成本压缩成本压缩 工厂淘金工厂淘金具有战略意义的管理活动具有战略意义的管理活动具有战略意义的管理活动具有战略意义的管理活动二零零七年四月二零零七年四月二零零七年四月二零零七年四月 中国中国中国中国 芜湖芜湖芜湖芜湖 成本压缩工厂淘金专题讲座美国波士顿大学美国波士顿大学1010年的研究结论年的研究结论 要在当今的全球化经济中求生存，关键是通过世界级的运营效能，向顾客提供优质的、具有竞争性价格的产品或服务。对对212家美国企业关于家美国企业关于“制造业制造业未来竞争重点未来竞争重点”的调查结果的调查结果2 成本压缩工厂淘金专题讲座典型的例子典型的例子成功的例子成功的例子成功的例子成功的例子1.1.1.1.美国西南航空公司美国西南航空公司美国西南航空公司美国西南航空公司2.2.2.2.丰田汽车丰田汽车丰田汽车丰田汽车3.3.3.3.格兰仕微波炉格兰仕微波炉格兰仕微波炉格兰仕微波炉4.4.4.4.从失败到成功的例子从失败到成功的例子从失败到成功的例子从失败到成功的例子5.5.5.5.IBMIBMIBMIBM3 成本压缩工厂淘金专题讲座成本必须压缩成本必须压缩 !工厂可以淘金工厂可以淘金 !4 成本压缩工厂淘金专题讲座成本与利润成本与利润售价售价售价售价利润利润利润利润总成本总成本总成本总成本直接成本直接成本直接成本直接成本直接材料直接材料直接材料直接材料制造成本制造成本制造成本制造成本直接人工直接人工直接人工直接人工间接成本间接成本间接成本间接成本制造费用制造费用制造费用制造费用管理费用管理费用管理费用管理费用管理成本管理成本管理成本管理成本销售费用销售费用销售费用销售费用营销成本营销成本营销成本营销成本财务费用财务费用财务费用财务费用资金成本资金成本资金成本资金成本5 成本压缩工厂淘金专题讲座成本、利润与成本压缩成本、利润与成本压缩售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用售价6 成本压缩工厂淘金专题讲座目录目录q成本压缩案例解析成本压缩案例解析成本压缩案例解析成本压缩案例解析q成本管理观念变革成本管理观念变革成本管理观念变革成本管理观念变革q成本压缩实战框架成本压缩实战框架成本压缩实战框架成本压缩实战框架q成本压缩项目推介成本压缩项目推介成本压缩项目推介成本压缩项目推介7 成本压缩工厂淘金专题讲座 第一部分：案例解析第一部分：案例解析一、电脑配件厂成本压缩全景案例一、电脑配件厂成本压缩全景案例二、外贸皮带厂成本问题诊断实例二、外贸皮带厂成本问题诊断实例三、成本浪费节省的效益分析三、成本浪费节省的效益分析四、成本结构差异的价值分析四、成本结构差异的价值分析五、德尚公司总经理的抉择五、德尚公司总经理的抉择8 成本压缩工厂淘金专题讲座一、成功结案案例：电脑配件制造厂一、成功结案案例：电脑配件制造厂项目基本情况项目基本情况年销售额：年销售额：折合人民币折合人民币折合人民币折合人民币10 10 10 10 亿元亿元亿元亿元员工人数：员工人数：2800280028002800人人人人改良范围：改良范围：1 1 1 1、原材料的节约、原材料的节约、原材料的节约、原材料的节约 2 2 2 2、人工效率的提高人工效率的提高人工效率的提高人工效率的提高 3 3 3 3、品质的改善品质的改善品质的改善品质的改善 4 4 4 4、非直接成本的节约非直接成本的节约非直接成本的节约非直接成本的节约节约数额：节约数额：折合人民币折合人民币折合人民币折合人民币5 5 5 5400400400400万元万元万元万元9 成本压缩工厂淘金专题讲座原材料的节约原材料的节约控制原材料库存，保持最低库存，避免过期配件控制原材料库存，保持最低库存，避免过期配件控制原材料库存，保持最低库存，避免过期配件控制原材料库存，保持最低库存，避免过期配件严格控制原材料使用，确保收成率严格控制原材料使用，确保收成率严格控制原材料使用，确保收成率严格控制原材料使用，确保收成率(yield), (yield), (yield), (yield), 减少浪费减少浪费减少浪费减少浪费利用废弃的木托扳利用废弃的木托扳利用废弃的木托扳利用废弃的木托扳(pallet)(pallet)(pallet)(pallet)10 成本压缩工厂淘金专题讲座人工效率的提高人工效率的提高清理流程中的瓶颈清理流程中的瓶颈清理流程中的瓶颈清理流程中的瓶颈重新安排车间员工的调度重新安排车间员工的调度重新安排车间员工的调度重新安排车间员工的调度提高流水线的效率提高流水线的效率提高流水线的效率提高流水线的效率实施生产力奖励制度实施生产力奖励制度实施生产力奖励制度实施生产力奖励制度加强员工技能培训加强员工技能培训加强员工技能培训加强员工技能培训通过工作方法改良，缩短换模时间通过工作方法改良，缩短换模时间通过工作方法改良，缩短换模时间通过工作方法改良，缩短换模时间11 成本压缩工厂淘金专题讲座品质的改善品质的改善确保任务包括辨别颜色的员工通过色盲检验确保任务包括辨别颜色的员工通过色盲检验确保任务包括辨别颜色的员工通过色盲检验确保任务包括辨别颜色的员工通过色盲检验加强新员工的技能培训加强新员工的技能培训加强新员工的技能培训加强新员工的技能培训通过培训让车间员工了解通过培训让车间员工了解通过培训让车间员工了解通过培训让车间员工了解“品质是制造过程的一部分品质是制造过程的一部分品质是制造过程的一部分品质是制造过程的一部分”.”.”.”.重新培养员工重新培养员工重新培养员工重新培养员工“现场现物现场现物现场现物现场现物”的难题解决意识的难题解决意识的难题解决意识的难题解决意识实施流程中的品质控制实施流程中的品质控制实施流程中的品质控制实施流程中的品质控制推行每周一次的品质检讨与改良会议推行每周一次的品质检讨与改良会议推行每周一次的品质检讨与改良会议推行每周一次的品质检讨与改良会议公布每班的品质效绩公布每班的品质效绩公布每班的品质效绩公布每班的品质效绩实施班与班之间的品质效绩比较实施班与班之间的品质效绩比较实施班与班之间的品质效绩比较实施班与班之间的品质效绩比较推行每月推行每月推行每月推行每月“最佳品质队伍最佳品质队伍最佳品质队伍最佳品质队伍”奖励制度奖励制度奖励制度奖励制度12 成本压缩工厂淘金专题讲座加强非直接成本的节约加强非直接成本的节约能源的节约能源的节约能源的节约能源的节约 浪费浪费浪费浪费 - - - -（空调温度，发电机马力，节能灯，低峰期）（空调温度，发电机马力，节能灯，低峰期）（空调温度，发电机马力，节能灯，低峰期）（空调温度，发电机马力，节能灯，低峰期） - (- (- (- (热能回收，地下水库协助降低水温，废水重热能回收，地下水库协助降低水温，废水重热能回收，地下水库协助降低水温，废水重热能回收，地下水库协助降低水温，废水重 用用用用) ) ) ) 维修维修维修维修 - - - -（压缩空气管，蒸汽输送管，机器状况）（压缩空气管，蒸汽输送管，机器状况）（压缩空气管，蒸汽输送管，机器状况）（压缩空气管，蒸汽输送管，机器状况）员工交通费的节约员工交通费的节约员工交通费的节约员工交通费的节约13 成本压缩工厂淘金专题讲座所牵涉的改良活动（一）所牵涉的改良活动（一）1 1 1 1、严格执行部件的最高库存量、严格执行部件的最高库存量、严格执行部件的最高库存量、严格执行部件的最高库存量, , , ,高价高风险部品无库存高价高风险部品无库存高价高风险部品无库存高价高风险部品无库存2 2 2 2、严格控制原材料使用率（实际、严格控制原材料使用率（实际、严格控制原材料使用率（实际、严格控制原材料使用率（实际vsvsvsvs标准）标准）标准）标准）3 3 3 3、改装废弃的木托扳、改装废弃的木托扳、改装废弃的木托扳、改装废弃的木托扳(pallet), (pallet), (pallet), (pallet), 重新使用重新使用重新使用重新使用4 4 4 4、减低塑料成型机和冲床的换模时间、减低塑料成型机和冲床的换模时间、减低塑料成型机和冲床的换模时间、减低塑料成型机和冲床的换模时间(-70%)(-70%)(-70%)(-70%)5 5 5 5、通过工业工程技巧进行一系列的流程改良、通过工业工程技巧进行一系列的流程改良、通过工业工程技巧进行一系列的流程改良、通过工业工程技巧进行一系列的流程改良6 6 6 6、培训多技能员工，合并工序、培训多技能员工，合并工序、培训多技能员工，合并工序、培训多技能员工，合并工序7 7 7 7、实施高生产力的奖功制度、实施高生产力的奖功制度、实施高生产力的奖功制度、实施高生产力的奖功制度8 8 8 8、加强员工对品质的意识和知识、加强员工对品质的意识和知识、加强员工对品质的意识和知识、加强员工对品质的意识和知识14 成本压缩工厂淘金专题讲座所牵涉的改良活动（二）所牵涉的改良活动（二）9 9 9 9、实施每道工序的品质控制、实施每道工序的品质控制、实施每道工序的品质控制、实施每道工序的品质控制10101010、展示各工序的效率和品质水平、展示各工序的效率和品质水平、展示各工序的效率和品质水平、展示各工序的效率和品质水平11111111、公开比较每班的效绩、公开比较每班的效绩、公开比较每班的效绩、公开比较每班的效绩12121212、培训员工解决难题的技巧、培训员工解决难题的技巧、培训员工解决难题的技巧、培训员工解决难题的技巧13131313、全方位实施能源节约、全方位实施能源节约、全方位实施能源节约、全方位实施能源节约14141414、更有效安排员工上下班的交通、更有效安排员工上下班的交通、更有效安排员工上下班的交通、更有效安排员工上下班的交通15151515、全面实施、全面实施、全面实施、全面实施5S5S5S5S现场管理制度现场管理制度现场管理制度现场管理制度15 成本压缩工厂淘金专题讲座改良前改良前改良后改良后改良数额改良数额销售销售销售销售 ￥800,000,000 800,000,000 800,000,000 800,000,000 ￥1,000,000,000 1,000,000,000 1,000,000,000 1,000,000,000 原材料原材料原材料原材料 600,000,000 600,000,000 600,000,000 600,000,000 75.00%75.00%75.00%75.00% 740,000,000 740,000,000 740,000,000 740,000,000 74.00%74.00%74.00%74.00% 10,000,000 10,000,000 10,000,000 10,000,000 直接人工直接人工直接人工直接人工 96,000,000 96,000,000 96,000,000 96,000,000 12.00%12.00%12.00%12.00% 100,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000 10.00%10.00%10.00%10.00% 20,000,000 20,000,000 20,000,000 20,000,000 间接开销间接开销间接开销间接开销 40,000,000 40,000,000 40,000,000 40,000,000 5.00%5.00%5.00%5.00% 45,000,000 45,000,000 45,000,000 45,000,000 4.50%4.50%4.50%4.50% 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000 能源费用能源费用能源费用能源费用 8 8 8 8,000,000 ,000,000 ,000,000 ,000,000 1.00%1.00%1.00%1.00% 9,000,000 9,000,000 9,000,000 9,000,000 0.90%0.90%0.90%0.90% 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 固定开销固定开销固定开销固定开销 72,000,000 72,000,000 72,000,000 72,000,000 9.00%9.00%9.00%9.00% 72,000,000 72,000,000 72,000,000 72,000,000 7.20%7.20%7.20%7.20% 18,000,000 18,000,000 18,000,000 18,000,000 总成本总成本总成本总成本 816,000,000 816,000,000 816,000,000 816,000,000 102.00%102.00%102.00%102.00% 966,000,000 966,000,000 966,000,000 966,000,000 96.60%96.60%96.60%96.60% 54,000,000 54,000,000 54,000,000 54,000,000 利润（亏损）利润（亏损）利润（亏损）利润（亏损） ( (￥16,000,000)16,000,000)-2.00%-2.00%-2.00%-2.00%￥34,000,00034,000,00034,000,00034,000,0003.40%3.40%3.40%3.40% ￥54,000,000 54,000,000 54,000,000 54,000,000 成本压缩效益汇总表成本压缩效益汇总表16 成本压缩工厂淘金专题讲座二、正在服务案例：某外贸皮带厂二、正在服务案例：某外贸皮带厂缺乏生产计划是浪费的源头缺乏生产计划是浪费的源头缺乏生产计划是浪费的源头缺乏生产计划是浪费的源头管理不当导致产能严重不足管理不当导致产能严重不足管理不当导致产能严重不足管理不当导致产能严重不足原材料缺乏控制，浪费严重原材料缺乏控制，浪费严重原材料缺乏控制，浪费严重原材料缺乏控制，浪费严重现场管理不好导致巨大浪费现场管理不好导致巨大浪费现场管理不好导致巨大浪费现场管理不好导致巨大浪费诊断结果诊断结果17 成本压缩工厂淘金专题讲座缺乏生产计划是浪费的源头缺乏生产计划是浪费的源头（1 1）生产计划安排混乱）生产计划安排混乱 - - 生产车间积累太多半成品生产车间积累太多半成品（2 2）安排紧急订单）安排紧急订单 - - 其他订单不能按时完成，形成恶性循环其他订单不能按时完成，形成恶性循环（3 3）生产经理没有掌控车间生产进度）生产经理没有掌控车间生产进度 - - 有足够交货期的订单虽然有足够交货期的订单虽然 提前生产但还是因某些配件延误做不成成品提前生产但还是因某些配件延误做不成成品（4 4）扣头、环圈等配件供应不及时）扣头、环圈等配件供应不及时 - - 使订单不能顺利完成使订单不能顺利完成（5 5）一线主管没有制定订单跟踪计划）一线主管没有制定订单跟踪计划 - - 生产进度管理失控生产进度管理失控（6 6）生产车间只做每月产量报表）生产车间只做每月产量报表 - - 领导层无法及时了解当天生产情况，领导层无法及时了解当天生产情况， 造成生产进度失控造成生产进度失控18 成本压缩工厂淘金专题讲座管理不当导致产能严重不足管理不当导致产能严重不足（1 1）主管不在生产现场）主管不在生产现场 - - 现场管理失控，工人劳动利用率不高现场管理失控，工人劳动利用率不高（2 2）出错导致报废的半成品不及时处理，存放在车间占用空间，影响生产）出错导致报废的半成品不及时处理，存放在车间占用空间，影响生产效率效率（3 3）顾客延误样品的确认）顾客延误样品的确认 - - 耽误材料采购和生产的安排耽误材料采购和生产的安排（4 4）采购供应经常出现）采购供应经常出现“匹配匹配”失误，缺配件、外包加工不及时、缺原料失误，缺配件、外包加工不及时、缺原料的情况常常出现的情况常常出现 (5) (5) 由于行业没有标准色卡常常因为沟通障碍买错面料，导致停工待料由于行业没有标准色卡常常因为沟通障碍买错面料，导致停工待料（6 6）皮带扣头供应商没有标准包装）皮带扣头供应商没有标准包装 - - 采购交接数目经常不准确采购交接数目经常不准确19 成本压缩工厂淘金专题讲座原材料缺乏控制，浪费严重原材料缺乏控制，浪费严重（1 1）画皮环节没有裁减标准）画皮环节没有裁减标准 - - 边料浪费很大边料浪费很大（2 2）切皮环节由于尺寸不一致和切皮不合理导致浪费以及余料浪费）切皮环节由于尺寸不一致和切皮不合理导致浪费以及余料浪费（3 3）过大胶环节由于牛二层与再生革粘贴的错位导致开带时材料浪）过大胶环节由于牛二层与再生革粘贴的错位导致开带时材料浪费费（4 4）开带过程中由于设备操作、设备保养和设备缺陷导致的材料浪）开带过程中由于设备操作、设备保养和设备缺陷导致的材料浪费费（5 5）开带前没有有效控制长度，开带后才剪掉多余部分，造成原料）开带前没有有效控制长度，开带后才剪掉多余部分，造成原料浪费浪费20 成本压缩工厂淘金专题讲座现场管理不好导致巨大浪费现场管理不好导致巨大浪费（1 1）每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不同的操作方式）每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不同的操作方式和效率的偏差和效率的偏差（2 2）各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情）各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情 况不能清楚地被掌握况不能清楚地被掌握（3 3）车间半成品堆放不整齐）车间半成品堆放不整齐 - - 时间成本的浪费时间成本的浪费（4 4）车间物料没有明晰分类放置）车间物料没有明晰分类放置 - - 需花时间寻找造成时间成本的浪费需花时间寻找造成时间成本的浪费（5 5）各类原材料和成品的储存没有明晰的标识）各类原材料和成品的储存没有明晰的标识 - - 要用时需浪费时间寻找要用时需浪费时间寻找21 成本压缩工厂淘金专题讲座举例：举例：C1C1车间主管工作时间管理调查车间主管工作时间管理调查工作岗位：C1车间主管姓名：* 日期：2005/12/8观察时间工作培训检查管理离开备注8:25不在车间8:38不在车间8:48在办公室8:58指导员工9:25领料9:35不在车间9:55不在车间10:05不在车间10:25在办公室10:57不在车间11:09不在车间示意示意22 成本压缩工厂淘金专题讲座举例：工人劳动力利用分析举例：工人劳动力利用分析示意示意23 成本压缩工厂淘金专题讲座举例：设备利用率分析举例：设备利用率分析示意示意24 成本压缩工厂淘金专题讲座皮皮带外外贸厂成本厂成本压缩效效积报表表成本陷阱成本陷阱衡量衡量标准准底期指数底期指数第三个月第三个月改良率改良率人工效率每工时产量（件）8.94610.62918.81%原材料1浪费原材料百分比0.07470.05332.14%原材料2浪费原材料百分比0.08290.03105.19%库存所需库存日数30286.67%固定开销每元销售额之百分比0.04570.0475-3.94%25 成本压缩工厂淘金专题讲座三、正在服务案例：某阀门制造厂三、正在服务案例：某阀门制造厂品质管理系统不健全品质管理系统不健全品质管理系统不健全品质管理系统不健全管理层的效率不佳管理层的效率不佳管理层的效率不佳管理层的效率不佳原材料缺乏控制原材料缺乏控制原材料缺乏控制原材料缺乏控制仓库管理失控仓库管理失控仓库管理失控仓库管理失控人力资源配置不当人力资源配置不当人力资源配置不当人力资源配置不当诊断结果诊断结果26 成本压缩工厂淘金专题讲座通过对某一常规零部件的进行技术改进，预计全通过对某一常规零部件的进行技术改进，预计全通过对某一常规零部件的进行技术改进，预计全通过对某一常规零部件的进行技术改进，预计全年可为企业节约年可为企业节约年可为企业节约年可为企业节约383,449.20383,449.20383,449.20383,449.20元。元。元。元。2005年全年“15A圆球”生产量约14,451,601只，可通过回收铜末节约原材料成本624,309.20元，因增加挖槽工序导致生产成本增加240,860.00元，则仅通过压缩“15A圆球”的直接材料成本，全年可节约全年可节约383,449.20元元。圆球型号圆球型号原重量原重量改进后重改进后重量量产生铜末重产生铜末重量量15A15A15A15A14g14g14g14g13.1g13.1g13.1g13.1g0.9g0.9g0.9g0.9g15151515型型型型31.2g31.2g31.2g31.2g29.4g29.4g29.4g29.4g1.8g1.8g1.8g1.8g防泄漏防泄漏防泄漏防泄漏15151515型型型型42.5g42.5g42.5g42.5g38.9g38.9g38.9g38.9g3.6g3.6g3.6g3.6g25252525型型型型107.6g107.6g107.6g107.6g97.1g97.1g97.1g97.1g7.5g7.5g7.5g7.5g示例改进前改进后部分经挖槽工序圆球改进前后重量对比部分经挖槽工序圆球改进前后重量对比27 成本压缩工厂淘金专题讲座通过对工厂及车间物流及布局进行优化，压缩距离，通过对工厂及车间物流及布局进行优化，压缩距离，通过对工厂及车间物流及布局进行优化，压缩距离，通过对工厂及车间物流及布局进行优化，压缩距离，初步初步初步初步测算每次运输比改进前测算每次运输比改进前测算每次运输比改进前测算每次运输比改进前节省约节省约节省约节省约150150150150米距离米距离米距离米距离，以每日运输，以每日运输，以每日运输，以每日运输50505050次计算，每日将次计算，每日将次计算，每日将次计算，每日将节省搬运、运输距离约节省搬运、运输距离约节省搬运、运输距离约节省搬运、运输距离约7.57.57.57.5公里公里公里公里。优化示例28 成本压缩工厂淘金专题讲座三、成本浪费节省的效益分析三、成本浪费节省的效益分析1.1.1.1.Material cost is 50% of SalesMaterial cost is 50% of SalesMaterial cost is 50% of SalesMaterial cost is 50% of Sales 原料原料原料原料成本为销售额之成本为销售额之成本为销售额之成本为销售额之50% 50% 50% 50% 2. Average material yield is 90% where 2. Average material yield is 90% where 2. Average material yield is 90% where 2. Average material yield is 90% where 5% is planned waste 5% is planned waste 5% is planned waste 5% is planned waste 原料收成率平均原料收成率平均原料收成率平均原料收成率平均90%90%90%90%，5%5%5%5%为难免之废品为难免之废品为难免之废品为难免之废品3. Raw material purchase cycle time is 3. Raw material purchase cycle time is 3. Raw material purchase cycle time is 3. Raw material purchase cycle time is 7 days 7 days 7 days 7 days 原料采购周期为原料采购周期为原料采购周期为原料采购周期为7 7 7 7天天天天4. Average raw material stock coverage 4. Average raw material stock coverage 4. Average raw material stock coverage 4. Average raw material stock coverage is 45 days is 45 days is 45 days is 45 days 平均原料库存量平均原料库存量平均原料库存量平均原料库存量45454545天天天天5. Account receivable ageing is 120 5. Account receivable ageing is 120 5. Account receivable ageing is 120 5. Account receivable ageing is 120 days, term 60 days days, term 60 days days, term 60 days days, term 60 days 应收帐款之帐期应收帐款之帐期应收帐款之帐期应收帐款之帐期达达达达120120120120天，赊账期原订天，赊账期原订天，赊账期原订天，赊账期原订60606060天天天天6. Total number of employee is 800 6. Total number of employee is 800 6. Total number of employee is 800 6. Total number of employee is 800 persons persons persons persons 员工总数员工总数员工总数员工总数800800800800人人人人7. Average labor cost is RMB800 per 7. Average labor cost is RMB800 per 7. Average labor cost is RMB800 per 7. Average labor cost is RMB800 per head/monthhead/monthhead/monthhead/month劳工平均每月工资人民币劳工平均每月工资人民币劳工平均每月工资人民币劳工平均每月工资人民币800800800800元元元元8. Average 20% rework8. Average 20% rework8. Average 20% rework8. Average 20% rework返工（重做）率返工（重做）率返工（重做）率返工（重做）率20%20%20%20%，一半需要使用机械，一半需要使用机械，一半需要使用机械，一半需要使用机械9. Bank loan interest is at 7% per 9. Bank loan interest is at 7% per 9. Bank loan interest is at 7% per 9. Bank loan interest is at 7% per year year year year 银行贷款利息每年银行贷款利息每年银行贷款利息每年银行贷款利息每年7% 7% 7% 7% 10. Fixed cost and overhead is 10. Fixed cost and overhead is 10. Fixed cost and overhead is 10. Fixed cost and overhead is RMB800,000 per month RMB800,000 per month RMB800,000 per month RMB800,000 per month 固定开销每固定开销每固定开销每固定开销每月人民币月人民币月人民币月人民币80808080万元万元万元万元 以一间每月以一间每月以一间每月以一间每月5 5 5 500000000万销售额的企业为例万销售额的企业为例万销售额的企业为例万销售额的企业为例29 成本压缩工厂淘金专题讲座ITEMS NOT INCLUDED ABOVE ITEMS NOT INCLUDED ABOVE 未包括的其他因素未包括的其他因素1.1.1.1.Direct Labor Loss due to Low Efficiency Direct Labor Loss due to Low Efficiency Direct Labor Loss due to Low Efficiency Direct Labor Loss due to Low Efficiency 低工作效率低工作效率低工作效率低工作效率2.2.2.2.Raw Material Loss due to Pilferage Raw Material Loss due to Pilferage Raw Material Loss due to Pilferage Raw Material Loss due to Pilferage 盗窃盗窃盗窃盗窃3.3.3.3.Raw Material Loss due to Obsolete Stock Raw Material Loss due to Obsolete Stock Raw Material Loss due to Obsolete Stock Raw Material Loss due to Obsolete Stock 过期之库存过期之库存过期之库存过期之库存4.4.4.4.WIP Loss due to Obsolete Stock WIP Loss due to Obsolete Stock WIP Loss due to Obsolete Stock WIP Loss due to Obsolete Stock 过期之库存过期之库存过期之库存过期之库存5.5.5.5.Finished Good Loss due to Obsolete Stock Finished Good Loss due to Obsolete Stock Finished Good Loss due to Obsolete Stock Finished Good Loss due to Obsolete Stock 过期之库存过期之库存过期之库存过期之库存6.6.6.6.Finished Good Loss due to Customer Rejects Finished Good Loss due to Customer Rejects Finished Good Loss due to Customer Rejects Finished Good Loss due to Customer Rejects 顾客退货顾客退货顾客退货顾客退货7.7.7.7.Account Receivable Loss due to Bad Debt Account Receivable Loss due to Bad Debt Account Receivable Loss due to Bad Debt Account Receivable Loss due to Bad Debt 烂帐烂帐烂帐烂帐8.8.8.8.OPPORTUNITY LOSS OPPORTUNITY LOSS OPPORTUNITY LOSS OPPORTUNITY LOSS 失去之机会失去之机会失去之机会失去之机会30 成本压缩工厂淘金专题讲座实际标准准超超额节约潜能潜能销售售60,000,00060,000,000原材料原材料31,578,94730,000,0001,578,9471,578,947直接人工直接人工7,680,0006,400,0001,280,0001,280,000原材料原材料库存存3,750,0001,250,0002,500,000175,000应收收账款款20,000,00011,665,0008,335,000583,4503,617,39731 成本压缩工厂淘金专题讲座成本浪费节省假设下的效益测算成本浪费节省假设下的效益测算Per YearPer YearPer YearPer YearMonthly Monthly Monthly Monthly WastageWastageWastageWastageYearly Yearly Yearly Yearly WastageWastageWastageWastageSales Sales 销售额销售额￥60,000,00060,000,000Material Material 原料原料￥31,578,94731,578,947￥131,579131,579￥1,578,9471,578,947Direct Labor Direct Labor 直接劳工直接劳工￥7,680,0007,680,000￥106,667106,667￥1,280,0001,280,000Fixed Cost Fixed Cost 固定开销固定开销￥9,600,0009,600,000￥ 80,00080,000￥ 960,000960,000Raw Material Stock (interest on Raw Material Stock (interest on over stocked)over stocked)库存利息库存利息￥ 14,58314,583￥ 175,000175,000Account Receivable (interest on Account Receivable (interest on overdue)overdue)为定期收账利息为定期收账利息￥ 48,62148,621￥ 583.450583.450TOTAL TOTAL 总额总额( (节约潜能）节约潜能）￥381,450381,450￥4,577,3974,577,39732 成本压缩工厂淘金专题讲座四、成本结构差异的价值分析四、成本结构差异的价值分析原料涨价前原料涨价前原料涨价原料涨价30%30%后后A A公司公司B B公司公司A A公司公司B B公司公司每年净销售额每年净销售额￥10,000,00010,000,000￥10,000,00010,000,000保持保持保持保持每年销售数量（件）每年销售数量（件）10,00010,00010,00010,00010,00010,00010,00010,000原料与销售价之比率原料与销售价之比率5050505065656565薪金与销售价之比率薪金与销售价之比率12121010保持保持保持保持固定开销总额与销售额之比率固定开销总额与销售额之比率25252020保持保持保持保持边际贡献率边际贡献率3838404023232525平均每件产品售价平均每件产品售价￥1,0001,000￥1,0001,000损益平衡点损益平衡点6579657950005000108701087080008000计算方法计算方法损益平衡点每年固定开销总额损益平衡点每年固定开销总额/(/(边际贡献边际贡献产品单价产品单价) )33 成本压缩工厂淘金专题讲座 一、在战略高度认识成本管理和控制一、在战略高度认识成本管理和控制二、走出理论应用和实践操作的误区二、走出理论应用和实践操作的误区三、打破惯例和常识、实现观念变革三、打破惯例和常识、实现观念变革 1 1、概念认知、概念认知 2 2、操作思路、操作思路 3 3、关注重点、关注重点 4 4、标准管理、标准管理 5 5、管理执行、管理执行第二部分：观念变革第二部分：观念变革34 成本压缩工厂淘金专题讲座一、在战略高度认识成本管理和控制问题一、在战略高度认识成本管理和控制问题差异化战略差异化战略低成本战略低成本战略聚焦战略聚焦战略顶级战略专家：迈克尔波特归根到底，做企业只有两种战略，一种是差异化，一归根到底，做企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！35 成本压缩工厂淘金专题讲座蓝海战略不是绝大多数蓝海战略不是绝大多数( (中国中国) )企业的选择企业的选择蓝海战略蓝海战略超越产业竞争，重建产业边界超越产业竞争，重建产业边界红海战略红海战略血腥厮杀，进行近距离血腥厮杀，进行近距离“肉搏肉搏”打破行业惯例，创新行业价值曲线打破行业惯例，创新行业价值曲线打破行业惯例，创新行业价值曲线打破行业惯例，创新行业价值曲线进行自主创新，攻坚高端技术领域进行自主创新，攻坚高端技术领域进行自主创新，攻坚高端技术领域进行自主创新，攻坚高端技术领域36 成本压缩工厂淘金专题讲座坚持坚持“成本领先成本领先”战略，不要骑墙战略，不要骑墙学习格兰仕，全方位贯彻学习格兰仕，全方位贯彻“成本领先成本领先”战略战略“五定五包”：对工人定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价；对管理人员包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用八大成本管理：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本 以最大规模的代加工基地战略实现规模经济产量，拒竞争于“门”外走出普遍的成本优势，建立独特的成本优势，走出先天的成本优势，建走出普遍的成本优势，建立独特的成本优势，走出先天的成本优势，建立后天的成本优势立后天的成本优势将将“成本领先成本领先”作为企业决策的最高优先级，体现在企业文化、管理体作为企业决策的最高优先级，体现在企业文化、管理体系、办公环境、运营细节、奖惩引导、员工培训、工艺改进、产品设计系、办公环境、运营细节、奖惩引导、员工培训、工艺改进、产品设计等诸多环节等诸多环节37 成本压缩工厂淘金专题讲座二、走出理论应用和实践操作的误区二、走出理论应用和实践操作的误区微利竞争时代微利竞争时代微利竞争时代微利竞争时代全面成本管理全面成本管理（TOCTOC） 价值工程价值工程( (VA)VA)企业活动价值链法企业活动价值链法质量至上时代质量至上时代质量至上时代质量至上时代全面质量管理全面质量管理( (TQM)TQM)六西格码六西格码精益生产（精益生产（JITJIT）ABCABC成本管理法成本管理法目标成本法目标成本法产品短缺时代产品短缺时代产品短缺时代产品短缺时代泰勒的科学管泰勒的科学管 理理工业工程技术工业工程技术(IE(IE）善于整合应用不同阶段善于整合应用不同阶段“新潮新潮”的理论工具，不以新旧和流行做取舍的理论工具，不以新旧和流行做取舍38 成本压缩工厂淘金专题讲座PROCESSSIGMACONVERSIONTABLE过程偏差（西格程偏差（西格码）换算表算表Long-TermYield长期收效率期收效率ProcessSigma西格西格码DefectsPer1,000,000每百万中偏差数每百万中偏差数额99.9996663.499.98523399.446,21093.3366,80784.12.5158,65569.12308,53850.01.5500,00046.01.4539,82842.11.3579,26038.21.2617,91134.51.1655,42230.91691,46015.90.5841,3456.70933,19339 成本压缩工厂淘金专题讲座实践操作要避免出现三种现象实践操作要避免出现三种现象一把手、一支笔：一把手、一支笔：一把手、一支笔：一把手、一支笔：老板（企业家）示范、卡、压、审设立专职部门：设立专职部门：设立专职部门：设立专职部门：成本管理中心、IE部门定额管理：定额管理：定额管理：定额管理：设立成本定额、控制标准、计件管理等绩效引导：绩效引导：绩效引导：绩效引导：设计成本指标，进行即时奖惩投资培训：投资培训：投资培训：投资培训：观念更新、人力资源素质教育、技能训练等应用先进理念：应用先进理念：应用先进理念：应用先进理念：JIT、TOC、TQM、ABC成本管理法等应用现代技术：应用现代技术：应用现代技术：应用现代技术：成本管理软件、ERP、SCM等1 1、成本压缩的效果不能测量、成本压缩的效果不能测量2 2、“按住葫芦起来瓢按住葫芦起来瓢” 5 51 11 11 12 23 3、成本压缩活动本身成为一项巨大的成本负担、成本压缩活动本身成为一项巨大的成本负担40 成本压缩工厂淘金专题讲座三、打破常识和惯例，实现观念变革三、打破常识和惯例，实现观念变革1.1.概念认知变革概念认知变革2.2.操作思路变革操作思路变革3.3.关注重点变革关注重点变革4.4.标准管理变革标准管理变革5.5.管理执行变革管理执行变革41 成本压缩工厂淘金专题讲座1.1.概念认知变革概念认知变革旧观念：财务意义上的成本概念旧观念：财务意义上的成本概念旧观念：财务意义上的成本概念旧观念：财务意义上的成本概念产品单位成本 直接成本 间接成本/产量固定成本/产量作用：作用：产量决策、 定价决策 、 取舍决策价值：价值：向前比较，支持大业务决策?42 成本压缩工厂淘金专题讲座1.1.概念认知变革概念认知变革新思维：管理意义上的成本概念新思维：管理意义上的成本概念新思维：管理意义上的成本概念新思维：管理意义上的成本概念“管理成本”直接的、具体的，可通过管理活动加以 控制控制的成本作用：作用：直面问题、追根溯源 、即时改进价值：价值：向后追溯，利于小管理改进43 成本压缩工厂淘金专题讲座对管理控制无用的管理控制无用的报表表车间部品名称部品名称第一班第一班第二班第二班总产量量备注注A男装男装带1156,0006,50012,500B男装男装带1207,0007,00014,000C女装女装带902,5002,4004,900D编织带951,5001,5003,00044 成本压缩工厂淘金专题讲座对管理控制有用的管理控制有用的报表表车间部品名称部品名称第一班第一班第二班第二班总产量量备注注标准准实际%标准准实际%标准准实际%A男装男装带1157,0006,00086%7,0006,50093%14,00012,50089%扣扣头未到未到B男装男装带1207,5007,00093%7,5007,00093%15,00014,00093%C女装女装带903,0002,50083%3,0002,40080%6,0004,90082%2员工生病工生病D编织带951,5001,500100%1,5001,500100%3,0003,000100%45 成本压缩工厂淘金专题讲座通过管理意义上的成本概念，寻找成本陷阱通过管理意义上的成本概念，寻找成本陷阱4 4大显性成本大显性成本4 大显性成本大显性成本原材料成本原材料成本 人工成本人工成本退货和索赔退货和索赔 特殊运输费用特殊运输费用管管理理意意义义上上的的成成本本陷陷阱阱管管理理意意义义上上的的成成本本概概念念5 5大隐性成本大隐性成本5 大隐性成本大隐性成本时间成本时间成本 库存成本库存成本 应收账款成本应收账款成本 能源消耗能源消耗产量潜能产量潜能46 成本压缩工厂淘金专题讲座设备存在的时间工人可以用来操作机器的时间设备可被工人操作的时间节假日维修损坏 分析产能的遗失分析产能的遗失设备真正被利用的时间无任务设备真正生产时间准备时间合格产品生产总时间废品生产合格产品需要的最少时间低速制造成本损失产能隐藏产能47 造成时间损失的原因造成时间损失的原因序号内容序号内容1未经训练或训练不够的员工10车间照明不足2未经计划的活动11错误或状况不佳的模具3缺乏或不清晰的工作指示12品质差劣的产品4错误或含糊不清的规格13缺乏搬运工具5仓促更换的工作排程14员工士气低6不准确的库存纪录（原材料，包装材料，成品）15工序间的延误7缺乏原材料16物品的储存方式不佳8维修不良的机械与设备17标签的错误9缺乏5S18沟通上出了差错 成本压缩工厂淘金专题讲座警惕库存冰山警惕库存冰山库存是万恶之源库存是万恶之源松下幸之助松下幸之助库存持有成本库存持有成本是库存物资价是库存物资价值的值的4倍倍49 成本压缩工厂淘金专题讲座2.2.操作思路变革操作思路变革系统研究、集中实施系统研究、集中实施 VS VS 局部推进、焦点突破局部推进、焦点突破旧观念：一般做法旧观念：一般做法旧观念：一般做法旧观念：一般做法新思维：务实开拓新思维：务实开拓新思维：务实开拓新思维：务实开拓依赖职能管理部门或咨询公司，依赖职能管理部门或咨询公司，系统研究成本管理办法，覆盖全系统研究成本管理办法，覆盖全部工厂或车间，覆盖全部成本管部工厂或车间，覆盖全部成本管理环节理环节设立控制点和控制标准，制订奖设立控制点和控制标准，制订奖惩办法，进行方法培训惩办法，进行方法培训在各个车间，各工作环节推行，在各个车间，各工作环节推行，集中实施集中实施围绕成本节省目标，对准具体的围绕成本节省目标，对准具体的成本浪费环节，追根溯源成本浪费环节，追根溯源先进行即时的局部改进，在焦点先进行即时的局部改进，在焦点上形成突破，一点点争取支持，上形成突破，一点点争取支持，一点点摸索方法一点点摸索方法逐渐在全厂形成风气，形成文化逐渐在全厂形成风气，形成文化50 成本压缩工厂淘金专题讲座迎接全球化背景下东西方思维融合的时代迎接全球化背景下东西方思维融合的时代东方思维的特点东方思维的特点东方思维的特点东方思维的特点西方思维的特点西方思维的特点西方思维的特点西方思维的特点从上到下，天授神权从宏观到微观，逻辑推演从抽象到具象，形由心生线性思维，系统闭环逻辑.从下到上，联邦自治从下到上，联邦自治从微观到宏观，归纳总结从微观到宏观，归纳总结从具象到抽象，意由形表从具象到抽象，意由形表块状思维、搭积木的思想块状思维、搭积木的思想.局部改进中有系统思维，系统思维主导下的细节改进局部改进中有系统思维，系统思维主导下的细节改进51 成本压缩工厂淘金专题讲座3.3.关注重点变革关注重点变革方案、方法和体系设计方案、方法和体系设计 VS VS 员工积极性和培训员工积极性和培训新思维：更关注员工的积极性和培训新思维：更关注员工的积极性和培训旧观念：更关注方案、方法和体系旧观念：更关注方案、方法和体系1.“灵丹妙药”的文化沉淀和“捷径”思维2.管理基础薄弱，急需健全3.基本方法缺失，需要补课1.强化员工队伍的基本技能和工作习惯2.关心员工士气、心态，注重氛围营造3.案例佐证：共产党的思想政治工作52 成本压缩工厂淘金专题讲座管理服务也需要系统集成管理服务也需要系统集成企业经营企业经营实战模式实战模式管理系统管理系统组织结构 业务流程 制度体系员工队伍员工队伍基本素质 工作技能 心态士气发展规划发展规划愿景 使命 战略 策划关心策略研究关心策略研究?关注体系规范关注体系规范?强化队伍建设强化队伍建设？企业经营的企业经营的“三国演义三国演义”，三分天下，三分天下，“队伍建设队伍建设”有有其一其一53 成本压缩工厂淘金专题讲座4.4.标准管理变革标准管理变革可能出现理论上的高标准，不具有操作性作为妥协的产物，可能仅仅记录现状水平相对静态取值确立高于现状水平，可以实现的控制标准以竞争需要确立目标成本值，作为“远景”相对动态取值标准的设立标准的设立标准的设立标准的设立标准的取值标准的取值标准的取值标准的取值标准的形成标准的形成标准的形成标准的形成传传统统做做法法实实战战做做法法源自各个工作环节的管理改进实践，对超越现状水平的标准项目，记录整理，确立为成本控制标准依赖职能管理部门、专业研究机构进行系统研究，确立各项成本控制标准更多是管理控制标准 更多是事前控制标准 更多是数量成本标准 更多兼顾无形的成本 更重视间接成本控制更多是财务核算标准 更多是事后统计标准 更多是金额成本标准 多考虑有形成本控制多考虑直接成本控制54 成本压缩工厂淘金专题讲座5.5.管理执行变革管理执行变革绩效考核的目的性迷失，更多着眼于奖惩，出现考核“恐惧”症，考核者和被考核者都聚焦于考核奖惩上绩效考核为成本管理服务，更多着眼于发现差距和培训需求，指导对员工的技能、素质、心态和士气培训活动推动执行的方式推动执行的方式推动执行的方式推动执行的方式绩效管理的运用绩效管理的运用绩效管理的运用绩效管理的运用投入和重视程度投入和重视程度投入和重视程度投入和重视程度常常见见现现象象正正确确做做法法成本管理应该“持续化”，着眼于细节，致力于长时间改进努力，成为一种企业的常规的、程序性的活动企业管理“运动化”，随着企业高层的兴趣和兴奋点经常转移从下到上参与，推动职能部门主要起支持、引导作用从下到上齐心协力从上到下号召，发动更多依靠职能部门推动、监督从上到下逐级弱化55 成本压缩工厂淘金专题讲座成本压缩：一种务实的管理改进活动成本压缩：一种务实的管理改进活动 进行观念变革和思维创新，以进行观念变革和思维创新，以进行观念变革和思维创新，以进行观念变革和思维创新，以“成本压缩成本压缩成本压缩成本压缩”取代取代取代取代“成本管成本管成本管成本管理理理理”和和和和“成本控制成本控制成本控制成本控制”，发起务实的管理改进，发起务实的管理改进，发起务实的管理改进，发起务实的管理改进德明顾问德明顾问德明顾问德明顾问成本压缩成本压缩 VS VS 成本管理成本管理1. 目的性更明确：压缩成本2. 管理只是成本压缩的手段3.成本压缩涉及的范围更广成本压缩成本压缩 VS VS 成本控制成本控制1. 不预设目标，从现状出发2. 追求相对改进，操作性强3. 致力于持续改进，无止境56 成本压缩工厂淘金专题讲座 第三部分：实战框架第三部分：实战框架一、动员和组织准备一、动员和组织准备二、成本诊断和分析二、成本诊断和分析三、成本压缩和改进三、成本压缩和改进四、差异监控和巩固四、差异监控和巩固五、继续改进和提高五、继续改进和提高57 成本压缩工厂淘金专题讲座讲在讲在“实战框架实战框架”前面前面那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人不要忘记了，这块蛋那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人不要忘记了，这块蛋那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人不要忘记了，这块蛋那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人不要忘记了，这块蛋糕将有一半是要留给中国的。糕将有一半是要留给中国的。糕将有一半是要留给中国的。糕将有一半是要留给中国的。在今天的中国，有一些你可能闻所未在今天的中国，有一些你可能闻所未闻的公司发展迅猛，会在未来闻的公司发展迅猛，会在未来1010年以巨无霸的身份出现在我们面前，年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的基本生存威胁我们的基本生存。所以，中国并不仅仅是个巨大的市场，它的民族工业正在成为强大所以，中国并不仅仅是个巨大的市场，它的民族工业正在成为强大所以，中国并不仅仅是个巨大的市场，它的民族工业正在成为强大所以，中国并不仅仅是个巨大的市场，它的民族工业正在成为强大的竞争对手。的竞争对手。的竞争对手。的竞争对手。杰克杰克韦尔奇自传韦尔奇自传如果具有好的成本管理能力的话！如果具有好的成本管理能力的话！58 成本压缩工厂淘金专题讲座认识管理的认识管理的7 7个阶段个阶段 公司上下过于以业务为中心，对“管理”置若罔闻公司不会积极主动地围绕管理来开展工作，建立管理制度公司业绩优异，自认为管理良好，没什么需要改善的地方意识到必须改善管理，开始参加各种培训，了解各种管理理念和工具公司开始积极导入各种管理理念，设计各项管理制度处在这个阶段公司深知如何应用各种管理工具，并且能基于不同的目的采取不同的管理工具和手段，而且，管理人员会因为管理优秀而受到奖励这个阶段企业能洞察管理的本质，掌握循环改进和持续发展之道59 成本压缩是持续不断改进的一部分 成本压缩工厂淘金专题讲座动员和组织准备动员和组织准备成本诊断和分析成本诊断和分析成本压缩和改进成本压缩和改进差异监控和巩固差异监控和巩固继续改进和提高继续改进和提高123454A4B4C5A5B5C 成本压缩实战操作框架图解成本压缩实战操作框架图解 61 成本压缩工厂淘金专题讲座一、动员和组织准备一、动员和组织准备 要点要点要点要点明确企业战略优势的抉择：成本领先宣告企业领导层持续进行“成本压缩”的决心 “火车要跑快，还需车头带”明确成本压缩的组织、协调、支持和执行部门 “人的行为是由所在的系统决定的”明确成本压缩改进活动的“游戏规则”案例案例案例案例松下成立事务局，各个部门设置事务局代表格兰仕的“核心小组”操作实务操作实务操作实务操作实务成立成本压缩小组成立成本压缩小组成立成本压缩小组成立成本压缩小组62 成本压缩工厂淘金专题讲座操作要点操作要点1 1：树立成本压缩文化：树立成本压缩文化心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变关键点关键点关键点关键点 领导高度重视、持续关注，杜绝管理领导高度重视、持续关注，杜绝管理“ “运动化运动化” ” 从上到下发动，从下到上参与，形成企业合力从上到下发动，从下到上参与，形成企业合力 从形式到内容，从制度到行为，树立成本压缩文化从形式到内容，从制度到行为，树立成本压缩文化案例案例案例案例百安居的节俭哲学百安居的节俭哲学松下松下“ “cost downcost down” ” 今天你今天你“ “downdown” ”什么了！什么了！操作实务操作实务操作实务操作实务设立成本改进看板设立成本改进看板63 成本压缩工厂淘金专题讲座操作要点操作要点2 2：建立成本节省奖励机制：建立成本节省奖励机制作用作用作用作用 化学反应理论化学反应理论化学反应理论化学反应理论 化学反应需要有好的催化剂，培训，团队建设，成本压缩也是一样化学反应需要有好的催化剂，培训，团队建设，成本压缩也是一样化学反应需要有好的催化剂，培训，团队建设，成本压缩也是一样化学反应需要有好的催化剂，培训，团队建设，成本压缩也是一样关键点关键点关键点关键点 成本压缩活动重在发动和依靠群众：各级管理人员和工人成本压缩活动重在发动和依靠群众：各级管理人员和工人 第一轮改进更多应侧重第一轮改进更多应侧重“ “拉动性拉动性” ”激励，而不是激励，而不是“ “压力式压力式” ”惩罚惩罚 利用过程性改进指标体系，将改进效果与参与人员的奖励相关联利用过程性改进指标体系，将改进效果与参与人员的奖励相关联案例案例案例案例某成本压缩项目某成本压缩项目成本节省金额的成本节省金额的2020奖励给员工奖励给员工操作实务操作实务操作实务操作实务建立全员成本责任制建立全员成本责任制以成本节省金额为核心的奖励制度以成本节省金额为核心的奖励制度64 成本压缩工厂淘金专题讲座二、成本诊断和分析二、成本诊断和分析 成本问题诊断成本问题诊断成本问题诊断成本问题诊断了解企业成本管理和控制方面采取的措施和效果判断企业成本管理和控制方面存在的问题根据行业和企业特性，剖析影响企业成本水平的关键因素初步（定性）锁定需要重点改进的成本浪费领域 成本水平分析成本水平分析成本水平分析成本水平分析根据行业和企业特性，建立管理意义上的成本水平计算模型计算确定企业的成本管理水平成本管理水平成本管理水平成本管理水平，结合定性分析，确定成本改进领域 初步改进设想初步改进设想初步改进设想初步改进设想是否需要完善和改进管理体系确定九大成本陷阱的改进顺序65 成本压缩工厂淘金专题讲座1.1.统计数据分析统计数据分析 分析过去两年财务报表分析过去两年财务报表分析过去两年财务报表分析过去两年财务报表 透过报表分析企业的财务状况和成本陷阱透过报表分析企业的财务状况和成本陷阱 - -（宏观）（宏观） 分析过去两年的运营记录分析过去两年的运营记录分析过去两年的运营记录分析过去两年的运营记录 确定公司过去的运营绩效（原材料使用率，人工效率，机器确定公司过去的运营绩效（原材料使用率，人工效率，机器 与设备使用率等）水平与设备使用率等）水平 - -（微观）（微观） 调阅最新的库存报告调阅最新的库存报告调阅最新的库存报告调阅最新的库存报告 掌握公司当前的成品，半成品，与原材料库存情况掌握公司当前的成品，半成品，与原材料库存情况 调阅最新的应收账款报告调阅最新的应收账款报告调阅最新的应收账款报告调阅最新的应收账款报告 掌握公司当前应收账款情况掌握公司当前应收账款情况 调阅过去两年的过程质量检查报告调阅过去两年的过程质量检查报告调阅过去两年的过程质量检查报告调阅过去两年的过程质量检查报告 了解公司原有的质量控制程序了解公司原有的质量控制程序 调阅过去两年客户满意度报告调阅过去两年客户满意度报告调阅过去两年客户满意度报告调阅过去两年客户满意度报告 了解客户满意度水平了解客户满意度水平66 成本压缩工厂淘金专题讲座2.2.企业现场观察企业现场观察 可用劳动力资源的使用效率可用劳动力资源的使用效率可用劳动力资源的使用效率可用劳动力资源的使用效率 通过现场观察切实掌握劳动力资源的使用率通过现场观察切实掌握劳动力资源的使用率 机器设备的利用率机器设备的利用率机器设备的利用率机器设备的利用率 评估用于生产目的的机器设备的使用效率评估用于生产目的的机器设备的使用效率 一线生产主管的时间管理一线生产主管的时间管理一线生产主管的时间管理一线生产主管的时间管理 对一线生产主管在工厂的时间分配做跟踪记录对一线生产主管在工厂的时间分配做跟踪记录 收集用于一线生产主管时间管理培训课程所需资料和信息收集用于一线生产主管时间管理培训课程所需资料和信息 工人的业绩波动（不稳定性）工人的业绩波动（不稳定性）工人的业绩波动（不稳定性）工人的业绩波动（不稳定性） 掌握受监控和不受监控的工人们的生产业绩波动情况掌握受监控和不受监控的工人们的生产业绩波动情况67 成本压缩工厂淘金专题讲座现场记录表单示意现场记录表单示意劳动力利用率劳动力利用率PRODUCTIVEPRODUCTIVE LABOR UTILIZATIONLABOR UTILIZATIONWORK AREA 工作地点： DATE 日期：ENGINEER 咨询顾问：VERIFIED BY 项目总监：TIME时间TOTAL员工总人数ACTIVE积极的人数IDLE闲着的人数ABSENT缺席人数SUPV主管REMARKS备注示意示意68 成本压缩工厂淘金专题讲座3.3.问卷问卷& &访谈访谈 了解高层管理人员对公司的看法了解高层管理人员对公司的看法了解高层管理人员对公司的看法了解高层管理人员对公司的看法高层管理团队的工作方向一致，对公司的发展至关重要高层管理团队的工作方向一致，对公司的发展至关重要 管理层和执行层关系评估管理层和执行层关系评估管理层和执行层关系评估管理层和执行层关系评估评估管理层和执行层的关系评估管理层和执行层的关系发现如何改善管理层和执行层的沟通问题发现如何改善管理层和执行层的沟通问题了解管理层和执行层对重要管理问题的看法了解管理层和执行层对重要管理问题的看法 调查公司的业务流程调查公司的业务流程调查公司的业务流程调查公司的业务流程 管理层个人访谈管理层个人访谈管理层个人访谈管理层个人访谈在一些细节问题确认上，作为对上述两个诊断行为必要补充在一些细节问题确认上，作为对上述两个诊断行为必要补充69 成本压缩工厂淘金专题讲座管理层调查问卷示意管理层调查问卷示意工作任务从哪里来（输入）工作任务从哪里来（输入）WHERE DOES WORK COME FROMWHERE DOES WORK COME FROM这些工作要做些什么（过程）这些工作要做些什么（过程）WHAT IS DONE TO THE WORK?WHAT IS DONE TO THE WORK?任务完成后交往哪里任务完成后交往哪里WHERE DOES THE WORK GO?WHERE DOES THE WORK GO?操作流程（一）操作流程（一）SEQUENCE OF OPERATIONSSEQUENCE OF OPERATIONS工作流程描述工作流程描述工作流程描述工作流程描述WORK FLOW SCHEMETIC NARRATIVEWORK FLOW SCHEMETIC NARRATIVEWORK FLOW SCHEMETIC NARRATIVEWORK FLOW SCHEMETIC NARRATIVEDEPT部门经理： SUPV部门主管： DATE日期： 示意示意70 成本压缩工厂淘金专题讲座管理层调查问卷示意管理层调查问卷示意管理人员态度调查表管理人员态度调查表管理人员态度调查表管理人员态度调查表SUPERVISOR ATTITUDE SURVEYSUPERVISOR ATTITUDE SURVEYSUPERVISOR ATTITUDE SURVEYSUPERVISOR ATTITUDE SURVEYNoNoIssueIssueAgreeAgreeNot SureNot SureDisagreedDisagreed1 1Our employeesperformance needs improvementOur employeesperformance needs improvement我们的员工工作业绩需要提高我们的员工工作业绩需要提高2 2We have clear lines of responsibility, employees are We have clear lines of responsibility, employees are expected to follow the rulesexpected to follow the rules我们有清晰的责任制度，我们希望员工遵守这些制度我们有清晰的责任制度，我们希望员工遵守这些制度3 3We encourage unconventional ideas from employeesWe encourage unconventional ideas from employees我们鼓励来自员工的创新思想我们鼓励来自员工的创新思想4 4Departments are cooperating with each otherDepartments are cooperating with each other公司各部门间是相互合作的公司各部门间是相互合作的5 5We do not spend enough time planning for the futureWe do not spend enough time planning for the future我们没有花足够的时间计划未来我们没有花足够的时间计划未来6 6We like to delegate jobs to our subordinates We like to delegate jobs to our subordinates 我们喜欢给下属下放工作的权力我们喜欢给下属下放工作的权力7 7Department performance reports are submitted dailyDepartment performance reports are submitted daily每天提交部门业绩报告每天提交部门业绩报告示意示意71 成本压缩工厂淘金专题讲座4.4.成本问题诊断成本问题诊断常用成本问题分析工具常用成本问题分析工具常用成本问题分析工具常用成本问题分析工具流程分析法鱼骨图法价值分析法过程容量分析关键路径时间线分析确定成本浪费环节确定成本浪费环节分析成本陷阱根源分析成本陷阱根源72 成本压缩工厂淘金专题讲座举例：流程分析法举例：流程分析法输入输入活动活动A A活动活动B B活动活动C C输出输出根据对业务、产品、顾客等的重要性，识别主要和关键流程确定深入分析流程的范围流程文档化处理流程障碍性分析流程效率性分析流程安全性分析流程问题报告示意示意73 成本压缩工厂淘金专题讲座天数天数天数天数销售销售销售销售计划计划计划计划仓储仓储仓储仓储采购采购采购采购生产生产生产生产交货交货交货交货1 1 1 1收到订单收到订单收到订单收到订单3 3 3 3发出订单发出订单发出订单发出订单收到订单收到订单收到订单收到订单4 4 4 4开始计划开始计划开始计划开始计划5 5 5 5发出材料单发出材料单发出材料单发出材料单收到材料单收到材料单收到材料单收到材料单7 7 7 7发出采购单发出采购单发出采购单发出采购单收到采购单收到采购单收到采购单收到采购单9 9 9 9计划采购计划采购计划采购计划采购11111111开始采购开始采购开始采购开始采购18181818材料到位材料到位材料到位材料到位19191919发出材料发出材料发出材料发出材料收到材料收到材料收到材料收到材料20202020开始生产开始生产开始生产开始生产27272727生产完毕生产完毕生产完毕生产完毕28282828出货出货出货出货改良前之运营流程改良前之运营流程74 成本压缩工厂淘金专题讲座天数天数天数天数销售销售销售销售计划计划计划计划仓储仓储仓储仓储采购采购采购采购生产生产生产生产交货交货交货交货1 1 1 1收到发出订单收到发出订单收到发出订单收到发出订单收到订单收到订单收到订单收到订单/ / / /开始计开始计开始计开始计划划划划2 2 2 2发出材料单与计发出材料单与计发出材料单与计发出材料单与计划划划划收到材料单收到材料单收到材料单收到材料单/ / / /发出采购单发出采购单发出采购单发出采购单3 3 3 3收到采购单收到采购单收到采购单收到采购单/ / / /计计计计划采购划采购划采购划采购4 4 4 4开始采购开始采购开始采购开始采购11111111材料到位材料到位材料到位材料到位/ / / /发出发出发出发出材料材料材料材料收到材料收到材料收到材料收到材料12121212开始生产开始生产开始生产开始生产14141414生产完毕生产完毕生产完毕生产完毕出货出货出货出货改良后之运营流程改良后之运营流程75 成本压缩工厂淘金专题讲座生产流程（改良前）生产流程（改良前）天数天数天数天数工序工序工序工序1 1 1 1工序工序工序工序2 2 2 2工序工序工序工序3 3 3 3 工序工序工序工序4 4 4 4工序工序工序工序5 5 5 5工序工序工序工序6 6 6 6工序工序工序工序7 7 7 7包装包装包装包装出货出货出货出货1 1 1 1* * * *2 2 2 2* * * *3 3 3 3* * * *4 4 4 4* * * *5 5 5 5* * * *6 6 6 6* * * *7 7 7 7* * * * * * * * * *76 成本压缩工厂淘金专题讲座生产流程（改良后）生产流程（改良后）天数天数天数天数工序工序工序工序1 1 1 1工序工序工序工序2 2 2 2工序工序工序工序3 3 3 3 工序工序工序工序4 4 4 4工序工序工序工序5 5 5 5工序工序工序工序6 6 6 6工序工序工序工序7 7 7 7包装包装包装包装出货出货出货出货1 1 1 1* * * * * * * * * *2 2 2 2* * * * * * * * * * * * *3 3 3 3* * * * * * *4 4 4 45 5 5 56 6 6 67 7 7 777 成本压缩工厂淘金专题讲座举例：鱼骨图分析法举例：鱼骨图分析法问题问题主要因素主要因素次要因素次要因素主要因素主要因素次要因素主要因素主要因素主要因素主要因素次要因素确定需要分析的问题确定原因的主要类别，一般分类为：员工、设备、材料、程序采用头脑风暴法获得更为详细的原因删除无用因素讨论剩余的原因并明确哪一个最重要 研究最重要的因素消除、减少或控制这些因素示意示意78 成本压缩工厂淘金专题讲座5.5.成本水平确定成本水平确定建立衡量成本管理水平的成本指标体系，标识过程改进建立衡量成本管理水平的成本指标体系，标识过程改进建立衡量成本管理水平的成本指标体系，标识过程改进建立衡量成本管理水平的成本指标体系，标识过程改进适用对象适用对象 1.小批量、多品种订单式生产企业 2.产品种类繁多的生产性企业 3.固定成本在产品间不容易分摊 4.例如：家具、服装、印刷、礼品适用对象适用对象适用对象适用对象 1. 1.产品单一且成熟稳定的企业产品单一且成熟稳定的企业 2. 2.产品种类虽多，但成本易分摊产品种类虽多，但成本易分摊 3. 3.产品同质性很强产品同质性很强 4.例如：水泥、石油和化工企业总量比例法总量比例法产品成本法产品成本法79 成本压缩工厂淘金专题讲座总量比例法总量比例法K K K K1 1 1 1= = = =期间（月）固定成本：期间（月）销售额期间（月）固定成本：期间（月）销售额期间（月）固定成本：期间（月）销售额期间（月）固定成本：期间（月）销售额/ / / /产值产值产值产值K K K K2 2 2 2= = = =期间（月）间接成本：期间（月）销售额期间（月）间接成本：期间（月）销售额期间（月）间接成本：期间（月）销售额期间（月）间接成本：期间（月）销售额/ / / /产值产值产值产值K K K K3 3 3 3= = = =期间（月）直接材料：期间（月）销售额期间（月）直接材料：期间（月）销售额期间（月）直接材料：期间（月）销售额期间（月）直接材料：期间（月）销售额/ / / /产值产值产值产值K K K K4 4 4 4= = = =期间（月）直接人工：期间（月）销售额期间（月）直接人工：期间（月）销售额期间（月）直接人工：期间（月）销售额期间（月）直接人工：期间（月）销售额/ / / /产值产值产值产值K K K K5 5 5 5= = = =期间（月）应收账款：期间（月）销售额期间（月）应收账款：期间（月）销售额期间（月）应收账款：期间（月）销售额期间（月）应收账款：期间（月）销售额/ / / /产值产值产值产值K K K K6 6 6 6= = = =期间（月）库存总额：期间（月）销售额期间（月）库存总额：期间（月）销售额期间（月）库存总额：期间（月）销售额期间（月）库存总额：期间（月）销售额/ / / /产值产值产值产值操作要点操作要点1. 采纳多期数据体现一贯的成本管理水平2. 采用同期数据，体现数量成本标准原则3. 消除价格波动、加薪等非管理因素影响80 成本压缩工厂淘金专题讲座产品成本法产品成本法P P P P1 1 1 1= = = =期间（月）【直接成本间接成本期间（月）【直接成本间接成本期间（月）【直接成本间接成本期间（月）【直接成本间接成本 M M M M1 1 1 1/ / / /产量固定成本产量固定成本产量固定成本产量固定成本 N N N N1 1 1 1/ / / /产量】产量】产量】产量】P P P P2 2 2 2= = = =期间（月）【直接成本间接成本期间（月）【直接成本间接成本期间（月）【直接成本间接成本期间（月）【直接成本间接成本 M M M M2 2 2 2/ / / /产量固定成本产量固定成本产量固定成本产量固定成本 N N N N2 2 2 2/ / / /产量】产量】产量】产量】P P P P3 3 3 3= = = =期间（月）【直接成本间接成本期间（月）【直接成本间接成本期间（月）【直接成本间接成本期间（月）【直接成本间接成本 M M M M3 3 3 3/ / / /产量固定成本产量固定成本产量固定成本产量固定成本 N N N N3 3 3 3/ / / /产量】产量】产量】产量】P P P P4 4 4 4= = = =期间（月）【直接成本间接成本期间（月）【直接成本间接成本期间（月）【直接成本间接成本期间（月）【直接成本间接成本 M M M M4 4 4 4/ / / /产量固定成本产量固定成本产量固定成本产量固定成本 N N N N4 4 4 4/ / / /产量】产量】产量】产量】P P P P5 5 5 5= = = =期间（月）【直接成本间接成本期间（月）【直接成本间接成本期间（月）【直接成本间接成本期间（月）【直接成本间接成本 M M M M5 5 5 5/ / / /产量固定成本产量固定成本产量固定成本产量固定成本 N N N N5 5 5 5/ / / /产量】产量】产量】产量】P P P Pn n n n= = = =期间（月）【直接成本间接成本期间（月）【直接成本间接成本期间（月）【直接成本间接成本期间（月）【直接成本间接成本 M M M Mn n n n/ / / /产量固定成本产量固定成本产量固定成本产量固定成本 N N N Nn n n n/ / / /产量】产量】产量】产量】操作要点操作要点1. 采纳多期数据体现一贯的成本管理水平2. 固定成本、间接成本的分摊规则不变化3. 消除价格波动、加薪等非管理因素影响81 成本压缩工厂淘金专题讲座例子例子- -德尚公司总经理的抉择德尚公司总经理的抉择 浙江有一个叫德尚的公司，该公司2004年面向欧美发达国家和地区出口8大系列的中低档皮鞋，共实现销售收入3亿人民币，公司当年税后利润1000万人民币。公司董事长决定05年必须实现利润2000万元。 当时的总经理做了这样一个分析： 公司公司20042004年度的成本为年度的成本为2.92.9亿人民币，利润为亿人民币，利润为10001000万人民币，成本与利润的万人民币，成本与利润的比率是比率是96.7%96.7%：3.3%3.3%。在这样的成本状况下，如果德尚公司要想取得。在这样的成本状况下，如果德尚公司要想取得20002000万人民万人民币的利润，意味着公司币的利润，意味着公司20052005年度必须实现约年度必须实现约6 6亿人民币的销售收入，而实现亿人民币的销售收入，而实现6 6亿亿人民币的销售收入，意味着公司必须增加相应的固定资产、流动资金和人力资人民币的销售收入，意味着公司必须增加相应的固定资产、流动资金和人力资源等等，源等等，而这些资源而这些资源？82 成本压缩工厂淘金专题讲座提高销量，还是降低成本提高销量，还是降低成本 这时，这位总经理想到了降低成本，他知道，降低成本是公司实现利润这时，这位总经理想到了降低成本，他知道，降低成本是公司实现利润目标的一种有效途径。同时，他还做进一步的分析：如果公司产品的利润率目标的一种有效途径。同时，他还做进一步的分析：如果公司产品的利润率增加了，公司的产品销售量同时也能上一个规模的话，利润目标就能更容易增加了，公司的产品销售量同时也能上一个规模的话，利润目标就能更容易实现了。实现了。 但一个现实的问题是：公司该如何降低成本，包括如何组织和发动员工、但一个现实的问题是：公司该如何降低成本，包括如何组织和发动员工、现在主要的成本浪费发生在哪些方面、针对具体的问题该采取哪些措施？现在主要的成本浪费发生在哪些方面、针对具体的问题该采取哪些措施？ 他也想起，公司以前也采取过各种措施来降低成本，效果并不理想！他也想起，公司以前也采取过各种措施来降低成本，效果并不理想！ 应该选择那一项行动呢？应该选择那一项行动呢？83 成本压缩工厂淘金专题讲座德尚成本水平之压缩前后比较德尚成本水平之压缩前后比较提高销售额与压缩成本的比较提高销售额与压缩成本的比较提高销售额与压缩成本的比较提高销售额与压缩成本的比较总量比较法总量比较法总量比较法总量比较法产品成本法产品成本法产品成本法产品成本法84 成本压缩工厂淘金专题讲座德尚公司德尚公司20042004年财务报表年财务报表85 成本压缩工厂淘金专题讲座德尚德尚- -提高销售额的结果提高销售额的结果86 成本压缩工厂淘金专题讲座德尚德尚- -压缩成本的结果压缩成本的结果87 成本压缩工厂淘金专题讲座总量比较法总量比较法88 成本压缩工厂淘金专题讲座产品成本法产品成本法（假设单一产品每月（假设单一产品每月（假设单一产品每月（假设单一产品每月483483483483，333333333333件）件）件）件）89 成本压缩工厂淘金专题讲座6.6.诊断报告示意诊断报告示意示意示意一、背景和目的一、背景和目的一、背景和目的一、背景和目的二、诊断工作概述二、诊断工作概述二、诊断工作概述二、诊断工作概述三、成本问题分析和初步改进设想三、成本问题分析和初步改进设想三、成本问题分析和初步改进设想三、成本问题分析和初步改进设想 1. 1.原材料成本原材料成本 2. 2.人工成本人工成本 3. 3.应收账款应收账款 4. 4.库存成本库存成本 5. 5.退货和索赔退货和索赔 6. 6.特殊运输费用特殊运输费用 7. 7.时间成本时间成本 8. 8.产量潜能产量潜能 9. 9.能源消耗能源消耗四、成本水平分析和改进空间预测四、成本水平分析和改进空间预测四、成本水平分析和改进空间预测四、成本水平分析和改进空间预测 1. 1.成本计算方法成本计算方法 2. 2.数据采信分析数据采信分析 3. 3.成本水平测算成本水平测算 4. 4.成本改进空间预测成本改进空间预测五、附件五、附件五、附件五、附件 1. 1.问卷统计问卷统计 2. 2.数据图表数据图表 3. 3.访谈纪要访谈纪要90 成本压缩工厂淘金专题讲座原材料利用率图表示意原材料利用率图表示意示意示意91 成本压缩工厂淘金专题讲座劳动利用率图表示意劳动利用率图表示意示意示意92 成本压缩工厂淘金专题讲座员工潜力分析图表示意员工潜力分析图表示意示意示意93 成本压缩工厂淘金专题讲座三、成本压缩和改进三、成本压缩和改进2.启发员工追根溯启发员工追根溯源找问题根源源找问题根源3.发动员工想法设发动员工想法设法具体解决问题法具体解决问题4.“说服说服”管理层管理层做必要投入和支做必要投入和支持持5.执行改进，并形执行改进，并形成控制标准文件成控制标准文件8.重新开始新一轮重新开始新一轮改进活动改进活动1.确定需要解决的确定需要解决的主要改进问题主要改进问题6.汇总执行与控制汇总执行与控制标准的绩效考核标准的绩效考核7.监控标准执行中监控标准执行中的差异并巩固的差异并巩固成本压缩和成本压缩和成本压缩和成本压缩和改进的程序改进的程序改进的程序改进的程序培训培训94 成本压缩工厂淘金专题讲座1.1.确定工作重点和顺序确定工作重点和顺序成本比重改进空间改进难度战略意义综合评价说明管理体系问题1.管理毫无基础的企业，首先应解决基本问题2.成本比重和改进空间的“积”从定量角度揭示了问题的重要性3.战略意义从定性角度揭示了问题的重要性4.确定主要矛盾时，定性评价为主，定量评价为辅5.先易后难，先主后次，对于重要性程度差不多的浪费，先改进容易的环节原材料成本浪费0.10.10.10.13 3 3 3A A A A2 2 2 2人工成本浪费0.30.30.30.33 3 3 3C C C C1 1 1 1库存成本浪费0.10.10.10.12 2 2 2C C C C4 4 4 4应收账款成本浪费0 0 0 00 0 0 0- - - - - - -特殊运输成本特殊运输成本0.050.050.050.051 1 1 1C C C C5 5 5 5退货和索赔成本退货和索赔成本0.050.050.050.051 1 1 1C C C C6 6 6 6时间成本时间成本0.10.10.10.11 1 1 1B B B B3 3 3 3能源浪费能源浪费0 0 0 00 0 0 0- - - - - - -产量潜能浪费产量潜能浪费0.30.30.30.33 3 3 3A A A A1 1 1 1主要矛盾法95 成本压缩工厂淘金专题讲座2.2.成本压缩常用分析工具和方法成本压缩常用分析工具和方法问题问题问题问题& & & &矛盾矛盾矛盾矛盾一次因一次因二次因二次因三次因三次因四次因四次因五次因五次因改进措施（改进措施（改进措施（改进措施（H H H H）AA1A11A111A1111A11111A11112A112A1112A11113A12A113A1113A11114A11115A11116A1114A11117B1B11B111B1111B11111B1112B11112B11113B112B1113B11114B11115举例：马达的电源保险丝经常被烧的5W1H分析运用运用5 5W1HW1H分析法寻求问题根源和解决方案分析法寻求问题根源和解决方案96 成本压缩工厂淘金专题讲座3.3.利用价值分析法改进产品设计以降低成本利用价值分析法改进产品设计以降低成本 价值分析法：是一种对所有原材料、零配件、消耗品进行基本价值分析法：是一种对所有原材料、零配件、消耗品进行基本功能评价，用最低（综合）成本实现原有功能的一种系统分析方法功能评价，用最低（综合）成本实现原有功能的一种系统分析方法操作步骤操作步骤1. 到底那是什么?2. 基本功能是什么？3. 其成本是多少？4.有没有替代方法和物品？5.如果有，成本是多少？水泵底座的价值分析水泵底座的价值分析1. 到底那是什么水泵底座2. 基本功能是什么保护电机3. 其成本是多少10元4.有没有替代方法和物品空心底座5.如果有，成本是多少6元97 成本压缩工厂淘金专题讲座4.4.利用鱼骨图提高零件材料成品率利用鱼骨图提高零件材料成品率98 成本压缩工厂淘金专题讲座 成本压缩改进的例子成本压缩改进的例子订单不能按期完成订单不能按期完成员工不足员工不足原料未到位原料未到位技术问题技术问题采购不及时采购不及时特殊材料特殊材料生产问题生产问题99 成本压缩工厂淘金专题讲座4.4.形成管理控制标准以降低原材料浪费形成管理控制标准以降低原材料浪费管理控制标准管理控制标准管理控制标准管理控制标准目标值目标值目标值目标值说明说明说明说明领域领域标准标准1 1标准标准2 2标准标准3 3标准标准.主料消主料消耗率耗率2.1%主料费用/当月入抛光品库合格品当量数量辅料消辅料消耗率耗率3.5%辅料费用/当月入抛光品库合格品当量数量五层线物料消耗控制标准见说明流水线消耗控制标准为每百平方米2.5kg;A车瓦纸消耗控制标准为每百平方米0.12 kg;B车瓦纸消耗控制标准为每百平方米0.1 kg;双面机纸头消耗控制标准为每平方米0.15kg;因气体或水份所失去的重量 周边废料的成份最理想的材料面积 产品的设计工具或模具的设计 重复使用包装材料的可能性示意示意100 成本压缩工厂淘金专题讲座5.5.成本压缩和改进行动成本压缩和改进行动“全景循环全景循环” 管理体系改进和完善：方案设计、实施推进、不断修正管理体系改进和完善：方案设计、实施推进、不断修正管理体系改进和完善：方案设计、实施推进、不断修正管理体系改进和完善：方案设计、实施推进、不断修正 根据改进的先后顺序，着手第一个成本陷阱的改进工作根据改进的先后顺序，着手第一个成本陷阱的改进工作根据改进的先后顺序，着手第一个成本陷阱的改进工作根据改进的先后顺序，着手第一个成本陷阱的改进工作发动工人和管理人员，分析问题根源，寻找解决方案建立制度、提升技能、引进工具、培训方法、养成习惯建立制度、提升技能、引进工具、培训方法、养成习惯将过程改进成果形成管理控制标准，作为进一步改进的基准 着手第二个成本陷阱的改进工作着手第二个成本陷阱的改进工作着手第二个成本陷阱的改进工作着手第二个成本陷阱的改进工作 面向（十大）对象的成本压缩和改进面向（十大）对象的成本压缩和改进面向（十大）对象的成本压缩和改进面向（十大）对象的成本压缩和改进原材料成本陷阱人工成本陷阱库存成本陷阱应收账款成本陷阱能源成本陷阱时间成本陷阱特殊运输成本陷阱退货索赔成本陷阱产量潜能成本陷阱管理体系改进和完善101 成本压缩工厂淘金专题讲座6.6.成本压缩和改进的操作要点成本压缩和改进的操作要点 改进运营系统整体改进运营系统整体改进运营系统整体改进运营系统整体组织设置、流程改进监控体系、奖惩机制 提升企业员工个体提升企业员工个体提升企业员工个体提升企业员工个体态度、素养技能、方法 善于利用工具性改进善于利用工具性改进善于利用工具性改进善于利用工具性改进 运用信息技术运用信息技术 改进工艺流程改进工艺流程 引进新型检测设备、夹具工装引进新型检测设备、夹具工装 体系性改进，人的改进和工具性改进相结合！102 成本压缩工厂淘金专题讲座四、差异监控和巩固四、差异监控和巩固 将成本陷阱的改进成果将成本陷阱的改进成果将成本陷阱的改进成果将成本陷阱的改进成果管理控制标准形成文件，颁布执行管理控制标准形成文件，颁布执行管理控制标准形成文件，颁布执行管理控制标准形成文件，颁布执行 在财务核算标准、成本管理水平、管理控制标准之间建立关联在财务核算标准、成本管理水平、管理控制标准之间建立关联在财务核算标准、成本管理水平、管理控制标准之间建立关联在财务核算标准、成本管理水平、管理控制标准之间建立关联 设计（管理控制标准）成本差异监控报告，建立正式的汇报机制设计（管理控制标准）成本差异监控报告，建立正式的汇报机制设计（管理控制标准）成本差异监控报告，建立正式的汇报机制设计（管理控制标准）成本差异监控报告，建立正式的汇报机制关注薄弱环节，继续投入努力关注差异领域，及时采取措施财务核财务核算标准算标准成本管成本管理水平理水平管理控管理控制标准制标准产品单位成本产品单位成本产品单位成本产品单位成本/ /企业运营成本水平企业运营成本水平企业运营成本水平企业运营成本水平原材料成本水平人工成本水平库存成本水平应收账款成本水平时间成本水平产能成本水平能源成本水平特殊运输成本水平索赔退货成本水平成品不良品率、成品原材料消耗率、工序间内部接收率、工序过程合格率、工序原料消耗率.103 成本压缩工厂淘金专题讲座五、继续改进和提高五、继续改进和提高 以第一轮改进形成的管理控制标准为基础，继续改进以第一轮改进形成的管理控制标准为基础，继续改进以第一轮改进形成的管理控制标准为基础，继续改进以第一轮改进形成的管理控制标准为基础，继续改进 进行阶段性的目标倒推式成本压缩和改进，设立新控制标准进行阶段性的目标倒推式成本压缩和改进，设立新控制标准进行阶段性的目标倒推式成本压缩和改进，设立新控制标准进行阶段性的目标倒推式成本压缩和改进，设立新控制标准追赶竞争对手满足战略需要追赶竞争对手做进一步改进满足战略需要财务核算标准成本管理水平管理控制标准改进分析设立（可行）新控制标准管理控制标准改进分析改进改进活动活动改进改进活动活动成本管理水平财务核算标准104 成本压缩工厂淘金专题讲座确定原材料主要问题（实际例子）确定原材料主要问题（实际例子）原料采购原料采购原料采购原料采购原料利用率原料利用率原料利用率原料利用率原料质量问题原料质量问题原料加工过程损耗原料加工过程损耗原料管理问题原料管理问题105 成本压缩工厂淘金专题讲座采购成本压缩的工作重点采购成本压缩的工作重点106 成本压缩工厂淘金专题讲座追根溯源追根溯源原料利用率原料利用率原料利用率原料利用率原原料料利利用用率率质量问题质量问题过程损耗过程损耗材料管理问题材料管理问题采采 购购 标标 准准退货（错带，废带）退货（错带，废带）入入 库库 检检 验不足验不足无用料标准无用料标准生产流程不合理生产流程不合理操作方法不科学操作方法不科学人为损耗人为损耗库存管理库存管理原料无统一编码原料无统一编码原料需求计划不准原料需求计划不准材料超领材料超领5S管理管理工艺落后工艺落后内外无统一标准内外无统一标准无过程品控无过程品控计算方法不统一计算方法不统一分散加工分散加工牛二层裁剪牛二层裁剪107 成本压缩工厂淘金专题讲座触类旁通触类旁通面料裁剪详解面料裁剪详解面料裁剪详解面料裁剪详解图为一种皮带的带身的样式，中间的花纹是装饰布条，成本价相对较高。装饰布条一卷是5M长，皮带有两种长度，A种长度需装饰布条60CM，B种需装饰布条70CM。假设一个订单需要A、B两种型号各为5000条。原先的做法是：五米长的装饰布条直接剪，先剪60CM，每卷可以剪8个A种皮带所需布条；再剪70CM，每卷可以剪7个B种皮带所需布条。所需的布条=5000/8+5000/7=625+715=1340卷浪费的布条=6250.2+7140.1=125+71.4=196.4米108 成本压缩工厂淘金专题讲座解决方法解决方法采取60CM、70CM一起剪的方式，如：先按照每卷剪6个A种布条和2个B种布条，然后再单独剪B种布条，这样的话：所需的布条=5000/6+（5000-25000/6）/7=833+477=1310卷浪费的布条=4760.1=47.6米比通常做法可以节约=196.4-47.6=148.8米折合成卷数约为30卷,一般每卷成本价为5元,总节约成本为150元。分摊到每条皮带上可以节约的单位固定成本为分摊到每条皮带上可以节约的单位固定成本为150/10000=0.015150/10000=0.015元。元。而每条皮带的纯利润也就在而每条皮带的纯利润也就在0.20.2左右左右, ,即方法改进后可以增加即方法改进后可以增加7.5%7.5%的的净利润。净利润。 根据订单制定生产计划集中裁减根据订单制定生产计划集中裁减109 成本压缩工厂淘金专题讲座改良前改良前皮带种类所需长度每卷原料裁剪数量所用原料剩料(浪费)皮带件数所需原料所需原料总浪费cm长度（cm)（件）cmcm（卷）cmcmA605008480205,000625312,50012,500B705007490105,000714357,1437,1431,339669,64319,6432.93%改良后改良后皮带种类所需长度每卷原料裁剪数量所用原料剩料(浪费)皮带件数所需原料所需原料总浪费cm长度（cm)（件）cmcm（卷）cmcmA6050063605,000833300,000B702140-1,667116,667-B705007490103,333476233,3334,7621,310650,0004,7620.73%原料节约(14,881)110 成本压缩工厂淘金专题讲座浪费就是企业所作的那些客户不愿支付费用的活浪费就是企业所作的那些客户不愿支付费用的活浪费就是企业所作的那些客户不愿支付费用的活浪费就是企业所作的那些客户不愿支付费用的活动，要想尽办法消除浪费动，要想尽办法消除浪费动，要想尽办法消除浪费动，要想尽办法消除浪费过度生产过度生产库存库存返修返修/次品次品动作动作加工加工等待等待运输运输16个个31个个111 成本压缩工厂淘金专题讲座四个质量管理等级四个质量管理等级一级一级一级一级“检验检验检验检验” 通过检查保证质量，几乎没有质量意识和专门知识；通过检查保证质量，几乎没有质量意识和专门知识；通过检查保证质量，几乎没有质量意识和专门知识；通过检查保证质量，几乎没有质量意识和专门知识； 废品率超过废品率超过废品率超过废品率超过5 5 5 5，返工率超过，返工率超过，返工率超过，返工率超过3 3 3 3 工艺、服务和设计质量未经检验工艺、服务和设计质量未经检验工艺、服务和设计质量未经检验工艺、服务和设计质量未经检验 研发与生产几乎完全脱节研发与生产几乎完全脱节研发与生产几乎完全脱节研发与生产几乎完全脱节二级二级二级二级“保证保证保证保证” 废品率废品率废品率废品率3.1%3.1%3.1%3.1%，返工率，返工率，返工率，返工率2.7%2.7%2.7%2.7%； 开始检测工艺的稳定性，服务质量已经明确，设计质量标准还开始检测工艺的稳定性，服务质量已经明确，设计质量标准还开始检测工艺的稳定性，服务质量已经明确，设计质量标准还开始检测工艺的稳定性，服务质量已经明确，设计质量标准还没有出来没有出来没有出来没有出来 工人开始参与工人开始参与工人开始参与工人开始参与112 成本压缩工厂淘金专题讲座三级三级三级三级“预防预防预防预防” 废品率和返工率分别为废品率和返工率分别为废品率和返工率分别为废品率和返工率分别为1.5%1.5%1.5%1.5%和和和和1.7%1.7%1.7%1.7%； 工艺稳定，零次品率经常；工艺稳定，零次品率经常；工艺稳定，零次品率经常；工艺稳定，零次品率经常； 为最佳质量和最低成本，实行供应商一体化。为最佳质量和最低成本，实行供应商一体化。为最佳质量和最低成本，实行供应商一体化。为最佳质量和最低成本，实行供应商一体化。四级四级四级四级“完美完美完美完美” 顶尖企业、零缺陷顶尖企业、零缺陷顶尖企业、零缺陷顶尖企业、零缺陷 面向直接客户，产品质量优越面向直接客户，产品质量优越面向直接客户，产品质量优越面向直接客户，产品质量优越 企业文化重组企业文化重组企业文化重组企业文化重组113 成本压缩工厂淘金专题讲座八类常被忽略的浪费八类常被忽略的浪费1.1.1.1.生产过剩（人员过多、过多存货导致储存和输送成本浪费）生产过剩（人员过多、过多存货导致储存和输送成本浪费）生产过剩（人员过多、过多存货导致储存和输送成本浪费）生产过剩（人员过多、过多存货导致储存和输送成本浪费）2.2.2.2.等候（监看自动化机器、产能瓶颈、机器停工）等候（监看自动化机器、产能瓶颈、机器停工）等候（监看自动化机器、产能瓶颈、机器停工）等候（监看自动化机器、产能瓶颈、机器停工）3.3.3.3.不必要的运输（长距离搬运、无效率的搬运）不必要的运输（长距离搬运、无效率的搬运）不必要的运输（长距离搬运、无效率的搬运）不必要的运输（长距离搬运、无效率的搬运）4.4.4.4.过度的处理或不正确的处理（不必要的处理、工具或设计不良导致不必要的动作过度的处理或不正确的处理（不必要的处理、工具或设计不良导致不必要的动作过度的处理或不正确的处理（不必要的处理、工具或设计不良导致不必要的动作过度的处理或不正确的处理（不必要的处理、工具或设计不良导致不必要的动作或瑕疵、过高的品质）或瑕疵、过高的品质）或瑕疵、过高的品质）或瑕疵、过高的品质）5.5.5.5.存货过剩（过时品、损坏品、储存成本）存货过剩（过时品、损坏品、储存成本）存货过剩（过时品、损坏品、储存成本）存货过剩（过时品、损坏品、储存成本）6.6.6.6.不必要的移动，搬运（不必要的动作，走动、寻找、堆放等）不必要的移动，搬运（不必要的动作，走动、寻找、堆放等）不必要的移动，搬运（不必要的动作，走动、寻找、堆放等）不必要的移动，搬运（不必要的动作，走动、寻找、堆放等）7.7.7.7.瑕疵（重做、报废、检验、更换生产等导致时间和精力的浪费）瑕疵（重做、报废、检验、更换生产等导致时间和精力的浪费）瑕疵（重做、报废、检验、更换生产等导致时间和精力的浪费）瑕疵（重做、报废、检验、更换生产等导致时间和精力的浪费）8.8.8.8.未被使用的员工创造力（未鼓励员工的参与、投入、意见造成未能善用员工的未被使用的员工创造力（未鼓励员工的参与、投入、意见造成未能善用员工的未被使用的员工创造力（未鼓励员工的参与、投入、意见造成未能善用员工的未被使用的员工创造力（未鼓励员工的参与、投入、意见造成未能善用员工的9.9.9.9. 时间、沟乡、技能、使员工失去改善与学习的机会）时间、沟乡、技能、使员工失去改善与学习的机会）时间、沟乡、技能、使员工失去改善与学习的机会）时间、沟乡、技能、使员工失去改善与学习的机会）114 成本压缩工厂淘金专题讲座提高生产力之基本条规提高生产力之基本条规1. 1. 1. 1. 随时准备更改工作方法随时准备更改工作方法随时准备更改工作方法随时准备更改工作方法, , , , 不要守旧不要守旧不要守旧不要守旧2. 2. 2. 2. 只考虑新方法之可行性只考虑新方法之可行性只考虑新方法之可行性只考虑新方法之可行性, , , , 不要顾虑其弱点不要顾虑其弱点不要顾虑其弱点不要顾虑其弱点3. 3. 3. 3. 却勿接受任何藉口却勿接受任何藉口却勿接受任何藉口却勿接受任何藉口, , , , 忘了现有的情况忘了现有的情况忘了现有的情况忘了现有的情况4. 4. 4. 4. 员工最了解他们的工作员工最了解他们的工作员工最了解他们的工作员工最了解他们的工作, , , , 赢取他们的心赢取他们的心赢取他们的心赢取他们的心, , , , 利用他们的经验进行改良工利用他们的经验进行改良工利用他们的经验进行改良工利用他们的经验进行改良工作作作作5. 5. 5. 5. 只有行动才有效果只有行动才有效果只有行动才有效果只有行动才有效果. . . . 马上行动即使只得一半效果也好过完全没有行动马上行动即使只得一半效果也好过完全没有行动马上行动即使只得一半效果也好过完全没有行动马上行动即使只得一半效果也好过完全没有行动115 成本压缩工厂淘金专题讲座6. 6. 6. 6. 第一趟便将事情做妥第一趟便将事情做妥第一趟便将事情做妥第一趟便将事情做妥7. 7. 7. 7. 面对难题面对难题面对难题面对难题, , , , 不要躲避不要躲避不要躲避不要躲避. . . . 难题会导致创新与机会难题会导致创新与机会难题会导致创新与机会难题会导致创新与机会. . . . 重复地问重复地问重复地问重复地问为什为什为什为什么至到你彻底了解难题为止么至到你彻底了解难题为止么至到你彻底了解难题为止么至到你彻底了解难题为止8. 8. 8. 8. 改良的工作不必花钱也能有成绩改良的工作不必花钱也能有成绩改良的工作不必花钱也能有成绩改良的工作不必花钱也能有成绩9. 9. 9. 9. 任何改良方案皆无止境任何改良方案皆无止境任何改良方案皆无止境任何改良方案皆无止境10. 10. 10. 10. 利用恰当的工具去做每项工作利用恰当的工具去做每项工作利用恰当的工具去做每项工作利用恰当的工具去做每项工作.(.(.(.(对症下药对症下药对症下药对症下药) ) ) )116