IV. 组织架构及工作说明书規劃组织架构及工作说明书規劃 Andersen Consulting 2000IV-2目录目录n组织架构和工作设计主要问题组织架构和工作设计主要问题n组织架构和工作设计指导原则组织架构和工作设计指导原则n细部组织设计介绍细部组织设计介绍l营销公司营销公司l洗衣机厂洗衣机厂l技术中心技术中心l国际业务国际业务l企业发展部企业发展部l物资部物资部l营销规划部营销规划部l财务部财务部/ /内审部内审部l信息技术部信息技术部l人力资源部人力资源部/ /行政部行政部n细部工作设计介绍细部工作设计介绍 Andersen Consulting 2000IV-3组织评估调查统计数据组织评估调查统计数据n10洗衣机厂n16销售公司n7技术中心n2行政人事部n3企业发展部n7财务部n0国际部n3营销规划部n5物资部n1证券部n0其他按部门按部门项目小组进行了对现在工作职责调查，本次调查共发出问卷项目小组进行了对现在工作职责调查，本次调查共发出问卷5454份，回收份，回收3131份有效份有效答卷，回收率为答卷，回收率为57.4%57.4%。组织架构和工作设计主要问题 Andersen Consulting 2000IV-4小天鹅股份公司在组织架构与工作设计上存在一些问题和不足。小天鹅股份公司在组织架构与工作设计上存在一些问题和不足。n组织架构采取分散管理的模式，机构重复设置。很多时候管理人员同时兼管业务发展与後勤行政事务， 对於”以市场为导向，以客户为中心”的任务目标无法全力以赴n各部门缺乏对本部门核心能力的清晰认识， 部门内单位设置存在随意性， 因人置事的情况时有发生n公司組織各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直和水平的报告及协作关系缺乏正规的运作模式n岗位工作内容设计缺乏严谨的定义与规划，导致不同级别間的職責劃分存在著重疊的現象，工作内容、执行方式和完成标准因人而异n岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致人力需求缺乏科学的分析与预测， 人员安排以领导者主观印象及感觉为主组织架构和工作设计主要问题组织架构与工作设计现况分析组织架构与工作设计现况分析 Andersen Consulting 2000IV-5组织架构采取分散管理的模式，机构重覆设置，很多时候管理人员同时兼管业组织架构采取分散管理的模式，机构重覆设置，很多时候管理人员同时兼管业务发展与後勤行政事务，对於务发展与後勤行政事务，对於“以市场为导向，以客户为中心以市场为导向，以客户为中心”的任务目标无的任务目标无法全力以赴。法全力以赴。对公司发展带来的影响n业务单位花费大量的管理成本来進行後勤行政体系的建立，以及日常管理、協調、審議、等待、追蹤等不断重覆的步驟， 以致无法全力发展其核心能力， 适应市场快速的变化与需求n各业务单位出于各自内部的需求， 建立各自的管理功能， 如人事， 行政管理等l重覆设置，造成人力资源， 时间与管理成本的浪费l管理规模小，功能多以一般事务为主，难以建立层次较高的管理制度l整合不易，在同一个公司里对於同一个管理需求建立了两种以上的体系， 造成内部管理矛盾n过分強調垂直功能形式，使部门之间缺乏交流与沟通，容易导致僵化n销售/生产单位/股份公司分别设计相同或类似的後勤行政支持部门n部門間往往需求不一，對於资源配置与运作标准各有各的看法，整合不易n从局部的立场发展後勤行政支持功能， 达不到应有的管理规模及专业层次n部门间缺乏统一的标准，各有各的管理制度(如用人标准)销售公司股份公司总部职能中心人力财务行政信息人力财务行政信息人力财务行政信息洗衣机垂直管理垂直管理资源分散的组织模式资源分散的组织模式组织架构和工作设计主要问题 Andersen Consulting 2000IV-6各部门内单位的设置没有依照按专业功能划分的原则，以至于影响了核心能力各部门内单位的设置没有依照按专业功能划分的原则，以至于影响了核心能力的发展的发展; ; 此外，此外， 单位之间也缺乏明晰的分工原则。单位之间也缺乏明晰的分工原则。 n没有按照部门的核心能力系统规划内部单位的分工与职能，因人置事的情况比较严重n拘泥於形式上的扁平架构， 部门的职责虽然有一个大概的划分和界定，但并没有严格地执行， 造成职责不清的现象n难以聚合部门核心能力， 影响部门整体发展及长期目标的实现， 相对的也会削弱企业核心能力的发挥n人力与管理资源分散， 难以实现资源的合理应用与有效的分配n部门目标过多，部门领导管理內容過於複雜， 阻礙專業發展。決策及管理成本相對較高n因人置事，造成组织的不稳定性。长远而言， 部门的专业经验不易累积， 员工责任感难以建立n部门间职能重覆， 造成职责不清，无所适从的现象 对公司发展带来的影响因人置事的部门分工因人置事的部门分工组织架构和工作设计主要问题 Andersen Consulting 2000IV-7公司組織各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直水平的报告及协作关系公司組織各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直水平的报告及协作关系缺乏正规的运作模式缺乏正规的运作模式。对公司发展带来的影响n当公司规模持续扩大时，缺乏明确的层级架构与管理制度会使管理陷于混乱，制约业务的发展n跨部门的汇报关系与管理关系暖昧不明，降低了制度的权威，增加了管理和决策过程中的人为因素和随意性，影响了员工积极性n缺乏充分的授权制度影响各级管理人员的工作积极性和主动性，从而可能导致管理效率的低下n非正式的沟通模式为主导， 越级汇报发生频繁，中层管理缺乏对工作的掌握，造成被动应付和难以发挥应有的管理功能n层级与职责不清，直接影响管理人员和一般员工的积极性和主动性，使员工在很多情况下不能独立主导地完成一件工作。也影响员工的主人翁责任感n公司决策及管理在一定程度上没有依靠健全和规范的组织体制，受人为和随机因素的影响n组织层次设置仅考虑单一组织内部的合理性，对於组织单元间的对应层次缺乏整体性的规划， 员工不明确自己在组织中的定位n公司各级人员的职责、权限划分不明确，管理人员无法发挥其应有的功能n职称与工作级别不具备必然的关系 组织架构和工作设计主要问题缺乏明确的层级规范缺乏明确的层级规范 Andersen Consulting 2000IV-8对公司发展带来的影响n决策发展的专业信息不够， 影响决策的质量， 增加经营风险n各级管理人员忙於具体事务， 部门核心能力缺乏专业领导与发展，部门整体业务成效很难提升n不同层次的管理人员所需之专业技能与知识不易累积n员工缺乏发展方向的引导， 仅专注於眼下工作的完成， 成长与学习有限，使命感与组织的凝聚力不易形成， 进而影响企业整体发展的能力n员工无须对任务的最後结果负责， 以致员工以体察上级意图为最高原则，专注於对内对上的服务，忽略了对外对下的服务n召募/培训/考核/薪资安排缺之明确的发展基础n垂直分工層次不明顯，策略性及计划性任务缺乏明确的任务执行者n岗位工作内容不明确， 执行方式与完成标准常因人而异n岗位内容缺乏明确的分析与和界定，多依靠习惯或经验n领导者扮演行政监督的角色，工作重心放在确认工作完成及公文旅行上。对於关注员工工作动机，成长和提供方向性的指导上力度不够n书面工作要求多为概略性的描述，缺乏具体的任务内容及完成标准，員工無法專注于關鍵的業務岗位工作内容设计缺乏严谨的定义与规划，导致不同级别間的職責劃分存在著岗位工作内容设计缺乏严谨的定义与规划，导致不同级别間的職責劃分存在著重疊的現象，工作内容、执行方式和完成标准因人而异。重疊的現象，工作内容、执行方式和完成标准因人而异。 高层高层 中层中层 職員職員策略發展策略發展 專業管理專業管理專業執行專業執行30%30%50%50%45%45% 20% 20%55%55%100%100%组织架构和工作设计主要问题各层级职责划分不清各层级职责划分不清 Andersen Consulting 2000IV-9岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致人力需求缺乏科学的分析与预测，岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致人力需求缺乏科学的分析与预测， 人员安排以领导者主观印象及感觉为主。人员安排以领导者主观印象及感觉为主。n人才是确保工作质量的基本条件。安排任务时倘只考虑“在不增加人力的情况下，谁可以来做这事?”而非“需要具备哪些条件的人 ， 才能将任务完成得又快又好?”， 或“如何协助员工增加其技能以完成任务要求?”， 则工作质量难以确保 n在工作内容杂且缺乏明确的规范的要求下， 过多的目标导致员工无法专注於最优先的事务上n技能与时间有限， 以致企业发展与计划管理这类高价值的管理活动容易流於形式， 无法达到预期的效果n人與事的管理權分離， 容易造成員工有时不愿与管理人员配合， 同時對於領導權也會發生質疑。 此外， 领导者對於这类员工的工作績效与態度也難有公正的評估n员工长时间执行重覆性行政工作，成长空间与机会有限， 容易造成工作满足感下降，进而影响绩效表现人力规划与安置n“人力”，而非“人才”，成为工作安排的主要考虑n缺乏科學性的崗位職能分析， 人員招聘以人為標準為主n各部门缺乏对业务量制度化的分析与人力需求科学化的評估 ，工作规划与人力安置以主观判断方式进行n由於信息架构发展有限， 因此需要较多的人力进行必要但重覆性高的事务工作n管人与管事的部门分离对公司发展带来的影响组织架构和工作设计主要问题非科学化的人力配置非科学化的人力配置 Andersen Consulting 2000IV-10目录目录n组织架构和工作设计主要问题组织架构和工作设计主要问题n组织架构和工作设计指导原则组织架构和工作设计指导原则n细部组织设计介绍细部组织设计介绍l营销公司营销公司l洗衣机厂洗衣机厂l技术中心技术中心l国际部国际部l企业发展部企业发展部l物资部物资部l营销规划部营销规划部l财务部财务部/ /内审部内审部l信息技术部信息技术部l人力资源部人力资源部/ /行政部行政部n细部工作设计介绍细部工作设计介绍 Andersen Consulting 2000IV-11組織架構与工作设计必須同時考慮有效分工，以及能夠靈活适應外在環境變化組織架構与工作设计必須同時考慮有效分工，以及能夠靈活适應外在環境變化機制的要求機制的要求. .n引進新型營運模式，建立行政支援資源共享之職能管理中心， 將類似的專業資源與技能透過共享模式集中提供服務， 并结合相關企業流程，成為一個以市場客戶為導向的組織， 以便能迅速應对瞬息萬變的市場需求n依各部門核心能力分析设计明确之组织单元及岗位l配合企业发展目标設計各部门核心能力， 并依需求规划垂直分工. 进而配合各项企業流程及流程負責人的規劃， 確保矩陣式組織的運作成效，使組織兼具功能性與流程工作小組的彈性， 並向扁平式組織目標邁進l依部门分工单位的核心能力规划必要岗位， 以改善關鍵業務與人力運用的聯貫性，达到關鍵工作的設計與關鍵業務的整合，並使員工能清楚瞭解任務角色n建立明确的架构原则l組織單元與組織單元之間(如銷售公司與股份公司)建立明確的層級對應設計，為未來職位管理，薪資制度建立明確的發展基礎， l透过明确水平与垂直层级设计， 以建立各部门间制度化的汇报/协作关系系统組織架构与工作设计的指導原則組織架构与工作设计的指導原則组织架构和工作设计指导原则 Andersen Consulting 2000IV-12組織架構与工作设计必須同時考慮有效分工，以及能夠靈活适應外在環境變化組織架構与工作设计必須同時考慮有效分工，以及能夠靈活适應外在環境變化機制的要求機制的要求( (续续) )。n制度化与丰富化兼备的工作内容设计l工作本質由簡單轉變為多層面的內容設計， 每個人所負責的工作不再只是片斷的任務， 成員必須為共同流程的結果負責l在三層式垂直層級基礎上建立明確的層级職責規劃，1).策略發展，2).專業管理發展，3).業務執行三種不同關鍵層級， 解決工作劃分以及權責重疊的問題， 經理人的角色由監督者，審察者轉變為教練l加強員工“參與者”的角色設計， 培養員工的判斷力與責任感， 透過工作內容的設計以提升員工的技術及能力和加強其對工作的洞察力及了解力n通过明確的工作说明书与職能字典的規劃， 明确规范工作内容，执行标准，職能需求， 人格特质等標準化的任用條件，为未来人员招聘，培训，绩效评估，晋升等建立必要的基础n此次组织架构与工作设计是遵循公司高层确定的以现有组织架构为基础， 不做重大调整的原则进行的組織架构与工作设计的指導原則組織架构与工作设计的指導原則组织架构和工作设计指导原则 Andersen Consulting 2000IV-13描述描述n对股份公司，销售公司及生产厂的总部职能进行整合n销售公司/生产厂的总部职能部分将首先向股份公司总部相关职能中心领导报告* ( )，然后向所在的业务单位领导报告 n业务单元的总部职能部分将首先向相关业务的职能中心领导报告*( )，然后向所在的业务单元领导报告n销售公司/生产厂的业务单元业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考n股份公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给销售公司/生产厂的各业务单元提供专业和策略性的指导n销售公司/生产厂的各业务单元将负责公司政策和程序的向下传达和执行n对销售公司/生产厂及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关单单位负担n*不包括策略规划职能部门n职能中心的关系必须集中以便：l实现公司对资源和经营的有效控制l制定有效的政策并使其得到贯彻执行l明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率l为给销售公司/生产厂各业务单元的决策提供优质的支持服务建立基础l制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会理由理由n为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能中心必须：l确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求l建立各功能领域的能力和管理技能l建立考核总部职能部门业绩的管理体系前提条件前提条件报告关系报告关系 制冷空调业务单元总部职能中心总部职能中心运营单元总部职能业务单元总部职能股份公司总部职能部门洗衣机为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，股份公司与其他业务部门应当进为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，股份公司与其他业务部门应当进行整合，实行集中管理和控制。行整合，实行集中管理和控制。潜在风险潜在风险n对于某些业务单位，由于过去总部职能的控管程度较低，与集中管理体制可可能发生抵触， 因此，高层管理应采取适应措施来对应这种情况n如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致相关部门会重新试图建立自己的职能体系n如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响n考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向也不是股份公司的管理强项 1 1 1 1 2 2 2 2厨具组织架构和工作设计指导原则集中管理模式集中管理模式 Andersen Consulting 2000IV-14明确、简化组织层次设计，明确、简化组织层次设计， 不同的管理層次赋予不同的管理使命與任務不同的管理層次赋予不同的管理使命與任務。销售公司股份公司生产厂策略發展 专业领导务業執行总经理成本组物资部财务部分管副总调研组维修组采购组应付组应收组职能管理部市场推广部售後服务部厂长人事组现场工艺组工段职能管理部工艺部制造部财务处会计处 .业务管理组织架构和工作设计指导原则 Andersen Consulting 2000IV-15在组织架构的每一个层级均有明确的角色与定位，工作内容的设计也是依照这原在组织架构的每一个层级均有明确的角色与定位，工作内容的设计也是依照这原则发展出来的。则发展出来的。工作角色工作角色策略发展业务领导业务执行举例举例职称: 财务副总主要职能:n 参与企业长期策略及年度发展计划的制订n 指导全公司财务管理发展方向n 领导中长期财务发展相关计划的制定职称: 财务部部长主要职能:n 依公司政策发展财务与会计管理必要的各类计划与规范n 确保全公司财务与会计管理与应用能充分配合企业发展的需n 所属员工的管理与发展职称: 出纳职员主要职能:n 协助其主管建立各类与出纳管理有关制度或计划n 依相关制度执行出纳业务业务管理n负责功能性部门之管理与发展n管理角度须同时考虑长期与短期需求; 管理重点著点於短期目标的完成n专业功能领导 n负责部门或小组中特定的工作内容的执行n工作内容以完成部门内短期目标为导向n团队工作的一份子职称: 财务部会计处长主要职能:n 协助业务领导负责各类与会计管理有关制度的建立n 与会计业务发展有关的必要管理措施与规划的执行制度化的层级角色制度化的层级角色n负责部门内特定专业领域之管理n工作内容以完成部门内短期目标及日常控制为导向组织架构和工作设计指导原则n参与组织战略与策略规划n创造并负责维护企业竞争优势的跨功能问题的处理n策略领导 职能管理职能管理生产生产销售销售 Andersen Consulting 2000IV-16各级权力界定各级权力界定裁决: 最後決定權 复审：对于重大问题由更高层再次审核初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書n 议题一 裁决 复审 复审 初审 提議/执行 执行n 议进二 裁决 复审 复审 初审 提議/执行 执行I. 策略议题II. 营运议题項目項目 首席首席执行宫执行宫 部长部长副总副总董事会董事会其他其他n 议题一 裁决 审核 提议/执行n 议题二 裁决 执行n 议题三 裁决 审核 提议/执行 n 议题四 裁决/执行 执行n 议题五 裁决 提议/执行 首席首席运营官运营官 各级权力的明确界定是确保决策在适当级别制定和实现上市公司绩效目标的关键。各级权力的明确界定是确保决策在适当级别制定和实现上市公司绩效目标的关键。n上市公司的公司章程必须能够反映董事会的权威，并在符合中国法律、法规和政府政策的条件下进行管理n首席执行官通过签署必要的授权文件并提交给董事会作最后审批n就重大决策使用其授予的权力之前，首席执行官、首席运官和副总应在执行委员会中与其他同事进行商议n分管副总将被授权以便有效控制和管理他们各自的业务部门来适应日益增长的竞争市场需求n在可能的条件下，权力应下放到最相关的组织级别，以提高决策的效率和质量n总的来说，公司董事会批准策略性管理决策，首席运营官来决定运营决策 n对业务费用支出必须进行仔细地分析、计划和审批，因此费用支出的发生将只是在过去已经批准的范围内进行n对于按照规定进行的日常业务运作，将不需要额外的管理审批程序汇报关系与议题分类汇报关系与议题分类组织架构和工作设计指导原则 Andersen Consulting 2000IV-17通过明確的工作说明书与職能字典的規劃，规范工作内容、执行标准、職能需通过明確的工作说明书与職能字典的規劃，规范工作内容、执行标准、職能需求、人格特质等標準化的任用條件，为未来人员招聘、培训、绩效评估、晋升求、人格特质等標準化的任用條件，为未来人员招聘、培训、绩效评估、晋升等建立必要的发展基础等建立必要的发展基础。.n 工作说明书的主要用途l 人才召募l 培训 l 绩效评估l 职位与薪酬管理n 职能字典主要分为三个部分l 基本管理职能l 专业管理职能l 个人素质职能字典战略领袖战略领袖企业竞争优势的跨功能问题；战略领袖包括执行总裁及一些（非全部）直接向其汇报的人。例如，生产部门的副总经理，市场行销部门的副总经理等。经理经理又考虑短期目标；但主要工作重点在于短期目标的完成。例如，人力资源部门的经理，财务/会计部门的经理，片区经理等。/ /工作角色工作角色说明说明策略发展专业领导业务执行n能创造并维护企业竞争优势的跨功能问题之处理n战略领袖 n管理角度须同时考虑长期与短期需求; 管理重点著点於短期目标的达成n专业功能领袖 n工作内容以达成部门内短期目标为导向n团队工作的一份子业务管理n负责部门内特定专业领域之管理n工作内容以达成部门向职能字典n依各部门核心能力及组织层级原则发展明确的岗位工作内容与职责工作说明书组织架构和工作设计指导原则使命、理念、价值行业知识远景规划影响力 Andersen Consulting 2000IV-18目录目录n组织架构和工作设计主要问题组织架构和工作设计主要问题n组织架构和工作设计指导原则组织架构和工作设计指导原则n细部组织设计介绍细部组织设计介绍l营销公司营销公司l洗衣机厂洗衣机厂l技术中心技术中心l国际部国际部l企业发展部企业发展部l物资部物资部l营销规划部营销规划部l财务部财务部/ /内审部内审部l信息技术部信息技术部l人力资源部人力资源部/ /行政部行政部n细部工作设计介绍细部工作设计介绍 Andersen Consulting 2000IV-19组织结构基本框架组织结构基本框架CEOCEO首席执行官COOCOO首席运营官董事会董事会洗衣机业务洗衣机业务副总副总其它其它副总副总/ /技术中心技术中心副总副总/ /财务总监财务总监副总副总/ /企业发展企业发展副总副总/ /行政人事行政人事人力资源部人力资源部行政部行政部企业发展部企业发展部信息技术部信息技术部财务部财务部副总副总/ /物资部物资部营销规划部营销规划部总裁办公室总裁办公室房地产房地产监事会监事会销售公司销售公司洗衣机厂洗衣机厂副总副总/ /国际业务国际业务内部审计部本階段組织單元設計是建立在以下的基本框架上。本階段組织單元設計是建立在以下的基本框架上。技术中心技术中心物资部物资部会计部会计部海外实业海外实业国际部国际部细部组织设计介绍海外贸易海外贸易/ /进出口公司进出口公司 Andersen Consulting 2000IV-20销售公司市场总监销售总监渠道管理部大客户销售部SD管理部产品经理部计划部客户服务部市场推广部销售分公司注：销售分公司指江苏、浙江、北京、湖南、湖北、辽宁、山东、天津、上海、广东、陕西、广西、福建、厦门、四川、重庆、河南、云南、吉林、安徽、黑龙江、甘肃、江西、河北、新疆、山西、贵州等27个销售分公司。为实现小天鹅为实现小天鹅“以市场为导向以市场为导向”的生产和销售理念，小天鹅销售公司必须逐步建立的生产和销售理念，小天鹅销售公司必须逐步建立相适合的组织结构。总体上，未来的小天鹅销售公司有计划、市场、销售、客户服相适合的组织结构。总体上，未来的小天鹅销售公司有计划、市场、销售、客户服务和职能管理五大组织模块，其中职能管理部分由股份公司进行集中管理。务和职能管理五大组织模块，其中职能管理部分由股份公司进行集中管理。销售公司洗衣机事业副总职能管理部销售大区 Andersen Consulting 2000IV-21主导作用辅助角色下图具体列示了产品经理部、市场推广部、渠道管理部和销售分公司的市场部下图具体列示了产品经理部、市场推广部、渠道管理部和销售分公司的市场部门在市场方面的职责分工和协作关系。门在市场方面的职责分工和协作关系。销售公司 Andersen Consulting 2000IV-22由总部集中组织力量进行大客户由总部集中组织力量进行大客户( (Large Account)Large Account)的销售管理已经被国内外许多企的销售管理已经被国内外许多企业的成功实践所证实，而各销售大区业的成功实践所证实，而各销售大区/ /分公司则重点对本区域内的客户提供产品和分公司则重点对本区域内的客户提供产品和服务，另外服务，另外SAP SDSAP SD模块上线之后的有效管理也成为支持销售业务达成的要素。模块上线之后的有效管理也成为支持销售业务达成的要素。大客户销售部的主要职责大客户销售部的主要职责：n拟订大客户选择标准和管理制度n选择和促成大客户n制订大客户的产品和价格策略n与大客户谈判具体价格和付款条件，签订销售合同n联系生产和物资部，确保向大客户产品供应的及时性n组织协调各销售分公司对大客户的发货和服务n大客户关系管理销售大区销售大区/ /分公司在销售方面分公司在销售方面的主要职责：的主要职责：n客户开发、业务洽谈、制订销售合同n客户信用控制、回款控制n贯彻执行销售公司各种市场决策信息n与当地政府、媒体、工商、税务等的良好公共关系n客户关系管理SDSD管理部的主要职责管理部的主要职责：n负责SD流程控制和管理l接收销售分公司的接收销售分公司的SDSD订单订单及其他及其他SAPSAP系统单据，进行系统单据，进行分类并发送到相应部门分类并发送到相应部门l输入订单信息输入订单信息l制订分类的发货计划单，制订分类的发货计划单，组织发货组织发货l订单开票并邮寄客户订单开票并邮寄客户n负责客户档案管理销售公司 Andersen Consulting 2000IV-23销售公司其他部门的功能对市场营销功能的实现也起着不可或缺的作用，尤其是销售公司其他部门的功能对市场营销功能的实现也起着不可或缺的作用，尤其是销售计划的准确性、客户信用管理的有效性、客户服务的创新、客户意见的有效销售计划的准确性、客户信用管理的有效性、客户服务的创新、客户意见的有效收集和销售回款的监督管理。收集和销售回款的监督管理。计划部的主要职责计划部的主要职责：n协调制订销售月计划和周计划，提高计划的准确性n制订日进度管理报表，监控计划执行效果n进行经济指标统计，管理各项经济指标的进程n根据实际，及时通过计划调整流程对销售计划进行调整n统计销售数据信息，进行销售分析客户服务部的主要职责：客户服务部的主要职责：n维修网点管理n重大服务活动推广n客户服务的监控提高n服务创新n顾客意见的反馈收集及联系解决n服务技术培训职能管理部的主要职责职能管理部的主要职责：n提供财务支持n监督销售回款和利润指标n销售分公司审计n行政事务处理、档案管理n工会组织n提供人力资源服务，如招聘、薪资和培训等销售公司 Andersen Consulting 2000IV-24营銷產品、服務营銷產品、服務規劃並调整產品和服務規劃並调整產品和服務價格管理促銷管理渠道和賣場管理產品知識管理营销计划價格促銷場地產品以銷售渠道作區隔提供產品和客户服務提供產品和客户服務現場管理現場管理存量控制銷售預測管理服務提供現場人員管理現場環境管理產品與服務提供產品與服務提供行政支持管理服務管理與营銷世界典範流程相較，销售公司的营销功能仍須做進一步改善和整合。與营銷世界典範流程相較，销售公司的营销功能仍須做進一步改善和整合。营銷流程的世界典範营銷流程的世界典範销售公司 Andersen Consulting 2000IV-25：建議之組織架構以下就各架構逐一进行說明。营销組織架構的選擇营销組織架構的選擇销售公司組織架構结合型架构区域部架构( (架構一架構一) )( (架構四架構四) )在多种营销组织架构选择方案中，以结合型組織架构較適合小天鹅销售公司在功能在多种营销组织架构选择方案中，以结合型組織架构較適合小天鹅销售公司在功能上近、中期的發展。上近、中期的發展。职能部架构产品部架构( (架構三架構三) )( (架構二架構二) )销售公司 Andersen Consulting 2000IV-26销售公司市场部销售部需解决的关键問題：n明确跨部门的流程，以流程为导向开展日常运作n明确业务上的汇报关系優點：n各个区域之间的市场营销工作易集中管理、协调统一，有利于产品品牌的统一形象n市场功能与销售区域间的联系正式建立，为以市场为导向的销售提供保障n市场营销资源可以在区域间得到共享n有利于产品之间的交叉销售缺點：n管理复杂度有所提高，各销售区域在向销售部汇报的同时，在市场工作方面还需向市场部汇报特点：n销售公司下分市场部和销售部，负责所有产品在各个销售区域的营销工作n市场部负责所有产品整合的市场策略和营销计划，并对各区域的销售提供业务指导与支持；销售部负责大客户销售及监督指导各分公司的销售业绩区域A区域N架构一架构一 ( (结合型架构结合型架构) )结合型架构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个销售区域提供结合型架构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个销售区域提供服务和进行管理。服务和进行管理。客户服务部.销售公司 Andersen Consulting 2000IV-27销售公司市场部销售部需解决的关键問題：n明确跨部门的流程，以流程为导向开展日常运作n必须有准确良好的单个产品成本核算体系和工具(如信息系统)n对战略性产品必须以公司的整体利益为重，并为战略性产品的市场营销工作创造优先的激励机制優點：n各个产品之间的市场营销工作易集中管理、协调统一，有利于产品品牌的统一形象n产品的市场营销资源可以得到共享n有利于产品之间的交叉销售缺點：n部门之间的沟通有较大难度n不易于对各个产品进行销售和利润的统计分析n不利于战略性产品的市场拓展特点：n销售公司下分市场部和销售部，负责所有产品的营销工作n市场部负责所有产品整合的市场策略和营销计划；销售部负责大客户销售及监督指导各分公司的销售业绩产品一产品二产品三架构二架构二 ( (职能部架构职能部架构) )职能部架构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个产品线提供服职能部架构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个产品线提供服务。该架构适用于产品种类相对单一、经营地区较集中的企业。务。该架构适用于产品种类相对单一、经营地区较集中的企业。客户服务部产品一产品二产品三产品一产品二产品三销售公司 Andersen Consulting 2000IV-28需解决的关键問題：n各个产品之间的市场营销小组之间必须有良好的沟通机制，以达到市场信息共享n对共同的客户群必须以公司的整体利益为重，提供最能满足客户实际需求的产品優點：n产品的市场和销售较易沟通协调n易于对各个产品进行销售和利润的统计分析，以便进行各个产品的战略决策n有利于战略性产品的市场拓展缺點：n功能重叠，易造成资源浪费n各个产品之间的市场营销工作不易协调统一，不利于产品品牌的统一形象n容易造成内部挣抢共同的客户群n不利于交叉销售销售公司产品一部产品三部产品二部特点：n销售公司根据产品分部，负责所有产品的营销工作n每个产品部下设市场和销售组，其中市场组负责本产品的市场策略和营销计划，销售组负责本产品大客户销售及监督指导各分公司在本产品方面的销售业绩架构三架构三 ( (产品部架构产品部架构) )产品部架构的营销组织可以充分发挥的市场和销售资源，为多个产品线提供服务。产品部架构的营销组织可以充分发挥的市场和销售资源，为多个产品线提供服务。该架构适用于有较宽产品线、技术含量高的成长型企业。该架构适用于有较宽产品线、技术含量高的成长型企业。市场销售客户服务市场销售客户服务市场销售客户服务销售公司 Andersen Consulting 2000IV-29需解决的关键問題：n公司总部对各个区域必须有恰当的管理和调控机制，以达到执行公司战略意图的目的n控制资源配置，节约管理成本優點：n每一地区的市场和销售较易根据市场情况作出调整n有利于产品在当地市场的拓展缺點：n每一区域的功能重叠，易造成资源浪费n各个区域之间的市场营销工作不易协调统一，不利于产品品牌的统一形象n公司的战略意图难以统一执行销售公司区域一部区域三部区域二部特点：n销售公司根据区域分部，负责所有产品的营销工作n销售公司总部层面的集中管理压力减少，具体的管理和控制下放在各区域部架构四架构四 ( (区域部架构区域部架构) )区域部架构的营销组织可以充分发挥当地市场的特点，满足当地客户的需求，但整区域部架构的营销组织可以充分发挥当地市场的特点，满足当地客户的需求，但整个公司的集中管理性较弱。该架构可用于经营地区广、有狭窄产品线的成熟企业。个公司的集中管理性较弱。该架构可用于经营地区广、有狭窄产品线的成熟企业。市场销售客户服务市场销售客户服务市场销售客户服务销售公司 Andersen Consulting 2000IV-30组织架构设计说明组织架构设计说明n小天鹅销售公司的产品为双缸、波轮和滚筒洗衣机，三种产品同属洗衣机类，其产品特点、市场渠道、客户类别都有很大的相似性，对市场营销人员的知识和技能要求差别不是很大n相比海尔、春兰等竞争对手，小天鹅在产品的形象和广告宣传上尚有较大距离，结合型营销架构的方式可有助于发挥资源共享的优势，开发出品质优良的形象和广告宣传作品，扩大小天鹅洗衣机品牌的知名度和影响力n近期小天鹅洗衣机的主力产品仍为波轮全自动洗衣机，结合型营销架构能保证在主力产品上配置最丰富的资源结合型組織架构較適合小天鹅销售公司近、中期的發展。结合型組織架构較適合小天鹅销售公司近、中期的發展。销售公司 Andersen Consulting 2000IV-31销售公司市场部销售部大区一大区二大区三销售分公司销售分公司.销售分公司销售分公司.销售分公司销售分公司.優點：n大区作为销售公司总部的区域前沿机构，使销售公司总部与各地市场/客户的联系更加密切n有利于稳定区域市场，有效防止恶性冲货n有利于充分调配、共享区域内的资源n可充分理解和综合运用区域的特点，发挥区域优势缺點：n销售公司总部的决策传递到分公司需要的层次增多，可能影响分公司执行决策的效率特点：n適合业务辐射廣大的組織，根据全国市场的地域性区别划分，一般为4-8个区左右n大区经理负责区域内的销售管理，调配区域内的资源和促进信息的共享，监控市场的非规范操作在结合型架构在结合型架构( (架构一架构一) )下，销售公司适合于设立大区经理，以健全销售管理架构。下，销售公司适合于设立大区经理，以健全销售管理架构。销售公司 Andersen Consulting 2000IV-32I. 策略議題1. 整體销售公司经营策略規劃裁决复核复核初核提议/执行执行2. 销售公司经营策略預算規劃裁决复核复核初核提議/执行执行3. 销售公司经营資源分配計劃裁决審核提議/执行执行4. 客户服务策略 裁决复核复核初核提議/执行执行5. 年度销售计划 裁决复核复核初核初核/执行提议/执行項目項目首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官销售公司销售公司洗衣机事业副总洗衣机事业副总董事会董事会II.營運議題1. 月度销售计划裁决审核提議/执行2. 市场调研和市场推廣复核初核提議/执行3. 渠道管理裁决提議/执行4. 营销网点規劃與建置裁决复核初核提議/执行提議/执行5. 产品定价裁决提議/执行提議/执行6. 大额特价审批裁决审核执行/审核7. 中、小额特价审批执行/审核8. 大客户关系管理执行/审核9. SD销售业务管理审核执行/初核10. 大区和分公司销售管理11. 客户服务管理審核执行/初核12. 績效評估管理辦法與激勵方案裁决審核初核/执行提议/执行其他部门其他部门* *市场、销售和客户服务的主要汇报关系。市场、销售和客户服务的主要汇报关系。裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書說明：销售公司 Andersen Consulting 2000IV-33洗衣机厂制造部工艺部洗衣机厂的组织结构应包括四大主要部分：制造、工艺、品管和职能管理，其中品洗衣机厂的组织结构应包括四大主要部分：制造、工艺、品管和职能管理，其中品管和职能管理部分由股份公司进行集中管理。管和职能管理部分由股份公司进行集中管理。洗衣机厂品管部职能管理部成品检验组部品检验组测试室品质管理组设备维修组计划调度组各生产工段注：n各生产工段指总装、离合器、注塑、箱体和双缸等工段n新品开发生产和新品开发工艺为新品开发项目服务，只在新品开发时出现n职能管理部部长的岗位可以兼任成本核算组安保消防组人力资源组绩效管理组行政总务组现场工艺组洗衣机事业副总新品开发工艺生产准备工艺组新品开发生产外协外购组仓库管理组 Andersen Consulting 2000IV-34组织架构设计说明组织架构设计说明n品质管理应对产品的工艺设计和生产制造的质量进行检验，发现问题及时追踪解决，从组织上品质管理应单列成部，由技术中心集中管理，起到公正严格的品管监督作用n工艺设计是联系产品设计和生产制造的中心环节，根据其重要性以及目前小天鹅工艺功能的现况，建议应设立工艺部，由厂长直接领导，建立起高水平的装配工艺设计能力(后四页将对此作更进一步的说明)。在装配工艺能力提高到一定程度之后，可考虑制造部与工艺部的整合，以成立生产技术部对整个流水线的运作统筹管理n工艺设计和生产制造应该在新品开发项目中发挥重要作用，建议工艺人员和生产人员选派代表参与新品开发小组，确保产品在设计时就充分考虑如何确定制造和装配工艺，并考虑到如何保证质量和提高生产效率n在洗衣机厂品管部设定市场反馈信息处理岗位，对销售公司相应部门反馈的产品质量信息进行分析，提供解决方案，并追踪执行结果n洗衣机厂职能部门严格执行股份公司相应部门制定的管理政策/制度，向洗衣机厂提供职能服务；洗衣机厂职能部门由股份公司相应部门组织考核，但洗衣机厂的考核意见应作为重要的考核依据洗衣机厂组织结构在设计过程中重点考虑了产品设计到工艺设计到产品制造的洗衣机厂组织结构在设计过程中重点考虑了产品设计到工艺设计到产品制造的流程，并结合考虑了品质管理的独立性及职能部门的集中管理等各个方面。流程，并结合考虑了品质管理的独立性及职能部门的集中管理等各个方面。洗衣机厂 Andersen Consulting 2000IV-35目前洗衣机厂与技术中心在产品设计到制造的流程中存在着缺口，建议确定一目前洗衣机厂与技术中心在产品设计到制造的流程中存在着缺口，建议确定一位负责人位负责人( (Process Owner)Process Owner)来整合此流程。来整合此流程。产品设计工艺设计生产制造产品设计工艺设计现在现在未来未来技术中心技术中心洗衣机厂洗衣机厂建议n并行流程n采取项目小组方式n确定流程负责人洗衣机厂生产制造 Andersen Consulting 2000IV-36技术中心应建立起完整的质量体系，对洗衣机厂的生产制造进行有效和高效的技术中心应建立起完整的质量体系，对洗衣机厂的生产制造进行有效和高效的监督检查。监督检查。技术中心洗衣机厂洗衣机厂技术中心洗衣机厂洗衣机厂品管部技术质量部洗衣机厂洗衣机厂品管部技术质量部洗衣机厂未来未来现在现在说明：n技术中心技术质量部制订质量标准n洗衣机厂品管部执行质量标准，对产品检验过程负责n洗衣机厂长领导产品检验，有权对产品检验工作作出决定，并对产品制造和产品检验同时负责说明：n技术中心技术质量部制订质量标准，并领导洗衣机厂品管部执行质量标准，对产品检验过程负责n技术中心有权根据品管检验结果作出禁止出厂、停产等决定n洗衣机厂长统筹产品制造与产品检验，对产品制造负责 Andersen Consulting 2000IV-37：建議之組織架構以下就各架構逐一进行說明。高階組織架構的選擇高階組織架構的選擇洗衣机厂組織架構制造和工艺独立型制造和工艺整合型( (架構一架構一) )( (架構二架構二) )工厂的高阶组织架构有两个选择方案：制造和工艺独立架构，以及制造和工艺整合工厂的高阶组织架构有两个选择方案：制造和工艺独立架构，以及制造和工艺整合架构。架构。洗衣机厂 Andersen Consulting 2000IV-38需解决的关键問題：需解决的关键問題：n需理顺工艺部与股份公司技术中心、洗衣机厂制造部的关系優點：優點：n工艺设计的重要性得以体现n有利于加强股份公司技术中心与工厂工艺部门的互动n制造部和工艺部职责明确，利于提高执行效率缺點：缺點：n不利于生产工段中制造人员与工艺技术人员的沟通特点：特点：n洗衣机厂下分制造部、工艺部、品管部和职能管理部n工艺部负责所有产品的工艺技术设计和组织设计；制造部负责生产工段的管理和日常设备维护架构一架构一 ( (制造和工艺独立型制造和工艺独立型) )制造和工艺独立型架构适用于产品相对单一，工艺复杂的生产工厂。制造和工艺独立型架构适用于产品相对单一，工艺复杂的生产工厂。洗衣机厂工艺部制造部品管部职能管理部洗衣机厂 Andersen Consulting 2000IV-39架构二架构二 ( (制造和工艺整合型制造和工艺整合型) )制造和工艺整合型架构适用于产品线较宽的生产工厂。制造和工艺整合型架构适用于产品线较宽的生产工厂。洗衣机厂生产技术部品管部工艺职能管理部特点：特点：n洗衣机厂下分生产技术部、品管部和职能管理部n生产技术部负责所有产品的工艺技术设计和组织设计，并负责生产工段的管理和日常设备维护需解决的关键問題：需解决的关键問題：n在业务过程中确保工艺设计的工作有效性n需理顺工艺设计与股份公司技术中心、洗衣机厂制造部的关系優點：優點：n有利于各个生产工段中制造与工艺技术的整合n工艺设计缺點：缺點：n容易忽视工艺设计的重要性，不利于产品的质量保证各生产工段洗衣机厂 Andersen Consulting 2000IV-40组织架构设计说明组织架构设计说明( (续续) )n小天鹅洗衣机厂目前的工艺科与技术中心之间的业务联系不够顺畅，如产品设计与工艺设计没有并行开展，导致返工多，耗时长；当产品改制时，存在着工艺科、技术中心与外协部门分头、重复联系的状况。应把工艺放到新的高度来理顺工艺与技术中心之间的职责关系n工艺与制造独立的架构可以赋予工艺更多的职责来持续改进产品的工艺设计，以协助达到提高生产效率的目标选择制造和工艺独立架构，并由技术中心集中进行品质管理較適合小天鹅洗衣选择制造和工艺独立架构，并由技术中心集中进行品质管理較適合小天鹅洗衣机厂近、中期的發展。机厂近、中期的發展。洗衣机厂 Andersen Consulting 2000IV-41I. 策略議題1. 整體洗衣机厂生产运营策略規劃裁决复核复核初核提议/执行执行2. 洗衣机厂生产运营策略預算規劃裁决复核复核初核提議/执行执行3. 洗衣机厂生产运营資源分配計劃裁决審核提議/执行执行4. 工艺质量攻关策略 裁决复核复核初核提議/执行执行5. 年度生产计划 裁决复核复核初核初核/执行提议/执行項目項目首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官洗衣机厂洗衣机厂洗衣机事业副总洗衣机事业副总董事会董事会II.營運議題1. 月度生产计划裁决审核提議/执行2. 零部件和备品备件采购计划复核初核提議/执行3. 零部件和备品备件库存报告执行/审核4. 日常设备维修报告执行/审核5. 部品质量检测执行/审核6. 成品质量检测执行/审核7. 质量抽查执行/审核8. 流水线工艺设计执行/审核9. 績效評估管理辦法與激勵方案裁决審核初核/执行提议/执行其他部门其他部门* *洗衣机生产制造的主要汇报关系。洗衣机生产制造的主要汇报关系。裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書說明：洗衣机厂 Andersen Consulting 2000IV-42技术中心的工作要充分体现技术中心的工作要充分体现“以市场为导向，以客户为中心以市场为导向，以客户为中心”的理念，加强各设计的理念，加强各设计室之间的交流与沟通，确保向消费者提供有价值的产品。室之间的交流与沟通，确保向消费者提供有价值的产品。技术中心组织架构技术中心组织架构技术中心研究发展副总技术中心整机设计部测试部技术质量部工业设计室全自动洗衣机设计室双缸洗衣机设计室滚筒洗衣机设计室电脑板设计室综合设计室电气设计室测试室计量室技术管理室质量管理室技术信息室项目小组项目管理委员会营销规划部市场研究组销售公司客户服务部销售公司市场推广部与市场营销和销售部门接口，收集市场动态和消费者反馈和需求洗衣机厂品管部零部件设计部 Andersen Consulting 2000IV-43新产品开发新产品开发进行研究进行研究项目管理项目管理长远研究开发计划技术中心的组织架构与其核心功能和流程紧密相连。技术中心的组织架构与其核心功能和流程紧密相连。技术中心的核心功能和流程技术中心的核心功能和流程决定研究的目的决定研究的范围综合各部门研究成果将研究成果付诸实施知识管理产品构思和概念设计产品构思和概念设计概念设计策略和风险分析决定关键供应商财务分析追踪产品的市场表现新产品和市场研究产品整体方案设计样机制造和试验设计工艺流程批量生产模具制造制作相关支持文件试生产完善技术支持文件正式投产产品和工艺流程设计产品和工艺流程设计新产品构思的形成和验证规范项目实施标准创造开放的环境交流设计构想争取国家创新项目产生研究设计构想选择最佳方案形成构想形成构想成立项目小组采用标准部件项目小组之间交流小组之间资源共享选择供应商与生产和销售沟通建立知识管理体系统一产品风格项目规划和实施项目规划和实施技术中心 Andersen Consulting 2000IV-44技术中心的两种不同架构技术中心的两种不同架构为了达到贴近市场的目的，在技术中心组织架构的设计过程中，我们曾考虑两种不为了达到贴近市场的目的，在技术中心组织架构的设计过程中，我们曾考虑两种不同的架构。同的架构。技术中心架构一：以设计室为基础，加项目小组的模式架构一：以设计室为基础，加项目小组的模式*架构二：以项目小组为基础的模式架构二：以项目小组为基础的模式* 项目小组架构详见后面说明洗衣机厂品管部研究发展副总技术中心整机设计部零部件设计部测试部技术质量部工业设计室全自动洗衣机设计室双缸洗衣机设计室项目管理委员会滚筒洗衣机设计室电脑板设计室综合设计室电气设计室测试室计量室技术管理室技术信息室项目小组质量管理室研究发展副总技术中心新产品开发部基础研究部测试部技术质量部基础研究室项目管理委员会测试室计量室技术管理室质量管理室技术信息室零部件设计室工业设计室项目小组洗衣机厂品管部 Andersen Consulting 2000IV-45架构一，在原有的架构基础上成立项目小组。增加设计室之间的交流，力求以项目架构一，在原有的架构基础上成立项目小组。增加设计室之间的交流，力求以项目为主导，做到研究开发贴近市场。为主导，做到研究开发贴近市场。技术中心特点特点优点优点缺点缺点n成立以研究发展副总为领导的项目委员会，对中长期的产品研究开发作统一规划；制定规范的项目实施标准；根据竞争原则，选择最佳设计方案n成立跨设计室，跨部门，包括生产，财务，营销规划，销售人员的项目小组，负责项目的实施n项目小组组长一般由整机设计室主任或主设计担任n项目小组随项目的立项而成立，随项目的完成而解散n设技术信息室，其主要功能之一是负责收集市场和客户的信息，然后将信息提供给技术中心领导和各设计室n可以统筹计划研究开发和设计工作，避免对市场作被动反应，做到超前开发市场所需要的产品n避免研究开发的随意性n创造开放的环境，保证设计室之间能互相交流，避免重复劳动n引入竞争机制，保证好的方案能被采用，调动设计人员的积极性n将市场和消费者因素引入设计，并使设计与生产密切结合n项目小组与设计室之间的关系可能难以协调，给管理带来一定难度n项目小组组成人员如果调配不当，会造成有些设计人员满负荷工作，有些设计人员工作量不足的现象架构一架构一( (以设计室为基础，加项目小组的模式以设计室为基础，加项目小组的模式) )研究发展副总技术中心整机设计部零部件设计部测试部技术质量部工业设计室全自动洗衣机设计室双缸洗衣机设计室项目管理委员会滚筒洗衣机设计室电脑板设计室综合设计室电气设计室测试室计量室技术管理室技术信息室项目小组洗衣机厂品管部质量管理室 Andersen Consulting 2000IV-46架构二，成立新产品开发部和基础研究部。整合零部件和整机设计，加强基础研究架构二，成立新产品开发部和基础研究部。整合零部件和整机设计，加强基础研究功能；设计工作实行以项目小组为基础的业务模式。功能；设计工作实行以项目小组为基础的业务模式。技术中心特点特点优点优点缺点缺点n成立以研究发展副总为领导的项目委员会，对中长期的产品研究开发作统一规划；制定规范的项目实施标准；根据竞争原则，选择最佳设计方案n成立新产品开发部和基础研究部，分别负责目前或近期产品开发和中、长期的基础研究n新产品开发部由项目小组，工业设计室和零部件设计室组成。项目小组成员除了来自技术中心以外， 还包括生产，财务，营销规划，销售部门的人员n设基础研究室和零部件设计室，为项目小组服务，其成员参加项目小组的工作n项目小组组长的职别相当于设计室主任或主设计，可常设。但项目组不常设，项目小组随项目的立项而成立，随项目的完成而解散n设技术信息室，其主要功能之一是负责收集市场和客户的信息，然后将信息提供给技术中心领导和各设计室n可以统筹计划研究开发和设计工作，避免对市场作被动反应，做到超前开发市场所需要的产品n整合整机和零部件开发设计n增强基础研究的功能n避免研究开发的随意性n创造开放的环境，真正做到设计中心的工作以项目为导向，项目的实施以市场和消费者为导向n引入竞争机制，保证好的方案能被采用，调动设计人员的积极性n将市场和消费者因素引入设计，并使设计与生产密切结合n与现有模式差别过大，实施起来有一定难度n由于项目组人员不固定，而且项目组不断地依任务而重组，对设计人员的管理会有困难。特别是在没有设计任务时，设计人员会产生“无家可归”的情况n与方案一的情况一样，会产生设计人员工作量不均的情况，在设计任务不足时尤其如此架构二架构二( (新产品开发部加项目小组的模式新产品开发部加项目小组的模式) )工业设计室项目小组研究发展副总技术中心新产品开发部基础研究部测试部技术质量部项目管理委员会测试室计量室技术管理室技术信息室零部件设计室基础研究室洗衣机厂品管部质量管理室 Andersen Consulting 2000IV-47项目小组的设置保证设计过程整合技术、生产、市场和销售各方面的力量，项目小组的设置保证设计过程整合技术、生产、市场和销售各方面的力量，使研究开发不再孤立地局限在技术部门。使研究开发不再孤立地局限在技术部门。项目小组结构图项目小组结构图项目管理委员会(批准项目小组的成立，决定项目小组的成员，监督项目小组的工作)整机设计牵头成立项目小组，提出产品概念和整体方案设计，项目小组组长由设计室主任或主设计担任零部件设计根据概念设计和整体设计方案提供零部件开发和设计支持洗衣机厂制造部保证设计的可生产性，为试产和正式投产准备相应的生产设备，根据过去同类产品的生产情况提出设计建议洗衣机厂工艺部保证工艺设计与结构设计同布进行，使产品从设计阶段平稳进入生产阶段物资部按设计人员对关键零部件和原材料的要求，寻找合适的供应商财务部参与产品成本核算，投资回报，可行性分析和风险评估营销规划部行业分析，竞争对手分析，市场发展趋势销售公司客户反馈，消费者需求，目标市场和目标客户，促销 方案技术质量管理提供标准化，专利，新产品上市，技术情报资料，通用标准件支持测试提供零部件，元器件，制成品检测支持技术中心 Andersen Consulting 2000IV-48n架构一在引入项目管理委员会和项目小组机制的基础上保留了目前的基本架构，不像架构二那样有剧烈的结构性改变，比较容易实施。有利于稳定n架构一比较容易解决设计人员的管理问题。项目小组解散后，设计人员仍回各自的设计室。由设计室主任对其负责日常的领导管理工作。使得在设计室和项目小组之间有一个过渡的桥梁n不论是架构一还是架构二，都增设项目管理委员会统筹管理开发设计工作；在技术质量部下设技术信息室，作为与市场和销售部门的接口n不论是架构一还是架构二，都将洗衣机厂品管部划归技术中心技术质量部直接管理，体现集中管理的原则n在架构一实施一段时间以后，通过对实施情况的评估和经验的积累，仍可考虑采取架构二的模式经过权衡利弊，并征求小天鹅领导的意见，我们选择架构一作为对技术中心组经过权衡利弊，并征求小天鹅领导的意见，我们选择架构一作为对技术中心组织架构的建议。织架构的建议。组织架构设计说明组织架构设计说明技术中心 Andersen Consulting 2000IV-49技术中心的另一个重要议题是质量管理功能。虽然目前的架构把质量管理部隶属于技术中心的另一个重要议题是质量管理功能。虽然目前的架构把质量管理部隶属于技术中心，但未来的发展可能会要求成立独立的质量管理部。技术中心，但未来的发展可能会要求成立独立的质量管理部。技术中心组织架构技术中心组织架构技术中心研究发展副总技术中心整机设计部测试部技术质量部工业设计室全自动洗衣机设计室双缸洗衣机设计室滚筒洗衣机设计室电脑板设计室综合设计室电气设计室测试室计量室技术管理室质量管理室技术信息室项目小组项目管理委员会洗衣机厂品管部零部件设计部成立独立的质量管理部。把技术管理和技术信息留在技术中心，视需要可成立技术信息管理部n在目前公司规模还不够大，事业部制尚未推行的情况下。为了避免机构遽然增加，作为过渡措施，质量管理可隶属于技术中心，但同时强化质量管理的功能n在公司的规模达到一定的程度以后，可考虑成立直属公司的质量管理部，而将技术管理和技术信息工作留在技术中心n这样的结构可提高质量管理的权威，加强质量管理统筹全公司质量工作的力度，符合公司的经营策略n可避免质量管理与设计开发的利益冲突，能站在中立的立场处理质量问题n符合国际上知名的大公司的做法现在现在将来将来 Andersen Consulting 2000IV-50技术中心的工作汇报关系。技术中心的工作汇报关系。I. 策略议题1. 长远研究开发计划复审初审提议/执行2. 概念设计方案裁决复审初审执行提议3. 策略和风险分析审核执行提议4. 财务分析审核执行执行項目項目首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官技术中心技术中心主任主任研究发展副总研究发展副总董事会董事会II. 营运议题1. 新产品和市场研究报告审核提议2. 项目实施标准审核提议/执行3. 选择最佳方案裁决执行4. 设计任务书裁决提议5. 组成项目小组裁决提议/执行6. 测试体系和计量体系裁决复审初审 7. 年度测试计划裁决审核8. 年度计量器具检测计划裁决审核9. 质量/环境体系裁决复审初审提议 10. 技术动态简报复审初审11. 技术标准裁决审核其他部门其他部门* *裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書說明：技术中心 Andersen Consulting 2000IV-51国际部进出口公司储运科品经理进口业务科为实现小天鹅年销售额达为实现小天鹅年销售额达200200亿的十五规划目标，公司需要从战略角度来加强对国际亿的十五规划目标，公司需要从战略角度来加强对国际业务的重视。比较多种国际先进典范，我们给小天鹅建议以功能性为主的海外事业业务的重视。比较多种国际先进典范，我们给小天鹅建议以功能性为主的海外事业发展组织结构。发展组织结构。国际业务组织国际业务组织架构架构国际业务海外子公司管理组品经理出口业务科nn海外信息收集海外信息收集nn海外发展策略海外发展策略规划规划nn海外项目规划海外项目规划nn海外项目实施海外项目实施n海外子公司运营的监管n海外子公司之间的协调、平衡国际业务副总综合管理科海外贸易(以营销、贸易、进出口为主)海外实业(以生产为主)海外发展组香港公司密达奇公司印尼公司日本公司德国公司美国公司海海外外事事业业发发展展马来西亚公司阿根廷、伊朗等 Andersen Consulting 2000IV-52项目规划项目规划海外发展长、短期规划海外发展长、短期规划资本支出项目进程管理质量和风险管理项目建议價格促銷場地產品事业运作事业运作监管控制监管控制生产銷售預測管理事业体系绩效事业营运事业营运可行性研究国际业务的组织架构与其核心功能和流程紧密相连。国际业务的组织架构与其核心功能和流程紧密相连。国际业务国际业务发展的核心功能和流程国际业务发展的核心功能和流程人员考核管控执行管控分析研究内外竞争环境和汇总经营目标制定初步策略与有关部门沟通根据反馈修订调整，报董事会确定策略指导有关部门制定各自的规划检查修订国内事业运营管理资源交流 Andersen Consulting 2000IV-53：建議之組織架構以下就各架構逐一进行說明。高階組織架構的選擇高階組織架構的選擇海外事业发展組織架構国内、海外事业分割国内、海外事业整合功能事业体系架构产品事业体系架构功能事业体系架构区域性架构( (架構一架構一) )( (架構二架構二) )( (架構三架構三) )( (架構四架構四) )海外事业发展可选择不同的架构，而以国内、海外事业分割，且以功能事业体系为海外事业发展可选择不同的架构，而以国内、海外事业分割，且以功能事业体系为主的组织架构较适合小天鹅的发展，也符合国际潮流。主的组织架构较适合小天鹅的发展，也符合国际潮流。国际业务区域性架构( (架構五架構五) )产品事业体系架构 Andersen Consulting 2000IV-54国内事业体系1需解决的关键問題：需解决的关键問題：n海外事業体系需要形成有技能、經驗的經營團隊，經營海外事業，这是一项艰巨的任务 ；而且，每个体系/经营团队的职业规划有待建立n支持各事业体系的服务性功能有待建立一合适架构優點：優點：n海外事業易統一發展與管理n海外事業体系管理下層各海外子公司/代表处的營運，呈報關係上下清晰，權力統一，避免多向溝通，增加海外事業的績效負責度缺點：缺點：n相關事業經驗與技能取得不易n海外事業規模扩大時，易造成發展、管理障礙 特点：特点：n海外体系下各自有经营实体 ( 子公司或贸易公司)，負責海外事業的經營與管理n事业体系之间的平衡由国际部的海外发展和子公司管理来协调架构一架构一( (国内、海外事业分割国内、海外事业分割) )国际业务架构一：國內、海外事業各有其權責單位負責。对于海外的管理可以视同对事業部架构一：國內、海外事業各有其權責單位負責。对于海外的管理可以视同对事業部的管理，除負責投資方案的規劃、評估與管控，也負責海外事業的經營與管理的管理，除負責投資方案的規劃、評估與管控，也負責海外事業的經營與管理。海外事业体系总公司国内事业体系2国内事业体系3国际部国内 Andersen Consulting 2000IV-55需解决的关键問題：需解决的关键問題：n国际部需要與接手的事業經營團隊順利移轉工作n當海外事業績效不理想時，海外事業的績效改善或撤資需要由一个部門發起與負責優點：優點：n相關事業領域的技能、經驗較易取得，易于集中發揮n海外事業体系管理下面各子公司/代表处的營運，呈報關係上下清晰，避免多向溝通 缺點：缺點：n海外事業與國內事業為二類不同領域；當海外事業與國內事業發展間的綜效不大時，或海外事業規模過小時，易為相關事業單位所忽略n整體海外投資策略整合不易特点：特点：n国际部扮演“規劃與顧問咨詢”的角色；包括投資方案規劃、評估與投資事業咨詢、管控等n投資方案的后續工作，如建廠、經營將由各相關事業單位的經營團隊負責n海外投資事業的經營，在初期將由国际部協助管理；待海外事業能正常運作后，事業的經營、管控將由各事業單位依公司制度管理 架构二架构二( (国内、海外事业整合国内、海外事业整合) )国际业务架构二：國內、海外事業整合于同一事業部。海外部提供建议功能，負責投資方案架构二：國內、海外事業整合于同一事業部。海外部提供建议功能，負責投資方案的規劃、評估與管控的角色的規劃、評估與管控的角色 。事业体系1海外事业国内事业事业体系2海外事业国内事业事业体系3海外事业国内事业事业体系4海外事业国内事业股份公司国际部 Andersen Consulting 2000IV-56需解决的关键問題：需解决的关键問題：n需要建议对于每个功能体系的统一服务支持，例如：财务，人事，信息技术等優點：優點：n相關事業专业領域的技能、經驗較易取得，易于集中發揮n同一功能领域内能实现资源最优配置n海外事業体系管理下面各子公司/代表处的營運，呈報關係上下清晰，避免多向溝通 缺點：缺點：n海外发展地域性的区别未能显现，所以，有区域性的发展策略表现不明显特点：特点：n事业体系的划分以功能为分割，这样的设计多适用于生产单一产品的公司n功能事业体系之间的关系是供应链的关系，例如：生产出来的产品用来贸易 架构三架构三( (功能事业体系功能事业体系) )国际业务架构三：在架构一的选择下，又可以按功能、产品、区域作分割。架构三：在架构一的选择下，又可以按功能、产品、区域作分割。国际业务国际部海外子公司管理功能事业1(例如贸易)功能事业2(例如生产)海外发展x公司x公司x公司x公司x公司x公司 Andersen Consulting 2000IV-57国际业务架构四、五：在架构一的选择下，又可以按功能、产品、区域作分割架构四、五：在架构一的选择下，又可以按功能、产品、区域作分割( (续续) )。特点特点: :n以各产品事業體系最佳化為發展目標n各事業體系的綜合效益並不明顯或不存在n通常适用于生产多种产品的成熟性公司優點優點: :n于特定的事業領域內可有專长的發展，以達事業發展的最佳化n因为与国内事业部分类一致，所以海外事業體系下的事業發展有明確的策略脈絡可尋n事業體系為一明確的成本中心，績效較易分清缺點缺點: :n事業涵蓋區域過大時，事業的管理易造成行政資源的浪費 特点特点: :n適合事業涵蓋幅員廣大的組織，以區域發展為目標n各事業的網路有明確的區域性n強調區域內各事業綜合效益的提昇優點優點: :n可擴展事業的區域涵蓋範圍n區域內的事業統一管理，行政資源使用率高。缺點缺點: :n由于以區域性策略為重，所以以區域內綜合效益的提昇為主要任務，區域下特定事業的策略發展易被忽略n因強調綜合效益，區域下各事業的績效較不易分別架构四架构四( (产品事业体系产品事业体系) )架构五架构五( (区域事业体系区域事业体系) )产品事业1(例如洗衣机)产品事业2(例如冰箱)国际部国际业务区域事业1(例如北美)区域事业2(例如欧洲)国际部国际业务 Andersen Consulting 2000IV-58组织架构设计说明组织架构设计说明n相比海尔、春兰等竞争对手，小天鹅产品在国际市场上的知名度和占有率没有优势；为了从战略角度来帮助小天鹅逐步成长为国际型的公司，并实现其十五规划，这样的组织机构能强化海外发展总体规划和管理的能力n海外投资和国内事业发展为两类不同的领域：政治、文化、经济、社会等层面与国内事业不一样，所以需要专业化的体系来运营，结合小天鹅现有的情况，划分生产和贸易两大类，能让每一类专注于自己的领域，统一规划、协调、经营、管控n事业体系为明确的利润成本中心，绩效容易考核，能提高其责任度n小天鹅将来的发展，国内业务和国际业务将起到互相借鉴和帮助的作用，国内事业部体系和海外事业体系将各施所长，这是事业组合(Portfolio Model)的雏形；带领小天鹅向财务性集团发展架構一架構一( (國內、海外事業各有其權責單位負責的事業部架構國內、海外事業各有其權責單位負責的事業部架構) )及架構三及架構三( (以功能为以功能为分割的事业体系分割的事业体系) )的組合較符合小天鹅的情况與世界潮流。的組合較符合小天鹅的情况與世界潮流。国际业务 Andersen Consulting 2000IV-59n强化策略规划功能，增加对市场的了解n海外发展和海外子公司管理与各事业体系下的子公司/代表处之间的关系是密切的：海外发展的信息将影响事业实体方向；事业实体经营状况为海外发展研究提供参考n国际业务和公司其他部门之间的关系也是紧密相连的，整个小天鹅企业是个有机循环整体国际业务的组织架构设计对小天鹅意味着后续组织调整需要配套资源。国际业务的组织架构设计对小天鹅意味着后续组织调整需要配套资源。国际业务国际业务事业体系海外发展海外子公司管理物资部生产厂企业发展销售公司技术中心财务部组织架构调整的需求组织架构调整的需求nn国内发展和国际发展的国内发展和国际发展的策略平衡、整合策略平衡、整合nn经验的借鉴经验的借鉴nn财务制度的统一财务制度的统一nn资金的调配资金的调配nn税收的节约税收的节约nn生产供给能力生产供给能力nn设备、技术引进和输出设备、技术引进和输出nn集团采购优势集团采购优势nn供应商管理供应商管理nn技术引进和输出技术引进和输出nn技术情报收集技术情报收集nn品牌管理品牌管理nn价格、促销价格、促销nn资源国际流动资源国际流动 Andersen Consulting 2000IV-60各層級的垂直汇報關係。各層級的垂直汇報關係。II. 營運議題I. 策略議題1. 国际发展長期策略及預算 裁决审核提议提议/执行 提议/执行2. 海外事业合并、增设、撤消 裁决审核提议提议/执行 提议/执行3. 年度海外子公司业务规划和預算裁决提议/执行4. 新的海外投資方案规划 裁决审核提议/执行提议/执行提议/执行5. 資本支出 裁决审核提议提议/执行6. 海外代表指派 裁决审核提议执行7. 新科技與技術引進 裁决复审初审提议/执行8. 財會/投資制度 裁决复审初审提议/执行提议/执行9. 大型合同签署/客户建立 裁决审核提议/执行提议/执行提议/执行項目項目1. 計劃、销售、生产 裁决/执行 审核2. 一般合同 裁决/执行 审核 3. 海外子公司/代表处日常營運管理 裁决/执行 审核4. 海外子公司/代表处部門管理办法 裁决裁决/执行 审核5. 海外子公司/代表处一般營運費用 裁决/执行 审核国际业务首席执行官首席执行官 首席运营官首席运营官进出口公司总进出口公司总经理经理/ /海外子海外子公司负责人公司负责人国际副总国际副总董事会董事会国际部国际部/ /其他部门其他部门說明：裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書 Andersen Consulting 2000IV-61各層級的垂直汇報關係各層級的垂直汇報關係( (续续) )。II. 营运議題6. 子公司之间需求平衡裁决提议/执行 审核/执行 7. 海外项目实施管理执行审核 項目項目国际业务首席执行官首席执行官 首席运营官首席运营官进出口总经理进出口总经理/ /海外发展处处海外发展处处长长/ /海外子公司海外子公司负责人负责人国际副总国际副总董事会董事会其它部门其它部门說明：裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書 Andersen Consulting 2000IV-62企业发展部同时注重长远发展战略和近期经营计划的制定，确保企业保持核心竞争企业发展部同时注重长远发展战略和近期经营计划的制定，确保企业保持核心竞争力和持续发展；并通过绩效管理帮助公司管理层衡量策略和计划执行的情况。力和持续发展；并通过绩效管理帮助公司管理层衡量策略和计划执行的情况。企业发展部组织架构企业发展部组织架构企业发展部企业发展副总企业发展部企业策略规划组产销储计划组项目投资管理组固定资产管理组企业发展部核心功能企业发展部核心功能企业发展部非企业发展部非核心功能核心功能制定近期经营计划制定长远发展战略绩效管理组新增功能新增功能洗衣机厂绩效管理组销售公司绩效管理组 Andersen Consulting 2000IV-63近期经营计划近期经营计划企业长期策略规划企业长期策略规划销售策略生产策略遵循策略发展方向项目投资管理项目投资管理投资目标与构想发展战略与经营计划组织项目评估小组跟踪市场和经营变化企业发展部的组织架构与其核心功能和流程紧密相连。企业发展部的组织架构与其核心功能和流程紧密相连。企业发展部的核心功能和流程企业发展部的核心功能和流程研究外部竞争环境和汇总内部经营目标制定初步策略与有关部门沟通根据反馈修订调整，报执行委员会确定策略指导有关部门制定各自的规划检查修订年度经营大纲年度经营大纲月度产销储计划月度产销储计划财务策略 其他策略 综合平衡确定经营大纲/上报销售方案召开计划平衡会确定可执行的计划生产/储运/设计方案财务预测检查计划的执行可行性研究风险评估确定投资计划执行投资计划/项目管理项目验收企业发展部制定考核方法，工具，流程和指标下达考核指标收集处理考核指标/产业最佳实践进行绩效考核评价与各部门通报考核结果根据反馈修订考核策略和制度向公司管理层汇报考核结果绩效管理绩效管理 Andersen Consulting 2000IV-64企业发展部功能的变化企业发展部功能的变化企业发展部为了使企业发展部专注于发展策略和经营计划的制定，我们建议加强企业策略规划为了使企业发展部专注于发展策略和经营计划的制定，我们建议加强企业策略规划的功能，新增绩效管理功能，将的功能，新增绩效管理功能，将ITIT系统管理和房地产功能分离出去。系统管理和房地产功能分离出去。企业策略规划组产销储计划组项目投资管理组固定资产管理组企业发展部房地产IT系统管理原企业发展部结构原企业发展部结构现企业发展部结构现企业发展部结构为了强化长期的策略规划功能，将原有的计划功能分为企业策略规划与产销储计划。将与策略规划核心功能关系较为密切的项目投资管理和与策略规划核心功能关系不大的固定资产管理分开房地产与企业发展部的核心功能关系不大，可移出企业发展部；而IT系统由于其在企业发展中独特的重要地位，可单独成为一个部新增绩效管理组，追踪行业最佳实践，制定实施策略的具体考核指标，评估策略的实施情况由于固定资产管理侧重于操作层面的日常管理，不属于企业发展部的非核心功能，将来仍可考虑将其移出企业发展部移出将来移出一分为二新增企业发展部绩效管理组项目管理计划 Andersen Consulting 2000IV-65n原先企业发展部的组织结构缺乏制定长远发展策略规划的功能，计划功能多以平衡汇总为主。新的组织架构强化长远发展策略制定的功能n在设计企业发展部的组织结构时，根据可能尽量将与策略规划部核心功能关系不紧密的部分分离出去，如房地产管理。将来亦可考虑将固定资产管理分离出去nIT系统的管理和维护在企业经营管理中起着越来越重要的作用，应该从企业发展部分离出去成为 一个独立的职能部门n企业发展部这样设计的结果是能集中专注于策略和计划的制定n设置绩效管理组能帮助公司管理者系统地了解公司的经营业绩，不但能与自己的过去比较，而且还能与竞争者比较。更重要的是，通过与国内外先进水平的比较，扩大视野，为决策提供依据。随着绩效考核在公司管理中的重要性日益增加，将来可以成为一个独立的部企业发展部突出制定策略规划的功能将确保企业发展部把注意力集中在把握公企业发展部突出制定策略规划的功能将确保企业发展部把注意力集中在把握公司的大的发展方向上，为公司重大决策提供依据；绩效管理将从国内外同行业司的大的发展方向上，为公司重大决策提供依据；绩效管理将从国内外同行业吸取最佳参照，为公司管理层的决策作建议。吸取最佳参照，为公司管理层的决策作建议。组织架构设计说明组织架构设计说明企业发展部 Andersen Consulting 2000IV-66年度经营大纲、月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密年度经营大纲、月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密协作，严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度以及对计划的及协作，严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度以及对计划的及时性调整。时性调整。年度经营大纲制订会年度经营大纲制订会月计划平衡会月计划平衡会日常计划调整日常计划调整诠 释诠 释n目的：制订年度经营大纲n主要依据：“十五”规划n部门/人员：以首席运营官为核心，所有副总、部门负责人必须参与n方式：正式会议，持续时间控制在半个月左右n目的：制订月综合计划n主要依据：年度经营大纲和市场需求预测n部门/人员：以企业发展部总计划为核心，相关部门计划负责人必须参与，鼓励部门负责人参与n方式：正式会议，持续时间一天左右n目的：进行日常计划的实际调整n主要依据：实际业务需求n部门/人员：企业发展部总计划及相关部门计划负责人n方式：马上就需调整的计划进行沟通，根据需要采用电话、传真或面谈方式企业发展部 Andersen Consulting 2000IV-67企业发展部的工作汇报关系。企业发展部的工作汇报关系。I. 策略议题1. 未来发展方向及目标裁决复审复审初审提议提议2. 初步策略草案复审初审初审提议提议3. 长期发展策略裁决复审初审初审提议/执行提议4. 年度经营大纲裁决复审初审提议/执行提议/执行1. 项目投资的目标与构想裁决复审复审初审提议提议4. 项目投资计划裁决复审初审提议1. 绩效考核体系、流程、工具和方案裁决复审复审初审提议/执行提议/执行項目項目首席执行官首席执行官 首席运营官首席运营官企业发展企业发展/ /绩绩效管理部长效管理部长企业发展副总企业发展副总董事会董事会II. 营运议题5. 月度产销储计划草案审核提议/执行提议/执行6. 月度产销储计划裁决审核提议提议2. 投资项目小组的组成裁决审核提议提议/执行3. 可行性研究和风险评估裁决复审初审提议/执行提议/执行5. 固定资产管理条例和规定裁决审核提议6. 固定资产登记，检修，核销表格裁决执行2. 年度指标的制定裁决审核执行提议3. 绩效考核结果收集，分析，沟通复审初审执行企业发展部其他部门其他部门裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書說明： Andersen Consulting 2000IV-68原材料、辅助材料采购仓库管理组物流组物资部洗衣机厂销售分公司仓库管理组采购组物流组定牌、一般物资采购n制定采购计划和预算n采购成本分析n詢價、议价、執行合約談判與簽訂n蒐集與分析物料商情和供應商資訊n供應商關係建立與管理n整合物料的採購機會n建立與維護採購記錄、供應商考核记录n制定採購和物料管理策略與制度n規劃内部各小组的組織與人员職責n引進與建立新科技、管理方式、新技能n督导業務自動化與流程改善的持續研究和辦理n制定并控制仓储费用n建立與維護材料編號系統n推行物料規格標準化業務n主要物料的整體耗用分析n共通料的庫存水準管理n深入了解並協助现场仓管人员解決庫存管理問題n制定订货、分货和调拨计划n客户退换货处理n货物转仓处理n协调与销售公司和仓库的关系物资副总股份公司物资部的职责是制定股份公司物资部的职责是制定采购和物料管理的整体策略采购和物料管理的整体策略，监督和指导相關制度及管，监督和指导相關制度及管理措施的規劃與執行。洗衣机厂仓库管理股进行原材料库和成品库正常、有效的仓库理措施的規劃與執行。洗衣机厂仓库管理股进行原材料库和成品库正常、有效的仓库管理。销售分公司物流股运用管理。销售分公司物流股运用SAPSAP系统，正常、有效地进行物流作业。系统，正常、有效地进行物流作业。物资部 Andersen Consulting 2000IV-69管理供应商关系管理供应商关系采购物资采购物资物料管理物料管理供应商表现评估供应商整合 策略性供应商选择供应商资料维护长期合约为主电子付款系统(ERS/EDI) 廠商及時送貨 (J.I.T.)服務科学设定安全庫存量加速呆废料處理统一物料主檔與庫存管理系統资料库资料库供应商资料供应商考核记录物资商情及产业分析物资规格标准化数据成本控制信息订单交易信息 剩余物资信息與物资循环的世界典範流程相比較，物资部仍需加强整合的集中管理功能，完善其與物资循环的世界典範流程相比較，物资部仍需加强整合的集中管理功能，完善其物资管理的专业领导人角色。物资管理的专业领导人角色。物资部 Andersen Consulting 2000IV-70：建議之組織架構以下就各架構逐一进行說明。采购組織架構的選擇采购組織架構的選擇物资部的采购组织架构综合采购分散采购( (架構一架構一) )( (架構二架構二) )从采购功能的角度，在多种采购组织架构选择中，以综合采购的組織架构較適合物资部中、从采购功能的角度，在多种采购组织架构选择中，以综合采购的組織架构較適合物资部中、长期的發展。长期的發展。集中采购( (架構三架構三) )物资部 Andersen Consulting 2000IV-71需解决的关键問題：需解决的关键問題：n必须有科学健全的方法、程序和标准来区分哪些物资由洗衣机厂自行采购，哪些物资由股份公司物资部集中采购優點：優點：n具有集中采购与分散采购的双重优点n既产生集中采购的规模经济效益又没有丧失分散采购的灵活性缺點：缺點：n外协配套件的采购人员同时向物资部部长和洗衣机厂职能管理部主管汇报，当双方指示有冲突时，容易造成管理上的混乱特点：特点：n外协配套件由洗衣机厂自主进行采购，但需就采购预算和成本统计向物资部汇报并接受其监管n采购组下属不同采购人员，分别负责集团原材料、辅助材料、定牌和一般物资的集中采购工作架构一架构一( (综合采购综合采购) )综合采购兼具集中采购和分散采购的双重优点，既优化资源配置又充分考虑生产综合采购兼具集中采购和分散采购的双重优点，既优化资源配置又充分考虑生产当地的特殊需求，是最适合小天鹅实际情况的采购模式选择。当地的特殊需求，是最适合小天鹅实际情况的采购模式选择。物资部采购组原材料辅助材料定牌物流组仓库管理组一般物资洗衣机厂外协配套件物资部 Andersen Consulting 2000IV-72物资部采购组原材料辅助材料零部件需解决的关键問題：需解决的关键問題：n必须有准确有效的绩效考核指标来衡量物资部的采购工作和人员n集中采购的经办人员必须熟悉专业物资和器材的规范、特性和标准優點：優點：n将高技能性的采购功能集中，可避免资源浪费n由于各类物资采购在管理上的同质性和集中后的高量性，可产生规模经济效益n有利于降低管理成本缺點：缺點：n对事先的计划采购量依赖大，容易产生偏离实际的盲目采购n各子公司的自主程度低，灵活性差特点：特点：n采购作为一种共享式职能集中于物资部下，采购组为集团内所有子公司服务n采购组下属不同采购人员，分别负责集团原材料、辅助材料、零部件和一般物资的采购工作架构二架构二( (集中采购集中采购) )集中采购的组织架构可以降低管理成本，加强管控力度，发挥规模经济效益，因集中采购的组织架构可以降低管理成本，加强管控力度，发挥规模经济效益，因此是很多世界级大公司的选择。此是很多世界级大公司的选择。物流组仓库管理组一般物资定牌物资部 Andersen Consulting 2000IV-73需解决的关键問題：需解决的关键問題：n各个子公司的采购部门之间必须有良好的沟通机制，以达到尽可能的信息和经验的共享優點：優點：n采购进料与第一线生产密切挂钩，可随时调整采购计划量来适应生产计划的调整n有利于集团内重点企业的良性循环发展(如盈利高、资金雄厚的子公司可优先保证自身进料)缺點：缺點：n资源不易共享(如供应商信息)，造成资源浪费n功能重叠，易造成管理成本上升n缺乏规模效益特点：特点：n采购作为一种一般管理功能分散于每个子公司下，只为所属的子公司服务n以洗衣机厂为例，采购部门下属不同采购人员，分别负责生产洗衣机所需的原材料、辅助材料、外协配套件和一般物资的采购工作架构三架构三( (分散采购型分散采购型) )在所采购物资特质性较强、材料和供应商都较难整合的情况下，分散采购的架构更在所采购物资特质性较强、材料和供应商都较难整合的情况下，分散采购的架构更能体现其灵活性。能体现其灵活性。洗衣机厂采购部门原材料辅助材料外协配套件其它子公司一般物资原材料辅助材料外协配套件一般物资物资部 Andersen Consulting 2000IV-74组织架构设计说明组织架构设计说明n从长远的角度来看，物资部将统筹进行小天鹅集团的所有物资管理，按照管理功能的性质不同划分：采购、物流和仓储管理三大块，将物资管理作为共享式资源集中在股份公司最具經濟效益，例如透過整合供應商既可減少合約談判需求又有利于获得低价优惠；通过整合材料倉庫可有效降低安全庫存量；全公司共用一套物料主檔與庫存管理系統以及器材規範化，提高了材料通用性n同時，共享式物资管理的組織架构利于小天鹅發展其事業組合的過程，提供新興事業所需的物资管理功能，降低管理資源的重覆設置。共享式組織亦可向外尋找客戶創造利潤。世界上亦有許多家电制造业公司已建立共享式組織。經分析，小天鹅的物资管理功能有極高的資源共享的機會。此次设计中的物资管理功能在股份公司物资部、洗衣机厂(仓库)和销售分公司(物流)有清楚的权责层次劃分，各有其角色，而彼此間必須保持密切互動 n在采购组织内部，分为原材料、辅助材料采购和定牌、一般物资采购。原先的票据审核和合同管理都由相应采购人员分别负责进行，这样的好处是由实际业务的经办人一揽子完成，流程上更顺畅，权责划分也更清晰n一般物资，指大宗、高额、定期的行政资产(如办公用品)，包括信息技术资产(如电脑)，统一由物资部采购，可避免由于信息缺乏沟通造成的重复购置，甚至可促进部门之间闲置资产的调配，提高利用效率，降低管理成本n出于保证生产部门的首要需求的考虑，洗衣机厂专用零部件由洗衣机厂外协配套科自行采购，全权负责供应商选择、询价议价、送货质量评监及后续的仓储管理等事宜，但建议其就采购预算控制与成本统计事项向股份公司物资部长汇报，后者对其有业务指导的职责和权力以整合的方式提供共享式采购、物流和储运服务的組織架构将是物资部近、中以整合的方式提供共享式采购、物流和储运服务的組織架构将是物资部近、中期较适宜的發展方向和目标。期较适宜的發展方向和目标。物资部 Andersen Consulting 2000IV-75I. 策略議題1.物资管理策略的制定裁决复审复审 初审提议/执行2.物资管理相关预算的制定和分配裁决复审复审 初审提议/执行3.物资管理制度的制定裁决复审复审 初审提议/执行4.制定物流体系运作的政策与制度裁决复审复审 初审提议/执行7.新科技、技術的引進、建立裁决复审复审 初审提议/执行項目項目說明：II. 營運議題1. 請購物资規範、办法、流程的制定裁决提议/执行 提议/执行2. 一般請購案处理依审核权限3. 緊急小額採購的辦理裁决/执行 提议4. 物资商情分析裁决/执行5. 相關資訊系統規劃裁决审核提议/执行6. 物料管理辦法的制定裁决审核提议/执行7. 长期供应合约的管理裁决提议/执行8. 統購及供應商整合機會開發裁决提议/执行9. 採購、庫存管理資訊系統的建置與維護裁决提议/执行10.整體物资成本分析與改善裁决/执行11. 統購及供應商整合機會開發裁决审核提议/执行首席执行官首席执行官 首席运营官首席运营官物资部长物资部长物资副总物资副总董事会董事会其它部门其它部门裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書物资部物资部的工作汇报关系。物资部的工作汇报关系。 Andersen Consulting 2000IV-76項目項目12. 材料編號的建立與維護裁决/执行13. 久未移動料的處理裁决审核提议/执行14. 材料報廢、變賣、交換、捐贈裁决提议/执行15. 各仓库材料存量規劃與控制裁决提议/执行16. 月订货计划、分货计划、调拨计划裁决提议/执行17. 仓库网点新设或变更裁决审核提议/执行18. 材料損耗超出規定損耗率的處理裁决审核提议/执行19. 流程改善方案的研究和擬定裁决提议/执行首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官物资部长物资部长物资副总物资副总董事会董事会說明：裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書其它部门其它部门物资部 Andersen Consulting 2000IV-77n多产品市场研究n多产品市场细分n竞争对手分析n潜在市场分析n“小天鹅”品牌形象策划与宣传n战略性产品上市广告n多品种产品的统一市场促销活动的组织协调n各品种产品营销渠道的共享性研究n与客户交易、提供服务时的行为模式和形象策划n“小天鹅”品牌价值定位n制订中长期营销目标n企业整体营销策略制订股份公司的营销规划部由市场研究和品牌营销两个组构成，负责整体市场规划、股份公司的营销规划部由市场研究和品牌营销两个组构成，负责整体市场规划、“小天鹅小天鹅”形象建设以及多产品的统一营销活动。形象建设以及多产品的统一营销活动。营销规划部首席运营官营销规划部市场研究组品牌营销组 Andersen Consulting 2000IV-78股份公司的营销规划部指导、协调小天鹅各个销售公司的市场营销活动，并进行汇总股份公司的营销规划部指导、协调小天鹅各个销售公司的市场营销活动，并进行汇总市场分析，提供给企业发展部以作策略制订的重要参考。市场分析，提供给企业发展部以作策略制订的重要参考。营销规划部品牌营销组市场研究组股份公司股份公司洗衣机销售公司洗衣机销售公司洗衣机市场推广部洗碗机销售公司洗碗机销售公司洗碗机市场推广部冰箱销售公司冰箱销售公司冰箱市场推广部股份公司营销规划部职责：n企业整体营销策略制订n白色家电整体市场研究和竞争分析的整合n“小天鹅”品牌策略制订和品牌价值定位n“小天鹅”品牌形象策划与宣传，战略性产品上市广告n多品种产品的统一市场促销活动的组织协调n各品种产品营销渠道的共享性研究n与客户交易、提供服务时的行为模式和形象策划与股份公司营销规划功能相对应的销售公司职责：n具体产品营销策略制订n具体产品市场研究和竞争分析n具体产品组合和价值定位n非战略性具体产品广告宣传的策划与执行n具体产品市场促销活动的执行n具体产品的营销渠道管理n监督分公司与客户交易、提供服务时的行为模式的执行指导指导 + 协调协调未来各个品种产品的销售若独立进行，则参考上述的职未来各个品种产品的销售若独立进行，则参考上述的职责划分；若统一利用洗衣机业务的销售网络，可将股份责划分；若统一利用洗衣机业务的销售网络，可将股份公司的营销规划部可改为企业形象策划部门，同时将市公司的营销规划部可改为企业形象策划部门，同时将市场研究和多品种的促销和渠道共享研究功能移至销售公场研究和多品种的促销和渠道共享研究功能移至销售公司。司。营销规划部 Andersen Consulting 2000IV-79I. 策略議題1. 品牌价值定位裁决复核初核提议/执行执行2. 公司中长期营销规划裁决复核初核提議/执行执行3. 企业形象定位裁决复核初核提議/执行执行4. 营销规划预算裁决复核初核提議/执行执行項目項目首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官( (各各) )销售公司销售公司* *营销规划部营销规划部董事会董事会II.營運議題1. 多产品市场研究和细分方案审核提議提议2. 品牌形象策划与宣传方案裁决提議执行3. 多品种产品的统一市场促销活动方案裁决提議/执行执行4. 客户交易的行为模式和形象策划方案裁决提議执行5. 战略性产品上市广告裁决提議/执行6. 渠道共享性研究方案审核提议执行营销规划功能的营销规划功能的主要的工作汇报关系主要的工作汇报关系。裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書說明：营销规划部 Andersen Consulting 2000IV-80会计部财务部为实现为实现“财务管理创新，提高公司运行质量财务管理创新，提高公司运行质量”的目标的目标 ，安盛咨询建议小天鹅的财务、，安盛咨询建议小天鹅的财务、会计机构应设置会计部、财务部，并在财务副总的间接领导下设置内部审计部门。会计机构应设置会计部、财务部，并在财务副总的间接领导下设置内部审计部门。财务、会计部总帐报表会计应收应付会计固定资产会计成本费用会计预算及绩效分析会计现金管理筹资投资管理信用与风险管理销售公司洗衣机厂销售费用会计应收帐款会计出纳税收会计内部审计部监事会成本费用会计财务副总销售公司财务处长财务、会计组织架构财务、会计组织架构 Andersen Consulting 2000IV-81n弱化传统会计业务职能在整个财务、会计机构中的权重；同时强化管理会计、财务管理的功能，形成管理型的财务、会计机构n安盛咨询认为小天鹅原证券部的证券投资功能属于财务管理范畴，故建议将原证券部的证券投资功能归属于财务部n适应现代企业管理要求，加强内部审计部门的建设。内部审计部门直接隶属于监事会，并同时受财务副总间接管辖对财务、会计机构进行设计的主要设计理念。对财务、会计机构进行设计的主要设计理念。组织架构设计说明组织架构设计说明财务、会计部 Andersen Consulting 2000IV-82组织架构设计说明组织架构设计说明n随着市场竞争的加剧，财务管理在企业管理中的地位应从原来的从属地位向中心地位转移。当今企业，无论其组织形式如何，性质怎样，其基本目的都在于获取利润，使投资报酬最大。而现代财务管理的目标就是实现股东财富最大化，通过使理财活动与投资活动适当配合，减少经营风险，最大限度地增加企业盈利并保证资产保值增值。企业财务管理水平的高低，既是企业竞争成败的坐标，又对企业生存和发展产生重大影响n在我国多年来，财务管理与会计职能并未严格区分，两种职能由同一人或同一组人担当。但是会计执行的是记录和报告的功能；而财务管理功能是对资金运动全过程的直接管理，涉及筹资管理、投资管理、股利分配等项内容。因此，从各自不同的功能上来看，两者宜予分离。假如我们把企业的生产经营活动比作是在进行一场游戏竞赛的话，会计人员好比是记分员，记录并报告每位参赛人员或团体的得分情况，会计人员并不直接参与游戏本身；而财务管理人员将直接参与游戏(进行资金运作)，记分员当然也要记录和报告他的得分情况。将记分员和参赛者两个角色合二为一显然不利于专业化分工，同时也很难保证自己对自己有一个客观评价。从国内外一些优秀企业的实例来看，它们也是将财务管理和会计分开设立的n企业内部管理的水平对企业的成败起着至关重要的作用。传统的财务会计主要是用于向企业外部用户(如政府机构、银行、债权人等)，提供他们进行各项决策所需之信息，尚不能很好地直接为企业内部管理服务。而管理会计是会计与管理的直接结合。通过以决策会计为主的规划会计，对经营管理活动进行预测、决策分析，帮助企业事先作出正确的决策，确定最优目标，并通过预算将企业的总体规划以量化的形式具体呈现，服务于企业内部管理的计划职能。通过以责任会计为主体的执行会计，对计划和预算所确定方案的执行情况进行计量和控制，对责任中心进行业绩考核，分析评价实际与计划产生差异的原因，为今后进行科学的经营决策和计划理念一：弱化传统会计业务职能在整个财务、会计机构中的权重；同时强化管理会计、理念一：弱化传统会计业务职能在整个财务、会计机构中的权重；同时强化管理会计、财务管理的功能，形成管理型的财务、会计机构。财务管理的功能，形成管理型的财务、会计机构。财务、会计部 Andersen Consulting 2000IV-83组织架构设计说明组织架构设计说明n随着信息技术、会计方法的进步，传统财务会计本身的工作量必然会大大下降，已不再需要大量财务人员将大量精力化在传统的财务会计领域小天鹅现已使用SAP的MM(物料管理模块)、SD(销售和分销模块)以及PP(生产计划模块)，如果小天鹅启用了SAP的FI(财务会计模块)和CO(管理会计模块)，以上模块的业务信息会自动传递至FI和CO模块。即使不启用SAP的FI和CO，小天鹅也可以设计接口程序，将SAP中的业务信息转换成用友软件中的会计凭证n随着中国的银行结算体系的改进和SAP的FI的启用，通过使用银行的代理出纳服务和电子结算系统，传统现金与银行出纳的工作量会大大降低n根据以上分析，安盛咨询对小天鹅的财务与会计部门作出了前述的组织架构设计理念一：弱化传统会计业务职能在整个财务、会计机构中的权重；同时强化管理会计、理念一：弱化传统会计业务职能在整个财务、会计机构中的权重；同时强化管理会计、财务管理的功能，形成管理型的财务、会计机构财务管理的功能，形成管理型的财务、会计机构( (续续) )财务、会计部 Andersen Consulting 2000IV-84设计理念一具体体现在：加强履行管理会计和财务管理职责的机构、岗位设置，将会计部门设计理念一具体体现在：加强履行管理会计和财务管理职责的机构、岗位设置，将会计部门与财务管理部门分设，成为管理型的财务、会计机构。与财务管理部门分设，成为管理型的财务、会计机构。财务副总财务部岗位二岗位三岗位四岗位一原财务、会计机构原财务、会计机构原财务部实际上履行了财务会计、管理会计和财务管理三项职能，财务部总帐报表会计应收应付会计固定资产会计成本费用会计预算及绩效分析会计现金管理筹资投资管理信用与风险管理税收会计财务副总会计部履行财务管理职能履行管理会计职能履行财务会计职能，为管理会计和财务管理提供信息建议的财务、会计机构建议的财务、会计机构将主要精力放在财务管理和管理会计上将主要精力放管理会计上在组织架构设计中的具体体现在组织架构设计中的具体体现财务、会计部 Andersen Consulting 2000IV-85财务、会计体系财务、会计体系传统财务会计主要服务于企业外部用户，它通过向管理会计和财务管理部门提供所需信传统财务会计主要服务于企业外部用户，它通过向管理会计和财务管理部门提供所需信息间接地起到对企业内部管理的作用。而财务管理是对企业资金运动全过程的直接管理，息间接地起到对企业内部管理的作用。而财务管理是对企业资金运动全过程的直接管理，管理会计是会计与管理的直接结合。整个财务、会计体系以实现股东财富最大化为目标。管理会计是会计与管理的直接结合。整个财务、会计体系以实现股东财富最大化为目标。财务会计提供信息企业外部用户管理会计财务管理信息信息记录直接管理企业内部用户信息股东财富最大化目的目的其他信息和方法其他信息和方法财务、会计部 Andersen Consulting 2000IV-86财务管理的对象包括企业的筹资、投资、营运资金及分配活动所引起的资金收支，其财务管理的对象包括企业的筹资、投资、营运资金及分配活动所引起的资金收支，其对企业生存与发展最为关键。对企业生存与发展最为关键。现金筹资活动引起的资金收支收入：n银行借款n发行债券n发行股票支出：n归还借款本息n归还债券本息n发放股利投资活动引起的资金收支收入：n出售各项资产n收回对外投资n股利收入n债券利息n联营利润支出：n对内投资l购建固定资产l购买无形资产l购买流动资产n对外投资l购买股票l购买债券l向联营企业投资营运资金活动收入：n出售产品/商品收入n出售原材料等n短期借款支出：n购买原材料/商品n支付工资及各项费用n进行短期投资n 提取公积金、公益金n 未分配利润分配活动引起的资金收支支出：n缴纳国家税金n发放股利取得经营利润以供分配投资收益以供分配留在通过对内投资形成初始营运资金或增加补充营运资金股利发放同时也是筹资活动的资金支出财务管理的对象财务管理的对象财务、会计部 Andersen Consulting 2000IV-87控制计划企业的内部管理对企业的成败起到至关重要的作用，而管理会计就是直接服务于企业内部企业的内部管理对企业的成败起到至关重要的作用，而管理会计就是直接服务于企业内部管理的。相对于管理的两大职能，计划与控制，管理会计的以决策会计为主的规划会计服管理的。相对于管理的两大职能，计划与控制，管理会计的以决策会计为主的规划会计服务于管理的计划职能；管理会计的以责任会计为主的执行会计服务于管理的控制职能。务于管理的计划职能；管理会计的以责任会计为主的执行会计服务于管理的控制职能。企业管理循环 经营决策 合理组织 检查监督 总结过去提出方案 实际执行执行会计规划会计管理会计循环 参与决策全面预算 建立责任会计制度 业绩考核 预测分析经济效果 进行控制 管理会计采用预测和决策分析的各种专门方法，帮助管理者确定经营目标、方针和方法，并通过全面预算将企业的总体规划具体化 管理会计根据总目标和分解落实的具体情况，建立责任会计制度，以便对各有关责任中心的经济活动进行计划和控制 管理会计采用变动成本法和标准成本制度对全面预算的实际执行情况进行计量和控制 管理会计按照责任会计的要求进行业绩考核 管理会计通过对责任中心进行评价和考核，找出实际与预算发生差异的原因，进行差异分析。同时，对新的业务规划方案进行效益预测，为新的决策提供依据管理会计与企业管理的关系管理会计与企业管理的关系财务、会计部 Andersen Consulting 2000IV-88随着小天鹅随着小天鹅SAPSAP财会模块的启用，传统的财务会计的工作量会大大降低；即使不上财会模块的启用，传统的财务会计的工作量会大大降低；即使不上SAPSAP财会模财会模块，也可通过接口程序减少手工处理的工作量。块，也可通过接口程序减少手工处理的工作量。SDMMPPFICO大量的经济业务由其他模块直接生成会计凭证手工输入的会计凭证数量大大减少文本数据通过接口程序用友大量的经济业务由其他模块直接生成会计凭证手工输入的会计凭证数量大大减少会计报表企业内部数据信息的集成企业内部数据信息的集成财务、会计部 Andersen Consulting 2000IV-89支付员工的借款与报销及其他随着我国银行结算体系的改进以及小天鹅随着我国银行结算体系的改进以及小天鹅SAPSAP财会模块的启用，传统的银行和现金出纳的工财会模块的启用，传统的银行和现金出纳的工作量将大大降低。作量将大大降低。银行出纳现金出纳收讫员工的还款及其他员工客户供应商从每一位客户处收到货款，逐一填写进帐凭证，送交银行向每一位客户签发支票、汇票等客户输入系统银行进帐凭证打印输出银行出纳员工借款报销申请供应商发票应收应付支票/汇票支票/汇票 付款清单 A公司. XX B公司 XX 合计 XXX 汇总支票金额：XXX存有付款清单内容输出将货款及进帐凭证送交银行出纳仅签发一张汇总支票，随付款清单及盘片一同交银行银行将款项及时付给每位员工和每位供应商，并负责返回支付证明支付凭证现在将来示意图示意图财务、会计部 Andersen Consulting 2000IV-90理念二：安盛咨询认为小天鹅原证券部的证券投资功能属于财务管理范畴，故建议理念二：安盛咨询认为小天鹅原证券部的证券投资功能属于财务管理范畴，故建议将原证券部的证券投资功能归属于财务部。将原证券部的证券投资功能归属于财务部。证券部证券部的组织的组织架构架构股东关系证券投资财务副总董事会财务部会计部筹资投资现金管理信用风险原证券部财务、会计部 Andersen Consulting 2000IV-91n对内投资l购建固定资产l购买无形资产l购买流动资产n对外投资l购买股票l购买债券l向联营企业投资提出组织架构设计理念二的理由：证券投资属于财务管理中投资管理和营运资金管理提出组织架构设计理念二的理由：证券投资属于财务管理中投资管理和营运资金管理范畴。范畴。现金筹资活动引起的资金收支收入：n银行借款n发行债券n发行股票支出：n归还借款本息n归还债券本息n发放股利投资活动引起的资金收支收入：n出售各项资产n收回对外投资n股利收入n债券利息n联营利润支出：营运资金活动收入：n出售产品/商品收入n出售原材料等n短期借款支出：n购买原材料/商品n支付工资及各项费用n 提取公积金、公益金n 未分配利润分配活动引起的资金收支支出：n缴纳国家税金n发放股利取得经营利润以供分配投资收益以供分配留在通过对内投资形成初始营运资金或增加补充营运资金股利发放同时也是筹资活动的资金支出财务管理的对象财务管理的对象l购买股票l购买债券n 进行短期投资财务、会计部 Andersen Consulting 2000IV-92組織架構的選擇組織架構的選擇提出组织架构设计理念二的理由：小天鹅的证券部有两项主要功能：股东关系提出组织架构设计理念二的理由：小天鹅的证券部有两项主要功能：股东关系( (investor investor relations) relations) 和证券投资。对这两项功能在组织结构设计中的安排在国内外有几种不同的做和证券投资。对这两项功能在组织结构设计中的安排在国内外有几种不同的做法：法：股东关系证券部(董秘)架构三证券投资股东关系财务部架构二证券投资：建議之組織架構股东关系财务部架构一证券投资董事会秘书n优点：如前所述证券投资属于财务管理范畴，将其归属于财务部顺理成章，能更好地发挥专业人士的作用，有利于财务部更好地进行投资筹资的综合分析，也较接近国际惯例n缺点：将股东关系这一行政性、操作性工作纳入董事会秘书的职责范围，使董秘进行战略性工作建议的角色实质不够突出优缺点n优点：将股票投资与股东关系全部纳入财务部门，有利于强化现代财务管理功能，这也是西方大多数上市公司的做法n缺点：不是我国现在通行做法n优点：这一做法是我国现在通行做法；在企业的投资中突出股票投资n缺点：将股东关系这一行政性、操作性工作纳入董事会秘书的职责范围，使董秘进行战略性工作建议的角色实质不够突出；优缺点优缺点财务、会计部 Andersen Consulting 2000IV-93组织架构设计说明组织架构设计说明n如前所述，我们建议小天鹅加强财务管理功能，这是先进国际企业的典范，也是企业成败关键因素之一n证券投资功能本来就属于财务管理范畴，且证券投资又是筹资、投资功能中的重要组成部分，将其归属于财务部下顺利成章，有利于财务部门更好地发挥其本身固有的作用n考虑到中国现状，我们建议董事会秘书对股东关系工作仍然有间接的领导和指导作用n这样的一种设计，既能引入国外的先进管理理念，又能在中国的国情下，具有可操作性将原证券部的证券投资功能归属于财务部的组织架构设计，既能引入国外规范将原证券部的证券投资功能归属于财务部的组织架构设计，既能引入国外规范先进的管理理念，又在一定程度上满足中国企业现状。先进的管理理念，又在一定程度上满足中国企业现状。财务、会计部 Andersen Consulting 2000IV-94理念三：适应现代企业管理要求，加强内部审计机构的建设。内部审计部门直理念三：适应现代企业管理要求，加强内部审计机构的建设。内部审计部门直接隶属于监事会，并同时受财务副总间接管辖。接隶属于监事会，并同时受财务副总间接管辖。内部审计部监事会财务副总内部审计组织架构内部审计组织架构财务、会计部 Andersen Consulting 2000IV-95提出组织架构设计理念三的理由：首先应明确目前小天鹅组织体系中尚不存在提出组织架构设计理念三的理由：首先应明确目前小天鹅组织体系中尚不存在内部审计功能或部门。内部审计功能或部门。会计监督检查与内部审计不同会计监督检查与内部审计不同会计的监督检查内部审计n会计的监督检查是财会部门对会计业务本身的内部检查n小天鹅现在的“内部审计”履行的的就是会计的监督检查职责n摘至小天鹅“内部审计”岗位描述：l”做好应收帐款的对帐、调帐的后续工作“l”清理好股份公司的应收帐款“l”对负责片区的应收帐款进行跟踪“l”对客户回笼资金时间进行跟踪“l”销售业绩考核与分析“l这些工作中有些就是会计的监督检查职责，有些纯粹是正常的会计职责，连会计的监督检查职责都不是n内部审计的对象不仅包括会计资料，还包括其他经济信息，并且包括这些经济信息所反映的经济活动和管理行为n内部审计有自己的工作方法和程序，与会计的工作方法与程序完全不一样n内部审计的具体目标是对本单位经济活动的真实性、合法性、效益性进行审计监督。即：l真实性：经济活动是否真实，会计资料是否符合实际情况l合法性：经济活动是否符合国家的法律法规以及企业内部的规章制度l效益性：经济活动的效果与效率n。财务、会计部 Andersen Consulting 2000IV-96董事会负责制型首长负责制型会计负责制型提出组织架构设计理念三的理由：国内外企业中内部审计机构的设置，按隶属提出组织架构设计理念三的理由：国内外企业中内部审计机构的设置，按隶属关系不同可分为三种。关系不同可分为三种。組織架構的選擇組織架構的選擇内部审计部会计负责人内部审计部行政最高负责人内部审计部董事会架构一架构三架构二内部审计机构受本单位会计负责人的领导。由于财会负责人的职权所限，难于协调各职能部门之间的关系，难以开展全面审计规工作，这种类型已很少有企业采用优缺点内部审计机构受本单位的行政最高负责人直接领导。这种类型由于不受各职能部门的制约，审计的独立性与权威性比会计负责制强，但由于受行政负责人的直接领导，独立性与权威性又不如董事会负责制型强。目前在中国大多数企业采用这一类型(传统国营企业的组织体系中根本不存在董事会)内部审计机构受本单位董事会领导。由于不受行政负责人的制约，独立性和权威性较强，能较好地发挥内部审计的作用。目前西方各国大多数企业采用这一类型。优缺点优缺点财务、会计部 Andersen Consulting 2000IV-97提出组织架构设计理念三的理由：内部审计内提高企业管理水平以及经济效益提出组织架构设计理念三的理由：内部审计内提高企业管理水平以及经济效益有极其重要的意义。有极其重要的意义。内部审计的发展内部审计的发展古代近代现代财务审计经济效益审计对会计记录的逐笔核对n近代内部审计以传统的财务审计为中心。财务审计指以被审计单位的会计资料及其反映的财务收支为主要审计对象进行的审计n西方的近代内部审计从18世纪60年代开始兴起至20世纪的40年代结束；中国的近代审计一般认为是从辛亥革命开始至新中国成立结束n现代内部审计以经济效益审计为中心。经营效益审计是以促以促进经营管理、提高企业的经营效益为主要目的进经营管理、提高企业的经营效益为主要目的而实施的审计n20世纪40年代，随着西方企业的规模越来越大，市场竞争的日益激烈，提高经济效益的要求更加迫切。内部审计很自然地超越了原财务审计的范畴，发展出“3E审计”(Economy： 经济性；Efficiency：效率性；Effectiveness：效果性)，即中国所讲的经济效益审计财务、会计部 Andersen Consulting 2000IV-98提出组织架构设计理念三的理由：内部审计对提高企业管理水平以及经济效益提出组织架构设计理念三的理由：内部审计对提高企业管理水平以及经济效益有极其重要的意义。有极其重要的意义。经济效益审计如何帮助企业提高经营管理水平和提高经营效益经济效益审计如何帮助企业提高经营管理水平和提高经营效益经营效益审计管理审计业务经营审计1. 事前对企业的预测、计划和决策之科学性与合理性进行审查，以确定它们是否正确、可行2. 事中对销售、生产、供应过程的经济效益进行审查。如销售、生产和采购过程是否相互衔接；各种计划的执行情况；成本费用是否超支等3. 事后对经营成果和财务状况审核，确定其真实性，并评价收入费用以及财务状况变化之趋势与原因1. 审查企业管理职能:评价计划,组织机构,领导能力,内部控制制度对实现企业目标的保证程度。如内部控制制度是否健全并有效运转,有无经营目标,机构设置是否科学等2. 审查部门管理工作：对各职能部门管理水平评价。如：任务是否明确，是否切实履行，各部门之间是否协调配合3. 审查企业管理人员素质：评价管理人员的管理能力对对生产经营的保证程度，其是否切实履行职责经济效益1. 避免因重大决策失误造成巨大的经济损失2. 促进企业挖掘潜力，寻求提高经济效益的途径，堵塞漏洞，防止浪费3. 指出存在问题，督促企业引起警惕；提出改进意见，帮助企业提高 管理水平1. 发现组织机构、内部控制体系中存在问题，促使提高；提高企业计划决策能力；更换不称职领导2. 促使各部门改进工作，消除部门之间的内耗，提高各部门之间的协作配合3. 促使合理组织管理人员，优化管理群体；扬长避短，人尽其才；有目的加强培训，提高人员素质财务、会计部 Andersen Consulting 2000IV-99理念三的总结：建议采取渐进的方式建设小天鹅的内部审计机构。理念三的总结：建议采取渐进的方式建设小天鹅的内部审计机构。内部审计部监事会财务副总内部审计部监事会财务副总x现在建议将来n根据前述的国内外企业中内部审计机构的设置分析，显然小天鹅应选择董事会负责制。由于中国股份制企业设监事会，且公司法规定监事会的职权包括：1.检查公司的财务；2.对董事、经理执行公司职务时违反法律法规或公司章程的行为进行监督；3.当董事和经理的行为损害公司利益时，要求董事和经理予以纠正; 等等，理所当然，安盛咨询建议内部审计由监事会直接领导n以经济效益审计为中心的现代内部审计对促进经营管理和提高经济效益有着重大的意义，建立内部审计部门势在必行n目前小天鹅的内部审计功能和机构几乎为零，距国际先进水平很远，很难在一朝之内建设一个高水准现代内部审计机构n审计与会计不同但仍有联系：审计主要以会计凭证、会计帐簿和会计报表等财务会计资料作为审计的基础；审计与会计的目的一致，都是为了提高经济效益，只是手段不同。n所以安盛咨询建议现阶段小天鹅的内部审计部门在监事会的直接领导和财务副总的间接领导下以传统财务审计为主，逐步过渡到仅在监事会的直接领导下以经济效益审计为中心的现代内部审计部门。小天鹅现状没有内审机构没有内审功能董事会负责制型首长负责制型会计负责制型以财务审计为中心的近代内部审计以经济效益审计为中心的现代内部审计组织架构设计说明组织架构设计说明财务、会计部 Andersen Consulting 2000IV-100财务、会计机构的工作汇报关系。财务、会计机构的工作汇报关系。I. 策略议题1. 财务、会计机构的设置裁决复审初审提议执行2. 财务、会计基本制度裁决复审初审提议执行3. 财务、会计的具体规章制度裁决复审初审提议/执行4. 长期经营规划裁决复审复核提议/执行执行提议/执行5. 预算规划裁决复核初审提议/执行提议/执行6. 成本管理规划裁决复审初审/执行提议/执行7. 以企业价值最大化为目标，拟定 中长期财务策略与规划裁决复审初审初审提议/执行执行8. 分析并维持最适当的现金流量裁决复审提议/执行9. 分析并维持适当的财务比例/控制裁决复审初审提议/执行执行 财务风险項目項目首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官财务财务/ /会计会计部长部长财务副总财务副总董事会董事会其他部门其他部门* *裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書說明：II. 营运议题1. 预测中、长期资金需求裁决复审初审/提议/执行2. 募集不足或投资过剩之短期资金裁决复审初审/提议/执行3. 金融资产之管理裁决/复审初审/提议/执行4. 募集长期资金裁决复审初审提议执行5. 计划偿还时间并确保按时还款裁决/复审初审/提议/执行 财务、会计部 Andersen Consulting 2000IV-1016. 分析研究外汇市场，并配合公司资裁决/复审初审/提议/执行 金运作政策作出短期获利性投资之 建议7. 提供专案投资的分析与建议裁决复审初审/提议/执行8. 信用额度与保险裁决复审初审/提议/执行执行9. 税务规划裁决复审初审/提议/执行10. 销项发票与进项发票处理初审/复审/执行11. 应收应付等往来帐款核算初审/复审/执行12. 固定资产明细核算初审/复审/执行13. 提供财务报表裁决复审初审/执行14. 成本费用核算裁决初审/复审/执行15. 管理总帐系统裁决初审/复审/执行财务、会计机构的工作汇报关系。财务、会计机构的工作汇报关系。項目項目首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官财务财务/ /会计会计部长部长财务副总财务副总董事会董事会其他部门其他部门* *裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書說明：财务、会计部 Andersen Consulting 2000IV-102n不设专职人员，由应用系统组和基础设施管理组人员轮流兼职。现场技术支持主要由基础设施管理组执行n负责回答问题、调度技术支持人员、跟踪服务速度与质量、定期提交报告n内部网络、办公软件/操作系统的安装、资产记录、升级、安全性设置n硬件安装、资产记录、调配、标准化规范n现场网络软件和硬件技术支持和维修n电信设备管理n网络软件/硬件的用户培训n文档和数据的备份及档案管理n使用者需求分析及业务流程分析n应用系统功能设计n程序编码及功能测试n应用系统日常检测和除障n应用系统升级n应用系统权限设置、安全性设置n应用系统的用户培训n设于销售分公司，执行股份公司的信息技术政策n向销售分公司管理部门提供信息技术软硬件支持服务销售分公司应用技术员nIT策略制订nIT软硬件、应用系统、网络规划nIT标准化政策制订nIT管理流程制订和维护小天鹅股份公司的信息技术部负责整个公司的应用系统和信息技术基础设施管理，小天鹅股份公司的信息技术部负责整个公司的应用系统和信息技术基础设施管理，并通过热线服务方式并通过热线服务方式( (Help Desk)Help Desk)提供及时的服务响应。提供及时的服务响应。应用系统组IT基础设施管理组热线服务中心信息技术部销售分公司信息技术部企业发展副总 Andersen Consulting 2000IV-103企业的信息技术是指通过信息技术架构、应用系统、电脑软硬件、网络设备和企业的信息技术是指通过信息技术架构、应用系统、电脑软硬件、网络设备和电信设备等技术手段对企业的决策信息、管理信息和业务信息进行处理、传递电信设备等技术手段对企业的决策信息、管理信息和业务信息进行处理、传递和集成分析。和集成分析。示意图示意图 语音 数据电子邮件服务器决策支持系统ERP系统各专业化系统文件服务器因特网服务器主机数据库防火墙因特网外联网打印机电子扫描PBX交换机手提电脑台式电脑电话机传真机决策层决策层管理层管理层运作层运作层信息交互信息交互信息交互信息技术部信息技术工作范畴信息技术工作范畴n信息技术架构n应用系统n电脑软硬件、网络设备n电信设备 Andersen Consulting 2000IV-104股份公司销售分公司销售分公司销售分公司技术支持技术支持应用系统组应用系统组ITIT基础基础设施管理设施管理ITIT经理经理规划发展规划发展( 热线热线服务中心服务中心销售分公司销售分公司用户用户股份公司股份公司用户用户提出问题技术支持问题/需求技术支持技术支持报告/新功能需求信息技术部各功能部门在注重信息技术功能开发的同时，必须强调对公司内部信息技术部各功能部门在注重信息技术功能开发的同时，必须强调对公司内部各部门用户日常服务需求的及时响应。各部门用户日常服务需求的及时响应。信息技术部审核系统开发系统维护报告IT资产维护报告系统功能知识支援排程技术支持寻求支援解答、新知介绍前端服务提供接口后端信息技术开发中心信息技术用户 Andersen Consulting 2000IV-105组织架构设计说明n企业业务规模的发展对策略制定和业务管理的有效性和效率提出了更高的要求，而信息技术将在支持信息快速准确地传递方面起到非常重要的作用，小天鹅应成立信息技术部以促成该职能的尽快提升n信息技术的技能较为紧缺，小天鹅应将公司的信息技术技能集中到信息技术部门，这样有利于信息技术的开发效率和信息技术资源的共享n销售公司总部和洗衣机厂的信息技术服务需求将通过信息技术热线服务中心取得解决n信息技术提供的服务需要标准化，如同销售公司的客户服务部门向客户提供优质、统一的服务模式和服务标准，信息技术部应向公司的内部客户提供优质、统一的服务n信息技术的电脑软硬件设备、电信设备等需尽量标准化，强调与少数信誉良好的信息技术供应商建立长期关系，可有效提高供应商的服务速度和服务质量，同时降低信息技术人员的工作复杂程度，确保其日常技术支持的质量n实施SAP或其他跨部门的大型应用系统时，必须实实在在地让业务部门的关键用户参与进来，确保开发出来的系统功能符合现在的业务需求，而且能支持公司未来发展所产生的进一步需求信息技术组织结构在设计过程中重点考虑了其职能的重要性、技能的紧缺性、信息技术组织结构在设计过程中重点考虑了其职能的重要性、技能的紧缺性、服务的提供模式、信息技术标准化以及与业务部门的协作等各个方面。服务的提供模式、信息技术标准化以及与业务部门的协作等各个方面。信息技术部 Andersen Consulting 2000IV-106I. 策略議題1. 整體信息技术策略規劃裁决复核复核初核提议/执行执行2. 信息技术預算規劃裁决复核复核審核提議/执行执行3. 規劃服務標準協定 裁决审核提議/执行执行4. 新技術、知識引進、推廣與管理裁决复核复核审核提議/执行 項目項目首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官信息技术部信息技术部企业发展副总企业发展副总董事会董事会II.營運議題1. 建立績效評估管理辦法與激勵方案 裁决審核初核/执行提议/执行2. 信息技术科技標準化之制定裁决審核提議/执行3. 关键应用系統之規劃與建置裁决初核提議/执行提議/执行4. 小型应用系统的规划与建置裁决提議/执行提議/执行5. 應用系統之維護执行/审核6. 信息技术設備資產管理执行/审核7. 信息技术热线服务支持的管理执行/审核8. 軟硬體供應商关系管理审核执行/初核9. 电信设备管理審核执行/初核其他部门其他部门* *信息技术功能的主要汇报关系。信息技术功能的主要汇报关系。信息技术部裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書說明： Andersen Consulting 2000IV-107为为不斷地追求公平、合理及具成本效益的人力資源管理，創造員工發展的理想環境不斷地追求公平、合理及具成本效益的人力資源管理，創造員工發展的理想環境，未来人力资源部将扮演更专业的管理功能角色。从进一步的组织角度看，可由人力未来人力资源部将扮演更专业的管理功能角色。从进一步的组织角度看，可由人力规划、培训发展和薪资管理三大块协同完成。规划、培训发展和薪资管理三大块协同完成。人力资源部洗衣机厂行政人事副总销售公司人事组人事处薪资发放和招聘组培训发展组人力规划组培训发展组薪资管理组n人員技能資料庫管理n培训課程管理n培训需求分析、成本效益分析n管理層溝通及培训n股份公司培训課程規劃 、執行及成果評估n規劃接班人養成計劃、培训計劃及管理n职业生涯規劃辦法研擬n薪资市場調查 n職位評等n薪資架構制定 n薪資年度預算編列及調幅擬定n人员的绩效考核n薪資管理n規劃福利制度n年度員工滿意度調查n股份公司福利政策執行n人員差勤管理n總公司公保、勞保及健保處理及退休金辦理n建立員工申訴管道n组织员工活动n组织规划与权责划分n規劃職位設計及管理n变革管理n分析人力市場、選擇人力供給管道n選擇、制定甄選方法、流程n制定人力需求計劃n招聘成本效益分析n股份公司人力資源資料與異動登錄n晋升机制规划n人员调派、任免n执行计划内招聘n确定内部培训需求n专业培训課程規劃 、執行及成果評估n培训成本效益分析n員工諮商與劳工關係n例常性工作流程改進n薪资发放n福利政策執行n人力資源資料與異動登錄n人員差勤管理n公保、勞保及健保處理及退休金辦理n薪资发放n福利政策執行n人事資料與異動登錄n人員差勤管理n公保、勞保及健保處理及退休金辦理n专业培训课程规划和管理n培训效果评估n制定中长期人力资源发展策略n建立人力资源管理的各项制度、流程，提供标准工具人力资源部 Andersen Consulting 2000IV-108与人力资源管理的最佳世界典范相比，人力资源部仍需不断完善其人力资源制度的专业领导与人力资源管理的最佳世界典范相比，人力资源部仍需不断完善其人力资源制度的专业领导人和咨询者角色人和咨询者角色，其主旨是通过激励人员绩效来达到业务绩效的最优化。其主旨是通过激励人员绩效来达到业务绩效的最优化。人力规划人力规划人力资源的远景规划人力资源的远景规划预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能人力资源管理的使命、目标和策略薪资架构绩效考核现有人力管理与发展现有人力管理与发展培训发展培训发展薪资管理职位管理奖励与认可确认培训需求管理培训课程薪资管理薪资管理评估培训结果预估人力需求人力资源管理流程的世界典範人力资源管理流程的世界典範培训计划人力资源部 Andersen Consulting 2000IV-109组织架构设计说明组织架构设计说明n股份公司人力资源部内部，按照各管理功能的性质不同，划分为三小组，人力规划小组根据公司的业务目标和人力资源策略确认人力供给管道，规划人力配置，活化人力运用；培训发展小组负责现有人力的持续性发展，引进新技能，提高企业核心竞争能力；薪资管理小组负责人员的绩效考核，使报酬充分反映对员工表现的认可程度。销售公司由于员工人数较多，专业培训和招聘的需求量较大，发生较频繁，因此由人事处来统筹领导下属薪资发放、招聘和培训的日常工作；洗衣机厂的人事工作相对简单，所以由人事组职员直接向股份公司人力资源部汇报n共享式服务是我们建議的人力资源組織結構，也是人力资源部远期的发展方向，在近程可透過统一规划人力配置、统一设计员工发展、统一进行薪资管理等方式，將高技能或量大的管理功能集中，解決洗衣机厂和销售公司管理資源配置的問題，降低管理成本，提高服務效益n较显著的一点改变是将原先行政部门下的劳动工资职能转移到人力资源部薪资管理组。这主要是出于强调报酬必须与绩效考核的结果充分挂钩的考虑，通过建立奖励和认可机制来激励员工绩效。同时我们认为薪资管理不是单纯的薪资统计和发放，而是有例如建立职位评等分级原则和薪资架构、分析薪资材料等举足轻重的管理功能，因此整合在人力资源部下，可以优化资源配置，提供更高质量的服务n最重要的一点是人力资源管理必须要从現在的“行政”角色提昇為“專業”角色，依據小天鹅未來的业务发展需求，提供優異的人力资源管理專業能力，以達到人力规划的长期策略目標。 因此，在设计的人力资源部中，新增了规划组织和权责划分、规划职位设计、制定薪资架构、推动变革等专业管理功能，以实现策略性专业领导人的角色定位实现人力资源规划和管理最大程度上的职能共享的組織架构較適合小天鹅近、实现人力资源规划和管理最大程度上的职能共享的組織架构較適合小天鹅近、中期的發展。中期的發展。人力资源部 Andersen Consulting 2000IV-110I. 策略議題1. 長程人力資源策略規劃、策略目標 裁决复审复审初审提議/执行执行2. 近程人力資源策略規劃、策略目標 裁决复审复审初审提議/执行执行3. 年度人力運用計劃、目標 裁决 复审复审初审提議/执行执行4. 組織章程、組織調整、權責劃分 裁决复审复审初审提議/执行执行5. 新科技、技術、管理能力的引進、 建立 裁决 复审复审初审提議/执行执行6. 組織變革管理規劃 裁决复审复审初审提議/执行执行7. 海外代表、合资公司总经理、副总级 管理人员的任免、调迁及奖惩、职位异动 的拟办 裁决复审复审初审提議/执行执行8. 年度預算編制与分配 裁决复审复审初审提議/执行执行項目項目首席执行官首席执行官 首席运营官首席运营官人力资源部部长人力资源部部长行政人事副总行政人事副总II. 營運議題說明：裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次裁决初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書董事会董事会其它部门其它部门1. 人事管理办法制定 裁决审核提議/执行执行2. 各部门辦事細則、分層負責修訂裁决审核提議/执行执行3. 建立薪資架构裁决审核提議/执行4. 超時工作報酬、差勤的计算、统计 裁决/执行裁决/执行5. 人力資訊系統規劃裁决审核提議/执行6. 人力技能資料庫管理 裁决提议/执行执行7. 制定甄選制度、方法 裁决提议/执行执行人力资源部人力资源部人力资源部主要的工作汇报关系。主要的工作汇报关系。 Andersen Consulting 2000IV-111說明：裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次裁决初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書項目項目首席执行官首席执行官 首席运营官首席运营官人力资源部部长人力资源部部长行政人事副总行政人事副总董事会董事会其它部门其它部门8. 部长级管理人员的任免、調遷及 獎懲、職位異動的擬辦 裁决审核提議/执行执行9. 处长级管理人员的任免、調遷及 獎懲、職位異動的擬辦裁决提议/执行执行10.组长级人员任免、調遷及獎懲、職位異動 的擬辦裁决/执行执行11.一般人员任免、調遷及獎懲、職位異動的 擬辦裁决/执行执行12. 職位管理(職位工作準則、評等方式、 說明書、職位評等)裁决审核提议/执行13.培训課程規劃执行与行政管理裁决/执行执行14. 考核制度及方法規劃裁决审核提议/执行执行15. 年度考核執行裁决审核提议/执行执行16. 考核结果建檔裁决/执行执行17. 福利政策规划与预算 裁决审核提议/执行18. 福利政策执行裁决/执行执行19. 退休撫卹辦法修訂裁决提议执行20. 退休撫卹辦法執行裁决/执行执行21. 人员咨询和申诉执行执行人力资源部人力资源部人力资源部主要的工作汇报关系。主要的工作汇报关系。 Andersen Consulting 2000IV-112行政人事副总行政总务组作为行政管理的专业领导人，作为行政管理的专业领导人，行政部对于保障公司日常的有效运作至关重要，近行政部对于保障公司日常的有效运作至关重要，近期目标是健全所辖各组的管理功能，加强远景规划、预算控制与权责划分等专业期目标是健全所辖各组的管理功能，加强远景规划、预算控制与权责划分等专业能力。能力。行政部洗衣机厂销售分公司行政总务组档案管理组公共关系组安保消防组医务组行政总务组安保消防组n.筹办本公司例会n管理公司车辆n管理收件室n管理电话总机室n管理职工宿舍、食堂等福利设施，n统一小额、经常的办公用品的采购，负责保管和分发n确保工作环境安全、舒适、清洁n负责为办公人员提供各种服务设施n归档保管重要文件n管理公司的规章制度n负责订阅公共图书报刊n.建立借阅制度并贯彻实施n设计企业的人文形象n维护新闻媒体关系n建立并维护政府部门关系n负责企业重要活动的对外宣传、包装n完善内部综合指导宣传n承担睦邻工作n负责重要客户接待n提供公关方面的专业建议n按月召开专管人员会议n负责“安全月”的筹划n出入厂管理n严格防范、定期查询火种、火源和火灾的易发环节n执行对消防器材的充装检查n策划并实际组织全民消防演习n提供诊断、开方和配药n监督工作现场环境卫生n监督并定期检查卫生n进行卫生和健康教育n管理保健卫生设施n处理医疗诊费报销n贯彻计划生育政策n建立必要的行政管理機制與工具n針对提昇行政管理成效的改进机会向行政副总提出建议n建立、维护和改进与有关部门就行政管理信息的传达、溝通行政部 Andersen Consulting 2000IV-113组织架构设计说明组织架构设计说明n档案集中管理：是为了保证公司的法律文件、财务文件和其它重要文件有专人、专室、专款保管并存查。同时从公司整体角度，有统一的档案管理制度、文件借阅制度和借阅权限，确保档案、文件和公共图书的安全和完整。n公共关系集中管理：公共关系主要是为树立企业对内、对外的优良形象，维持股东和政府对公司积极的影响，并使员工保持认同感和归属感。由于公共关系策略与公司的整体策略和目标必须相一致，并且建立企业形象强调统一性和完整性，所以，我们建议将公共关系作为集中式职能进行管理。n医务集中管理：由于医务是一种专业技能，集中管理有利于优化资源配置，提供更高质量的服务。n安保消防的管理功能由股份公司行政部安保消防组与洗衣机厂安保消防股共同完成。其中，行政部安保消防组负责統籌規劃影響整體現場運作的標準，包括安全、保卫、消防方面的目標與指導原則以及相关管理制度，並且提供標準程序、流程與輔助工具。而生产安全管理、設備安全管理與現場作業直接相關，且對生產營運由直接的影響，宜由洗衣机厂安保消防股根據制定的安保消防原則負責实际执行。n行政总务的情况与安保消防类似，由股份公司行政部行政总务组与洗衣机厂/销售公司各自的行政总务股共同完成。但具体实施时会有程度上的细微区别。行政总务组长对洗衣机厂的行政总务工作的管控力度会更大、更直接，这一方面是适应销售公司行政上的某些特殊需要，另一方面，也是历史上一贯的做法。为使成本效益最大化，同时由于实现的管理功能性质不同，档案管理、公共关为使成本效益最大化，同时由于实现的管理功能性质不同，档案管理、公共关系、医务作为共享式职能集中于股份公司行政部下而行政总务和安保消防则相系、医务作为共享式职能集中于股份公司行政部下而行政总务和安保消防则相对分散的組織架构較適合小天鹅行政部门的發展。对分散的組織架构較適合小天鹅行政部门的發展。行政部 Andersen Consulting 2000IV-114行政部医务组安保消防组档案管理组公共关系组行政组总务组法务组翻译组秘书组n办公楼、宿舍、食堂等的管理和维护，长远来看，可以外包给物业管理公司n管理车辆n管理公共财产n负责工作环境的清洁卫生n管理公司印信n统一采购、保管、发放文具等小额办公用品n推动行政管理咨询系统的电脑化n建立知識庫，彙總重要文獻、專業知識與經驗n收发文管理n档案文件管理n公共图书管理n新闻媒体关系n综合宣传指导n睦邻关系n劳资关系n刊物出版n机要、综合性文稿的拟定n文件打印，大量打印可考虑外包n公司例會籌辦、會議記錄及決議事項的追蹤n本公司工作概況定期性編撰與提報n各类文件、资料的笔译n担任各类场合的口译n民事纠纷n民事、刑事诉讼n契约审议与协商n法令咨询与其它服务项目n提供安全流程资讯、危險分析、運作流程、有關訓練n確保员工有工作安全知識與專業技能n消防器材定期檢查n意外調查n緊急事故處理計劃與演習n安保整體改善工程为新增功能小组为移动所属部门的功能小组为经拆分后的功能小组长远来看，行政部的理想组织架构是新增秘书组总负责公司事务性工作；将行长远来看，行政部的理想组织架构是新增秘书组总负责公司事务性工作；将行政总务组一拆为二，各自强化其功能；同时将法务和翻译从总经理室转移到行政总务组一拆为二，各自强化其功能；同时将法务和翻译从总经理室转移到行政部，以便为全公司提供一致、高效的服务。政部，以便为全公司提供一致、高效的服务。行政部 Andersen Consulting 2000IV-115I. 策略議題1. 行政制度規章的制定裁决复审复审初审提議/执行2. 企业公关策略的制定裁决复审复审初审提議/执行3. 保安策略的制定裁决复审复审初审提議/执行4. 行政事务开支的预算制定裁决复审复审初审提議/执行5. 行政相關資訊系統規劃裁决复审复审初审提議/执行項目項目董事會董事會首席执行官首席执行官行政副总行政副总首席运营官首席运营官II. 營運議題1.档案管理和文件借阅制度的制定裁决审核提議/执行执行2. 行政相關組織與職責規劃裁决审核提議/执行3. 行政相關績效目標與管理體系的建立裁决审核提議/执行4. 小额、经常的办公用品采购預算及估價的製訂裁决/执行执行5. 办公用品的保管和分发裁决/执行6. 员工对后勤总务工作的满意度调查裁决提议/执行执行7. 全民消防演习裁决提议/执行执行8. 重要客户和政府领导的接待裁决提議/执行9. 企业重要活动的对外宣传、包装裁决审核提議/执行10. 各类公关活动的计划书制定和成本效益分析裁决提議/执行說明：裁决: 最後決定權 其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审: 檢視，給予意見和支持提案提議: 準備和提出建議書其它部门其它部门行政部长行政部长行政部 Andersen Consulting 2000IV-116目录目录n组织架构和工作设计主要问题组织架构和工作设计主要问题n组织架构和工作设计指导原则组织架构和工作设计指导原则n细部组织设计介绍细部组织设计介绍l营销公司营销公司l洗衣机厂洗衣机厂l技术中心技术中心l国际部国际部l企业发展部企业发展部l物资部物资部l营销规划部营销规划部l财务部财务部/ /内审部内审部l信息技术部信息技术部l人力资源部人力资源部/ /行政部行政部n细部工作设计介绍细部工作设计介绍 Andersen Consulting 2000IV-117小天鹅公司未来岗位变化。小天鹅公司未来岗位变化。功能改变功能改变建议新增岗建议新增岗位位建议删减岗位建议删减岗位n销售公司n洗衣机厂n技术中心n国际业务n企业发展部n物资部n营销规划部n财务部n内审部n信息技术部n人事部n行政部8132211794161256合计：1041012104541152752合计：7769120322111201合计：49原有管理岗原有管理岗位位岗位变化统计岗位变化统计细部工作设计介绍 Andersen Consulting 2000IV-118销售公司岗位变化。销售公司岗位变化。功能改变功能改变建议新增岗建议新增岗位位建议删减岗位建议删减岗位n人力资源和财务由股份公司职能管理部门集中管理n建立销售大区n总经理n业务副总经理n营销副总经理n综合计划部经理n业务拓展部经理n市场营销部经理n售后服务部经理n行政人事部经理合计：8n市场总监n销售总监n市场推广部经理n渠道管理部经理n产品经理n大客户销售部经理nSD销售管理部经理n销售大区经理*n客户服务部经理n职能管理部经理*兼任性质岗位合计：10n业务副总经理n营销副总经理n业务拓展部经理n市场营销部经理n售后服务部经理n行政人事部经理合计：6原有管理岗原有管理岗位位销售公司销售公司细部工作设计介绍 Andersen Consulting 2000IV-119洗衣机厂岗位变化。洗衣机厂岗位变化。功能改变功能改变建议新增岗建议新增岗位位建议删减岗位建议删减岗位n人力资源、原材料采购、原材料仓库、财务和行政由股份公司职能管理部门集中管理n在职能管理部下增加绩效管理组，由股份公司集中管理n厂长n生产调度n技术副厂长n行政副厂长n(各工段)工段长n设备管理维修科科长n工艺科科长n部品检验科科长n成品检验科科长n抽检试验室主任n品管科科长n外协外购职员n仓库主任合计：13n制造部部长n工艺部部长n品管部部长n职能管理部部长n计划调度组组长n设备维修组组长n工艺组组长n部品检验组组长n成品检验组组长n品质管理组组长n仓库管理组组长n外协外购组组长合计：12n制造副厂长n技术副厂长n行政副厂长n设备管理维修科科长n工艺科科长n部品检验科科长n成品检验科科长n品管科科长n仓库主任合计：9原有原有管理管理岗岗位位洗衣机厂洗衣机厂细部工作设计介绍 Andersen Consulting 2000IV-120n目前新产品开发的决策和过程还未充分体现以市场为导向，以客户为中心的理念。未来新产品开发流程紧密整合技术，生产和市场。各部门要就新产品开发提供明确的决策依据n目前新产品开发缺乏协调一致的长远规划，以被动反应为主。未来新产品开发流程注重长远规划和超前设想n目前各研究设计部门之间缺乏沟通，做不到研究成果的共享。未来流程力促各部门在各个阶段的交流与沟通n目前研究开发和质量管理工作存在随意性。未来流程注重加强对研究和设计项目的科学管理，实行统一规划和引进标准程序n目前缺乏完备的知识管理体系。未来流程设计增加知识管理的功能n研究发展副总n技术中心主任n产品设计主管l工业造型设计室主任l全自动设计一室主任l全自动设计二室主任l全自动设计三室主任l双缸设计室主任l滚筒设计室主任n部品设计主管l电脑板设计室主任l电器件设计室主任l综合设计室主任(接下页)n项目管理委员会委员*n项目小组组长*n整机设计部部长n零部件设计部部长n测试部部长n技术质量部部长n全自动洗衣机设计室主任n技术管理室主任n质量管理室主任n技术信息室主任* 非常设岗位n合计：10技术中心的岗位变化。技术中心的岗位变化。功能改变功能改变n产品设计主管n部品设计主管n测试中心主任n技术信息质量管理主管n全自动洗衣机设计一室主任n全自动洗衣机设计二室主任n全自动洗衣机设计三室主任n情报资料，技术行政事务职员n质量信息管理职员n产品数据管理职员n标准化/专利职员n品质管理/论证职员n合计：12技术中心技术中心原有岗位原有岗位建议新增建议新增岗位岗位建议削减建议削减岗位岗位细部工作设计介绍 Andersen Consulting 2000IV-121(接上页)n测试中心主任l测试室主任l计量室主任n技术质量信息管理主管l情报资料，技术行政事务职员l质量信息管理职员l产品数据管理职员l标准化/专利职员l品质管理/论证职员n合计：22技术中心的岗位变化。技术中心的岗位变化。功能改变功能改变技术中心技术中心( (续续) )原有岗位原有岗位建议新增建议新增岗位岗位建议削减建议削减岗位岗位细部工作设计介绍 Andersen Consulting 2000IV-122国际业务岗位设计。国际业务岗位设计。功能改变功能改变建议新增岗建议新增岗位位建议删减岗位建议删减岗位n海外事业体系的建立，能合理分配 各海外实体的经营重点n强化海外发展规划和海外子公司管 理功能，来全面提升国际业务的定 位和发展n规范进出口公司的组织架构和岗位 设置n国际副总n进出口公司总经理n进出口公司副总经理n出口业务经理n出口业务业务员n进口业务员n内务管理n储运业务员n财务科科长n财务科职员n各海外分公司/代表处负责人合计：11n国际部部长n海外发展组组长n海外子公司管理组组长n进口业务经理合计：4合计：0原有岗原有岗位位国际业务国际业务细部工作设计介绍 Andersen Consulting 2000IV-123n现有计划功能还多为操作层面的日常计划管理，缺乏公司总体战略规划。未来策略管理功能划分近期经营计划长远策略规划，做到经营计划和策略发展并重n目前计划制定以汇总为主，较少考虑外部竞争环境和内部核心能力的发展。未来组织架构加强企业发展部的主导作用，超越汇总功能，取长远发展的眼光，从适应市场竞争环境和发展企业核心能力的高度来设计策略n现有功能缺乏系统的，集中的，制度化的绩效考核功能，以评估策略实施的成败和为决策提供依据。未来组织架构增加这些方面的功能n制订策略规划流程注重综合最高领导层和相关部门的能力企业发展部的岗位变化。企业发展部的岗位变化。功能改变功能改变建议新增岗建议新增岗位位建议删减岗位建议删减岗位n企业发展副总n企业发展部部长nIT主管nIT技术员n房地产管理职员n项目管理职员n计划制定职员n合计：7n合计：n企业策略规划职员n绩效管理职员n洗衣机厂绩效管理职员n销售公司绩效管理人员n固定资产管理职员n合计：5nIT主管nIT技术员n房地产管理职员n合计：3原有岗原有岗位位企业发展部企业发展部细部工作设计介绍 Andersen Consulting 2000IV-124物资部的岗位变化。物资部的岗位变化。功能改变功能改变建议新增岗建议新增岗位位建议删减岗位建议删减岗位n訂立一致的採購辦法，設計與推行標準化作業流程，强化费用控制，完善事先的预算规划和事后的成本统计n研究先進的物料管理方法，找出持續改善的方案n负责所有大批量办公用品和固定资产(包括信息技术资产)的集中采购以及定牌整机采购n统一制定采购计划，统一汇总和分析采购成本数据，洗衣机厂对于外协外购的零部件部分的采购仅限于执行层面，以减少运转周期，提高效率n物资副总n主原材料采购人员n辅材料主零件采购人员n电子商务n双缸滚筒采购(定牌)n票据审核合同管理n仓库设点产品保管n储运配送n销售分公司物流人员合计：9n物资部部长n采购组组长n定牌及一般物资采购组职员n洗衣机厂仓库管理组职员合计：4n内勤n票据审核合同管理合计：2原有岗原有岗位位物资部物资部细部工作设计介绍 Andersen Consulting 2000IV-125营销规划部岗位变化。营销规划部岗位变化。功能改变功能改变建议新增岗建议新增岗位位建议删减岗位建议删减岗位n目前股份公司和销售公司在营销规划上存在职能重叠的现象，造成职责不清，影响营销效率；未来股份公司将负责市场研究、企业的品牌管理和和形象建设，将具体的新产品市场开发和产品营销职能转移到销售公司，避免功能上的重叠交叉n未来股份公司从这些功能里解脱出来以后，可以进一步集中资源向消费者传达“小天鹅电器”，而非“小天鹅洗衣机”的形象n营销规划部部长n市场研究组职员n产品市场规划组职员n品牌管理组职员合计：4n品牌营销组职员合计：1n产品市场规划组职员n品牌管理组职员合计：2原有岗原有岗位位营销规划部营销规划部细部工作设计介绍 Andersen Consulting 2000IV-126财务、会计机构的岗位设计。财务、会计机构的岗位设计。功能改变功能改变建议新增岗建议新增岗位位建议删减岗位建议删减岗位n增强财务管理和管理会计功能n将证券部归属财务、会计机构， 以增强财务管理功能n启用SAP财会模块后，对现有财 务、会计工作内容将产生较大影响n明确销售公司、洗衣机厂与股份 公司财会工作分工n股份公司财务部l财务总监l财务副部长l资金管理l现金出纳l销售岗位l成本岗位l材料核算l内部审计n销售公司l财务总监l审计岗位l财务岗位l裁决受理岗位l出纳及税收岗位n洗衣机厂l核算岗位n证券部l董事会秘书l证券组组员合计：16n股份公司财会机构l会计部部长l财务部部长l证券部部长l总帐报表岗位l应收应付岗位l固定资产岗位l税收岗位l预算和绩效分析岗位l现金管理岗位l筹资投资管理岗位l信用与风险管理岗位n销售公司财会机构l财务处处长l应收帐款岗位l销售费用岗位l出纳合计：15n股份公司财会计机构l财务副部长l资金管理l现金出纳l销售岗位l材料核算l内部审计n销售公司财会机构l财务总监l审计岗位l财务岗位l裁决受理岗位l出纳及税收岗位合计：11原有岗原有岗位位财务、会计机构财务、会计机构细部工作设计介绍 Andersen Consulting 2000IV-127内部审计部的岗位设计。内部审计部的岗位设计。功能改变功能改变建议新增岗建议新增岗位位建议删减岗位建议删减岗位n成为直接向董事会/监事会报告的独 立的、公平的机构，对公司制度制 定和执行进行审计n财务部下的审计合计：1n内部审计部部长n内部审计部职员合计：2n财务部下的审计合计：1原有岗原有岗位位内部审计部内部审计部细部工作设计介绍 Andersen Consulting 2000IV-128信息技术部岗位变化。信息技术部岗位变化。功能改变功能改变建议新增岗建议新增岗位位建议删减岗位建议删减岗位n目前信息技术归属于企业发展管理功能，為二级管理功能。未来需提升信息技术的功能定位，使其具有策略规划职能n倡导企业内部以客户为中心的服务精神，进一步提高信息技术服务的质量和效率n目前有些部门內部自設信息管理職位，没有很好地统筹规划。未来信息技术将集中管理n目前信息技术资产的采购和调配没有经过信息技术的审核协调，未来信息技术将负责全面管理公司软硬件设备的规划调配，优化公司的信息技术基础设施n目前信息技术尚未能有计划地为公司员工提供信息技术技术培训，未来信息技术技术培训将成为重要的信息技术管理职能n企业发展部副部长nIT技术员合计：2nIT部长nIT应用系统组组长nIT应用系统组职员nIT基础设施管理组组长nIT基础设施管理组职员n热线服务支持*n销售分公司应用技术员*兼任性质岗位合计：7n企业发展部副部长nIT技术员合计：2原有岗原有岗位位信息技术部信息技术部细部工作设计介绍 Andersen Consulting 2000IV-129人力资源部的岗位变化。人力资源部的岗位变化。功能改变功能改变建议新增岗建议新增岗位位建议删减岗位建议删减岗位n引進先進、科学的人力資源管理概念，建立起规范的各项人力规划、运用和发展的制度体系並向各部门提供專業咨询n加強人力預算管控及成本统计的辦法，加強員工成本效益的意識n确认公司业务发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评估成果分析并确认技能发展需求，以保证培训内容和参加人员的切实有效n分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业的通用做法，结合小天鹅实际情况，就公司宏观薪资架构向最高管理层提出重要建议n人力资源部部长n股份公司招聘培训职员n洗衣机厂人事n销售公司人事n销售分公司人事合计：5n人力规划和管理组职员n培训发展组职员n薪资管理组职员n销售公司薪资发放和招聘职员n销售公司培训发展职员合计：5合计：0原有岗原有岗位位人力资源部人力资源部细部工作设计介绍 Andersen Consulting 2000IV-130行政部的岗位变化。行政部的岗位变化。功能改变功能改变建议新增岗建议新增岗位位建议删减岗位建议删减岗位n完善公共关系组在树立企业形象，创造社会影响上的功能；同时加强对内向员工传达公司策略和管理层意图，帮助建立员工的归属感和小天鹅的企业文化n负责警卫制度的制定、监督实施与人员管理；加强对消防人员管理和培训；组织并指导全民消防演习n行政部部长n劳动工资职员n行政总务职员n公共关系与接待职员n医务与计划生育职员n档案管理职员合计：6n安保消防组组长n洗衣机厂安保消防组职员合计：2n劳动工资职员合计：1原有岗原有岗位位行政部行政部细部工作设计介绍 Andersen Consulting 2000IV-131高阶管理层的工作重心從高阶管理层的工作重心從管理督导管理督导轉移至轉移至規劃管理規劃管理，增加對企业中长程发展策，增加對企业中长程发展策略职能。反映到技能上，须加强企业发展管理专業技能與知識。略职能。反映到技能上，须加强企业发展管理专業技能與知識。规划管理督导規劃管理督導行政事務100%70%100%n企业长期发展策略n中长期发展计划n引進經營管理新知識、技術、科技n经营环境資訊收集分析45%n沟通经营策略理念n领导各部门发展經營制度n督導經營制度的執行5%n分管部门重大行政事项之协助与指导工作重心轉移工作重心轉移專業知識技能行政技能專業知識技能行政技能100%80%100%n專業知識技能l企业发展管理l产业/市场/產品知識l分管领域专业n管理規劃技能n分析/問題解決n变革领导能力n计划与组织能力20%n人際溝通技能n團隊技能n協調、解決衝突技能n人力资源管理技能需求技能需求高阶管理层高阶管理层資料來源:安達信資料庫，工作分析行政事務20%细部工作设计介绍 Andersen Consulting 2000IV-132中阶管理层的工作重心從中阶管理层的工作重心從行政事務行政事務轉移至轉移至管理督导管理督导，同時增加對部门发展的规，同時增加對部门发展的规划。反映在技能上，须加强專業领域的技能與知識。划。反映在技能上，须加强專業领域的技能與知識。管理督導行政事務規劃管理督導行政事務100%55%100%n业务发展计划n建立业务推动之制度n引進經營管理新知識、技術、科技n专业資訊收集分析55%n溝通經營制度理念n领导下属單位发展相关计划与制度n指导下属单位執行經營制度15%n部门业务推动所需之行政协助与指导工作重心轉移工作重心轉移專業知識技能行政技能專業知識技能行政技能100%60%100%n專業知識技能l企业发展管理l产业/市场/產品知識l分管领域专业n管理規劃技能n分析/問題解決n变革领导能力n计划与组织能力40%n法規政令知識n文書、行政技能n人際溝通技能n團隊技能n協調、解決衝突技能n流程管理n人力资源管理技能需求技能需求中阶管理层中阶管理层資料來源:安盛資料庫，工作分析细部工作设计介绍 Andersen Consulting 2000IV-133在人力結構上，業務人力和一般作業層人力應有不同結構。且於人力過剩時，調整在人力結構上，業務人力和一般作業層人力應有不同結構。且於人力過剩時，調整作法。作法。股份公司职能总部人力結構股份公司职能总部人力結構高階主管一、二級主管專業技術人員專業管理/規劃幕僚基層員工專業管理/規劃經理人客戶經理/行銷經理n具多年實務和現場經驗n專業知識/技能豐富n給予經理人職銜职能总部理想的人力結構n本部的人力，在高層和一、二級主管與金字塔形人力相仿，人力最少。n基層、支援性人力如：文書、行政，人力亦少。n因本部幕僚以管理規劃工作最多，專業經理人數最多。n管理規劃人员給予經理人或資深經理人職銜一般人力結構n一般人力結構為金字塔狀。n基層員工佔大多數，人力結構隨層級往上遞減，高層主管為金字塔頂端，人數最少。n基層員工若屬低技能需求、高量的低附加價值工作，宜以兼職人員或委外經營方式以降低人事成本。但於人力過剩時，可降低兼職或委外經營人力，以移轉過剩人力。 範例說明範例說明一般作業層人力結構一般作業層人力結構细部工作设计介绍