绩效考核方案设计绩效考核方案设计第一节第一节 员工绩效考核的几个问题员工绩效考核的几个问题 一、绩效考核的概念一、绩效考核的概念 指对员工的任务完成情况进展定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括任务结果和任务态度两个方面。前者反映“做了什么的问题，后者反映“如何做的问题。绩效考核体系人员测评体系二、现代企业员工绩效考核的特点一建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系一建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系 绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能 ：战略功能分配功能开展功能评价员工的素质客观、准确人力资源规划职业生涯管理培训开发招聘选拔实现企业战略 提供薪酬分配根据 全面提高员工素质 二二将将绩绩效效考考核核作作为为绩绩效效管管理理的的一一 部部分分，建建立立与企业战略严密关联的关键绩效目的与企业战略严密关联的关键绩效目的KPI)KPI)体系体系企业或组织战略关键绩效目的体系绩效考核分析指点促进凝练 三绩效目的落实到人三绩效目的落实到人 目的管理评价法是企业普遍采用的一种绩效考核方法，它的一目的管理评价法是企业普遍采用的一种绩效考核方法，它的一个显著特点是将目的层层分解并落实到人，构成一个目的锁链个显著特点是将目的层层分解并落实到人，构成一个目的锁链或目的体系，每个人的目的完成了，团队的目的和组织的目的或目的体系，每个人的目的完成了，团队的目的和组织的目的才干完成才干完成 代表部门目的及其努力代表个人目的及其努力只需组织、部门、个人的目的及其努力方向一致，组织的目的才干实现，考核要对各级的目的进展明确组织战略和开展方向组织战略和开展方向 四考核以客观、明确的规范为根据四考核以客观、明确的规范为根据绩效考核必需有规范，否那么就无从评价考核的一个重要问题:如何制定出明确的、便于评价的考核规范 五考核表设计采用组合式五考核表设计采用组合式 将考核工程分为任务态度、任务业绩两个方面是一个普遍的做法 考核工程任务态度任务业绩任务态度考核表任务业绩考核表不同考核工程所要求的考核周期不一样考核目的不同考核内容也有所不同考核表可以设计成两个：任务态度考核表、任务业绩考核表 两个考核表可以一同运用，也可以单独运用，使考核更灵敏、方便 年度考核时将两项成果进展综合，得出年度综合考核成果 代表过程代表过程代表结果代表结果 六多角度评价六多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的 被考核者被考核者同级被考核者下级被考核者上级客户代表其他360度评价：自我评价考核委员会调整上级评价另一种常用方法：七注重考核根据的搜集七注重考核根据的搜集 根据现实进展考核是保证考核结果客观、公正的前提 现实的搜集方法很多，其中两种值得提倡： 1.关键事件法即考核者将被考核者在任务中表现出来的、有助于对其评判的典型行为记录下来 2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例八注重自我评价八注重自我评价自我评价重在陈说现实 如：一个员工对本人任务态度方面的评价是“优秀，他就必需列举出相应的事例加以阐明，而不能笼统地写上“积极、自动承当义务之类的话，这样做将自我评价的优势进展了极大的发扬，由于本人最了解本人。九强调考核者与被考核者的交流九强调考核者与被考核者的交流 按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者不是监视与被监视的关系而是协作关系 考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发扬其潜能。这样对待考核，考核面谈也就顺理成章 考核前的面谈 考核中的面谈 考核后的面谈 考核面谈可分为：确定绩效目的和规范 就考核等次交换意见 反响考核结果制定绩效改良方案达成交流 十给予被考核者申诉的权益十给予被考核者申诉的权益 假设员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会申诉 给予被考核者申诉的权益，既是纠正考核偏向的机制，又是对考核者进展监视的手段 三、绩效考核方案设计的几个问题三、绩效考核方案设计的几个问题 一个完好的绩效考核方案要处理以下问题： 考核目的是什么 考核什么 如何组织与实施考核 采用什么方法考核 考核结果如何运用 第二节员工考核的普通方法一、考核方法的分类一、考核方法的分类考核方法客观考核法客观考核法相对考核法绝对考核法客观考核法依托的是可以量化的关键业绩目的；客观考核法通常也要制定明确的规范，但因规范无法量化，所以主要是根据考核者的客观判别被考核者之间的优劣或等级不是根据一个共同的规范而是根据相互比较得出来的绝对考核法是根据一致的规范对员工进展评价二、常用的考核方法一分级法1简单分级法2交替分级法3对偶比较法也称成对比较法4强迫正态配法强迫正态分配法的根据是，在一个群体中，考核成果服从“两头小、中间大的正态分布。二量表考核法二量表考核法 考核量表主要由以下要素组成：考核量表主要由以下要素组成： 1考核内容考核内容 2考核规范考核规范 3考核总分及分配考核总分及分配三行为锚定评定法三行为锚定评定法BARSBARS 这这是是针针对对每每个个考考核核要要素素划划分分相相应应的的等等级级，并并用用典典型型的的行行为为描描画画句句与与每每一一等等级级相相对对应应和和联联络络即即所所谓谓锚锚定定，换换句句话话说说就就是用典型的行为描画句作为考核规范。是用典型的行为描画句作为考核规范。下下面面是是某某百百货货商商店店考考核核售售货货员员对对待待顾顾客客赞赞扬扬的的态态度度时时采采用用行行为为锚定评定法的例子：锚定评定法的例子： 1一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示歉意，赞赏她指出本店缺陷，欢迎今后多加监视，结果该顾客称心而去2一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求换一副大一号码的。能礼貌地为她退换3一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退复原所付货款4当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称已过期限，无法再退四目的管理考核法四目的管理考核法MBOMBO 目目的的管管理理考考核核法法是是上上级级与与下下级级经经过过沟沟通通一一同同确确定定可可衡衡量的目的，并定期评价目的完成情况的一种绩效考核方法。量的目的，并定期评价目的完成情况的一种绩效考核方法。 目目的的管管理理考考核核法法的的关关键键是是制制定定适适当当的的目目的的，制制定定目目的的有一个重要的原那么即有一个重要的原那么即SMARTSMART原那么。原那么。 SMARTSMART是是5 5个个英英文文单单词词第第一一个个字字母母的的缩缩写写，S S代代表表的的是是SpecificSpecific，意意思思是是“详详细细的的；M M代代表表的的是是MeasurableMeasurable，意意思思是是“可可衡衡量量的的；A A代代表表的的是是AttainableAttainable，意意思思是是“可可实实现现的的；R R代代表表的的是是RelevantRelevant，意意思思是是“相相关关的的；T T代表的是代表的是Time-boundTime-bound，意思是，意思是“有时限的。有时限的。 三、任务结果考核方法的选择传统量表考核法采用通用目的将岗位重要职责作为考核内容从组织战略分解目的任务规范法KPI考核法任务规范法举例：考核要项绩效规范文书沟通1.一切信件收到后1周内回复并将副本归档。2.内部文件及其他部门来文均应于收到后2个任务日内回复。3.一切公文应于收到周内予以张贴或传阅，并签字附日交回部门主管4.正式会议记录于开会后5天内分送与会者。第三节第三节 考核内容确实定考核内容确实定任务结果 一、考核目的的设计绩效考核内容任务态度任务结果目的任务态度目的任务结果目的:根据组织目的、任务流程、岗位职责确定，不同岗位有不同的目的任务态度目的:根据企业文化、影响员工业绩的客观要素确定，不同岗位可以运用一样的目的任务结果目的量化目的行为目的二、任务态度目的设计二、任务态度目的设计 一设计原那么一设计原那么1.从影响员工业绩的客观要素中提炼2.少而精，目的之间独立性强3.内涵清楚，不运用模糊不清的词二设计方法二设计方法1面谈调查法2问卷调查法3资料查阅法4典型研讨法经过对少数典型人物素质的系统研讨确定考核要素指参照行业、产品、管理体制与本人比较接近的企业的做法进展设计(属于任务分析的方法)(属于任务分析的方法)决议业绩的关键要素调查表因素重要较重要一般不重要其它：如有以为重要但上面未包括的要素，请他按程度列举出来，并填在以下空白处第四节第四节 绩效目的体系的建立绩效目的体系的建立 一、绩效目的体系一、绩效目的体系 一绩效目的体系一绩效目的体系企业战略企业战略直接相关直接相关是是 否否关键绩效目的关键绩效目的 普通绩效目的普通绩效目的 是是否否绩效目的体系绩效目的体系 公司内部岗位公司内部岗位承当关键绩效目的的岗位承当关键绩效目的的岗位 不承当关键绩效目的的岗位不承当关键绩效目的的岗位 绩效考核目的是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位的，因此，绩效目的体系该当从岗位层级上加以描画假设一个公司的管理层级分为四级：董事会、总经理、部门经理、普通员工，绩效考核目的体系如下表所示：绩效考核目的体系岗位层次整体的考核目的分类针对详细岗位的考核目的分类总经理KPI平衡计分卡方式KPI平衡计分卡方式部门经理KPI平衡计分卡方式1、KPI2、KPI，普通绩效目的普通岗位KPI，普通绩效目的1、KPI2、KPI，普通绩效目的3、普通绩效目的二平衡记分卡二平衡记分卡1什么是平衡记分卡与组织战略相关联的多维度绩效目的体系2“平衡的含义财务目的与非财务目的的平衡领先目的与滞后目的的平衡组织内外部群体的平衡3平衡记分卡的作用评价手段企业战略管理手段表达和了解企业战略的方式4平衡记分卡举例财务目的：销售额、利润率客户目的：大客户称心度、赞扬率内部运营目的：产品合格率、消费方案完成率学习、生长目的：员工平均内外受训时间、员工称心度、离任率、二、二、KPIKPI体系的建立体系的建立 KPI体系是指与企业战略相关联的各层次KPI组成的一个整体KPI体系确实立过程:制定企业的开展战略分析战略的关键驱动要素确定关键绩效目的制定企业的开展战略制定企业的开展战略该物业公司的开展大致可描画为：不断提高管理程度和该物业公司的开展大致可描画为：不断提高管理程度和效力质量，降低运营本钱，成为高档写字楼和高档公寓效力质量，降低运营本钱，成为高档写字楼和高档公寓范围内的物业管理集团。范围内的物业管理集团。 分析战略的关键驱动要素关键驱动要素是决议战略实现的根本要素，经分析研讨，确定为财务、平安保证、效力质量、内部运营、人员素质五个方面。确定关键绩效目的关键绩效目的是分层次制定的，首先应确定企业的KPI，即一级KPI；然后采用要素分析法确定部门的KPI，即二级KPI；最后确定基层的KPI。某物业公司关键绩效目的一览表驱动要素一级KPI二级KPI二级KPI归属财务1、营业收入2、利润额3、单位面积本钱1、维修费2、能耗费工程部3、行政办公费行政人事部4、回款率物业部5、停车场收费保安部平安保证1、交通平安2、消防平安3、刑事案件1、交通平安2、消防平安3、刑事案件保安部效力质量内部运营客户称心度公司1、客户称心度部门工程部、物业部、保安部2、赞扬回复率3、赞扬回复时间4、保洁情况5、绿化情况物业部6、维修及时率7、返修率8、设备完好率9、设备缺点次数工程部10财务预算执行情况11、财务信息、报告提供情况12、融资方案完成率财务部人员素质1、后备人才梯队建立2、人员离任率1、后备人才梯队建立2、后备人才培育行政人事部关键绩效目的的制定还可以采用胜利关键要素分析法关键绩效目的的制定还可以采用胜利关键要素分析法其步骤是：其步骤是： 胜利关键要素分析KPI要素分析选择和确定KPI某旅游公司分公司一级KPI表KPI要素KPI要素KPI市场领先市场竞争力当期接待团次当期接待人次当期营业收入市场拓展才干新增客户数量新业务营业增长率品牌影响才干市场宣传的有效性客户效力客户称心度客户对品牌认知度每团次客户赞扬数量客户资源管理客户档案管理利润增长应收帐款回款速度、期限呆帐、坏帐数量费用控制办公费业务款待费纯利润纯利润目的达成率组织建立人员骨干人才离任率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合称心指数第五节第五节 考核规范考核规范一、考核目的与考核规范一、考核目的与考核规范指详细从哪些方面对考核内容进展衡量或评价其处理的是我们需求评价“什么的问题指在各个目的上分别应该到达什么样的程度，其处理的是要求被评价者做得“如何、完成“多少、到达“何种程度的问题指对某个被评价对象而言期望或保证到达的程度，是每个被评价对象经过努力都可以到达的程度根本规范根本规范:考核规范考核规范:考核目的: 二、与任务结果目的相关的规范二、与任务结果目的相关的规范(一一)定量规范定量规范定量规范通常用数量区间来表示，例如：定量规范考核目的 评价等级方案产值完成率ABCD110%以上103%-110%98%-102%98%以下(二二)定性规范定性规范定性规范普通从“过程和“结果两个方面对目的应到达的程度进展描画，例如：考核目的 评价等级财务分析ABCD半年完成中期财务分析报告，年末完成年度财务分析报告，报告能指出问题并提出改良建议, 按财务报告指点任务获得明显经济效益半年完成中期财务分析报告，年末完成年度财务分析报告，报告能指出问题并提出改良建议能被采用半年完成中期财务分析报告，年末完成年度财务分析报告，报告能指出问题并提出改良建议未完成半年报告或年度报告 定性规范概括性描画定性规范可以概括性描画也可以逐条描画定性规范逐条描画考核目的考核规范现金、银行存款帐1、每月底30日按时发放工资2、日常收支、现金日清月清，报销单据100%准确3、领取支票进展登记，并每月及时与银行对帐 三、与任务态度目的相关的考核规范三、与任务态度目的相关的考核规范 (一一)设问提示式规范设问提示式规范设问提示式规范考核要素标志标度协调性1协作认识怎样？2见解、想法不固执吗？3自我本位感不强吗？优良中差二评语式规范二评语式规范 要素分值考核规范用人才干41掌握本部门人员的优点，合理安排得1分。2可以留意培育人才得1分。3可以识别人才，有选拔干部胜利之例得1分。4一二把手之间相互尊重，共事较好得1分。4项得分累加积分评语式规范1积分评语式规范 2期望评语式规范特点:用相应的期望评语作为各档次的规范,这种规范制定起来相对比较容易，但各档次之间界限比较模糊，不易评价。 (三)方向指示式规范方向指示式规范考核要素标 志标 度业务阅历主要应从应聘者所从事任务的业务年限、对任务的熟习程度、有无任务成果等方面考评优良中差四行为特征规范四行为特征规范 效力态度考核规范考核工程考核工程 考核要素考核要素 考核规范考核规范效力态度文明礼貌A.对普通客户能按效力规范效力，对不礼貌的客户能以礼相待，对无礼取闹的客户能晓之以礼。B.对普通客户能按效力规范效力，对不礼貌的客户和无礼取闹的客户能坚持抑制，态度平和。C.对待普通客户态度和蔼，不消极应付，举止大方，说话运用礼貌用语。D.对客户态度恶劣，消极应付，言语粗鲁。行为特征规范也叫行为化规范,例如：四、岗位绩效规范的制定四、岗位绩效规范的制定 岗位绩效规范该当在任务分析的根底上，在专业人岗位绩效规范该当在任务分析的根底上，在专业人员的指点下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商制员的指点下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商制定定 岗位绩效规范应在部门绩效目的明确后制定岗位绩效规范应在部门绩效目的明确后制定 下面以某公司行政人事部秘书岗位为例阐明，详细过程如下：开展任务分析，编写任务阐明书制定岗位绩效规范确定绩效规范制定人并对其进展培训一开展任务分析，编写任务阐明书一开展任务分析，编写任务阐明书 采用岗位绩效规范考核，实践上是将岗位的重要职责为考核内容，针对每一项重要职责制定考核规范，因此，任务分析就成为这项任务的起点。在任务阐明书中，职责要按重要程度逐条列出。某公司行政人事部秘书岗位职责1担任公司文件的归类、整理、存档任务；2担任公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理3担任公司劳动、综合统计任务；4参与公司证照的年检；5担任公司与上级单位之间的部分联络任务。二确定绩效规范制定人并对其进展培训二确定绩效规范制定人并对其进展培训 绩效规范该当由考核者与被考核者协商制定，而且要获得双方的认同。因此，要对全体制定者进展培训。三制定岗位绩效规范三制定岗位绩效规范 1确定考核要项考核要项即岗位的重要职责，根据普通阅历，考核要项的数量以3-5项为宜。考核要项该当是职责的提炼，即用简明扼要的短语来概括职责的内容。文件档案管理合同管理统计(共3项)某公司行政人事部秘书岗位考核要项为:2将考核要项按重要程度分为ABC三类A代表非常重要，B代表重要，C代表比较重要。考核要项分类可以为考核分数加权提供根据。3确定绩效规范量的规范：即在某一时间内必需完成的业务量；质的规范：即完成业务的准确性及程度；时间规范：即完成业务的时间要求；作业形状：即任务的程序、方法。绩效规范普通分为以下几类：制定绩效规范要遵照以下原那么：规范要合理规范经协商而定，获得上下认同规范要尽能够详细且可以衡量规范要定期修订1部门经理对部门内各岗位的绩效规范进展审核，然后交人事部门四部门经理、人事部门审核2人事部门提出修正意见后将绩效规范前往各部门进展修正3岗位绩效规范要填写在内岗位绩效规范表 部门：行政人事部 岗位： 秘书 制定日期： 2003年4月考核要项重要程度考核规范文件、档案管理A1、文件分类清楚,有目录；2、文件及时归档，每月对归档文件核对一次；3、不得随意将文件外借，借重要文件要写借条，借条必需由上级指点签字；4、每周对借条清理一次；5、文件、档案不得丧失。合同管理A1、按质量体系认证规范对每份合同编号登记，随到随编；2、合同不得外借。统计B1、每月10日前按财务报表数据报送经济目的报表；2、每周至少登记一次统计台帐，并保证数据真实无过失。备注制定者：郝云第六节第六节考核要素目的的量化考核要素目的的量化 一、加权一加权的方式一次加权两次加权考核内容不分层次考核内容分层次二加权的方法二加权的方法 1.1.客客观观阅阅历历法法: :普普通通是是指指考考核核方方案案的的设设计计人人员员 根据其阅历进展加权根据其阅历进展加权 2 2ABCABC分类权重法分类权重法: :将考核目的分为将考核目的分为ABCABC三类，三类，分别赋予权重值，然后计算各目的的权重系数分别赋予权重值，然后计算各目的的权重系数3专家调查权重法步骤：确定各要素的等级与权重数值选择假设干位专家，每位专家分别确定各要素的权重数值。计算每个要素的平均权重数值。计算各要素的权重系数。按权重系数分配总分。专家调查权重法例如考核要素专家一专家二专家三专家四专家五权重总计平均权重权重系数调整后系数要素133444183.600.350.35要素233422142.800.270.25要素322332122.400.240.25要素41122171.400.140.15合计-5110.20114、层次分析法根本思想：层次分析法是一种多目的决策的方法。斯塔重要性等级表相对重要性定义阐明1同等重要两者对所属测评目的奉献相等3略为重要据阅历一个比另一个测评结果稍重要5根本重要或高度重要据阅历一个比另一个测评结果更为重要7确实重要一个比另一个测评结果更为重要，其优势已为实际证明9绝对重要明显重要可以断言为最高2、4、6、8以上两相邻程度中间值需求折中时采用举例：假设员工的绩效是由任务业绩、任务态度、任务才干三个要素所决议，因此将上述三个要素作为考核目的；三个考核目的又分别由假设干子要素决议，比如任务态度由责任心、协作性、纪律性三个要素决议。我们将权重的决策过程分两步：先确定任务业绩、任务态度、任务才干三个目的对员工绩效的重要性；再分别确定子要素对任务业绩、任务态度、任务才干三个目的的重要性。第一步的决策过程如下：权重比较矩阵目的任务态度任务才干任务业绩权重系数任务态度11/21/30.16任务才干211/20.3任务业绩3210.54合计63.51.831 任务态度=1/6+0.5/3.5+0.33/1.833=0.16 任务才干=2/6+1/3.5+0.5/1.833=0.3 任务业绩=3/6+2/3.5+1/1.833=0.54二、赋分一加减赋分采用基准加减赋分，普通要先规定到达根本规范的分值，然后规定加分和扣分的规范。基准加减赋分实例考核目的分值计分方法内部验收一次合格率30内部验收一次合格率到达95计30分，每降低1%减3分，扣完为止。到达9699加8分，到达100加15分。二等级赋分二等级赋分 等级考核量表采用的是等级赋分。等级考核量表采用的是等级赋分。三分散赋分三分散赋分要素考评着眼点分值积极性1所留意到的事情、搜集到的情报能自动向上司汇报2想方设法改良任务3经常议论任务222分散赋分实例第七节第七节 绩效考核的组织与实施绩效考核的组织与实施制定考核方案对考核者进展培训建立员工平常考核记录一、考核的预备任务一、考核的预备任务制定考核方案应留意的一点是，如何使考核方案适宜企业的实践情况，不该当照抄照搬。假设要参考其他企业的阅历和做法，也要找条件和背景与本人比较接近的企业。一制定考核方案一制定考核方案考核者该当对考核方案的设计思想、原那么、方式方法、规范等非常熟习，这需求对一切考核者进展系统的培训。二对考核者进展培训二对考核者进展培训员工平常考核记录主要有：1任务数量、质量记录2效力对象的意见反响3考勤记录4奖惩记录5日常行为记录关键事件三建立员工平常考核记录三建立员工平常考核记录日常行为记录不是流水帐，是有助于评价的关键事件效力对象包括外部的效力对象如产品的用户和内部的效力对象。总务部门要为其他部门采购办公用品，办公用品的领用部门即是总务部门的效力对象。现实与情况记录姓名地点部门年月日时原因事情经过或行为后果与结果分析与判别忠告与意见一定与否认意见归类：a：劳动纪律b：任务态度c：任务才干d：任务成果在中打现实来源a：记录者b：被记录者c：其他姓名现实记录者签名：年月日二、考核程序二、考核程序设计考核程序应思索两个要素：考核的周期如是季度考核还是年度考核,普通而言，平常考核与年度考核的流程有所不同考核对象的类别如中高级管理人员与普通管理人员的考核流程有所不同一考核的普通程序一考核的普通程序确定绩效目的绩效评价绩效面谈制定绩效改良方案绩效沟通与辅导二考核的详细程序二考核的详细程序下面对一个企业的中层管理人员年终考核的程序进展分析，详细程序如下：被考核者述职实施考核360度评价考核结果的评定考核结果的反响考核结果的运用 三、考核周期普通而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些，半年或一年考核一次；普通岗位宜短一些，一个月或一个季度考核一次。确定考核周期主要思索各类人员的任务特点，其次是管理本钱和奖金、绩效工资等的发放周期。四、考核方式四、考核方式按照考核的主体划分，考核方式分为：同级考核下级考核上级考核效力对象的考核人事部门考核自我评定劳动态度个人自评表姓名工号部门职务本人的突出表现以现实论述本季度中有关劳动态度方面的3件突出事例本人以为有待提高的态度表现：假设您是科以上干部请填写：1、本季度每月平均与每位下属思想沟通的次数：2、下属能否能正常反映任务建议：很多普通较少本部门认定意见：担任人：日期：五、考核的监视五、考核的监视建立考核的监视机制是保证考核结果客观、公正的重要手段考核结果上级复核考核委员会检查审核人事部门检查审核员工申诉考核的监视机制主要有以下几方面：华为公司的考核关系表示图: 下属人员直接主管室经理上级主管部门经理考核委员会一级考核二级审核综合协调申诉:日期：申诉人任务部门一级部门送往部门申诉对象：申诉事件：申诉理由可以附页：收理人签名送交人签名收理时间收理地点申诉处置意见：申诉处置中心担任人签名：日期：申诉处置结果：申诉处置中心担任人签名：日期：劳动态度个人申诉表一平常考核成果的平均值作为年度考核成果一平常考核成果的平均值作为年度考核成果 这种处置方法适宜常规任务岗位。这类岗位的任务每这种处置方法适宜常规任务岗位。这类岗位的任务每个月甚至每天都是反复的，平常考核成果的平均值能个月甚至每天都是反复的，平常考核成果的平均值能比较准确反映任职者全年的业绩。比较准确反映任职者全年的业绩。六、平常考核成果与年度考核成果的关系六、平常考核成果与年度考核成果的关系二平常考核成果与年度考核成果不直接相关二平常考核成果与年度考核成果不直接相关 采用年度考核目的并且目的可以分解到月或季度的岗采用年度考核目的并且目的可以分解到月或季度的岗位，年度考核成果该当由年度目的完成情况决议，平位，年度考核成果该当由年度目的完成情况决议，平常考核成果不一定能准确反映任职者的年度业绩。常考核成果不一定能准确反映任职者的年度业绩。三平常考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年三平常考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年度考核成果度考核成果 在有些情况下，平常考核内容与年度考核内容不是简单在有些情况下，平常考核内容与年度考核内容不是简单的分解关系，平常考核着眼于平常的方案或职责，年度考的分解关系，平常考核着眼于平常的方案或职责，年度考核着眼于年度目的。这种情况下可以将平常考核平均分数核着眼于年度目的。这种情况下可以将平常考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年度考核成果。与年度考核分数的加权值作为年度考核成果。 七、考绩面谈与绩效改良方案七、考绩面谈与绩效改良方案一考绩面谈一考绩面谈 1.目的就下属的缺乏和绩效改良方案达成共识反响考核结果，主管向下属阐明考核结果，就考核档次交换意见指出下一阶段应到达的目的双方就存在的缺乏达成共识双方制定针对某项缺乏的绩效改良方案的初步方案将面谈结果填写到预备好的表格内2.内容二绩效改良方案二绩效改良方案 1.要求实践：要针对员工的详细情况而定，方案是可实施的；时间性：方案要有明确的时间要求；详细：方案要包含详细的实施步骤；获得认同：方案要经上下级仔细研讨、讨论，达成共识。2.内容训练内容：如是技艺方面还是专业知识方面；训练方案：如经过什么方式和方法使技艺提高；完成日期：方案要规定明确的完成日期,到期时上下级一同对完成情况进展总结、评价。以下两类员工需求制定绩效改良方案：3.什么条件下要制定绩效改良方案未到达最低要求：普通是年度考核不合格的员工；绩效下降：例如以前绩效考核成果是优秀，今年是合格。八、考核结果的运用八、考核结果的运用 绩效改良调整岗位工资等级发放绩效工资发放奖金岗位调整转正解雇培训开发考核结果