KPI指标提取办法与工作实践指标提取办法与工作实践人力资源部 刘燕玲 2019年3月 培训议程第一部分：绩效管理关键知识第一部分：绩效管理关键知识什么是绩效管理什么是绩效管理绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别什么是什么是KPI，KPI的作用是什么的作用是什么第二部分：如何设计提取第二部分：如何设计提取KPIKPI提取的三种方法及优缺点提取的三种方法及优缺点公司各部门公司各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位定位KPI提取步骤提取步骤形成员工工作绩效评估表及行动方案形成员工工作绩效评估表及行动方案第三部分：绩效考核中常见的误区第三部分：绩效考核中常见的误区常见的误区常见的误区练一练：现场提取星网视易销售代表练一练：现场提取星网视易销售代表KPI绩效考核不应该是 .一种审问一种审问一种猜谜一种猜谜一种对抗一种对抗一个最终判决一个最终判决 绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理的定义绩效管理的定义绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理绩效管理 = = 绩效考核绩效考核？有关绩效管理需要强调的三点有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：方案、组织、指点、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反响，重视达成结果的过程。由由“动物选美引发的思考动物选美引发的思考KRA/KPI是什么：是什么：1、KRA（Key Result Area关键结果领域 实现目标应抓住的几个关键领域 工作中应重点抓的几个方面2、KPI（Key Process Indicator关键绩效指标 实现工作是否做好的几个关键方面 是指标，而不是目标 目的= 目的程度时间目标举例：上半年1.16.24销售量13000台考核指标：关键绩效指标考核指标：关键绩效指标q为什么要选择关键绩效指标？q关键业绩指标KPI是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系q采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性q便于量化。“没有量化，就无法管理”q便于被考核者抓住工作重点q提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”q关键绩效指标有效吗？关键绩效指标有效吗？q绩效考核的有效性的高低在绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了于是否正确选择了KPIq符合符合 80/20 法则法则q被被 McKinsey、Hay 等咨询等咨询机构广泛采用机构广泛采用KPI是引导我如何是引导我如何确定部门的工作确定部门的工作重心和方向。重心和方向。KPI是推动战略目标实现是推动战略目标实现的指挥棒。的指挥棒。KPI是衡量是衡量我工作好坏的标我工作好坏的标准准有有了了KPI,我我们们都都不不掉掉链链子子哟哟的作用KPI提取的办法提取的办法KPI指标提取方法有三种：依据部门岗位承担的责任提取KPI指标依据职类职种的工作性质不同来提取KPI指标 依据平衡记分卡的分解来提取KPI指标 依据部门岗位承担的责任提取依据部门岗位承担的责任提取KPI指标指标概述：这主要是强调部门岗位从自身承担的责任的角度出发，对概述：这主要是强调部门岗位从自身承担的责任的角度出发，对公司的战略目标进行分解，从而形成公司的战略目标进行分解，从而形成KPI指标指标 优点：突出了部门岗位的参与意识，能更大的发挥部门岗位优点：突出了部门岗位的参与意识，能更大的发挥部门岗位的积极主动性的积极主动性 缺陷：缺陷：容易产生部门岗位的本位主义现象。容易产生部门岗位的本位主义现象。容易导致战略目标的稀释现象发生，容易导致战略目标的稀释现象发生，KPI指标往往不能聚焦在战略目指标往往不能聚焦在战略目标上。标上。指标往往容易体现部门岗位的工作职责，但对于流程的交叉点往指标往往容易体现部门岗位的工作职责，但对于流程的交叉点往往会忽略。往会忽略。依据职类职种的工作性质来提取依据职类职种的工作性质来提取KPI指标指标概述：主要是依据各专业职类如研发、销售、消费、职能按概述：主要是依据各专业职类如研发、销售、消费、职能按照公司的战略目标，提出自己专业性的响应措施，并加以量化形照公司的战略目标，提出自己专业性的响应措施，并加以量化形成成KPI指标。指标。优点：有利于提升各部门的管理水平。因为这种方法要求各职类优点：有利于提升各部门的管理水平。因为这种方法要求各职类必须聚焦公司的战略目标，依据公司目标分解出本职类的响应目必须聚焦公司的战略目标，依据公司目标分解出本职类的响应目标标 缺陷：缺陷：这种这种KPI指标，更多的会是关注结果性的指标，而缺少驱动性的指标，更多的会是关注结果性的指标，而缺少驱动性的指标来进行过程控制。指标来进行过程控制。这种方式容易忽视各职类的协作性指标，不利于促进团队合作这种方式容易忽视各职类的协作性指标，不利于促进团队合作 依据平衡记分卡的分解来提取依据平衡记分卡的分解来提取KPI指标指标概述：主要是依据平衡记分卡的核心思想概述：主要是依据平衡记分卡的核心思想财务角度、客户角度、内部财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度这四个方面，通过寻求相互之间因果关系的驱流程角度、学习与发展角度这四个方面，通过寻求相互之间因果关系的驱动因素来提取动因素来提取KPI指标。指标。优点：优点：兼顾了结果与过程指标，同时兼顾了短期财务指标与长期发展指标兼顾了结果与过程指标，同时兼顾了短期财务指标与长期发展指标能够更全面的展示公司战略目标的实现轨迹，层层把关，从而更有利于确能够更全面的展示公司战略目标的实现轨迹，层层把关，从而更有利于确保战略目标的实现。保战略目标的实现。缺陷：缺陷：由于这种分解方式比较全面，产生的指标比较多，因此，由于这种分解方式比较全面，产生的指标比较多，因此，KPI指标的筛选指标的筛选及权重的衡量，对公司的年度指标的精准度要求比较高。及权重的衡量，对公司的年度指标的精准度要求比较高。对各级管理人员提出了更高的要求，在指标执行过程中，必须兼顾财务指对各级管理人员提出了更高的要求，在指标执行过程中，必须兼顾财务指标与发展指标相结合。标与发展指标相结合。各成员在绩效管理与考核中的角色定位各成员在绩效管理与考核中的角色定位总经理在董事会的总体要求指导下,明确公司层面的业绩指标领导公司绩效管理与考核小组,将公司目标分解至部门层面;与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通,达成一致在董事会的总体要求指导下,明确进行部门考核的时间表,监督部门考核的正常进行依据公司绩效管理制度和部门考核结果,领导进行对各部门的综合业绩表现进行评估,对部门总经理在本考核期间内的表现进行评价根据公司的人力资源政策,与各部门负责人进行沟通,对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等副总经理协助总经理与与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通,达成一致协调分管各部门组织开展业绩考核,保证考核时间的准确执行协助总经理监督考核流程的正常运行,保证考核过程的客观公正协助总经理与各部门负责人沟通考核结果,监督对各部门及部门总经理进行的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等措施的落实财务部组织公司财务人员,会同公司决策层,为各部门业绩指标目标值的制定提供数据支持; 结合公司预算体系,明确公司对各部门的业绩实现目标的要求.在各部门业绩考核中,协同人力资源部,提供必要的业绩统计数据根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟通,会同人力资源部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒等人力资源部为公司建议部门业绩考核流程,提供业绩管理与考核的工具(包括目标制定的方法,部门考核指标体系等),将相关的流程与工具等信息与公司决策层及各部门负责人沟通在公司领导的总体安排下,组织进行部门考核工作,记录考核过程与考核结果根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟通,会同财务部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等各业务与管理部门负责人在目标制定的过程中,结合历史与行业数据及公司的预算要求,与公司进行协商,就所在部门指标体系的构成和目标与公司达成一致配合公司组织的部门业绩考核的时间和流程安排,就本考核期间本部门的综合业绩表现接受公司的评价,与公司领导就评价结果进行沟通员工本人与部门主管就自身业绩目标或工作要求达成共识在自身岗位职责范围内开展工作，以实现公司期望达成的业绩目标。在工作过程中就发生的有关事项与部门主管保持沟通和交流，及时解决工作中发生的问题在业绩考核周期结束后，就绩效考核的结果与部门主管沟通为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立KPI业绩考评体系KPIKPI业绩考评体系定义业绩考评体系定义 KPI KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。三三 大大 基基 本本 功功 能能 分分 析析 、 计计 划划 分分 析析 工工 作作 问问 题题 的的 工工 具具 计计 划划 工工 作作 的的 重重 点点 汇汇 报报 、 指指 导导 向向 上上 汇汇 报报 的的 重重 点点 向向 下下 指指 导导 的的 方方 向向 考考 核核 定定 量量 地地 实实 现现 绩绩 效效 考考 核核随随 时时 间间 进进 步步 的的 情情 况况 关键业绩指标关键业绩指标KPI的制定方式的制定方式第一步：开发业务“价值树”“价值树目的第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标分配给有关人员第四步：确立“关键业绩指标的具体目标影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”经理销售员A销售员B具体目标举例一举例一第一步：开发业务第一步：开发业务“价值树价值树”举例一举例一规模销售价值销售提高市场占有率提高销售量进入省会中心城市有影响力样板工程边缘产品 主流产品 边缘市场 主流市场 目的目的KRA公司级公司级KPI市场布局合理性市场布局有效性KRA江西区域福建区域江苏区域样板工程定单金额部门级部门级KPI代理商的综合能力各区域销售各区域销售多少台多少台优质代理商比率个人级个人级KPI个人销售义务代理商数量优质代理商数量重点区域的重点区域的市场占有率市场占有率市场占有率进入前三名价值树帮助员工了解自身工作价值树帮助员工了解自身工作如何为企业创造价值如何为企业创造价值代理商的理念团队职责员工职责个人目标细化指标首要指标个人要求业务战略u规划所在区域规划所在区域的渠道建设工的渠道建设工作作u发展所在区域发展所在区域的代理商数量的代理商数量u掌握代理商的掌握代理商的综合实力综合实力u 充分熟悉了充分熟悉了解所销售的产解所销售的产品品u u u u良好的组织规良好的组织规划能力划能力u具有很强的分具有很强的分析、判断能力析、判断能力u 具有良好的具有良好的沟通能力及人沟通能力及人际交往能力际交往能力u了解掌握了解掌握*行行业特点，具有业特点，具有*行业背景行业背景尤佳。尤佳。u 具有良好的具有良好的销售技巧，尤销售技巧，尤其在渠道建设其在渠道建设方面。方面。u积极进取积极进取u u 关注代理商的人员规模、人才结构、人才分布与代理商的直接沟通了解人才结构代理商的基本条件资金实力技术服务能力人员能力发展优质代理商关注代理商的注册资本、信贷额度发展代理商过程中比较代理商的资金实力关注代理商的技术资质、原有案例的技术情况现场查看有关技术人员解决问题的能力第二步：确定影响大的第二步：确定影响大的“关键业绩指标关键业绩指标”举例一举例一潜在的“关键业绩指标在百种指标中筛选重点区域的市场占有率销量优质代理商的数量代理商数量产品质量效力人员结构费用控制如果变化10%，则对目标影响的情况百分比1541299322选定后分别交给有关人员去执行暂不选定KPIKPI确认：抓大放小！而不是面面俱到确认：抓大放小！而不是面面俱到对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数定量、定性指标两大部分反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，反映关键重点经营行动，而不是反映所有操作过程由高层决定并被考核者认同清晰了解对公司价值最关键的业务使管理者能及时诊断经营中的问题为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面关键绩效指标的选取标准关键绩效指标的选取标准smart原则）原则）要制定周详且可实现的量化指标，SMART原则确保将所有的要素都囊括其中。明确的SPECIFIC）明确，分项，明晰 例：“增加每日处理的通话”可评估的MEASURABLE）量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定 例：“（添加到每班次处理160次通话。”有行为导向的ACTION-ORIENTED）执行，运作，创造成果 例：“添加签定的合同数量”切实可行的REALISTIC）实践，可实现，准确，可行 例：“从现有水平每天100张增加到每班次签定150张合同”受时间和资源限制的TIME- AND RESOURCE-CONSTRAINED）有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限 例：“到这个季度为止。”第三步：将第三步：将“关键业绩指标分配给有关人员关键业绩指标分配给有关人员举例一举例一 经理区域市场占有率区域销量.销售员A个人销量代理商数量.销售员B销量代理商数量.品工经理产品质量.月度季度1年度报告频率每日第四步：确立第四步：确立“关键业绩指标的具体目标关键业绩指标的具体目标举例一举例一本年度市场占有率提高到40%全年销售量产品的市场单价未能全面发展的每季度贡献*台区域发展不错的每季度贡献销量*台每季度开发*区域*区域每季度销售*台容量大的区域*台上半年销售1.3万台下半年是上半年的2.53倍指标分解举例指标分解举例 销售部销售部销售部总经理的目标包括: 目标利润达到1000万销售部由高级销售员, 销售员,助理销售员构成销售员承担的目标利润为300万对销售员的考核以是否实现300万的目标利润为一个重要指标销售员以岗位职责为依据制定自己的工作行动方案,举例如下市场分析与预测客户分析销售活动具体的员工工作表现体现在多个方面:员工工作计划项目进展报告员工行动计划员工表现综合评估员工表现综合评估 - 工作绩效评估表工作绩效评估表部门:销售部岗位:销售员评估指标目标利润300万员工表现综合评估员工表现综合评估 - 工作绩效评估表工作绩效评估表市场分析与预测客户分析销售活动备注部门:销售部岗位:销售员员工表现综合评估员工表现综合评估 - 工作绩效评估表工作绩效评估表半年度评估频度部门:销售部岗位:销售员员工表现综合评估员工表现综合评估 - 工作绩效评估表工作绩效评估表75%权重系数部门:销售部岗位:销售员确定指标权重的方法：确定指标权重的方法：一、经验法：依靠历史数据和直观判断，确定权重。方法简单，一、经验法：依靠历史数据和直观判断，确定权重。方法简单，但具有片面性，而且对决策者的能力依赖很强但具有片面性，而且对决策者的能力依赖很强二、权值因子判断法：能够科学的计算出指标的权重，人为因素弱化。二、权值因子判断法：能够科学的计算出指标的权重，人为因素弱化。但方法比较复杂。但方法比较复杂。指标一指标二指标三指标四指标五指标一4432指标二0320指标三0132指标四1211指标五2423将行因子与列因子进行比较一）将行因子与列因子进行比较一）4非常重要3比较重要2同样重要1不太重要0很不重要，可以忽略合计1356511将行因子与列因子进行比较二）将行因子与列因子进行比较二）考核者一考核者二考核者三总计权值调整权值指标一1311143831.7%30%指标二5641512.5%10%指标三6761915.8%20%指标四5661714.2%15%指标五1110103125.8%25%合计合计404040120100%100%员工表现综合评估员工表现综合评估 - 工作绩效评估表工作绩效评估表统计当期市场收益制订统计标准部门:销售部岗位:销售员员工表现综合评估员工表现综合评估 - 工作绩效评估表工作绩效评估表X当期销售收入Y上期销售收入计算公式变量部门:销售部岗位:销售员员工表现综合评估员工表现综合评估 - 工作绩效评估表工作绩效评估表5、4、3、2、1结果得分部门:销售部岗位:销售员绩效考核等级 考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核结果分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示：等级优良中差不合格代号SABCD 将B定义为员工必须达到，不达到即不能令人满意。其他以B为原点给予评价。考核等级的分布为了增强考核的竞争压力，员工的考核结果应遵照正态分布原则。人力资源部应督促各部门强制执行。BASCD考核等级分布示意图考核等级分布示意图案例：某公司的考核等级处理案例：某公司的考核等级处理S：（顶尖人才占（顶尖人才占10%，晋等或升，晋等或升级。级。100%得到股票期权。得到股票期权。A：占：占15%。90%得到股票期权。得到股票期权。B：（中等占（中等占50%。变动弹性最大。变动弹性最大。50%得到股票期权。得到股票期权。C：占：占15%。需要敲警钟，督促上进。需要敲警钟，督促上进。D：占：占10%。解雇。解雇。月度行动计划表月度行动计划表月度行动计划表月度行动计划表日期：日期：年年月月日日No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责人起止日期预算预算说明报告人：报告人：考核评价失败原因考核评价失败原因组织方面组织方面 在绩效管理过程中，更多的侧重考核，这样难免造成情绪上主观的评价，在绩效管理过程中，更多的侧重考核，这样难免造成情绪上主观的评价，主管常常避之唯恐不及。主管常常避之唯恐不及。 组织常运用评估结果作多方面用途，如奖励或惩罚组织常运用评估结果作多方面用途，如奖励或惩罚员工，主管基于这些顾虑，往往不愿确实考核。通常一项考核事件的曝光率员工，主管基于这些顾虑，往往不愿确实考核。通常一项考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的压力也愈大，困扰也愈多。愈高，主管所遭受的压力也愈大，困扰也愈多。主管方面主管方面 大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评量，因此只要有头痛人物，便设法延大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评量，因此只要有头痛人物，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓评估似乎等于认可其缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓评估似乎等于认可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。 主管还顾虑另一问题：被评为劣等表现会对员工造成负面回馈、打击工作主管还顾虑另一问题：被评为劣等表现会对员工造成负面回馈、打击工作信心和士气信心和士气员工方面员工方面 员工多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常员工多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。态呈现给主管。其他方面其他方面 评估标准的设定与如何评价不明确；评估的流程不当；评估的信度与效度评估标准的设定与如何评价不明确；评估的流程不当；评估的信度与效度不明显；绩效考核没有和员工的绩效改进相结合；缺乏对绩效考核系统的支不明显；绩效考核没有和员工的绩效改进相结合；缺乏对绩效考核系统的支持等问题。持等问题。由于在操作过程中走了样，从而绩效考核成了走过场、流于形式的管理手段。由于在操作过程中走了样，从而绩效考核成了走过场、流于形式的管理手段。考核评价：避免落入心理误区考核评价：避免落入心理误区主管在考核评价中，要避免以下倾向：光环化倾向宽容化倾向集中化倾向好恶倾向归因倾向常见的考评错误常见的考评错误“总是那样，老一套的倾向总是那样，老一套的倾向也被称为也被称为“晕轮效果晕轮效果, , 这是根据对员工某一个或几个方面这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向。的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向。“跟我差不多效果跟我差不多效果对于评估人员来讲，将那些与自己差不多的员工评估得较高，这对于评估人员来讲，将那些与自己差不多的员工评估得较高，这是评估人员的一种倾向是评估人员的一种倾向. .1234512345对比错误对比错误当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向. .中心倾向错误中心倾向错误评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平。和绩效水平。1234512345常见的考评错误常见的考评错误积极的或消极的倾向性错误积极的或消极的倾向性错误有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向向. . 常见的考评错误常见的考评错误避免错误的法门：避免错误的法门：沟通贯穿始终沟通贯穿始终绩效沟通的意义绩效沟通的意义对于主管 通过沟通帮助下属提升能力， 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于员工及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。 资料分享：2019年为 星网数码做的销售代表关键业绩指标评估系统