第二章分析企业环境第二章分析企业环境“知己知彼，百战不殆知己知彼，百战不殆”。只有明晰自身。只有明晰自身与竞争对手的优缺点，打仗才有胜算的把与竞争对手的优缺点，打仗才有胜算的把握。商场如战场。企业在制定战略方案之握。商场如战场。企业在制定战略方案之前，也必须进行严密的战略环境分析。前，也必须进行严密的战略环境分析。第二章分析企业环境第二章分析企业环境第一节分析企业宏观环境第一节分析企业宏观环境 第二节分析行业及竞争环境第二节分析行业及竞争环境第三节分析企业内部环境第三节分析企业内部环境 第四节第四节 运用运用SWOT分析企业环境分析企业环境第二章分析企业环境第二章分析企业环境n1 1 认识到研究和理解企业环境的重要性；认识到研究和理解企业环境的重要性；n2 2 定义并描述企业的宏观环境和行业环境因素；定义并描述企业的宏观环境和行业环境因素；n3 3 描述四个用于确定资源和能力是否是核心能力的标准。描述四个用于确定资源和能力是否是核心能力的标准。n1 1 学会使用学会使用PESTPEST方法对企业宏观环境进行分析；方法对企业宏观环境进行分析；n2 2 能够识别行业内的五种竞争力量，解释其如何对行业能够识别行业内的五种竞争力量，解释其如何对行业盈利潜力起决定性作用；盈利潜力起决定性作用；n3 3学会使用学会使用SWOTSWOT分析法。分析法。学习目标学习目标学习目标学习目标技能目标技能目标技能目标技能目标第二章分析企业环境第二章分析企业环境学习难点学习难点学习难点学习难点学习重点学习重点学习重点学习重点宏观环境分析模式，五种力量分析宏观环境分析模式，五种力量分析框架，产业内部结构分析。框架，产业内部结构分析。 宏观环境分析模式的实践性理解和五宏观环境分析模式的实践性理解和五种力量分析的具体应用及案例分析。种力量分析的具体应用及案例分析。第一节第一节 分析企业宏观环境分析企业宏观环境n企业的宏观环境分析主要包括四个方面，即政治法律环企业的宏观环境分析主要包括四个方面，即政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境等四个方面。境、经济环境、社会文化环境、技术环境等四个方面。n分析宏观环境的一个常用工具是分析宏观环境的一个常用工具是PESTPEST分析模型。分析模型。nP P（政治法律）政治法律）：政治制度体制方针、政府的稳定性、特：政治制度体制方针、政府的稳定性、特殊经济政策、环保立法反不正当竞争法、对外国企业态殊经济政策、环保立法反不正当竞争法、对外国企业态度、法律法规。度、法律法规。nE E（经济）经济）：GNPGNP变化、财政货币政策、利率汇率通货膨变化、财政货币政策、利率汇率通货膨胀率失业率、可任意支配收入、市场需求价格政策。胀率失业率、可任意支配收入、市场需求价格政策。nS S（社会文化）社会文化）：民族特征、文化传统、宗教信仰、教育：民族特征、文化传统、宗教信仰、教育水平、生产方式、就业预期、人口增长率、保护消费者水平、生产方式、就业预期、人口增长率、保护消费者运动、社会结构、风俗习惯。运动、社会结构、风俗习惯。nT T（技术）技术）：国家研究支出、行业研究开发支出、专利保：国家研究支出、行业研究开发支出、专利保护状况、新产品新技术商品化、互联网的发展。护状况、新产品新技术商品化、互联网的发展。 第一节第一节 宏观环境分析宏观环境分析第一节 宏观环境分析n一、政治法律环境分析一、政治法律环境分析 n政治法律环境是指对企业经营活动具有现存的和政治法律环境是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量。企业的政治法律环潜在作用与影响的政治力量。企业的政治法律环境主要包括以下八个方面：境主要包括以下八个方面： n（1 1）政治制度；（）政治制度；（2 2）政党和政党制度；）政党和政党制度；（3 3）政治性团体；（）政治性团体；（4 4）国家的方针政策；）国家的方针政策；（5 5）政治气氛；（）政治气氛；（6 6）国家的法律规范；）国家的法律规范；（7 7）国家司法、执法机关；（）国家司法、执法机关；（8 8）企业的法律）企业的法律意识。意识。第一节 宏观环境分析n二、经济环境分析二、经济环境分析 n经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。企业经济环境是一个多元动况及国家经济政策。企业经济环境是一个多元动态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成：经济体制和宏观经济政策等四个要素构成： n1 1社会经济结构社会经济结构 n社社会会经经济济结结构构又又称称“国国民民经经济济结结构构”，是是指指国国民民经经济济中中不不同同经经济济成成分分、不不同同产产业业部部门门以以及及社社会会再再生生产产各各个个方方面面在在组组成成国国民民经经济济整整体体时时相相互互质质的的适适应性、量的比例性及排列关联的状况。应性、量的比例性及排列关联的状况。 第一节 宏观环境分析n2 2社会经济发展水平社会经济发展水平 n社会经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、社会经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。反映一个国家经济发展水速度和所达到的水准。反映一个国家经济发展水平常用的主要指标有国民生产总值、国民收入、平常用的主要指标有国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济增长速度等。人均国民收入、经济增长速度等。 n3 3国家经济体制国家经济体制 n国家经济体制是指国家组织经济的形式。国家经济体制是指国家组织经济的形式。 n4 4国家宏观经济政策国家宏观经济政策 n国家宏观经济政策是国家在一定时期内为达到国国家宏观经济政策是国家在一定时期内为达到国家经济发展目标而制定的战略与策略。家经济发展目标而制定的战略与策略。 第一节 宏观环境分析n三、社会文化环境分析三、社会文化环境分析 n社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。成和变动。 n四、技术环境分析四、技术环境分析 n技术环境是指企业所处的环境中的科技要素及与技术环境是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。势等。 案例案例用用PESTPEST模型分析我国钢铁行业的现状模型分析我国钢铁行业的现状第二节 分析行业及竞争环境n一、五种竞争力分析一、五种竞争力分析n2020世纪世纪8080年代初，哈佛商学院的迈克尔年代初，哈佛商学院的迈克尔波特教授（波特教授（Michael PorterMichael Porter）在竞争战在竞争战略一书中，从产业组织理论的角度，提略一书中，从产业组织理论的角度，提出了产业竞争结构分析的基本框架出了产业竞争结构分析的基本框架五五种竞争力分析。即种竞争力分析。即现有竞争者、购买者、现有竞争者、购买者、供应商、替代者、潜在进入者五种产业结供应商、替代者、潜在进入者五种产业结构力量构力量。 第二节第二节 分析行业及竞争环境分析行业及竞争环境替代产品替代产品供应商供应商 买方买方产业内部的竞争产业内部的竞争潜在进入者潜在进入者 波特五种竞争力量模型波特五种竞争力量模型第二节 分析行业及竞争环境n1 1潜在的新进入者的威胁潜在的新进入者的威胁 n对于一个产业来说，新竞争者进入威胁的大小，对于一个产业来说，新竞争者进入威胁的大小，取决于本行业的进入壁垒和原有企业反击的强烈取决于本行业的进入壁垒和原有企业反击的强烈程度。我们通称这两种障碍叫做程度。我们通称这两种障碍叫做“进入障碍进入障碍”。决定进入障碍大小的因素有：决定进入障碍大小的因素有： n（1 1）规模经济；（）规模经济；（2 2）产品差异；（）产品差异；（3 3）资源需）资源需求；（求；（4 4）转换成本；）转换成本； （5 5）分销渠道；）分销渠道； （6 6）与规模无关的成本优势；与规模无关的成本优势； （7 7）政府政策。）政府政策。第二节 分析行业及竞争环境n2 2行业内现有企业的竞争行业内现有企业的竞争 n行业内现有企业的竞争激烈程度取决于以下几个行业内现有企业的竞争激烈程度取决于以下几个因素：因素： n（1 1）竞争对手的数量；（）竞争对手的数量；（2 2）行业增长速度；）行业增长速度；（3 3）固定成本和库存成本；（）固定成本和库存成本；（4 4）产品差异及转）产品差异及转换成本；（换成本；（5 5）利益相关度；（）利益相关度；（6 6）退出壁垒。）退出壁垒。第二节 分析行业及竞争环境n退出障碍主要包括以下几点：退出障碍主要包括以下几点：n（1 1）具有高度专门化的资产、清算价值低或转换成本）具有高度专门化的资产、清算价值低或转换成本高。高。n（2 2）退出费用较高，例如高额劳动合同、安置费、设）退出费用较高，例如高额劳动合同、安置费、设备备件费。备备件费。n（3 3）对企业协作的影响，如果多元化企业退出某一行）对企业协作的影响，如果多元化企业退出某一行业会破坏原有业务安排，对业务间协作造成影响。业会破坏原有业务安排，对业务间协作造成影响。n（4 4）感情障碍，如退出会影响企业员工的忠诚，影响）感情障碍，如退出会影响企业员工的忠诚，影响企业形象等。企业形象等。n（5 5）政府和社会的障碍，例如政府考虑到失业问题，）政府和社会的障碍，例如政府考虑到失业问题，以及对地区经济的影响，可能会出面干预企业的退出。以及对地区经济的影响，可能会出面干预企业的退出。 第二节 分析行业及竞争环境 退出壁垒退出壁垒进入壁垒进入壁垒高高低低高高高利润，低风险高利润，低风险稳定的高利润稳定的高利润低低低利润，高风险低利润，高风险稳定的低利润稳定的低利润表表2-1：进入壁垒和退出壁垒的利润风险评估表：进入壁垒和退出壁垒的利润风险评估表 第二节 分析行业及竞争环境n3 3替代品的威胁替代品的威胁 n替代产品或服务的威胁一般体现在以下几替代产品或服务的威胁一般体现在以下几个方面：个方面： n（1 1）替代品与现有产品的相对价值）替代品与现有产品的相对价值/ /价格比价格比（relative value/relative value/priceprice，RVPRVP）。n（2 2）用户的转换成本。）用户的转换成本。n（3 3）用户对替代品的欲望。）用户对替代品的欲望。第二节 分析行业及竞争环境n4 4供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力n供应者压力的大小主要取决于以下八个因素：供应者压力的大小主要取决于以下八个因素：n（1 1）供供应应商商的的集集中中度度和和行行业业集集中中度度；（2 2）供供应应品品的的可可替替代代性性；（3 3）本本行行业业对对于于供供应应商商的的重重要要性性；（4 4）供供应应品品对对行行业业的的重重要要性性；（5 5）转转换换成成本本；（6 6）供供应应商商；（7 7）本本行行业业的的企企业业向向后后一一体体化化的的倾倾向向；（8 8）信信息息掌掌握。握。第二节 分析行业及竞争环境n4 4购买者的压力购买者的压力n以下八点因素决定买方讨价还价压力的大小：以下八点因素决定买方讨价还价压力的大小： n（1 1）购买者的集中度；（）购买者的集中度；（2 2）行业产品的）行业产品的标准化程度；（标准化程度；（3 3）用户购买的材料在其产）用户购买的材料在其产品中的重要程度；（品中的重要程度；（4 4）购买者的转换成本；）购买者的转换成本；（5 5）用户自身的其他因素；（）用户自身的其他因素；（6 6）本行业）本行业企业向前一体化的倾向；（企业向前一体化的倾向；（7 7）用户向后一）用户向后一体化的倾向；（体化的倾向；（8 8）信息掌握。）信息掌握。案例：福特汽车公司的外部环境分析福特汽车公司的外部环境分析 此案例展示了福特汽车公司的外部环境分析，此案例展示了福特汽车公司的外部环境分析，包括竞争分析和环境监测与预测。首先从总体上包括竞争分析和环境监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家主要公司对竞争的反应。在作出对环境监测六家主要公司对竞争的反应。在作出对环境监测和预测的估计后，最后在这些外部条件的基础，和预测的估计后，最后在这些外部条件的基础，得出了福特公司的优势、劣势、机会和威胁得出了福特公司的优势、劣势、机会和威胁(SWOT)的分析。的分析。 案例分析：案例分析：安利（中国）安利（中国）发展中的发展中的“五停六改五停六改”19931993年安利进入中国内地，投资年安利进入中国内地，投资1.21.2亿美元亿美元在广州建厂，在广州建厂，19199595年正式投产。年正式投产。在短短的十年在短短的十年里，安利（中国）日用品有限公司经历了禁传里，安利（中国）日用品有限公司经历了禁传令，其间还经受了令，其间还经受了5 5次停业、次停业、6 6次营销模式的改次营销模式的改变。到变。到20062006年，安利（中国）销售额达年，安利（中国）销售额达170170亿元亿元人民币，占全球安利三分之一，安利（中国）人民币，占全球安利三分之一，安利（中国）的知名度为的知名度为90%90%，美誉度为，美誉度为83%83%，产品美誉度，产品美誉度80%80%。安利在中国发展原因在于安利在中国发展原因在于“转变与适应转变与适应”。n19981998年年前前安安利利（中中国国）沿沿用用美美国国安安利利公公司司的的多多层层次次直直销销模模式式。当当时时，当当直直销销这这种种“新新颖颖的的营营销销模模式式”从从西西方方及及港港、台台地地区区传传入入中中国国内内地地后后，在在经经过过一一次次又又一一次次具具有有“中中国国特特色色”的的变变种种后后，演演变变为为恶恶魔魔般般的的“老老鼠鼠会会”，扰乱经济秩序，摧毁社会信用。扰乱经济秩序，摧毁社会信用。为了打击传销，为了打击传销，19981998年年4 4月月2121日，国务院出日，国务院出台台关于禁止传销经营活动的通知关于禁止传销经营活动的通知。n紧紧接接着着，政政府府规规定定，外外商商投投资资传传销销企企业业必必须须转转为为店店铺铺经经营营。一一夜夜之之间间，安安利利在在内内地地3030多多个个城城市市的的分分公公司司、上上千千名名员员工工立立即即停停止止工工作作，一一停停3 3个个月月，每每月月损损失失10001000多多万万元元。与与安安利利亚亚太太区区有有限限公公司司的的股股票票在在纽纽约约股股市市缩缩水水2020。19981998年年安安利利的的销销售售额额从从19971997财财年年的的1515亿亿元元人人民币跌落到民币跌落到3.23.2亿元人民币。亿元人民币。n之后两个月，中国政府下达通知，准许安利、之后两个月，中国政府下达通知，准许安利、雅芳等雅芳等1010家外商投资企业转型经营。家外商投资企业转型经营。安利安利（中国）向中国政府进一步说明实际情况和（中国）向中国政府进一步说明实际情况和自己的新思路。自己的新思路。当时安利有两种选择，一种当时安利有两种选择，一种是完全转为店铺经营，另一种是店铺加雇用是完全转为店铺经营，另一种是店铺加雇用推销员。安利选择了后者。推销员。安利选择了后者。这是安利这是安利4141年历年历史上从未有过的史上从未有过的“妥协妥协”。19981998年年7 7月，禁月，禁令推出令推出3 3个月之际，其他国际直销公司纷纷个月之际，其他国际直销公司纷纷从中国市场从中国市场“收兵收兵”，安利（中国），安利（中国）却却成为成为了第一家获得国务院有关部门批准的以了第一家获得国务院有关部门批准的以“店店铺销售加雇佣推销员铺销售加雇佣推销员”模式转型经营的公司模式转型经营的公司。n5 5年年之之后后，安安利利领领先先于于其其他他转转型型企企业业的的业业绩绩证证明明：由由于于采采用用店店铺铺加加雇雇用用推推销销员员的的模模式式，安安利利在在中中国国以以最最小小的的代代价价，保保留留了了自自己己的的核核心心能力。能力。n20052005年年9 9月月国国家家出出台台直直销销管管理理条条例例，为为适适应应直直销销管管理理条条例例，安安利利对对经经销销商商的的工工作作内容、计酬方式进行重大的调整。内容、计酬方式进行重大的调整。n经经过过一一年年多多过过渡渡，20062006年年1212月月1 1日日，安安利利（中中国国）获获得得了了国国家家商商务务部部批批准准的的直直销销经经营营许许可可证证。进进入入了了一一个个全全新新的的直直销销业业务务模模式式，即即通通过过安安利利销销售售代代表表（直直销销员员）、直直营营店店铺铺和和授授权权的的服服务务网网点点等等渠渠道道，为为广广大大消消费费者者提提供供品品质质卓卓越越的的多多元元产产品品，销销售售代代表表（直直销销员员）可可以以在在公公司司核核准准活活动动地地区区内内的的非非固固定定场场所所向向消消费者销售产品。费者销售产品。如今的安利（中国）已是年销售百亿元如今的安利（中国）已是年销售百亿元级、年增幅级、年增幅50%50%的业界的业界“大鳄大鳄”。n安安利利( (中中国国) )副副总总裁裁黄黄德德荫荫说说：“适适应应市市场场环环境境的的需需要要、配配合合政政策策法法规规的的要要求求，都都是是企企业业发展所必须遵循的原则。发展所必须遵循的原则。”n安安利利近近年年已已经经做做出出了了迎迎合合市市场场和和中中国国消消费费习习惯惯的的一一系系列列举举措措：作作为为直直销销业业的的鼻鼻祖祖，安安利利（中中国国）一一改改直直销销企企业业不不做做或或极极少少做做广广告告的的惯惯例例，请请奥奥运运冠冠军军、影影视视明明星星代代言言，在在荧荧屏屏报报纸纸频频频频露露面面，在在城城市市高高架架道道、小小巷巷上上迎迎风风招招展展，广广告告投投入入已已占占销销售售额额的的1.5%1.5%；与与传传统统直直销销不不同同，安安利利遍遍布布全全国国各各地地的的140140家家店店铺铺，明明亮亮的的店店堂堂、明明码码标标价价的的货货物物，成成为为人人们们心心目目中中看看得得见见摸摸得得着着的的服服务务招招牌牌和和形形象象品牌。品牌。n讨论题讨论题：1 1、安利公司在中国的发展主要受哪些外部、安利公司在中国的发展主要受哪些外部环境的影响？环境的影响？2 2、安利公司为什么能成为中国直销业的领、安利公司为什么能成为中国直销业的领袖？袖？第二节 分析行业及竞争环境n二、竞争对手分析模型二、竞争对手分析模型 n根据波特对竞争对手的分根据波特对竞争对手的分析模型，对竞争对手的分析模型，对竞争对手的分析有四种诊断要素：析有四种诊断要素：n1 1. .未来目标未来目标 n2 2. .自我假设自我假设n3 3. .现行战略现行战略 n4 4. .潜在能力潜在能力 第三节第三节 微观环境分析微观环境分析 所谓企业内部环境分析是指企业能够加以所谓企业内部环境分析是指企业能够加以控制的影响因素。企业战略目标的制定及选控制的影响因素。企业战略目标的制定及选择不但要知彼，即客观地分析企业外部环境，择不但要知彼，即客观地分析企业外部环境，而且还要知己，即对企业内部资源、能力等而且还要知己，即对企业内部资源、能力等加以正确的估计，从而清晰地了解企业所具加以正确的估计，从而清晰地了解企业所具有的优势和劣势，以使企业的战略目标得以有的优势和劣势，以使企业的战略目标得以实现。实现。第三节 分析企业内部环境第三节第三节 分析企业内部环境分析企业内部环境n一、一、 经营资源分析经营资源分析 n二、二、 企业核心能力分析企业核心能力分析第三节 企业内部环境分析 公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。 以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。续提高的战略资源与核心能力。第三节第三节 分析企业内部环境分析企业内部环境n一、什么是经营资源一、什么是经营资源n经营资源是企业竞争优势的根本经营资源是企业竞争优势的根本源泉。经营资源可以理解为能够源泉。经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。如专利权、品牌、企业文化等。 第三节第三节 分析企业内部环境分析企业内部环境1.1.有形资源有形资源财务资源财务资源 现金及企业的融资能力、创造现金收益的能力现金及企业的融资能力、创造现金收益的能力组织资源组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统实物资源实物资源 厂房、生产设备及先进程度，原料以及采购渠厂房、生产设备及先进程度，原料以及采购渠人力资源人力资源 员工的培训、信任、员工技能与经理才能、工作员工的培训、信任、员工技能与经理才能、工作 习惯习惯第三节第三节 分析企业内部环境分析企业内部环境2.2.无形资源无形资源技术资源技术资源 技术的含量，如专利、商标、版权、技术的含量，如专利、商标、版权、 商业秘密商业秘密创新资源创新资源 创意、科技能力、创新能力创意、科技能力、创新能力声誉资源声誉资源 客户声誉（品牌及对产品质量、耐久性和可靠性客户声誉（品牌及对产品质量、耐久性和可靠性 的理解）、供应商声誉（有效率、相互支持的双的理解）、供应商声誉（有效率、相互支持的双 赢关系和交往方式）赢关系和交往方式） 一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。越具有持久性。第三节第三节 分析企业内部环境分析企业内部环境n二、价值链分析二、价值链分析n企业价值链理论是迈克尔企业价值链理论是迈克尔波特教授在波特教授在19851985年提出的，是一种寻求确定企业竞争年提出的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。他在对企业各项生产经营活优势的工具。他在对企业各项生产经营活动进行审查、分析和归类后提出：动进行审查、分析和归类后提出：企业的企业的经营可以视为一个由设计、生产、营销、经营可以视为一个由设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，这样的集合就叫做价值链。动的集合，这样的集合就叫做价值链。 第三节第三节 分析企业内部环境分析企业内部环境竞争优势与价值链竞争优势与价值链n迈克尔迈克尔波特说，波特说，“把企业作为一个整体把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。n竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。互分离而又相互衔接的活动。n战略的基本单位是战略的基本单位是“活动活动”。 企业基础设施企业基础设施企业基础设施企业基础设施润润润润 利利利利边边边边 际际际际支持性活动支持性活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理研究与开发研究与开发研究与开发研究与开发 采购采购采购采购 售后售后售后售后 服务服务服务服务销售销售销售销售及及及及市场市场市场市场进料进料进料进料后勤后勤后勤后勤发货发货发货发货后勤后勤后勤后勤 生产生产生产生产第三节第三节第三节第三节 分析企业内部环境分析企业内部环境分析企业内部环境分析企业内部环境第三节第三节 分析企业内部环境分析企业内部环境n三、企业核心能力的概念三、企业核心能力的概念n企业核心能力（企业核心能力（Core competenceCore competence）也称核心也称核心竞争力，是竞争力，是C.K.C.K.普拉哈拉德和凯瑞哈默在普拉哈拉德和凯瑞哈默在19901990年提出的。年提出的。企业核心能力包含两个部分：企业企业核心能力包含两个部分：企业技术方面的核心能力和管理方面的核心能力。技术方面的核心能力和管理方面的核心能力。企业技术方面的核心能力包括企业全体员工的企业技术方面的核心能力包括企业全体员工的知识和技能水平，企业的技术和科学知识、专知识和技能水平，企业的技术和科学知识、专有数据、创造性的才能等。管理方面的核心能有数据、创造性的才能等。管理方面的核心能力，包括企业的管理思想、管理理念、企业战力，包括企业的管理思想、管理理念、企业战略管理、企业各职能部门管理特色、企业文化略管理、企业各职能部门管理特色、企业文化等。等。 第三节第三节 分析企业内部环境分析企业内部环境n（一）企业核心能力的特征（一）企业核心能力的特征 n企业核心能力具有四方面的基本特征：企业核心能力具有四方面的基本特征： n（1 1）增值性和效益性。）增值性和效益性。 n（2 2）领先性和独特性。）领先性和独特性。 n（3 3）延展性及多样性。）延展性及多样性。 n（4 4）协调性和整合性。）协调性和整合性。 n上述四项基本特征是判别企业是否具有核心上述四项基本特征是判别企业是否具有核心能力的四项基本测试标准。能力的四项基本测试标准。第三节第三节 分析企业内部环境分析企业内部环境n（二）核心能力的培育（二）核心能力的培育 n核心能力的培养是一个系统的组织过程，它涉及核心能力的培养是一个系统的组织过程，它涉及到技术、管理、制度等多方面的因素。其方法有：到技术、管理、制度等多方面的因素。其方法有：n（1 1）忘记过去）忘记过去n（2 2）组织学习）组织学习n（3 3）自我积累创新）自我积累创新n（4 4）企业扩张）企业扩张n（5 5）建立知识联盟）建立知识联盟案例：柯达公司的核心能力n核心能力：核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为之为“战略技术战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。n另一类技术柯达称之为另一类技术柯达称之为“可行技术可行技术”（enabling enabling technologiestechnologies）。）。这些技术是竞争获胜必须的技术，这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。技术，但不是竞争优势的来源。核心能力与核心产品核心产品核心产品核心能力核心能力最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品核心产品核心产品核心能力核心能力核心能力核心能力第四节第四节 运用运用SWOTSWOT分析企业环境分析企业环境nSWOTSWOT分析法分析法 n（一）（一）SWOTSWOT分析法又称为态势分析法，它是由分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于旧金山大学的管理学教授于2020世纪世纪8080年代初提年代初提出来的，出来的，SWOTSWOT四个英文字母分别代表：四个英文字母分别代表：优势优势（StrengthStrength）、）、劣势（劣势（WeaknessWeakness）、）、机会机会（OpportunityOpportunity）、）、威胁（威胁（ThreatThreat），），就是将与就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。 第四节第四节 运用运用SWOTSWOT分析企业环境分析企业环境外部机会外部机会Opportunity外部威胁外部威胁Threat公司的优势公司的优势Strength公司的劣势公司的劣势WeaknessIIIIIIIV第四节第四节 运用运用SWOTSWOT分析企业环境分析企业环境nSWOTSWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。的方法之一。进行进行SWOTSWOT分析时，主要有以下几分析时，主要有以下几个方面的内容：个方面的内容： n 1 1. .分析环境因素分析环境因素n运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。 n2 2. .构造构造SWOTSWOT矩阵矩阵n将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造度等排序方式，构造SWOTSWOT矩阵。矩阵。第三节第三节 综合战略分析技术综合战略分析技术n3 3. .制定行动计划制定行动计划 n基本思路是：基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。得出一系列公司未来发展的可选择对策。 外外部部环环境境威胁威胁机会机会 市场增长较慢市场增长较慢竞争压力增长竞争压力增长不利的政府政策不利的政府政策新的竞争者进入行业新的竞争者进入行业替代品销售额正在逐步上升替代品销售额正在逐步上升顾客讨价还价能力增强顾客讨价还价能力增强顾客需要与爱好逐步转变顾客需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他通货膨胀递增及其他纵向一体化纵向一体化市场增长迅速市场增长迅速可以增加互补产品可以增加互补产品能争取到新的顾客群能争取到新的顾客群有进入新市场或市场面的可能有进入新市场或市场面的可能有能力进入更好的企业集团有能力进入更好的企业集团在同行业中竞争业绩优良在同行业中竞争业绩优良扩展产品线满足顾客需要及其他扩展产品线满足顾客需要及其他 内内部部环环境境优势优势 劣势劣势 产权技术产权技术成本优势成本优势竞争优势竞争优势特殊能力特殊能力产品创新产品创新具有规模经济具有规模经济良好的财务资源良好的财务资源高素质的管理人员高素质的管理人员公认的行业领先者公认的行业领先者买主的良好印象买主的良好印象适应力强的经营战略适应力强的经营战略其他其他竞争劣势竞争劣势设备老化设备老化战略方向不明战略方向不明竞争地位恶化竞争地位恶化产品线范围太窄产品线范围太窄技术开发落后技术开发落后营销水平低于同行业其他企业营销水平低于同行业其他企业管理不善管理不善战略实施的历史记录不佳战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降不明原因导致的利润率下降资金枯竭资金枯竭相对于竞争对手的高成本及其他相对于竞争对手的高成本及其他（二）基本形式内部条件内部条件优势（优势（S）劣势（劣势（W）外外部部环环境境S1S2S3W1W2W3机机会会（O）SO组合组合WO组合组合O1O2O3方案方案 1O1S1S2 2O2S1S3 3O3S3方案方案 1O1 W1 2O2W2W3威威胁胁（T）ST组合组合WT组合组合方案方案 1T1T2S1S3 2T2T3S1S2 3T3S1方案方案 T1W1（三）基本战略组合（三）基本战略组合 天龙八部天龙八部的主人公采取的战略的主人公采取的战略（四）案例分析（四）案例分析 优势和劣势优势和劣势机遇和威胁机遇和威胁优势优势劣势劣势机遇机遇威胁威胁心地善良；颇有时间；心地善良；颇有时间；王子身份；能言善辩；王子身份；能言善辩；武学渊源武学渊源不会武功；缺乏江湖经不会武功；缺乏江湖经验验;与王姑娘不熟；与王姑娘不熟； 家族仇家不少家族仇家不少王姑娘无人陪伴；王姑王姑娘无人陪伴；王姑娘熟读武功秘籍；段家娘熟读武功秘籍；段家还有些名头还有些名头江湖险恶；江湖险恶； 与慕王青梅竹马；与慕王青梅竹马； 慕容复武功高强慕容复武功高强跟屁虫战略；跟屁虫战略；利用小聪明学点武功；利用小聪明学点武功；与王姑娘谈武学与王姑娘谈武学哥哥战略；哥哥战略； 学点旁门左道；学点旁门左道； 跟人拉拉关系跟人拉拉关系家世战略；家世战略； 韬晦战略；韬晦战略； 君子动口不动手战略君子动口不动手战略核心竞争力战略；核心竞争力战略； 学习六脉神剑学习六脉神剑SO战略战略WO战略战略ST战略战略T战略战略段誉的战略段誉的战略（五）思考（五）思考 如何管理你的职业生涯如何管理你的职业生涯 进行个人进行个人SWOTSWOT分析分析小结小结 企业的外部环境是企业自身难以把握和不企业的外部环境是企业自身难以把握和不可控制的变化因素。它是一个复杂的、多层次可控制的变化因素。它是一个复杂的、多层次的、多主体的立体结构系统。企业高层管理可的、多主体的立体结构系统。企业高层管理可以利用从外部环境获得的信息进行战略思考与以利用从外部环境获得的信息进行战略思考与决策。获得成功的公司往往能够按照环境大趋决策。获得成功的公司往往能够按照环境大趋势，不断地评估行业内发生的各种变化，以便势，不断地评估行业内发生的各种变化，以便根据自身状况，对外部环境做出及时的反应。根据自身状况，对外部环境做出及时的反应。思考题思考题1.1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些的变化趋势有哪些? ? 假设以宝钢企业为对象，外部假设以宝钢企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁? ?2.2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量量? ? 以我国饮料行业为例，分析产业竞争五种基本以我国饮料行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。力量对行业造成的影响。3.3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。和格局。4.4.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? ?思考题思考题n5.5.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？n6.6.企业资源与企业能力的关系如何？企业资源与企业能力的关系如何？n7.7.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？备的特征是什么？n8.8.价值链分析的目的是什么？价值链分析的目的是什么？