第五章 领导工作1 1 领导的本质领导的本质2 2 领导理论领导理论3 3 领导风格及领导工作原理领导风格及领导工作原理本章内容概要4 4 领导者素质与领导艺术领导者素质与领导艺术第一节 领导的本质一、概念二、作用三、领导的权力及影响力一、领导的含义（一）领导的概念及要素领导(Leadership).v.是指引、引导和动员他人行为与思想的过程。动词属性动词属性领导（Leaders）n. 即领导者， 有两种类型：居于领导职位的人并不居于领导地位但对他人产生了影响力的人。名词属性名词属性一、领导的含义1、领导的概念领导是领导是一种一种影响力，是指通过指挥、引导、协调影响力，是指通过指挥、引导、协调和鼓励被领导者为实现组织和鼓励被领导者为实现组织目标而努力的过程目标而努力的过程领导的对象领导的对象下属或追随者下属或追随者领导的条件领导的条件领导者具有相对大的权力领导者具有相对大的权力领导的内容领导的内容指挥、引导、影响或激励被领指挥、引导、影响或激励被领导者（施加影响）导者（施加影响）领导的目的领导的目的引导被领导者，实现组织目标引导被领导者，实现组织目标领导的本质领导的本质人与人之间的关系人与人之间的关系一、领导的含义2、领导的要素领导者领导者领导者领导者被领导者被领导者被领导者被领导者环境环境环境环境领导的要素领导的要素领导的要素领导的要素一、领导的含义（二）领导与管理的关系共共性性 两者都是一种在组织两者都是一种在组织内部通过影响他人的内部通过影响他人的协调活动，实现组织协调活动，实现组织目标的过程。目标的过程。两者也都是组织层级两者也都是组织层级的岗位设置的结果的岗位设置的结果从行从行为方为方式看式看从权从权利的利的构成构成看看一、领导的含义（二）领导与管理的关系 区别：区别：范围范围: 领领导导是是管管理理的的一一个个方方面面，属属于于管管理理活活动动的的范范畴畴，但但除除了领导，管理还包括其他内容。了领导，管理还包括其他内容。权力来源权力来源: 管管理理的的权权力力是是建建立立在在合合法法的的、强强制制性性权权力力基基础础上上的的；而而领领导导的的权权力力既既可可以以建建立立在在合合法法的的、强强制制性性权权力力基基础础上上的的，也也可可以以建建立立于于个个人人的的影影响响力力和和专专家家权权力力等等基基础础上。上。功能和任务来看功能和任务来看: 领领导导者者既既存存在在于于正正式式组组织织中中，也也存存在在于于非非正正式式组组织织中中；管理者只存在于正式组织中。管理者只存在于正式组织中。组织作用组织作用指挥作用指挥作用协调、团结作用协调、团结作用激励作用激励作用二、领导的作用三、领导的权力及影响力领导的本质领导的本质影响力影响力所谓领导的影响力是指领导者在与下属人员的交往活动所谓领导的影响力是指领导者在与下属人员的交往活动中影响和改变他们心理及行为的能力中影响和改变他们心理及行为的能力。领导者的影响力有大小之分。不同领导者由于权力、经领导者的影响力有大小之分。不同领导者由于权力、经历（经验）、个人能力、个人魅力、领导艺术、领导方历（经验）、个人能力、个人魅力、领导艺术、领导方法等不同，影响下属的能力也有区别。法等不同，影响下属的能力也有区别。领导的基础基础基础基础是下属的追随与服从。三、领导的权力及影响力1 1、领导的权力、领导的权力领导权力：领导权力：通常指通常指影响影响他人的能力，在组织中他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务、达到目标的能就是指排除各种障碍完成任务、达到目标的能力。力。领导权力领导权力职权性职权性非职权性非职权性(个人影响力）个人影响力）法法定定权权强强制制权权奖奖赏赏权权专专长长权权个个人人魅魅力力三、领导的权力及影响力2 2、领导的影响力、领导的影响力影响力类型影响力类型正向影响力正向影响力负向影响力负向影响力可以导致下属人员可以导致下属人员正确积极的行为正确积极的行为可以导致下属人可以导致下属人员的消极行为甚员的消极行为甚至错误行为至错误行为职权性影响力职权性影响力非职权性影响力非职权性影响力法定职位权力法定职位权力个人因素个人因素受时空限制，受时空限制，不因人而异不因人而异不受时空限制，不受时空限制，因人而异因人而异行政命令行政命令人格感召人格感召必须服从必须服从自觉自愿接受自觉自愿接受慑服慑服信服信服强制性影响力强制性影响力内在感召力内在感召力人格、品德、知识、能力、人格、品德、知识、能力、情感、行为与功绩等情感、行为与功绩等影响力类型影响力类型第二节 领导理论一、领导特质理论二、领导行为理论三、领导权变理论四、领导理论发展的新趋势一、领导特质理论时间：20世纪40年代之前主要研究:领导者有哪些特质包括:传统特质理论传统特质理论和现代特质理论现代特质理论一、领导特质理论（一）传统特性理论（一）传统特性理论主要观点：主要观点：领导者的品质是天生的领导者的品质是天生的 （遗传决定的（遗传决定的、天赋）、天赋）代表人物：代表人物： 吉伯（吉伯（GibbGibb） 斯托蒂尔（斯托蒂尔（StdillStdill）美国俄亥俄州立大学斯托蒂尔（美国俄亥俄州立大学斯托蒂尔（StdillStdill）认为领导者应具备）认为领导者应具备1616种先天特性：种先天特性：（1 1）有良心（）有良心（2 2）可靠（）可靠（3 3）勇敢（）勇敢（4 4）有自信心）有自信心 （5 5）有胆略（）有胆略（6 6）力求）力求革新与进步（革新与进步（7 7）直率（）直率（8 8）自律（）自律（9 9）有理想（）有理想（1010）有良好的人际关系）有良好的人际关系（1111）风度优雅（）风度优雅（1212）愉快（）愉快（1313）身体健康（）身体健康（1414）智力过人（）智力过人（1515）有组织）有组织能力（能力（1616）有判断力）有判断力一、领导特性理论评价：这种遗传决定论的观点是错误的，带有评价：这种遗传决定论的观点是错误的，带有唯心主义的色彩，应该抛弃。唯心主义的色彩，应该抛弃。（一）传统特性理论（一）传统特性理论一、领导特性理论基本观点基本观点：认为领导是一个动态的过程，领导者的特性和品质特征不是天生的，而是在实践中形成的，可以通过训练、培养而获得。代表人物代表人物：鲍莫尔、吉塞利评价评价：该理论忽视了环境因素对领导的影响，把复杂的领导过程过于简单化了。（二）现代特性理论（二）现代特性理论一、领导特性理论美国心理学家吉赛利（Ghiselli）认为，领导者应具八种个性特征和五种激励特征：（二）现代特性理论（二）现代特性理论（1）天资（2）主动性（3）督察能力（4）自信心（5）与下级的关系 （6）决断能力（7）成熟度 （8）性别五种激励特征分别是：五种激励特征分别是：（9）对职业成就的需要 （10）自我实现的需要 （11）指挥他人的需要（12）对金钱的需要（13）对工作稳定性的需要八种个性特征分别是八种个性特征分别是：时间： 20世纪40-60年代主要研究:领导者该做什么和怎样做才能使工作更有效主要包括:二、领导行为理论1、领导作风理论2、领导行为四分图理论3、领导方格理论4、领导系统理论二、领导行为理论由德裔美籍心理学家由德裔美籍心理学家勒温（K KLewinLewin）通过一系列实验在）通过一系列实验在2020世纪世纪3030年代提出来的。年代提出来的。（一）领导作风理论w专制型领导方式（autocratic style ）w民主型领导方式（democratic style ）w放任型领导方式（laissez-faire style ）二、领导行为理论（一）领导作风理论专制型领导方式专制型领导方式亦称亦称专权式专权式或或独裁式独裁式特点：领导者只关心工作任务和工作效率特点：领导者只关心工作任务和工作效率优点：决策制定和执行速度快，可以使问题在较短的时间内优点：决策制定和执行速度快，可以使问题在较短的时间内得到解决。得到解决。缺点：上下级之间缺乏沟通，领导者和被领导者心理距离较缺点：上下级之间缺乏沟通，领导者和被领导者心理距离较大，领导者权威主要靠命令、纪律约束等手段维护。大，领导者权威主要靠命令、纪律约束等手段维护。 专制式领导适用于任务简单且经常重复，领导者只需与部属专制式领导适用于任务简单且经常重复，领导者只需与部属保持短期的关系，或者要求问题尽快得到解决的场合。保持短期的关系，或者要求问题尽快得到解决的场合。二、领导行为理论（一）领导作风理论民主型领导方式民主型领导方式亦称群体参与式亦称群体参与式特点：特点： 1 1）领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属）领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属 意见，或者吸收下属参与决策的制定。意见，或者吸收下属参与决策的制定。 2 2）下属有较大的自主权，上下级之间沟通较多，能提）下属有较大的自主权，上下级之间沟通较多，能提高他们的工作热诚和工作满足感。高他们的工作热诚和工作满足感。 3 3）领导者的权威靠个人的权力和威信使人服从）领导者的权威靠个人的权力和威信使人服从 不足之处是，决策制定过程长，耗用时间多，领导者不足之处是，决策制定过程长，耗用时间多，领导者周旋于各派意见之间，容易优柔寡断、唯唯诺诺。周旋于各派意见之间，容易优柔寡断、唯唯诺诺。二、领导行为理论（一）领导作风理论放任型领导方式放任型领导方式 放任式的领导者极少行使职权，而留给下属很大的自由度，放任式的领导者极少行使职权，而留给下属很大的自由度，让其自行处理事情。让其自行处理事情。 这种领导方式虽能培养下属的独立性，但由于领导者之无这种领导方式虽能培养下属的独立性，但由于领导者之无为，下属各自为政，容易造成意见分歧，决策难以统一。为，下属各自为政，容易造成意见分歧，决策难以统一。 二、领导行为理论（二）领导行为四分图理论（二）领导行为四分图理论19451945年由美国俄亥俄州立大学行为学研究者们调查将年由美国俄亥俄州立大学行为学研究者们调查将领导行为归纳为两个方面：领导行为归纳为两个方面：一、以工作为中心一、以工作为中心 （“抓组织抓组织”）二、以人际关系为中心二、以人际关系为中心 （“关心人关心人”）低关心人低关心人高关心组织（高关心组织（IVIV）低低关心人关心人低低关心组织（关心组织（IIIIII）高高关心人关心人高高关心组织（关心组织（I I）高关心人高关心人低关心组织（低关心组织（IIII）关关心心人人高高低低关心组织关心组织低低高高二、领导行为理论（三）领导（管理）方格理论（三）领导（管理）方格理论 美国得克萨斯大学的美国得克萨斯大学的布莱克布莱克（BlakeBlake）和）和穆顿穆顿（MoutonMouton）提出了管理方格理论。）提出了管理方格理论。（19641964年）年） 该理论在领导行为四分图基础上将每个坐标细该理论在领导行为四分图基础上将每个坐标细分为分为9 9个等级，个等级，8181个小格个小格领导行为归结于两类：领导行为归结于两类：以人为中心以人为中心 （纵轴）（纵轴）以工作为中心（横轴）以工作为中心（横轴）二、领导行为理论（三）领导（管理）方格理论6.76.67.61.95.59.19.91.1对对人人的的关关心心高高低低对工作的关心对工作的关心低低高高二、领导行为理论（四）领导（领导）方格理论u1.11.1为贫乏型为贫乏型领导领导u9.99.9为团为团队型领导队型领导u1.91.9为乡村为乡村俱乐部型领导俱乐部型领导u9.19.1为任为任务型领导务型领导u5.55.5为中间为中间型领导型领导领导方格理论几种代表性的领导行为领导方格理论几种代表性的领导行为二、领导行为理论（四）领导方格理论(1) 1.1(1) 1.1方式为贫乏型（放任型）管理方式为贫乏型（放任型）管理, ,对职工和生产任务都不太关心，领导对职工和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心者对职工漠不关心, ,领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作。领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作。(2) 1.9(2) 1.9方式为俱乐部型管理方式为俱乐部型管理, ,领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职工谅职工, ,但对任务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）但对任务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）(3)9.1(3)9.1方式为权威型（任务型）管理方式为权威型（任务型）管理, ,领导者只注重任务的完成领导者只注重任务的完成, ,但不注重人但不注重人的因素的因素, ,对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。(4)9.9(4)9.9方式为团队型管理方式为团队型管理, ,对职工和生产都极为关心对职工和生产都极为关心, ,努力使个人需要和组织努力使个人需要和组织目标最为有效的结合目标最为有效的结合. .(5)5.5(5)5.5方式为中间型管理方式为中间型管理, ,领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡, ,追求正常的效率和令人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性得追求正常的效率和令人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。二、领导行为理论领导作风领导作风理论理论领导行为领导行为四分图理论四分图理论领导方格理论领导方格理论最初研究表明民主型领导风格最最初研究表明民主型领导风格最有效，但而后的研究出现不一致有效，但而后的研究出现不一致的结果。的结果。高一高型领导者高一高型领导者( (高关环和高定高关环和高定规规) )使下属的工作绩效和满意度使下属的工作绩效和满意度更高。但并非所有情境中均如此更高。但并非所有情境中均如此9,99,9型风格的领导者型风格的领导者( (对员工和生对员工和生产均高度重视产均高度重视) )工作效果最佳。工作效果最佳。专制型风格：命令式的工作方法，集权管理、限制员工参与。专制型风格：命令式的工作方法，集权管理、限制员工参与。民主型风格：考虑员工的利益、实施授权管理、鼓励员工参与。民主型风格：考虑员工的利益、实施授权管理、鼓励员工参与。放任型风格：给群体充分自由作出决策和完成工作。放任型风格：给群体充分自由作出决策和完成工作。定规维度（关心组织）：构造工作和工作关系以实现工作目标。定规维度（关心组织）：构造工作和工作关系以实现工作目标。关怀维度（关心人）：关心下属的想法和情感。关怀维度（关心人）：关心下属的想法和情感。关心人：测量领导者对下属的关怀，用关心人：测量领导者对下属的关怀，用1 19(9(由低到高由低到高) )标度。标度。关心生产；测量领导者对工作进展状况的关心，用关心生产；测量领导者对工作进展状况的关心，用1 19(9(由低由低到高到高) )标度。标度。行为维度结论三、领导权变理论基本观点基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：可用下式反映：S S领导方式：领导方式：L L领导者特征：领导者特征：领导者的个人品质、价值观和工领导者的个人品质、价值观和工作经历作经历F F追随者特征：追随者特征：追随者的个人品质、工作能力、追随者的个人品质、工作能力、价值观等价值观等E E环境：环境：工作特性、组织特征、社会状况、文化工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等影响、心理因素等三、领导权变理论（一）领导行为的连续统一体理论是由美国管理学家是由美国管理学家坦南鲍姆坦南鲍姆和和施密特施密特于于19581958年年提出的，认为领导行为是包含了各种领导提出的，认为领导行为是包含了各种领导方式的连续统一体，是多种多样的。在专制方式的连续统一体，是多种多样的。在专制型和民主型中间还有多种领导方式，究竟选型和民主型中间还有多种领导方式，究竟选哪一种正确无法定论，需领导者根据具体情哪一种正确无法定论，需领导者根据具体情况，考虑各种因素后而定。况，考虑各种因素后而定。三、领导权变理论（一）领导行为的连续统一体理论领导者的权力范围领导者自行决策并予公布领导者对下属“推销”其决策领导者发表他的意见并征求有无疑问领导者提出临时决策，接受修改意见领导者提出问题，接受下属建议，再做决策领导者提出限制条件，要求集体共同决策领导者允许下属在规定条件下自主决策以领导者为中心的领导以领导者为中心的领导以下属为中心的领导以下属为中心的领导权权威威的的来来源源下级的自主权三、领导权变理论（二）费德勒的权变理论19511951年由美国伊利诺大学心理学和管理学年由美国伊利诺大学心理学和管理学家家费德费德勒勒提出的。提出的。菲德勒权变模型（菲德勒权变模型（Fiedler contingency Fiedler contingency modelmodel）指出，领导工作是一个过程，领）指出，领导工作是一个过程，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性以及领导方法对境、领导者的风格和个性以及领导方法对群体的适合程度。群体的适合程度。三、领导权变理论（二）菲德勒的权变理论分离出分离出三种情境因素三种情境因素通过操作这三项因通过操作这三项因素能产生与领导者行为取向的恰当匹配。素能产生与领导者行为取向的恰当匹配。因素因素职位权力的大小职位权力的大小领导者所处的职位具有的权领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，即领导的法威和权力的大小，即领导的法定权、惩罚权、奖励权的大小定权、惩罚权、奖励权的大小任务结构是否明确任务结构是否明确任务的明确程度任务的明确程度和部下对这些任务和部下对这些任务的负责程度。的负责程度。上下级关系上下级关系下属乐于追随下属乐于追随的程度。的程度。三、领导权变理论（二）菲德勒的权变理论设计设计LPCLPC问卷问卷（Least-preferred co-Least-preferred co-worker questionnaireworker questionnaire），测量个体是），测量个体是任务取向型还是关系取向型。任务取向型还是关系取向型。l设想一个最不能共事的人，此人是你设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印最难共事的人，请描述你对这人的印象。象。LPCLPC测试问卷格式测试问卷格式(1)(1)l快乐快乐8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不快乐不快乐l友善友善8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不友善不友善l拒绝拒绝1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 87 8接纳接纳l有益有益8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1无益无益l不热情不热情-1 2 3 4 5 6 7 8 -1 2 3 4 5 6 7 8 热情热情l紧张紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松轻松l疏远疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密亲密LPCLPC测试问卷格式测试问卷格式(2)(2)l冷漠冷漠1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8 热心热心l合作合作8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不合作不合作l助人助人8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1敌意敌意l无聊无聊1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8 有趣有趣l好争好争- 1 2 3 4 5 6 7 8- 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽融洽l自信自信8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1犹豫犹豫l高效高效8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1低效低效l郁闷郁闷1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8 开朗开朗l开放开放8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1防备防备LPCLPC测试问卷格式测试问卷格式(2)(2)将以上16项的得分相加l若若LPCLPC大于或等于大于或等于6464分分 人际关系型的领导者人际关系型的领导者lLPCLPC较低（较低（5858分以下）分以下） 工作型的领导者工作型的领导者lLPCLPC（58-6358-63分）分） 处于较为理想的位置，但也必处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析须根据具体情境来分析l使用使用LPCLPC问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。三、领导权变理论（二）菲德勒的权变理论p菲德勒通过询问领导者对最难合作的同事菲德勒通过询问领导者对最难合作的同事 （LPC）评价来测定领导者的领导方式）评价来测定领导者的领导方式如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语则如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语则该领导趋向于工作任务型的领导方式（低该领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPCLPC型）型）如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高关系型的领导方式（高LPCLPC型）型）p不同类型领导者关注的重点：不同类型领导者关注的重点：低低LPCLPC：重视工作任务的完成：重视工作任务的完成 高高LPCLPC：重视搞好人际关系：重视搞好人际关系三、领导权变理论（二）菲德勒的权变理论任务型任务型关系型关系型任务型任务型有效领导方式有效领导方式任务导向型任务导向型低低LPC型型关系导向型关系导向型高高LPC型型不利不利一般一般有利有利环境有利性环境有利性87654321环境类型环境类型弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强职位权力职位权力不明确不明确明确明确不明确不明确明确明确任务结构任务结构坏坏好好上下级关系上下级关系三、领导权变理论（二）菲德勒的权变理论菲德勒认为：领导行为是和该领导的个性菲德勒认为：领导行为是和该领导的个性相联系的，因此个体的领导风格或领导方相联系的，因此个体的领导风格或领导方式是不变的。式是不变的。提高领导有效性有两条途径：提高领导有效性有两条途径：1 1、替换领、替换领导者以适应环境；导者以适应环境；2 2、改变环境以适应领、改变环境以适应领导者。导者。三、领导权变理论（三）领导生命周期理论美国管理学家美国管理学家保罗保罗 赫西赫西（Paul HersheyPaul Hershey）和和肯尼斯肯尼斯 布兰查德布兰查德（Kenneth Kenneth BlanchardBlanchard）在领导行为四分图的基础上，）在领导行为四分图的基础上，提出来第三个影响领导风格的因素，提出来第三个影响领导风格的因素，被领被领导者的导者的成熟度成熟度（Maturity）。是一个重视下是一个重视下属的权变理论。属的权变理论。有效的领导取决于有效的领导取决于下属的成熟度下属的成熟度以及由此以及由此而确定的领导风格。而确定的领导风格。三、领导权变理论（三）领导生命周期理论成熟度成熟度成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。（成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。（个体完成某一个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度）具体任务的能力和意愿的程度）n 工作成熟度（工作成熟度（Job Maturity）是下属完成任务时具有的相关技能和）是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。技术知识水平。n 心理成熟度（心理成熟度（Psychological Maturity）是做事的意愿和动机，即）是做事的意愿和动机，即下属的自信心和自尊心。下属的自信心和自尊心。成熟度发展的4个阶段M1M1无能力且不愿意无能力且不愿意M2M2无能力但愿意无能力但愿意M3M3有能力但不愿意有能力但不愿意M4M4有能力并愿意有能力并愿意三、领导权变理论（三）领导生命周期理论领导风格领导风格命令命令（高工作（高工作低关系）低关系）强调指导强调指导说服说服（高工作（高工作高关系）高关系）强调指导与支持强调指导与支持参与参与（低工作（低工作高关系）高关系）领导与下属共同领导与下属共同决策，领导的主要角色是提供便利条件与沟通决策，领导的主要角色是提供便利条件与沟通授权授权（低工作（低工作低关系）低关系）极少指导或支持极少指导或支持M1M2M3M4三、领导权变理论（三）领导生命周期理论下属成熟度对工作的关心高低成熟M1M2M3M4领导者的类型对人的关心低高命令命令说服说服参与参与授权授权下属成熟度工作成熟度心理成熟度关系行为人与人的接触和指导工作行为问题和任务的明确度三、领导权变理论（三）领导生命周期理论（1 1）命令式领导方式）命令式领导方式支持性的行为少，指挥性的行为多支持性的行为少，指挥性的行为多依据指挥性行为做事依据指挥性行为做事决策多半是由领导者来完成决策多半是由领导者来完成自上而下的交流，领导说，下属听自上而下的交流，领导说，下属听注重监督注重监督（2 2）说服式领导方式）说服式领导方式指挥和支持并重指挥和支持并重给予大量的指示，也倾听下属的想给予大量的指示，也倾听下属的想法法决策的控制权掌握在领导者的手中决策的控制权掌握在领导者的手中随时提供工作表现好坏的一些反馈随时提供工作表现好坏的一些反馈（3 3）参与式领导方式）参与式领导方式高支持，低指挥；多支持，少指导高支持，低指挥；多支持，少指导尽量激励下属自己做事尽量激励下属自己做事创造一种宽松的气氛，鼓励下属提创造一种宽松的气氛，鼓励下属提问，跟下属讨论共同做决定问，跟下属讨论共同做决定（4 4）授权式领导方式）授权式领导方式指挥性行为低指挥性行为低支持性行为低支持性行为低三、领导权变理论（四）路径 目标理论罗伯特罗伯特 豪斯（豪斯（Robert J. HouseRobert J. House），），认为：领导者认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。目标一致。“路径路径目标目标”指有效的领导者能够明确地指明实指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。领导的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必领导的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。织的总体目标相一致。三、领导权变理论（四）路径 目标理论把握两个基本原理把握两个基本原理 领导方式必须为部下乐于接受领导方式必须为部下乐于接受 领导方式必须具有激励性领导方式必须具有激励性三、领导权变理论（四）路径 目标理论四种领导行为：指导型、支持型、参与型、成就导向型四种领导行为：指导型、支持型、参与型、成就导向型 指导型领导方式：明确任务并给予具体指导，指导型领导方式：明确任务并给予具体指导，类同于定规维度；类同于定规维度； 支持型领导方式：更多地表现出对下属的关怀，支持型领导方式：更多地表现出对下属的关怀，类同于关怀维度；类同于关怀维度； 参与型领导方式：在决策时询问并评价下属的参与型领导方式：在决策时询问并评价下属的意见和建议，允许其参与决策；意见和建议，允许其参与决策； 成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标，成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标，并期望下属发挥最佳水平。并期望下属发挥最佳水平。四、领导理论发展的新趋势（一）变革型领导理论最在是最在是1973年由唐顿提出，作为一种重要的年由唐顿提出，作为一种重要的领导理论始于伯恩斯领导理论始于伯恩斯的的 Leadship Leadship 。变革型领导变革型领导（Transformation Leaders）他们鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。变革型领导更具领袖魅力。四、领导理论发展的新趋势（三）变革型领导理论阿沃利奥（阿沃利奥（Avolio）在）在Bass的基础上，将变的基础上，将变革型领导行为的方式概括为四个方面革型领导行为的方式概括为四个方面: 理想化影响力理想化影响力 鼓舞性激励鼓舞性激励 智力激发智力激发 个别化关怀个别化关怀四、领导理论发展的新趋势（二）魅力型领导理论最早是德国社会学家马克思最早是德国社会学家马克思韦伯提出来的。韦伯提出来的。它是归因理论的扩展。于它是归因理论的扩展。于1977年由罗伯特年由罗伯特豪斯豪斯提出。提出。该理论认为，当下属观察到某些行为时，会把它该理论认为，当下属观察到某些行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。们归因为伟人式的或杰出的领导能力。领袖魅力领导者的关键特点是：自信、远见、清领袖魅力领导者的关键特点是：自信、远见、清楚表述目标的能力、对目标的坚定信念、不循规楚表述目标的能力、对目标的坚定信念、不循规蹈矩的行为、作为变革的代言人出现、对环境的蹈矩的行为、作为变革的代言人出现、对环境的敏感性。领袖魅力可以习得。敏感性。领袖魅力可以习得。领袖魅力领导者更多出现在政治、宗教以及战争领袖魅力领导者更多出现在政治、宗教以及战争期间，因为在这些情况下十分注重观念。期间，因为在这些情况下十分注重观念。第三节 领导风格及领导工作原理一、人性假设理论二、领导方式三、领导工作原理一、人性假设理论（一）（一）“经济人经济人”假设假设“经济人”假设认为组织人的行为主要目的是追求自身利益，工作动机是为了获得经济报酬，认为金钱是刺激积极性的唯一动力代表人物：泰勒一、人性假设理论（二）（二）“社会人社会人”假设假设“社会人”假设是梅奥梅奥在在霍桑实验霍桑实验的基础的基础上提出来的。上提出来的。“社会人”假设认为，人的行为动机不只是追求金钱，人是社会人，影响员工产生积极性的因素，除物质因素外，还有社会因素“社会人”假设更能贴近员工的心理状况。一、人性假设理论（三）（三）“自我实现人自我实现人”假设假设“社会人”假设是美国心理学家马斯洛马斯洛首先提出来的。马斯洛认为，人类需要的最高层次就是自我实现。“自我实现人”假设认为，人的需要是一个由低级向高级发展的层次系统，除了物质性与社会性需要外，人海需要自我实现的需要，员工重视的是工作的挑战性，希望能充分发挥自身的潜能，只要工作有利于他们能力的发挥，达到他们认为的自我价值的实现，就能调动其工作的积极性。一、人性假设理论（四）（四）“复杂人复杂人”假设假设“复杂人”假设是沙因沙因在20世纪60年代末70年代初提出这种理论认为，人的需要时多种多样的，同一个人在同一时间内会有多种需要，并且会随着工作生活条件的变化不断产生新的需要，因此，管理者要因人而异、因地制宜，灵活地采用不同的管理措施。三、领导工作原理（一）指明目标原理（二）目标协调原理（三）命令一致原理（四）直接管理原理（五）沟通管理原理（六）激励原理第四节 领导者素质与领导艺术一、领导者素质1、思想道德素质2、知识素质3、能力素质4、身体素质二、领导艺术（一）领导艺术的内容1、用人的艺术2、用权与授权的艺术3、指挥和激励的艺术4、决策的艺术5、人际关系艺术二、领导艺术（二）领导艺术的特点1、创造性2、随机性和灵活性3、直觉性4、非模式化和规范化第八章 管理激励第一节 激励概述一、激励概述（一）激励的涵义字面解释：激发动机、鼓励行为字面解释：激发动机、鼓励行为 激励是指激励是指管理者运用各种管理手段，刺激管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程期望的目标前进的心理过程 激励就是管理者运用各种管理手段激励就是管理者运用各种管理手段（例如，（例如，设立适当的奖酬机制）设立适当的奖酬机制），刺激被管理者的需，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。进的心理过程。一、激励概述（一）激励的涵义激励是存在于人的内部或外部的，能够唤起激励是存在于人的内部或外部的，能够唤起人们热情和耐力去做某件事的力量。人们热情和耐力去做某件事的力量。激励的本质是激励的本质是调动员工工作积极性的过程。调动员工工作积极性的过程。一、激励概述（二）激励的对象激励的对象主要是人，是组织范围中的员工激励的对象主要是人，是组织范围中的员工或领导对象。或领导对象。从激励的内涵看从激励的内涵看: :人的行为是由动机决定的，人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。而动机则是由需要引起的。通过认识激励的对象说明：需要是人类行为通过认识激励的对象说明：需要是人类行为的基础，不同的需要在不同的条件下会诱发的基础，不同的需要在不同的条件下会诱发出不同的行为出不同的行为 需需 要要 动动机机未满未满足的足的需要需要紧紧张张驱驱动动力力行行动动需要需要满足满足紧张紧张解除解除动机过程动机过程动机是行为产生的直接动力，行为是动机的外在表现。同一动机可以引起多种不同的行为同一行为可出自不同的动机一种行为可能为多种动机所推动合理的动机可能引起不合理的甚至错误的行为错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖需要需要反馈反馈引起引起导向导向达成达成需要引起动机、动机导致行为、行为带来结果；需要引起动机、动机导致行为、行为带来结果；动动机的主要来源：内在原因、外在原因。产生动机的机的主要来源：内在原因、外在原因。产生动机的根本原因是人身的生理和心理的需要；行为有其方根本原因是人身的生理和心理的需要；行为有其方向性，是有目标的，是达到目标的一种手段；行为向性，是有目标的，是达到目标的一种手段；行为是需要引导，也是可以引导的。是需要引导，也是可以引导的。一、激励概述（三）激励的过程1. 激励产生的内因与外因激励产生的内因与外因内因是由人的认知知识构成，外因则是人所内因是由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境，从激励的基础上人的行为可看成处的环境，从激励的基础上人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数是人自身特点及其所处环境的函数激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并达成一致性并达成一致性一、激励概述（三）激励的过程2. 激励的具体过程激励的具体过程未满足的 需要动机行为目标得到满足受到挫折新的需要积极行为消极行为采取采取产生 达到未达到产生刺激引起反馈紧张产生一、激励概述（四）激励的作用 1. 激励是管理的基本职能激励是管理的基本职能 2. 激励有利于实现组织目标激励有利于实现组织目标 3. 激励有利于提高员工的工作绩效激励有利于提高员工的工作绩效 4. 激励有利于造就良性的竞争环境激励有利于造就良性的竞争环境 5. 激励有利于吸引和留住人才激励有利于吸引和留住人才一、激励概述（五）激励的原则 1. 目标结合原则目标结合原则 2. 按需激励原则按需激励原则 3. 引导性原则引导性原则 4. 合理性原则合理性原则 5. 明确性原则明确性原则 6. 时效性原则时效性原则 7. 物质激励和精神激励相结合原则物质激励和精神激励相结合原则 8. 正激励与负激励相结合原则正激励与负激励相结合原则 第二节 激励理论二、激励理论激励理论的三大类型激励理论的三大类型理论类型理论类型 内容型（需要型）内容型（需要型） 过程型过程型 调整型调整型 研究研究 重点重点 代代 表表 理理 论论激励内容：激励内容：引发动机的因素引发动机的因素动机形成过程：动机形成过程：行为目标选择行为目标选择调整与转化调整与转化人的行为实人的行为实现激励目标现激励目标未满足未满足的需要的需要目标驱使目标驱使的行为的行为满足满足需要需要需要层次需要层次双因素双因素期期 望望公公 平平强强 化化挫挫 折折激励过程激励过程二、激励理论（一）内容型激励理论 主要研究行为初生的原因、如何激发需要、主要研究行为初生的原因、如何激发需要、引导行为、实现目标。引导行为、实现目标。 马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论阿尔德弗的阿尔德弗的ERGERG理论理论麦可利兰的成就需要理论麦可利兰的成就需要理论二、激励理论（一）内容型激励理论 1.马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论 生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要马马斯斯洛洛的的需需要要层层次次论论模模型型二、激励理论（一）内容型激励理论 1.马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论 理理论论要要点点A AMaslow Maslow 在在19431943年所著年所著人的动机理论人的动机理论一一书中提出书中提出1 1、人的需要由低到高可分为五个层次，即生理、人的需要由低到高可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。实现需要。2 2、低一级需要得到相对满足后，高一级需要才低一级需要得到相对满足后，高一级需要才能成为主导需要（行为驱动力）。能成为主导需要（行为驱动力）。我国明朝一位文人我国明朝一位文人终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；娶得美妻生下子，恨无田地少根基；娶得美妻生下子，恨无田地少根基；买到田园多广阔，出入无船少马骑；买到田园多广阔，出入无船少马骑；槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。 自我实现自我实现尊重尊重社交社交安全安全生理生理不同类别人不同层次需求强度示意图不同类别人不同层次需求强度示意图知识阶层贪图者社交自我实现自我实现尊重安全安全 生理青年人不同层次需求强度示意图青年人不同层次需求强度示意图二、激励理论（一）内容型激励理论 1.马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论 对需要层次理论的分析与评价对需要层次理论的分析与评价需要层次理论的需要层次理论的启示启示（1 1）马斯洛提出人的需要有一个从低级到高级的发展过）马斯洛提出人的需要有一个从低级到高级的发展过程。这一过程的一般趋势在某种程度上是符合人类需要发程。这一过程的一般趋势在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。展的一般规律的。（2 2）马斯洛的需要层次论指出了在每一时期，都是一种）马斯洛的需要层次论指出了在每一时期，都是一种需要占主导地位，而其他需要则处于从属地位。在企业管需要占主导地位，而其他需要则处于从属地位。在企业管理工作中，要了解员工在某一时期的主导需要，才能有针理工作中，要了解员工在某一时期的主导需要，才能有针对性地做好管理工作。对性地做好管理工作。（3 3）与其它需要理论相比，马斯洛的需要层次理论对于）与其它需要理论相比，马斯洛的需要层次理论对于人的需要的分类比较细致。人的需要的分类比较细致。二、激励理论（一）内容型激励理论 1.马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论 对需要层次理论的分析与评价对需要层次理论的分析与评价需要层次理论的需要层次理论的缺陷缺陷（1 1）注意了物质对精神的决定作用）注意了物质对精神的决定作用, ,忽略了精神对物质的忽略了精神对物质的反作用反作用（2 2）建立在自我为中心的假定之上）建立在自我为中心的假定之上（3 3）需要层次论只注意了一个人各种需要之间的纵向联）需要层次论只注意了一个人各种需要之间的纵向联系，忽视一个人在同一时间存在多种需要，及动机间的冲系，忽视一个人在同一时间存在多种需要，及动机间的冲突。各种需求有强弱之分突。各种需求有强弱之分, ,并不是并不是0-10-1变量。变量。（4 4）并不是低层次的需求才需要钱）并不是低层次的需求才需要钱钱是怎么来的钱是怎么来的? ? 钱用来干什么钱用来干什么? ?（5 5）忽视文化、历史及人的社会实践等其它因素的影响）忽视文化、历史及人的社会实践等其它因素的影响需求层次需求层次激励因素激励因素管理措施管理措施生理需要生理需要工资、福利待遇、工资、福利待遇、工作环境工作环境工资、基本福利待遇保证工资、基本福利待遇保证和落实、住房设施和落实、住房设施安全需要安全需要 社会需要社会需要尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要职位保障、劳动保护、职位保障、劳动保护、社会保障、保险社会保障、保险友谊、舒心的人际关友谊、舒心的人际关系、系、组织关怀、家庭、组织关怀、家庭、志趣志趣地位、名利、地位、名利、权力、权力、责任、荣誉、奖励责任、荣誉、奖励挑战性工作、个挑战性工作、个人发展人发展目标、事业成就机会目标、事业成就机会雇佣保证、退休养老制度、雇佣保证、退休养老制度、健康保险、意外保险制度健康保险、意外保险制度公正的管理措施、制度、公正的管理措施、制度、宽松的人际关系建立、交往、宽松的人际关系建立、交往、沟通、文体活动沟通、文体活动考核、晋升、表彰、考核、晋升、表彰、奖励制度、尊重员工奖励制度、尊重员工决策参与、授权行事、提案决策参与、授权行事、提案建议、培养、鼓励成材、工建议、培养、鼓励成材、工作事业机会作事业机会 马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用二、激励理论（一）内容型激励理论 2.赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论 美国心理学家美国心理学家和管理咨询师和管理咨询师赫兹伯格赫兹伯格2020世纪世纪5050年代年代后期提出后期提出 赫茨伯格通过对赫茨伯格通过对200200多位工程师和会计人员就职多位工程师和会计人员就职业满意度和生产率之间的关系进行调查，赫茨伯格调业满意度和生产率之间的关系进行调查，赫茨伯格调查了一个问题：查了一个问题：“人们希望从工作中得到什么？人们希望从工作中得到什么？”他他要求被调查者在具体情境下描述他们认为工作中特别要求被调查者在具体情境下描述他们认为工作中特别好的或特别差的方面。好的或特别差的方面。赫茨伯格在分析调查结果后发现赫茨伯格在分析调查结果后发现, ,对对工作感到满意和工作感到满意和不满意的员工的回答是不同的。不满意的员工的回答是不同的。 二、激励理论（一）内容型激励理论 2.赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论 理理论论要要点点 基本观点：基本观点：在实际工作中，存在两类不同的在实际工作中，存在两类不同的因素（保健因素和激励因素），对激发员工的因素（保健因素和激励因素），对激发员工的工作热情，提高劳动效率起着不同的作用。工作热情，提高劳动效率起着不同的作用。保健因素：保健因素：那些只能消除工作中不满情绪，而那些只能消除工作中不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上激励不能激发员工的工作热情、不能从根本上激励员工的因素；员工的因素；激励因素：激励因素：那些能调动员工工作积极性、激发那些能调动员工工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素。其工作热情、能从根本上激励员工的因素。 二、激励理论（一）内容型激励理论 2.赫茨伯格的双因素论赫茨伯格的双因素论 赫茨伯格的赫茨伯格的“双因素理论双因素理论” 保健因素保健因素 激励因素激励因素 满意满意 不满意不满意 成成就就 认认可可 晋晋升升 成成长长 工工资资 公公司司政政策策 工工作作条条件件 安安全全和和保保障障没有满意没有满意没有不满意没有不满意二、激励理论（一）内容型激励理论 2.赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论 满意满意不满意不满意满意满意没有满意没有满意不满意不满意没有不满意没有不满意二、激励理论导致不满意的因素导致不满意的因素 有激励作用的因素有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就 （1844个工作事件）（1753个工作事件）二、激励理论 （一）内容型激励理论 2.赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论 贡献：贡献：1.1.告诉我们一个事实，采取某项激励措施以后，并不告诉我们一个事实，采取某项激励措施以后，并不一定就带来满意，更不等于生产率就能够提高一定就带来满意，更不等于生产率就能够提高2.2.要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，防止不满情绪的发生防止不满情绪的发生3.3.用工作对人实行内在激励用工作对人实行内在激励 局限性：局限性：1.1.研究方法本身低可靠性研究方法本身低可靠性2.2.研究方法只考察了满意度，并没有涉及劳动生产率研究方法只考察了满意度，并没有涉及劳动生产率二、激励理论 （一）内容型激励理论 3.奥尔德弗的奥尔德弗的“ERGERG”的理论的理论 奥尔德弗（奥尔德弗（AlderferAlderfer）于于19691969年提出，该理论是对马斯洛年提出，该理论是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。理论的重要补充、修正和发展。（）理论要点（）理论要点a.a.奥尔德弗认为，人的基本需要，可以合并三个方面，即：奥尔德弗认为，人的基本需要，可以合并三个方面，即： E生存需要 （Existence）关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等R关系需要 （Relatedness）指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系的需要G成长的需要 （Growth）指个人自我发展与自我完善的需要二、激励理论 （一）内容型激励理论 3.奥尔德弗的奥尔德弗的“ERGERG”的理论的理论 奥尔德弗（奥尔德弗（AlderferAlderfer）于于19691969年提出，该理论是对马斯洛理年提出，该理论是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。论的重要补充、修正和发展。理论要点理论要点b.b.人的需要不一定是生来就有的，有的是通过后天人的需要不一定是生来就有的，有的是通过后天学习产生的。学习产生的。c.c.人的三种需求并不严格按先后顺序发展，遇到挫人的三种需求并不严格按先后顺序发展，遇到挫折有可能倒退折有可能倒退。 二、激励理论 生存、关系、成长三种需要的内在联系生存、关系、成长三种需要的内在联系需要受挫需要受挫需要满足需要满足愿望加强愿望加强G需要受挫需要受挫R需要受挫需要受挫E需要受挫需要受挫着重着重G需要需要着重着重E需要需要着重着重R需要需要E需要满足需要满足R需要满足需要满足G需要满足需要满足图示说明：图示说明： 满足满足前进前进 受挫受挫倒退倒退二、激励理论 1、生理需要、生理需要2、安全需要、安全需要3、社交需要、社交需要4、尊重需要、尊重需要5、自我实、自我实现需要现需要1、生存需要、生存需要2、联系需要、联系需要3 3、成长、成长需要需要ERG理论与需要层次理论对比理论与需要层次理论对比二、激励理论 （一）内容型激励理论 4.麦克利兰的激励需要理论麦克利兰的激励需要理论 美国哈佛大学美国哈佛大学麦克利兰（麦克利兰（D.C.MclellandD.C.Mclelland）教授提出教授提出（1 1）理论要点）理论要点在满足生理需要的前提下，在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类人的高级需要可分为三类成就的需要成就的需要。发挥自身能力，追求在事业上的成功。发挥自身能力，追求在事业上的成功社交的需要社交的需要 。表现为人与人间的友好情谊，希望。表现为人与人间的友好情谊，希望与别人保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满与别人保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。足。权力的需要权力的需要。表现为强烈的影响和控制他人的欲望，。表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位对政治感兴趣，谋求获得领导地位二、激励理论 （一）内容型激励理论 4.麦克利兰的激励需要理论麦克利兰的激励需要理论 麦克利兰认为具有麦克利兰认为具有高成就需要高成就需要的人有以下特征：的人有以下特征：（A A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于负责敢于负责（B B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作（C C）重视内在激励，在完成工作中获得满足）重视内在激励，在完成工作中获得满足（D D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。员工。 二、激励理论 （一）内容型激励理论 4.麦克利兰的激励需要理论麦克利兰的激励需要理论 独立承担的责任独立承担的责任高成就需要者希望高成就需要者希望工作中能够提供工作中能够提供信息反馈信息反馈适度风险适度风险高成就需要者与工作的关系高成就需要者与工作的关系二、激励理论 （一）内容型激励理论内容型激励理论对管理者的启示（内容型激励理论对管理者的启示（1 1）1 1）深入研究需要的）深入研究需要的个性特征、心理特征、个性特征、心理特征、变动特征、文化特征、时代特征变动特征、文化特征、时代特征2 2）深入研究影响需要的）深入研究影响需要的各种内部及外部因素各种内部及外部因素3 3）采取相应的措施：）采取相应的措施：教育教育引导引导改进改进变革变革前提是管理者先前提是管理者先要深入分析，克要深入分析，克服主观性服主观性.二、激励理论 （一）内容型激励理论内容型激励理论对管理者的启示（内容型激励理论对管理者的启示（2 2） 项项 目目你的排序你的排序管理者排序管理者排序工人排序工人排序高的工资收入高的工资收入工作的安全性工作的安全性随公司发展得到提升随公司发展得到提升良好的工作条件良好的工作条件做感兴趣的工作做感兴趣的工作要求管理方对工人负责任要求管理方对工人负责任能得到适当的培养与锻炼能得到适当的培养与锻炼对工作中的成绩作充分的肯定对工作中的成绩作充分的肯定同情与理解个人的问题同情与理解个人的问题获得工作的投入获得工作的投入 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5 4 7 9 6 8 10 1 3 2工人们想从工作中得到什么工人们想从工作中得到什么（对美国工业的调查）（对美国工业的调查）二、激励理论 （一）内容型激励理论管理者要站在员工或下属的角度思考问题，管理者要站在员工或下属的角度思考问题，思考什么呢？思考什么呢？管理者学会换位思考管理者学会换位思考我为什么要工作？我为什么要工作？我为什么要努力工作？我为什么要努力工作？我付出了多少劳动？作出多少成绩？我付出了多少劳动？作出多少成绩？哪些回报能得到？哪些得不到？哪些回报能得到？哪些得不到？我付出的劳动希望得到什么回报（或奖励）？我付出的劳动希望得到什么回报（或奖励）？二、激励理论（二）过程型激励理论 主要研究动机形成及行为目标选择等激励过程。主要研究动机形成及行为目标选择等激励过程。 弗鲁姆的弗鲁姆的期望理论期望理论亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论二、激励理论 美国心理学家美国心理学家弗鲁姆弗鲁姆19641964年提出。年提出。基本观点：基本观点： 人们在预期的行动将会有助于实现某个目标的情况下，人们在预期的行动将会有助于实现某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以实现个人目标。即：才会被激励起来去做某些事情以实现个人目标。即： （二）过程型激励理论 1.期望理论期望理论 激励力（激励力（激励力（激励力（M M M M）效价（）效价（）效价（）效价（V V V V）期望概率（期望概率（期望概率（期望概率（E E E E） 激励力激励力指一个人受激励的程度，愿意为达到目标而努力的程度；指一个人受激励的程度，愿意为达到目标而努力的程度；效价效价指一个人对某项活动所可能产生的成果的主观评价；指一个人对某项活动所可能产生的成果的主观评价；期期望望概概率率指指个个人人对对行行动动会会导导致致某某一一绩绩效效的的概概率率的的估估计计，其其取取值值范范围由围由0 0到到+1+1。 二、激励理论 （二）过程型激励理论 1.期望理论期望理论 个人努力个人努力 个人绩效个人绩效 组织奖励组织奖励 个人目标个人目标 EMV该图为期望理论的一个简化模式，它表明了该理论该图为期望理论的一个简化模式，它表明了该理论的主要内容。的主要内容。一个人从事工作的动机强度取决于他认为自己能够一个人从事工作的动机强度取决于他认为自己能够实现理想的工作绩效的信念程度；如果达到一定的实现理想的工作绩效的信念程度；如果达到一定的绩效水平，他是否会获得组织所给予的充分奖赏？绩效水平，他是否会获得组织所给予的充分奖赏？如果组织给予了奖励，这种奖励能否满足他的个人如果组织给予了奖励，这种奖励能否满足他的个人目标？目标？ 二、激励理论 1 1、提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。、提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。（提高期望值，增加员工对自己付出努力后能达到的绩效水（提高期望值，增加员工对自己付出努力后能达到的绩效水准的把握）准的把握）（1 1）向员工讲清组织的要求、意图和期望，帮助员工建立可以）向员工讲清组织的要求、意图和期望，帮助员工建立可以达到的目标。达到的目标。 （2 2）给员工提供必要的指导和支持，为员工提供必要的工作条）给员工提供必要的指导和支持，为员工提供必要的工作条件。件。 （3 3）对员工进行培训，以提高其能力。）对员工进行培训，以提高其能力。 （4 4）建立科学、公平、合理的绩效考评体系。）建立科学、公平、合理的绩效考评体系。2 2、提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。、提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。（二）过程型激励理论 1.期望理论期望理论 管理者从何处入手来进行激励？管理者从何处入手来进行激励？二、激励理论 （二）过程型激励理论 2.公平理论公平理论 美国心理学家、管理学家美国心理学家、管理学家亚当斯亚当斯19601960年代提出。年代提出。 主要观点：主要观点： 人人们们总总是是要要将将自自己己所所作作的的贡贡献献和和所所得得的的报报酬酬，与与一一个个和和自自己己条条件件相相当当的的人人的的贡贡献献与与报报酬酬进进行行比比较较，在在比比较较的的基基础础上上，感感受受自自己己是是否否享享受受公公平平的的待待遇遇。如如果果一一个个人人的的内内心心感感受受是是公公平平的的，其其工工作作积积极极性性即即激激励励水水平就高，反之，激励水平则低。平就高，反之，激励水平则低。二、激励理论 （二）过程型激励理论 2.公平理论公平理论 平等是人的天性之一平等是人的天性之一公平是所得与付出之比公平是所得与付出之比Fairness = output / inputFairness = output / input人们感到公平时，会增加付出，以便获得更多人们感到公平时，会增加付出，以便获得更多在公平的社会人人都想多干在公平的社会人人都想多干人们感到不公平时，会减少付出，以便公平人们感到不公平时，会减少付出，以便公平在不公平的社会人人都想少干在不公平的社会人人都想少干二、激励理论 （二）过程型激励理论 2.公平理论公平理论 亚当斯的公平理论模型亚当斯的公平理论模型觉察到的比率比较觉察到的比率比较(为为P某员工某员工,C为参照对象为参照对象)员工的评价员工的评价O OP P/I/IP POOOC C/I/IC C不公平不公平(报酬过高，报酬过高，乐于接受乐于接受)二、激励理论 （二）过程型激励理论 2.公平理论公平理论 亚当斯的公平理论模型亚当斯的公平理论模型公平应符合以下公式公平应符合以下公式O OP P/I/IP P=O=OC C/I/IC C其中，其中，O OP P I IP P 自己所得报酬及投入量自己所得报酬及投入量 O OC C I IC C 比较对象所得报酬及投入量比较对象所得报酬及投入量二、激励理论 （二）过程型激励理论 2.公平理论公平理论 亚当斯的公平理论模型亚当斯的公平理论模型三种比较结果：三种比较结果：前项前项 后项后项 自己的报酬与贡献的比例比别人高，这也自己的报酬与贡献的比例比别人高，这也是一种不公平，但自己乐于接受，当然，对方就难以接受是一种不公平，但自己乐于接受，当然，对方就难以接受了了负疚感负疚感二、激励理论 （二）过程型激励理论 2.公平理论公平理论 公平比较的对象公平比较的对象( (参照对象参照对象) )一般有四种类型一般有四种类型(1)(1)自我内部自我内部：员工自己在同一组织内不同职位上的：员工自己在同一组织内不同职位上的经验，比如今年和去年的比较。经验，比如今年和去年的比较。(2)(2)自我外部自我外部：自己若不在同一个组织中工作可得到：自己若不在同一个组织中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的报酬，也就是劳动力市场上的市场价格。的报酬，也就是劳动力市场上的市场价格。(3)(3)别人内部别人内部：与自己在同一组织中的其他同事进行：与自己在同一组织中的其他同事进行比较。比较。(4)(4)别人外部别人外部：第四类比较对象是不在同一组织中工：第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友、亲友、同学等。作的朋友、亲友、同学等。二、激励理论 （二）过程型激励理论 2.公平理论公平理论 当员工感到不公平时，通常会采取的行动当员工感到不公平时，通常会采取的行动（1 1）改变自己的投入（如，不再那么努力）改变自己的投入（如，不再那么努力）（2 2）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加产量）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加产量）（3 3）改变自我认知（比如，原来发现自己做得比其）改变自我认知（比如，原来发现自己做得比其他人努力多了）他人努力多了）（4 4）改变对其他人的看法（如，他原来也不过如此，）改变对其他人的看法（如，他原来也不过如此，并不是怎么努力）并不是怎么努力）（5 5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比下有余）下有余）（6 6）离开工作场所（如，辞职，掉换工作）离开工作场所（如，辞职，掉换工作）二、激励理论美国心理学家美国心理学家斯金纳斯金纳提出。提出。强强化化：指指通通过过不不断断改改变变环环境境的的刺刺激激因因素素来来达达到到改改变某种行为的目的。变某种行为的目的。强化强化是指是指随着人的行为之后发生的某种结果会时随着人的行为之后发生的某种结果会时以后这种行为发生的可能性增大以后这种行为发生的可能性增大。这就是说，那。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性则很小，即没有得到强化。从这种意义上说，强则很小，即没有得到强化。从这种意义上说，强化也是人的行为激励的重要手段。化也是人的行为激励的重要手段。（三）过程型激励理论 1.强化强化理论理论 二、激励理论（三）过程型激励理论 1.强化强化理论理论 四种不同的强化类型四种不同的强化类型令人愉快或所希望的事件令人愉快或所希望的事件令人不快或不希望的事件令人不快或不希望的事件事件的事件的出现出现正强化正强化（行为变得更加可能发生）（行为变得更加可能发生）惩罚惩罚（行为变得更不可能发生）（行为变得更不可能发生）事件的事件的取消取消消退消退（行为变得更不可能发生）（行为变得更不可能发生）负强化负强化（行为变得更加可能发生）（行为变得更加可能发生）二、激励理论( (1 1) )正强化正强化：通过出现积极的、令人愉快的结果而使某种：通过出现积极的、令人愉快的结果而使某种行为得到增强或增加。如，通过奖酬体系对职工的某一行为得到增强或增加。如，通过奖酬体系对职工的某一行为给予肯定，从而使职工在类似条件下重复这一行为。行为给予肯定，从而使职工在类似条件下重复这一行为。应用正强化的三个要点应用正强化的三个要点：所选的强化物要恰当，对于被强化对象要有足够的奖所选的强化物要恰当，对于被强化对象要有足够的奖酬威力；酬威力；强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为的出现而施予；为的出现而施予；反映与强化的顺序，必须能激发今后所希望的行为会反映与强化的顺序，必须能激发今后所希望的行为会再度出现。再度出现。（三）过程型激励理论 1.强化强化理论理论 四种不同的强化类型四种不同的强化类型二、激励理论(2(2) )负强化负强化：通过终止或取消令人不愉快的结果而使某种行：通过终止或取消令人不愉快的结果而使某种行为得到增强或增加。预先告知某种行为不符合要求，防止为得到增强或增加。预先告知某种行为不符合要求，防止发生令人不愉快的事件，使职工按所要求的方式行事。发生令人不愉快的事件，使职工按所要求的方式行事。(3)(3)自然消退自然消退：取消正强化，对职工的某些行为不予理睬，：取消正强化，对职工的某些行为不予理睬，当此行为得不到正强化时就会逐渐消失。当此行为得不到正强化时就会逐渐消失。(4)(4)惩罚惩罚：以某种带有强制性的、威胁性的结果，例如批评、：以某种带有强制性的、威胁性的结果，例如批评、降职等，以表示对某一不符合要求的行为的否定，从而消降职等，以表示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。除这种行为重复发生的可能性。（三）过程型激励理论 1.强化强化理论理论 四种不同的强化类型四种不同的强化类型二、激励理论（三）过程型激励理论 1.强化强化理论理论 强化理论强化理论 正强化正强化 负强化负强化 惩罚惩罚正强化正强化 奖励奖励 间断间断持续持续二、激励理论强化理论的启示强化理论的启示（1）要依据强化对象的不同需要采用不同的强化措施。）要依据强化对象的不同需要采用不同的强化措施。（2）小步子前进，分阶段设立目标。）小步子前进，分阶段设立目标。（3）及时反馈。）及时反馈。（4）奖惩结合，以奖为主。）奖惩结合，以奖为主。（5）正确运用奖酬机制。）正确运用奖酬机制。如下页图示如下页图示。（三）过程型激励理论 1.强化强化理论理论 二、激励理论强化理论的启示强化理论的启示奖酬机制按与工作本身的联系，可分为外在性奖励与内在奖酬机制按与工作本身的联系，可分为外在性奖励与内在性奖励两种。外在性奖酬是环境给予的，与工作本身关系性奖励两种。外在性奖酬是环境给予的，与工作本身关系不大。不大。内在性奖酬又工作本身赋予，是行为更为自然的结果，如内在性奖酬又工作本身赋予，是行为更为自然的结果，如成就感、责任感、工作挑战性、职业发展机会等。相比来成就感、责任感、工作挑战性、职业发展机会等。相比来说更有效一些。说更有效一些。（三）过程型激励理论 1.强化强化理论理论 二、激励理论美国心理学家美国心理学家凯利凯利提出。提出。归归因因：指人们对他人或自己的行为进行分析，确认其性质或推论其原因的过程。（三）过程型激励理论 2.归因归因理论理论 二、激励理论（三）过程型激励理论 2.归因归因理论理论 （1 1）归因的类型）归因的类型 一般可分为情境归因和个人倾向归因。 情境归因是指将某种行为或结果归结为社会条件等外部环境因素造成的。 个人倾向归因是指将行为的发生归结于个人主观的因素而引起的。二、激励理论（三）过程型激励理论 2.归因归因理论理论 （2 2）归因的标准）归因的标准 正确的归因，应根据自己或他人行为的一贯性、一致性与特殊性等原则进行。 一贯性是指某种行为的发生不是偶然的。 一致性是将某种行为与他人进行对比，考察其是否具有一对致性（相同性）。 特殊性是指考察某种行为时，要分析是否有特殊的背景或条件。二、激励理论（三）过程型激励理论 2.归因归因理论理论 （3 3）成功失败的归因）成功失败的归因 美国心理学家美国心理学家韦纳韦纳认为：认为： 成功与失败可以归纳为四个原因，即： 努力、能力、任务难度努力、能力、任务难度和和机遇机遇。 大量的心理学研究结果表明： 一般人都具有这样的归因倾向将成功归结于内因（努力、能力），将失败归结于外因（任务难度、机遇），在管理实践中，应注意克服这种归因倾向的不足。三、激励实务（一）物质激励 物质需要是人的第一需要。物质需要是人的第一需要。 运用物质激励时应遵循的原则： 1. 个体差异原则 2. 公平原则 3. 杜绝平均主义原则三、激励实务（二）工作激励 1. 工作适应性 2. 工作的意义与工作的挑战性 3. 工作的完整性与自主性 4. 工作扩大化 5. 工作丰富化三、激励实务（三）关心激励 1. 关心下属的身体状况 2. 注意重要的日子 3. 关心下属的家庭和生活 （四）培训激励 （五）企业文化激励 第四节 管理沟通为什么需要沟通？为什么需要沟通？( (美美) )哈佛大学调查结果显示：在哈佛大学调查结果显示：在500500名被解职的男女中，因人际沟通名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占不良而导致工作不称职者占82%82%。( (美美) )普林斯顿大学在普林斯顿大学在1 1万份人事档案万份人事档案进行分析，结果：进行分析，结果：“智慧智慧”、“专业技专业技术术”、“经验经验”只占成功因素的只占成功因素的25%25%，其余其余75%75%决定于良好的人际沟通。决定于良好的人际沟通。沟通现状沟通现状管理者管理者70%70%的时间在沟通的时间在沟通群体绩效的最大障碍是沟通群体绩效的最大障碍是沟通因因沟沟通通不不够够或或沟沟通通无无效效引引起起了了无无数数误误解解甚至是人间悲剧。甚至是人间悲剧。沟通沟通信息沟通信息沟通互通情报，互通情报，使整个组织使整个组织上下左右及上下左右及对外部的信对外部的信息畅通息畅通思想观点沟通思想观点沟通交流思想或交流思想或看法，做到看法，做到认识一致，认识一致，行动协调配行动协调配合合感情沟通感情沟通感情相互影响，感情相互影响，做到亲密友好，做到亲密友好，同心同德同心同德一、沟通概述（一）沟通的概念 沟通是借助于一定手段把可沟通是借助于一定手段把可理解的信息、思想和情感在理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程。体中传递或交换的过程。一、沟通概述（二）沟通的过程 噪噪 音音反反 馈馈发送者发送者信息信息编编 码码信信 道道接接 收收译译 码码接收者接收者通通 道道一、沟通概述（二）沟通的过程 1.1.沟通过程沟通过程(process)(process)的组成部分：的组成部分：信息发送者与接受者信息发送者与接受者信息信息编码编码通道（媒介物）通道（媒介物）解码解码反馈反馈噪音噪音背景背景一、沟通概述（二）沟通的过程 2. 2. 信息沟通三要素信息沟通三要素 信息发送者信息发送者 信息接收者信息接收者 信息内容信息内容3. 3. 噪音（噪音（Noise)Noise)泛指信息传递过程中的干扰因素。泛指信息传递过程中的干扰因素。典型的噪音包括难以辨认的字迹，电话中典型的噪音包括难以辨认的字迹，电话中的静电干扰，接收者的疏忽大意，以及生的静电干扰，接收者的疏忽大意，以及生产现场中设备的背景噪声。产现场中设备的背景噪声。发生在信息沟通的全过程发生在信息沟通的全过程一、沟通概述（三）沟通的作用激激激激 励励励励信息交流信息交流信息交流信息交流控控控控 制制制制情感表达情感表达情感表达情感表达二、沟通类别（一）按功能划分（一）按功能划分1. 1. 工具式沟通：工具式沟通：发发送送者者将将信信息息、知知识识、想想法法、要要求求传传达达给给接接收收者者。目目的的是是影影响响和和改改变变接接收收者者的的行为。行为。2. 2. 感情式的沟通：感情式的沟通：沟沟通通双双方方表表达达情情感感、获获得得对对方方精精神神上上的的同情和谅解，最终改善双方的人际关系同情和谅解，最终改善双方的人际关系 二、沟通类别（二）按方式划分（二）按方式划分1.1.口口头头沟沟通通：以以语语言言为为媒媒体体的的信信息息传传递递，如如交交谈、讲座、讨论、电话等。谈、讲座、讨论、电话等。2.2.书书面面沟沟通通：以以文文字字为为媒媒体体的的信信息息传传递递，如如报报告、信件、备忘录、布告、文件等。告、信件、备忘录、布告、文件等。3.3.非非语语言言沟沟通通：以以非非语语言言的的声声、光光信信号号，体体态态、语调为媒体来传递信息。语调为媒体来传递信息。4.4.电电子子媒媒介介：以以电电子子媒媒体体来来传传递递信信息息，如如传传真真、闭路电视、网络、电子邮件等。闭路电视、网络、电子邮件等。 沟通方式沟通方式举例举例优点优点缺点缺点口头沟通口头沟通交谈、讨论交谈、讨论电话、讲座电话、讲座快速传递快速传递快速反馈快速反馈信息失真严重信息失真严重书面沟通书面沟通报告、信件报告、信件文件、期刊文件、期刊持久、有形、持久、有形、可以核实可以核实效率低、缺乏反效率低、缺乏反馈馈非语言非语言体态、语调体态、语调内涵丰富内涵丰富意义明确意义明确传递距离有限传递距离有限电子媒介电子媒介电视电视电子邮件电子邮件信息容量大信息容量大成本低成本低单向传递单向传递二、沟通类别（三）按组织系统划分（三）按组织系统划分1 1、正正式式沟沟通通：以以企企业业正正式式组组织织系系统统为为渠渠道道的的信息传递。信息传递。2 2、非非正正式式沟沟通通：以以企企业业非非正正式式组组织织系系统统或或个个人人为为渠渠道道的的信信息息传传递递 。（非非正正式式沟沟通通的的信信息息不等于谣言）不等于谣言）对待态度：对待态度：承认非正式沟通的客观存在承认非正式沟通的客观存在利用非正式沟通为自己服务利用非正式沟通为自己服务对非正式沟通的错误信息要进行更正对非正式沟通的错误信息要进行更正 二、沟通类别（四）按是否进行反馈划分（四）按是否进行反馈划分1. 1. 单向沟通：没有反馈的信息传递。单向沟通：没有反馈的信息传递。2. 2. 双向沟通：有反馈的信息传递。双向沟通：有反馈的信息传递。比较项目单向沟通双向沟通沟通速度快慢准确性低高心理压力小大准备工作充分不充分需要的应变能力弱强对促进人际关系不利有利二、沟通类别（五）按方向划分（五）按方向划分1.1.上上行行沟沟通通：下下级级将将信信息息传传达达给给上上级级，是是由由下下而上的沟通。而上的沟通。2.2.下下行行沟沟通通：上上级级将将信信息息传传达达给给下下级级，是是由由上上而下的沟通。而下的沟通。3.3.平平行行沟沟通通：同同级级之之间间横横向向的的信信息息传传递递，又又称称横向沟通。横向沟通。4.4.斜向沟通：不同层次之间的信息交流。斜向沟通：不同层次之间的信息交流。二、沟通类别（五）按方向划分（五）按方向划分二、沟通类别（五）按方向划分（五）按方向划分 1. 1.上行沟通上行沟通优点：优点：管理者可以广泛地听取下级的意见，发现问题管理者可以广泛地听取下级的意见，发现问题及时更正，并且通过给员工参与决策的机会来及时更正，并且通过给员工参与决策的机会来提高他们的满意度和积极性。提高他们的满意度和积极性。缺点缺点速度一般较慢，容易被曲解和贻误。速度一般较慢，容易被曲解和贻误。 上行沟通的信息失真过程实例上行沟通的信息失真过程实例 二、沟通类别（五）按方向划分（五）按方向划分 2. 2.下行沟通下行沟通优点：优点：带有命令性和权威性。带有命令性和权威性。有利于增强合作意识，有助于管理者的决策和有利于增强合作意识，有助于管理者的决策和控制。控制。缺点缺点速度一般较慢，容易被曲解和贻误。速度一般较慢，容易被曲解和贻误。 下行沟通信息损失实例下行沟通信息损失实例最初的信息最初的信息董事会董事会 100%副总裁副总裁 63%部门主管部门主管 56%工厂经理工厂经理 40%第一线工长第一线工长 30%职工职工 20%最终的信息最终的信息上司所说的话上司所说的话1）你的绩效这）你的绩效这 一季比上一一季比上一 季低，我真季低，我真 的期望你再的期望你再 加点油。加点油。上司的原意上司的原意你需要再努你需要再努力一点，而力一点，而且我相信你且我相信你做得到。做得到。部属听到的意思部属听到的意思如果再落后的话，如果再落后的话，你会被解雇。你会被解雇。沟通无效实例沟通无效实例上司所说的话上司所说的话2）那份报告一）那份报告一 写好，就拿写好，就拿 给我，我需给我，我需 要它。要它。上司的原意上司的原意一个礼拜以一个礼拜以内，我需要内，我需要那份报告。那份报告。部属听到的意思部属听到的意思停止你现在忙碌停止你现在忙碌的工作，在今天的工作，在今天把报告写好。把报告写好。沟通无效实例沟通无效实例二、沟通类别（五）按方向划分（五）按方向划分 3. 3.平行沟通平行沟通它它是是指指组组织织结结构构中中处处于于同同一一层层次次上上的的成成员员或或群群体之间的沟通。体之间的沟通。 平行沟通的主要目的是谋求相互之间的理解和平行沟通的主要目的是谋求相互之间的理解和工作中的配合，因此，它通常带有协商性。工作中的配合，因此，它通常带有协商性。 有效地加强平行沟通，可以增进相互之间的了有效地加强平行沟通，可以增进相互之间的了解，克服本位主义解，克服本位主义 。二、沟通类别（五）按方向划分（五）按方向划分 4. 4.斜向沟通斜向沟通它是指非属同一组织层次上的个人或群体之间它是指非属同一组织层次上的个人或群体之间的沟通。的沟通。 它时常发生在职能部门和直线部门之间。它时常发生在职能部门和直线部门之间。斜向沟通的目的是为了加快信息的传递。斜向沟通的目的是为了加快信息的传递。三、沟通网络（一）沟通网络的含义（一）沟通网络的含义沟沟通通网网络络指指沟沟通通渠渠道道的的结结构构和和类类型型，包包括括沟沟通通渠渠道道的的数数量量、分分布布以以及及是是单单向向还还是双向。是双向。三、沟通网络（二）沟通网络的类型（二）沟通网络的类型链式沟通链式沟通这种方式是指组织成员只能与级别相这种方式是指组织成员只能与级别相邻的成员联系。在这种方式下，信息邻的成员联系。在这种方式下，信息经层层传递，筛选，容易失真，各个经层层传递，筛选，容易失真，各个信息传递者所接收的信息差异很大，信息传递者所接收的信息差异很大，平均满意程度也有较大的差异。适用平均满意程度也有较大的差异。适用于体系庞大，需要实行分权或授权管于体系庞大，需要实行分权或授权管理的组织。理的组织。三、沟通网络（二）沟通网络的类型（二）沟通网络的类型Y Y式沟通式沟通在这种方式下，只有一个成员位于沟在这种方式下，只有一个成员位于沟通的中心，成为沟通的媒介。这种方通的中心，成为沟通的媒介。这种方式集中程度高，解决问题速度快，但式集中程度高，解决问题速度快，但除中心人员之外，组织成员平均满意除中心人员之外，组织成员平均满意程度较低。适用于主管人员的工作十程度较低。适用于主管人员的工作十分繁重，需要有人选择信息，提供决分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实策依据，节省时间，而又要对组织实行有效控制情况。行有效控制情况。三、沟通网络（二）沟通网络的类型（二）沟通网络的类型轮式沟通（星形沟通）轮式沟通（星形沟通）只有一个成员位于传递的中心，只有一个成员位于传递的中心，其他成员都要从他处得到信息。其他成员都要从他处得到信息。这种方式集中化程度高，解决问这种方式集中化程度高，解决问题的速度快。但沟通的渠道少，题的速度快。但沟通的渠道少，组织成员的满意程度低，士气低组织成员的满意程度低，士气低落。适用于需要加强组织控制、落。适用于需要加强组织控制、争时间、抢速度的情况。争时间、抢速度的情况。三、沟通网络（二）沟通网络的类型（二）沟通网络的类型环式沟通环式沟通组织成员之间依次联络和沟通，组织成员之间依次联络和沟通，每个人都可同两侧的人沟通信息，每个人都可同两侧的人沟通信息，在这种方式下，组织的集中化程在这种方式下，组织的集中化程度较低；畅通渠道不多，组织中度较低；畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。适用于创造出一种织士气高昂。适用于创造出一种高昂的士气来实现组织目标的情高昂的士气来实现组织目标的情况。况。三、沟通网络（二）沟通网络的类型（二）沟通网络的类型全通式沟通全通式沟通每一个成员之间都有一定的联系，每一个成员之间都有一定的联系，彼此了解。此方式组织的集中化程彼此了解。此方式组织的集中化程度很低。度很低。 由于沟通渠道多，所以组由于沟通渠道多，所以组织成员的平均织成员的平均 满意程度高而且差异满意程度高而且差异小。因此士气高昂，合作气氛浓厚。小。因此士气高昂，合作气氛浓厚。但易造成混乱，且又费时，影响工但易造成混乱，且又费时，影响工作效率。适用于需要解决复杂问题，作效率。适用于需要解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气的情增强组织合作精神，提高士气的情况。况。发送者有意操纵信息，以使信息显得对接受者更为有利。 过滤过滤接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其它个人特点有选择地去看或者去听信息。 选择性知觉选择性知觉需要处理的信息超过我们的加工能力时，就出现了信息超载 信息超载信息超载 四、有效沟通的障碍有效沟通的障碍有效沟通的障碍在接收信息时，接受者的情绪感受也会影响到他对信息的解释。 情绪情绪同样的词汇对不同人来说意义却会不同。 语言语言在口头沟通上，或是在书面沟通上，或是在二者兼有的沟通上，感到过分紧张和焦虑。 沟通恐惧沟通恐惧四、有效沟通的障碍有效沟通的障碍有效沟通的障碍