向SAP系统运维经理汇报l负责日常的SAP项目交付、资源管理、评估变更请求并提交方案l负责追踪SAP服务请求的执行状态，监控SAP系统服务水平协议的执行l定期向运维经理汇报SAP支持服务进度SAP功能/技术支持顾问l根据服务请求的内容，决定问题严重等级l负责二线支持服务，以及服务变更请求，分析问题并设计方案l与用户确认方案，关闭服务请求l定期开展SAP功能培训CE v6.087一体化运一体化运维团队维团队的的岗岗位位责责任任（续续）一体化运维共享服务运维管理办公室800热线服务台应用系统支持C应用系统支持BSAP应用系统支持基础设施管理SAP应用支持经理模块功能1模块功能2模块功能3技术组（开发变更、权限管理）知识库管理服务器、存储网络管理PC桌面应用数据中心知识库管理员l管理并更新用户操作手册l整理业务/流程的最佳实践，协助培训专业推广最佳实践l以热线电话、邮件、OA系统方式接受集团用户的运维服务请求，初步分析并记录l解决基本操作性问题，判断问题紧急程度，分配给相应的服务供应商l跟踪问题的处理过程和状态并反馈给问题请求人员，对问题进行关闭呼叫中心座席l制定项目计划，处理项目日常事宜，批准服务变更、管理项目风险l负责与内部用户与服务团队的项目沟通，管理服务合同CE v6.088以以ERP系系统为例，描述例，描述XX应用用系系统运运维服服务框架框架ERP系统运维管理流程系统运维支撑架构ERP系统服务（功能支持，技术支持，服务管理）系统日常监控(系统开销监控,作业调度,系统备份,网络维护)系统预防性维护主动性预防应用系统事故或崩溃。应用系统，数据库及支撑平台的技术优化监控服务中的问题及关键服务以及后台作业的运行情况。问题管理及趋势分析.创建和更新应用系统相关的文档及自助服务文档。对业务环境及需求变化保持关注，提升服务能力及业务可持续性系统修正性维护代码缺陷修复，报表生成，软件包定制，批处理作业及接口问题解决。按服务水平协议恢复应用系统及解决问题数据库问题调研及提供解决方案数据恢复流程执行问题根由分析系统用户支持ERP使用支持在线帮助用户培训用户询问解答密码重设权限管理数据需求服务较小的系统增强估算，开发，系统测试及批准的增强功能部署。代码的变更，报表，配置，批处理作业或接口程序。评估变更对系统及数据库的影响。主动性提出系统增强的建议（如自动化，可视化）。事件管理变更管理发布管理开发管理配置管理容量管理变更控制委员会ERP服务台系统运维团队帮助台配置库/知识库服务水平管理成本质量管理CE v6.089二线支持一线支持三线支持一线支持通过8090热线服务台集中接受最终用户的服务请求记录最终用户的事件按照事件性质的不同，将事件进行简单分类查看知识库中是否有解决方案，对事件进行初步分析对属于操作困难的事件作出回答，指导用户操作相应软件将未解决的事件提交给二线支持运维中心应用系统综合帮助台一线支持应用二线支持日常疑难解答和问题解决月结粘结支持小幅增强关键用户培训知识库管理第三方服务商协调技术二线支持标准用户和管理员用户管理系统系统能分析和优化支持系统日志事件监控以及问题处理用户变更管理，账号加锁，账号解锁安装应用补丁包；安装内核补丁传输修改请求批处理作业监控和报告报告运行失败的作业负责后台作业的处理,根据操作指导书进行相对应处理负责失败的接口数据重新传输系统参数维护三线支持三线支持是指硬件厂商，软件厂商提供的产品级支持，以及运维服务商的服务。CE v6.090应用功能二线支持日常疑难解答和问题解决月结年结支持小范围增强关键用户培训知识库管理第三方服务商协调应用技术二线支持标准用户和管理员用户管理系统系统能分析和优化支持系统日志事件监控以及问题处理用户变更管理，账号加锁，账号解锁安装应用补丁包；安装内核补丁传输修改请求，批处理作业监控和报告报告运行失败的作业负责后台作业的处理,根据操作指导书进行相对应处理负责失败的接口数据重新传输系统参数维护二线支持一线支持三线支持XX运维中心系统运维团队-应用系统二线支持CE v6.091三线支持三线支持是指软件厂商提供的产品级支持一线支持通过8090热线服务台集中接受最终用户的服务请求记录最终用户的事件按照事件性质的不同，将事件进行简单分类查看知识库中是否有解决方案，对事件进行初步分析对属于操作困难的事件作出回答，指导用户操作相应软件将未解决的事件提交给二线支持产品厂商应用系统三线支持二线支持一线支持三线支持应用二线支持日常疑难解答和问题解决月结粘结支持小幅增强关键用户培训知识库管理第三方服务商协调技术二线支持标准用户和管理员用户管理系统系统能分析和优化支持系统日志事件监控以及问题处理用户变更管理，账号加锁，账号解锁安装应用补丁包；安装内核补丁传输修改请求批处理作业监控和报告报告运行失败的作业负责后台作业的处理,根据操作指导书进行相对应处理负责失败的接口数据重新传输系统参数维护CE v6.092基基础设备础设备运运维维：服：服务务器管理服器管理服务务PING 服服务器器IP地址地址 : 负责对托管的所有托管的所有服服务器的器的IP地址地址进行行PING, 24 * 7 * 365服服务器器临界界值监控控 : 监控服控服务器的运行状器的运行状况况, 包括包括CPU利用率利用率, 文件空文件空间利用率利用率, SWAP空空间利用率利用率检查服服务器器仪表板表板LED的状况的状况周期性的核周期性的核实安全安全标准准每年修改安全文件每年修改安全文件操作系操作系统安装安装/补丁管理丁管理变动管理管理进程程经测试后使用或安装后使用或安装补丁，并得到客丁，并得到客户的的审核核服务器监控对非正常运行的服务器, 执行开/关电源提供服务器操作系统ID管理服务对服务器操作系统的问题分析并解决保持系统的实用性/特性每天检查病毒扫描和发现病毒报告（包括病毒数据库更新）协调硬件卖方解决硬件问题服务器运行月度可用服务器报告月度问题/改换服务器报告操作系统安全管理服务交付物CE v6.093基基础设备础设备运运维维：监监控的服控的服务务目目录录监控科目服务频率异常探知1 用Ping的方式监控系统是否响应7*24/每10分钟一次连续两次尝试失败,以邮件的方式通知2 监控错误记录7*24/每4小时一次服务器运行超过临界值,邮件通知3 监控服务器流程7*24/每小时一次服务器运行超过临界值,邮件通知4 监控数据库表的空余空间7*24/每4小时一次服务器运行超过临界值,邮件通知5 监控数据库Index使用率7*24/每4小时一次服务器运行超过临界值,邮件通知6 监控表的备份状况7*24/每天一次服务器运行超过临界值,邮件通知7 监控CPU使用率7*24/每小时一次服务器运行超过临界值,邮件通知8 监控实际内存使用率7*24/每小时一次服务器运行超过临界值,邮件通知9 监控虚拟内存使用率7*24/每小时一次服务器运行超过临界值,邮件通知10 监控硬盘使用率7*24/每天一次服务器运行超过临界值,邮件通知11硬件维保：硬件发生故障，代理联系厂商维保，协助保修及更换流程（不含备机服务）按实际需要邮件通知客户,提供维护报告12基础环境操作：设备电源重启、网络连接线插拔和磁带更换按实际需要每月以月报形式提交13环境参数记录：网络端口流量、机柜电量和机房温湿度月度报表每月以月报形式提交14硬件设备非登录状态巡检，包括主机、配套设施和网络设备的状态及连接情况）每日两次每月以月报形式提交示例CE v6.094运运维维体系建体系建设设之人之人员员能力培能力培训训-促促进进区域服区域服务务激励、帮助用户更有效地使用SAP系统人员能力培训(示例)培训方式定期培训业务单元现场培训边工作边培训实地拜访关键用户访谈管理会议用户沟通用户大会用户论坛培训内容参加人定期培训开办系统功能课程关键用户参加业务单元现场培训终端用户系统使用技能终端用户培训边工作边培训关键用户学完后，工作中培训终端用户终端用户培训用户大会表彰先进，分享成果关键用户培训需求分析培训策略计划评估培训效果培训发展体系定义能力要求培训课程规划CE v6.095同时，需要制定详细的流程来规范运维服务的执行过程开发和配置事件日志服务请求管理服务请求我有个功能不知如何使用我的系统故障了我希望一个新的报表我希望。系统状态/事件变更管理变更请求问题日志知识库知识管理 i资产管理配置项配置管理服务采购和管理服务订单财务管理服务帐务产品服务目录服务级别管理事件提交单一接口事件管理问题管理， RootCause分析系统监控管理下图为事件管理、问题管理、变更管理和服务请求管理的流程示意图CE v6.096建立核心流程建立核心流程-事件管理、事件管理、问题问题管理、管理、变变更管理、配置管理更管理、配置管理CE v6.097将各个应用项目以及基础设施作为统一的大项目来进行管理，从而调整各个团队之间的关系，并确保它们的整合性。从以下角度对项目进行监管和控制。课题管理风险管理沟通管理变革管理进度管理范围变更管理项目全体状况管理角度Q：质量、C：费用、T:时间运维共享服务中心热线服务台SAP应用系统电厂监控系统主数据平台网络/服务器/数据中心有效管理一体化运维服务，关键是统一规划，协调内部资源与外部服务商的沟通CE v6.098目目录录XX集团信息化蓝图架构信息化管控体系规划信息化治理规划方法论IT治理目标体系架构设计XX集团IT运维IT治理演进规划CE v6.099IT治理差距分析治理差距分析-对比比IT治理的目治理的目标架构，架构，XX在在IT组织、IT流程和流程和IT人力人力资源方源方面都存在面都存在较大的改大的改进空空间范围现状目标差距改进建议IT组织成立了信息化建设委员会和领导小组，在机关职能部门成立了IT办公室，专门负责信息化建设管理工作，并建成IT支持服务中心在事业部层面正在推行专人负责的办法，完善信息化工作的管理体系信息化管理组织架构不尽合理，IT治理体系仍未健全需要进一步完善各环节IT职能建立与IT战略以及与当前所处IT发展阶段相适应的IT组织结构，明确职能、角色和岗位IT部门与业务部门实现协同，成为业务的有力支撑者和合作伙伴IT部门职能定位不明确组织架构中IT规划与预算、需求管理、项目管理等关键职能需进一步强化对二级公司IT需要实现系统化的管控对IT组织进行优化，完善部门职能明确IT组织之间的汇报/合作关系明确IT组织与业务部门之间的合作关系IT人员组织和队伍建设滞后，部分岗位人员技能不足，难以支持信息化运营维护等工作的有效开展按照IT组织架构确定各类岗位的职责，并根据整体IT目标架构的要求，配备相应的人员数量和技术能力明确的KPI部分岗位IT人员数量和能力结构不合理缺乏有效的人才招聘、培训和激励机制缺乏明确的KPI指标自我培养和外部招聘相结合，完善IT人才结构完善培训机制，使IT人员掌握信息管理和业务技术综合技能逐步推进IT人员绩效管理IT制度和流程缺乏IT相关制度以及流程，没有建立相应的制度体系建立完善的、与国际IT管理规范相一致的IT管理标准及流程部分业务缺乏相应的流程来规范计划预算、项目管理等关键性流程有待进一步加强建立与未来IT建设、管理相适应的流程建立统一的信息化标准和安全政策，统一规范与未来应用系统相适应的流程CE v6.0100IT组织转型型-组织架构和人架构和人员转型型图和关和关键变更点更点信息化领导小组信息中心二级公司IT部门各二级公司IT负责人技术处资源处规划处运维处综合管理处信息化建设指导委员会信息中心信息中心职能处室IT运维服务中心二级公司专职IT部门信息安全维护应用系统维护基础设施维护用户支持现在未来规划与计划项目管理技术架构和安全运维管理需求管理专业应用维护123信息中心的职能部门强化管理与流程监控职能123完善二级公司IT部门的组织建设按需求管理和专业应用维护两条线设置人员HRPMMMPSSRM其它应用系统FI/COOA平台软件维护成立集团集中的IT运维服务中心CE v6.0101关关键组织变键组织变更更-IT运运维维服服务务中心中心3设立XX集团IT运维服务中心运维处资源处技术处规划处综合处信息安全平台软件基础设施用户支持SRM系统HR系统应用系统主要部门转型方式：应用系统：未来运维中心ERP运维团队人员主要负责SAP各个模块的维护，信息安全人员主要负责邮件和办公自动化系统的维护，此外还需补充相应人员以满足未来系统建设后增加的维护需求，例如移动应用、EAM等平台软件：由目前具备相关技能的IT人员承担，也可依靠外部招聘解决基础设施：主要由现在的运维处运维团队人员承担归并到运维服务中心信息安全：由现在技术处负责，将来需要由运维中心负责维护运维处的职责更多负责运维体系及运维质量的监控资源处与规划处的项目由业务单位及运维中心验收后交由运维中心维护未来运维中心负责所有集团侧应用系统的维护现有信息中心职能部门OA系统移动应用系统EAM系统其他应用系统人事财务管理CE v6.0102回顾并最后决定组织结构的重组实施组织结构重组06/1207/12制定组织结构改组的指导方针设立负责组织结构重组实施的小组调整和定义新岗位的角色和责任寻求适合新岗位的人选确认和巩固新的权责范围和汇报路径重组现有部门，设立新的职能组织转组织转型具体型具体计计划划08/1210/1209/1211/1212/1201/1302/1303/1304/1305/1306/1307/1308/1309/13CE v6.0103组织转组织转型具体任型具体任务务和相和相应资应资源配置需求源配置需求任务时间表负责人能力要求回顾并最后决定组织结构的重组2012.08-2012.09集团信息中心透彻理解IT组织的现状和和未来发展方向透彻理解组织结构重组的意义详细回顾凯捷提议的组织结构方案分析方案对业务，预算等方面的潜在影响修改并最后决定组织结构重组计划上报集团，并得到编制的许可制定组织结构改组的指导方针2012.09-2012.10IT管理领导充分了解组织结构重组的意义和人力资源配置根据以下各方面确立组织结构重组次序对整个业务的影响大小人员的可获得性其他实施组织结构重组2012.10-2013.9组织变革小组（由信息中心、人力资源部和外部咨询公司组成）具备制定岗位职责的经验具备招聘和能力评估方面的经验设立负责组织结构重组实施的小组2012.10-2012.11调整和定义新岗位的角色和责任2012.11-2012.12寻求适合新岗位的人选2012.12-2013.6确定能力差距根据能力要求招聘所需人员重组现有部门，设立新的职能2013.6-2013.8确认和巩固新的权责范围和汇报路径2013.8-2013.9CE v6.0104IT流程和制度流程和制度转转型型-未来在第三未来在第三阶阶段中可参照主要行段中可参照主要行业标业标准准对对管控管控进进行行优优化化组织、人员和行政管理规划建设运营维护评估改进客户咨询商、供应商、开发商、集成商PMIPMBOK（项目管理）RUP（系统建设）业务系统安全合作伙伴ITILSOX/COSOCobiTCMMIISO17799ISO27001ITSPCobiT各种合规RACIKPI（Scorecard）PeopleCMM在IT治理体系中应该采用统一的标准，避免标准的混淆和重复，并通过“贯标”的方式快速搭建IT治理体系在标准中，RACI、ITSP和Outsourcing由于业界没有统一的标准，可以采用凯捷成熟的方法论OutsourcingCE v6.0105服务运行IT运运维维服服务务管理体系（管理体系（ITIL）框架）框架简简介介持续服务改进服务战略需求管理服务祝贺管理服务设计财务管理服务目录管理服务水平管理可靠性管理容量管理供应商管理信息安全管理IT服务可持续性管理服务转型转型规划与支持变更管理配置管理发布管理服务验证与测试评估知识管理服务运行事件管理事故管理需求满足问题管理访问管理服务台技术管理IT运营管理应用系统管理服务度量服务报告服务提高持续业务改进服务设计服务转型服务战略ITIL体系核心：服务生命周期服务生命周期的组成：服务战略；服务设计；服务转型；服务运行；持续业务改进CE v6.0106IT管理流程、管理流程、组织组织架构架构设计设计（RACI）分析法）分析法简简介介RACI的定的定义告知谁（I=Informed），及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见R谁负责（R=Responsible），负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题谁批准（A=Accountable），对任务负全责的角色，只有经其同意或签署之后，任务才能得以进行咨询谁（C=Consulted），在任务实施前或中提供指定性意见的人员ACIRACI的具体含的具体含义RACI是一个相对直观的模型，用以明确组织变革过程中的各个角色及其相关责任。辨识整个流程，找出各项活动，将它们记录在RACI表的左侧辨识流程、活动中的所有角色，将它们记录在RACI表的上方完成RACI表的方格单元：辨识每一个流程、活动的角色（R、A、C、I）123构建RACI表格的方法CE v6.0107XX可以通可以通过过“贯标贯标”的方式来快速搭建的方式来快速搭建IT治理体系治理体系组织、人员和行政管理规划建设运营维护评估改进客户咨询商、供应商、开发商、集成商PMIPMBOK（项目管理）RUP（系统建设）业务系统安全合作伙伴ITILSOX/COSOCobiTCMMIISO17799ISO27001ITSPCobiT各种合规RACIBSC(KPI)PeopleCMM外包编号项目标准1IT战略（滚动）规划ITSP2IT运维服务管理体系ITIL3IT项目管理体系PMBOK4IT风险控制体系（SOX合规）SOXCOSO5信息安全管理体系ISO17799ISO270016IT外包管理Outsourcing7IT成熟度评估体系CMMI8IT治理考核体系BSC（KPI）People CMM9IT管理流程、组织架构设计RACI10IT系统建设管理体系RUP在IT治理体系框架基础上，通过以上10个“贯标”项目，初步建立起XX的IT治理体系在标准中，RACI权责矩阵、ITSP（IT规划）和外包由于业界没有统一的标准，可以采用凯捷成熟的方法论12345678910CE v6.0108根据根据对业务对业务的影响程度和的影响程度和项项目目实实施施难难度，度，评评估估IT治理治理项项目的目的优优先先级级编号项目标准IT战略（滚动）规划ITSPIT运维服务管理体系ITILIT项目管理体系PMBOKIT风险控制体系（SOX合规）SOXCOSO信息安全管理体系ISO17799ISO27001IT外包管理IT成熟度评估体系CMMIIT治理考核体系BSC（KPI）People CMMIT管理流程、组织架构设计RACIIT系统建设管理体系RUP12345678910速赢项目能够快速见效，应该先期实施；其他项目可根据需要择期实施，搭建起完整的IT治理体系对战略、业务的重要程度高低高低项目实施的复杂程度速赢（Quick-Wins）战略（Strategic）增强（Enhancement）暂缓（Postpone）14283675910CE v6.0109IT治理治理转型型总图-IT治理演治理演进的整体的整体转型型图完成现有计划中的IT制度和规范设计基于项目管理的流程完善XX的IT治理制度流程体系框架新组织架构下制度和流程的运行调整和完善完成新组织架构的定岗定编IT治理体系评估IT运维中心建立基于新的组织架构下的IT人员到位补充治理体系中缺少的制度、规范IT治理标准的实施构建XX的IT治理标准体系建立XX的IT人员绩效考核体系组织和人员制度和流程2012201320142015完善人员培训制度配合本次规划整体时间框架（到2015年底），并考虑到治理先行，IT治理的演进转型应该在2013年底前完成现在目标CE v6.0110演讲完毕，谢谢观看！