Slide 21.Globalization全球化全球化2.Developed transportation交通交通3.Computer technology电脑技术电脑技术4.Digital communication/transmission通讯通讯5.Deregulation解除管制解除管制6.Increasing Customer need. 141客户需客户需求求7.Product life cycle. Innovation and Tech-8.nology depreciation产品生命周期产品生命周期9.Increasing competition竞争环境恶化竞争环境恶化10.Sustainability可持续发展可持续发展Supply Chain Management 一次新经济，对一个国家和民族，就是一次机遇。一次新经济，对一个国家和民族，就是一次机遇。我们中华民族已丧失了三次新经济的机遇，同发达国家我们中华民族已丧失了三次新经济的机遇，同发达国家的差距越拉越大。的差距越拉越大。v第一次：第一次：1818世纪，在蒸汽机革命和古典经济理论的推世纪，在蒸汽机革命和古典经济理论的推动下，世界开始从农业经济转向工业经济时代，我们还动下，世界开始从农业经济转向工业经济时代，我们还正陶醉于康乾盛世，完全不知。正陶醉于康乾盛世，完全不知。v第二次：第二次：1919世纪末世纪末2020世纪初，在电气技术革命和新古世纪初，在电气技术革命和新古典经济学的推动下，世界经济进入电气时代，我们又正典经济学的推动下，世界经济进入电气时代，我们又正处于清朝末年。处于清朝末年。v第三次：二战以后，在电子技术革命和现代市场经济第三次：二战以后，在电子技术革命和现代市场经济理论的推动下，世界经济再次进入一个新的黄金时代，理论的推动下，世界经济再次进入一个新的黄金时代，我们却因连年的以阶级斗争为纲，把这个大好的机遇又我们却因连年的以阶级斗争为纲，把这个大好的机遇又错过了。错过了。 于是，我们同发达国家的差距越拉越大。于是，我们同发达国家的差距越拉越大。 200 200年前的年前的18001800年，中国经济量大约战全球年，中国经济量大约战全球33%33%，当时，当时欧洲为欧洲为28%28%，美国，美国0.8%0.8% 100 100年后的年后的19001900年，中国跌至年，中国跌至6.2%6.2% 再过再过100100年，年，20002000年更跌到年更跌到3.2%,3.2%,而美国却上升到而美国却上升到27%27%Slide 5影响中国企业的影响中国企业的10大管理实践大管理实践1.全球化全球化2.驾驭电子商务驾驭电子商务3.客户关系管理客户关系管理4.供应链管理供应链管理5.知识管理知识管理6.精益生产精益生产7.开发开发服务服务业务业务8.公司治理公司治理结构结构9.发展发展领导领导力力10.管理管理变革变革1.核心竞争力核心竞争力2.战略联盟战略联盟3.品牌品牌4.收购和兼并收购和兼并5.创新创新6.业务流程重组业务流程重组7.渠道建设渠道建设8.客户满意度客户满意度9.全面质量管理全面质量管理10.信息技术改变管理信息技术改变管理影响企业未来的影响企业未来的10大管理理念大管理理念Slide 61990s:nShareholder value所有者价值所有者价值nCost reduction降低成本降低成本nRe-focusing重新专注业务重新专注业务nOutsourcing外包外包nRe-engineering重组重组nDelayering减少层次减少层次2000+nNew sources of compet-itive advantage新的竞争优势新的竞争优势nMore reconciliationbetween: Short-long term effectiveness短期效益与长期利益的平衡短期效益与长期利益的平衡nCost efficiency and innovation成本效益性；创新成本效益性；创新nGlobal integration and local responsive全球整合并且地区响应全球整合并且地区响应Top management thinkingSlide 7Horizontal integration 横向一体化横向一体化occurs when a business merges with or acquires another businessVertical integrationOwnership and control over successive stages of the value chain for its product.供应链的兴起供应链的兴起Slide 8Whats Push?Whats Pull?Whats 141, customization?Competition focus?专注点专注点1960s: Cost1970s: Quality1990s: Time-based基于时间的竞争基于时间的竞争2000+: Agility敏捷敏捷供应链的兴起供应链的兴起Slide 9最主要的弱点是什么？最主要的弱点是什么？v推的生产方式，以库存应付不确定性。需求的推的生产方式，以库存应付不确定性。需求的不确定性急剧增加，甚至使企业无法生存。不确定性急剧增加，甚至使企业无法生存。v对需求趋势的反应迟缓。对需求趋势的反应迟缓。v剧烈的竞争，使竞争优势可能很快丧失。传统剧烈的竞争，使竞争优势可能很快丧失。传统的模式下，战略的柔性不够的企业，承受更大的的模式下，战略的柔性不够的企业，承受更大的风险。风险。 供应链的兴起供应链的兴起Slide 10Slide 11供应链供应链是围绕核心企业，通过对物流，信息流，资金是围绕核心企业，通过对物流，信息流，资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商、最流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终客户连成一起的链网状结构。终客户连成一起的链网状结构。 这是一个高度一体化的企业结构，强调企业间的战略这是一个高度一体化的企业结构，强调企业间的战略合作关系。通过顾客需求的驱动，供应链以最优的价合作关系。通过顾客需求的驱动，供应链以最优的价值增值流程，满足客户需求。值增值流程，满足客户需求。通过与最优秀的（核心能力）企业建立伙伴关系，提通过与最优秀的（核心能力）企业建立伙伴关系，提高核心企业的竞争力，并使链的所有企业受益。高核心企业的竞争力，并使链的所有企业受益。关键词：战略伙伴关系。快速反应。柔性。系统动力关键词：战略伙伴关系。快速反应。柔性。系统动力学。成本学。成本- -效益。效益。What is Supply ChainSlide 12v网络、连接、物流型定义网络、连接、物流型定义流程中各种要素的连接。流程中各种要素的连接。v信息型定义信息型定义供应链管理是实际商品调达而使用的手段供应链管理是实际商品调达而使用的手段信息流，信息流，对供应链全体绩效是极其重要的。对供应链全体绩效是极其重要的。v整合型定义：整合型定义：不是对现有组织的再造，而是事业流程再设计的必不是对现有组织的再造，而是事业流程再设计的必然结果。然结果。v未来发展型定义：未来发展型定义：较之交易要素，它更重视的是关系较之交易要素，它更重视的是关系供应链管理这个概念更应该用无缝隙性需求整合来供应链管理这个概念更应该用无缝隙性需求整合来取代（取代（seamless demand pipeline）。）。What is Supply ChainSlide 13What is Supply ChainProfitabilityv供应链的基本目标是：实现最大价值增值，或供应链的基本目标是：实现最大价值增值，或者说最大的供应链者说最大的供应链获利能力获利能力。vSource of Revenue: only one收入来源收入来源vSource of Cost: flows of information, product, funds generate costs within the chain to maximize total profitability.成本成本来源来源v由此可以得出，供应链管理的定义或基本内由此可以得出，供应链管理的定义或基本内容。容。Slide 14Processes and flowsSlide 15Processes and flowsProcess view of a supply chainvCycle View循环周期划分循环周期划分Customer order cycle完成周期完成周期Replenishment cycleManufacturing cycleProcurement cyclevPull/Push view of process以推拉分以推拉分Depending on the timing of the execution relative to customer demand. The push/pull boundary in a supply chain se-parates push processes from pull processes.Slide 16Supply Chain Decisions1.Design/Strategy2.Location, capacity of Facilities3.Products at various locations4.Modes of transportation5.Type of information6.Planning7.Location with markets.8.Buildup of inventory9.Replenish & inventory policies10.Marketing promotions11.Operation decisions regarding12.Individual customer order13. -implementation in best possible mannerConfiguration-constraintsParameters-limitsOperations-performanceSlide 17Execute Competitive StrategyStrategic Fit means both the competitive and supply chain strategies have the same goal.战略匹配战略匹配Each functional strategy must support other functional strategies and help reach competitive strategy goal.Slide 18Supply Chain ManagementSlide 19Slide 20Strategic FitStep 1: Understanding the Customer (demand).Quantity of the product needed in each lotResponse time that customers are willing to tolerateVariety of products neededService level required: availabilityPrice of the productDesired rate of innovation in the product Key measure capturing variation for all the attributes:Implied Demand Uncertainty隐含的不确定因素隐含的不确定因素 resulting uncertainty given the portion of demand that the chain must handle and the attributes the customer desires.Slide 21Strategic FitSlide 22Strategic FitUnderstand customer by mapping their demand on the implied demand uncertainty spectrum.了解客户：隐含的不确定因素程度如何？了解客户：隐含的不确定因素程度如何？Step 2: Understanding the Supply ChainMapping the Chain on the responsiveness spectrum了解供应链：反应导向与效率导向的界线了解供应链：反应导向与效率导向的界线成本导向成本导向Slide 24Achieving Strategic FitSlide 25Strategic Scope战略吻合的设计立足点、战略范围战略吻合的设计立足点、战略范围Slide 26Strategic ScopeExpanding Scope of Strategic FitlIntracompany intraoperational scope: Minimize-local-cost viewlIntracompany intrafunctional scope: Minimize functional cost viewlIntracompany interfunctional scope: Maximize company profit viewlIntercompany interfunctional scope: Maximize supply chain surplus viewSlide 27Supply Chain Drivers and ObstaclesDrivers of Supply Chain PerformanceSlide 28Littles Law: Inventory I = RT Throughput & process Flow TimeComponents of Information decision1.Push vs Pull:push requires elaborate MRP system to roll MPS back and creating schedules for suppliers with details. Pull requires in-formation on actual demand transmitted quickly throughout chain2.Coordination and information sharing3.Forecasting and Aggregate PlanningHow to use the aggregate planning both at managers stage in the chain and throughout the whole chain4.Enabling technologies Drivers of Supply Chain 美集物流战略美集物流战略APLAPL轮船公司的美集物流轮船公司的美集物流ACSACS通过在通过在3434个国家的个国家的6868个办事处及仓库个办事处及仓库网络提供全方位的物流服务，它对现有的市场及物流服务有了一网络提供全方位的物流服务，它对现有的市场及物流服务有了一定的认识。定的认识。ACSACS的主要客户是大零售商、在亚洲采购的公司、及的主要客户是大零售商、在亚洲采购的公司、及主要在北美和欧洲销售消费品的分销商。通常，顾客的总部在北主要在北美和欧洲销售消费品的分销商。通常，顾客的总部在北美和欧洲。美和欧洲。A ACSCS不只是一家运输公司，他们通常不仅为顾客减少运输成本提不只是一家运输公司，他们通常不仅为顾客减少运输成本提供管理工作，还为顾客将适当的产品在适当时间投入到适当地点供管理工作，还为顾客将适当的产品在适当时间投入到适当地点的零售商的物流进行管理。这意味着的零售商的物流进行管理。这意味着ACSACS既要常常贯穿零售公司既要常常贯穿零售公司的整个物流供应链，还要为简化操作而注重供应链的连接的必要的整个物流供应链，还要为简化操作而注重供应链的连接的必要性，与顾客结成降低货物装卸成本的战略联盟。性，与顾客结成降低货物装卸成本的战略联盟。ACSACS的负责人谈的负责人谈论到同货运代理的竞争时说，一直以来他们就同货运代理竞争，论到同货运代理的竞争时说，一直以来他们就同货运代理竞争，但并为将他们视作竞争对手。因为顾客寻找的是比简单运输更多但并为将他们视作竞争对手。因为顾客寻找的是比简单运输更多的服务。他们需要能够管理货物和提供产品状况信息的物流服务的服务。他们需要能够管理货物和提供产品状况信息的物流服务提供者。而大多数货代无法满足顾客的这些要求，因而在物流服提供者。而大多数货代无法满足顾客的这些要求，因而在物流服务方面对务方面对ACSACS构不成威胁。构不成威胁。A ACSCS为这种需求提供为这种需求提供2424小时信息服务。他的电脑应用系统使用小时信息服务。他的电脑应用系统使用ANSWERSANSWERS和和EDIEDI，这使信息可直接下载到顾客的管理系统。这使信息可直接下载到顾客的管理系统。A ACSCS的战略是与顾客建立一个统一的、长期的关系，并将自己融的战略是与顾客建立一个统一的、长期的关系，并将自己融入顾客的供应链中，为顾客提供接受、安排、运输、及分配产品入顾客的供应链中，为顾客提供接受、安排、运输、及分配产品的服务，但接受和送达他们产品和信息的方式会因顾客的不同而的服务，但接受和送达他们产品和信息的方式会因顾客的不同而不同不同。slide 29Slide 30Obstacles to Strategic FitIncreasing variety of ProductsRampant product proliferationMass Customization; One-of-a-kindDecreasing product life cyclesIncreasingly demanding customersFragmentation of supply chain ownershipGlobalizationCoordinationCompetitionDifficulty executing strategySlide 31Aggregate Planning in Supply Chain决定总计划问题，而非决定总计划问题，而非SKU的量的问题。的量的问题。1.Production Rate2.Workforce3.Overtime4.Machine capacity level5.Subcontracting6.Backlog7.Inventory on handTrade-offs:1.Capacity (regular time, overtime, subcontracted)2.Inventory3.Backlog/lost salesWhich industries need it ?Slide 32Manage Predictable VariabilitylManage supply using trade-offslM. demand: short-term discounts/promotions将将supply和和demand分开管理、分开管理、决定，使供应链协调显著决定，使供应链协调显著困难，并降低了获利能力。困难，并降低了获利能力。四个因素影响着四个因素影响着Trade promotionlImpact of the promotion on demand1.Market growth2.Stealing share3.Forward buyinglProduct marginslCost of holding inventorylCost of changing capacity结论：结论：避免避免suboptimal profits，协调营销与运营协调营销与运营。Slide 33Manage InventoryAverage material flow timestock/demand= n (week,month,year)An increase in demand by a factor k, optimal order quantity increases by k, and material flow time decreases by k. 需求的增长需求的增长K K倍，会使倍，会使flow time降低降低 K K倍数倍数。Short-Term Discounts: Trade promotion1.Induce Retailers to增加、刺激销售。增加、刺激销售。2.Shift inventory to retailer or customer3.Defend a brand against competition.lRetailer:1.Pass through some or all to customer2.Pass through none, 但增大订购量获取短期折扣。但增大订购量获取短期折扣。Slide 34Manage InventorySlide 35Manage InventoryForward buy = Qd- Qe案例分析。案例分析。结论：结论：Retailers pass a small fraction of discount to customers; Retailers increase purchase lot size or forward buy.This leads to chain inventory increase without a significant increase in customer demand:7.5% vs 500% increaseQd=order during promotiond=discount h=hurdle rateC=cost of productR=demandQe=economic order零售商利扬公司年销售量零售商利扬公司年销售量1200012000个。进货价个。进货价3 3元，年持有成元，年持有成本本0.20.2元元/ /个，现定货批量个，现定货批量63246324个。制造商现推出一次性折个。制造商现推出一次性折扣扣0.150.15元。利扬将会订购多少？元。利扬将会订购多少？Forward buy = Qd- Qe =38,236-6324=31,912现零售商利扬公司面临需求曲线现零售商利扬公司面临需求曲线300,000-60,000p进货价进货价3 3元。制造商现推出一次性折扣元。制造商现推出一次性折扣0.150.15元，不考虑任何库存等元，不考虑任何库存等成本，利扬将会如何策应？成本，利扬将会如何策应？1.利润利润f(p)=(300000-60000p)*p-(300000-60000p)*C2.最优化零售价最优化零售价p=(300,000+60,000C)/120,000=43.客户需求：客户需求：=300,000-60,000p=60,0004.折扣时最优零售价：折扣时最优零售价：p=3.9255.折扣时需求：折扣时需求：=300,000-60,000*3.925=64,500Slide 37Manage Safety-aggregation1.1.对相关系数为零的需求进行集中、综合计划，安全库存对相关系数为零的需求进行集中、综合计划，安全库存会降低而不会影响产品可得性。会降低而不会影响产品可得性。平方根规则平方根规则：互不相关的库存位置数量降低了：互不相关的库存位置数量降低了 K K倍，则所倍，则所需安全库存数量降低需安全库存数量降低 K K倍倍。2.良好的信息系统形成虚拟集中计划。良好的信息系统形成虚拟集中计划。3.偏差偏差:平均高比值的客户需求，集中计划有较大效益；平均高比值的客户需求，集中计划有较大效益；反之，效益较小。反之，效益较小。4.意识并利用到到意识并利用到到customer-driven two-way sub-stitution能降低安全库存；能降低安全库存；manufacturer-driven one-way substitution能提高获利能力。能提高获利能力。5.使用共通部件。使用共通部件。6.延迟。延迟。Postponement is the ability to delay product differentiation or customization until closer to the time the product is sold.Slide 38Manage Safety Stockf(x, , )连续性随机变量连续性随机变量X的密度函数：的密度函数：X取值的分布概率取值的分布概率 F(x, , )为变量为变量X的累计常态分布函数：的累计常态分布函数：X取值小于取值小于x的概率。的概率。 Slide 39Level of Product Availability季节性一次性定单：季节性一次性定单：CSL: service levelc: cost of products: salvage valuep: selling priceCo Cost of overstock 余货成本余货成本Cu Cost of understock 缺货成本缺货成本在最优服务水平下，求得收入期望。在最优服务水平下，求得收入期望。(1-CSL)(p-c)=CSL(c-s)CSL=(p-c)/(p-s) =Cu/(Cu+Co) =1/1+(Co/Cu)Slide 40Level of Product Availability持续补充项目的定货：持续补充项目的定货：Q: lot sizeS: fixed order costR: demand per unit time R : R期间标准差期间标准差ss safety=ROP-RLC: unit costh: hurdle rateH=C*h库存持有成本库存持有成本Demand during stockoutis backloggedCSL= 1-Demand in stockoutis lostCSL= 1-Slide 41Level of Product Availability零售商零售商利扬利扬某季节性商品，销售记录为常态分布：某季节性商品，销售记录为常态分布：mean=350而而 =100。商品进货单价。商品进货单价c=100元，零售价元，零售价p=250元。没卖出去的商品元。没卖出去的商品处理收入处理收入8585元，处理成本元，处理成本5 5元。元。利扬最优购买量是多少？利扬最优购买量是多少？1.Salvage Value s=85-5=80元元2.Cu缺货成本缺货成本=250-100=1503.Co=100-80=204.最优最优CSL= Cu/(Cu+Co)=0.885.Qe=NormInv(CSL, , )=468Slide 42Level of Product Availability零售商零售商利扬利扬某常备商品销售常态分布某常备商品销售常态分布mean=200（两星期用（两星期用量）量）而而 =28.3；进价；进价3 3千元，年销售千元，年销售5,2005,200台；库存成本年台；库存成本年20%20%（每台（每台0.60.6千），再定货点为千），再定货点为300300台，商品进货前置期两台，商品进货前置期两星期。假如缺货时的需求客户会推迟到下周期购买，现时的星期。假如缺货时的需求客户会推迟到下周期购买，现时的缺货成本为多少？缺货成本为多少？1.CSL=F(rop)=F(rop, , )CSL=NormDist(300,200,28.3)=0.99982.Cu缺货成本缺货成本=假如缺货定为假如缺货定为2 2千元时，而且未满足的需求客户永久失去，千元时，而且未满足的需求客户永久失去，现时的最优现时的最优CSL为多少？为多少？CSL= 1-Slide 43Level of Product Availability零售商零售商利扬利扬独家经营一新的季节性专利商品。专利制造商成独家经营一新的季节性专利商品。专利制造商成本为本为1010元，卖给元，卖给利扬利扬c=100c=100元。元。利扬利扬销售价为销售价为p=200p=200元，残值元，残值为为0 0。该价位销售常态分布。该价位销售常态分布mean=1000而而 =300。求最优。求最优CSL为多少？为多少？1.Salvage Value s=0元元2.Cu缺货成本缺货成本=200-100=1003.Co=100-0=1004.最优最优CSL= Cu/(Cu+Co)=0.55.Qe=NormInv(CSL, , )=1,000Double Marginalization: supply chain margin of a sum is divided between chain stages. Slide 44Level of Product Availability两个方面提高供应链的获利能力：两个方面提高供应链的获利能力：1.提高提高Salvage Value。2.降低缺货成本或损失。降低缺货成本或损失。回购政策的战略回购政策的战略在一个回购协议里，制造商制定了一个销售价格在一个回购协议里，制造商制定了一个销售价格C，同时提供一个会购价格同时提供一个会购价格b，指明在季节末以销售，指明在季节末以销售价格的一个比例价格的一个比例buyback剩余。剩余。物流信息系统物流信息系统ERP system mappingAnalytical applications map(slide 32)物流信息系物流信息系统把各种物流活把各种物流活动综合合为一体化一体化过程。程。物流信息系物流信息系统的功能体的功能体现在各个物流系在各个物流系统层次：次：物流信息系统物流信息系统开发与收益图开发与收益图国内某大型食品制造企国内某大型食品制造企业20012001年成功年成功实施了国外某著名的主施了国外某著名的主流流ERPERP系系统。该公司表示，公司表示，ERPERP系系统已已经成成为该公司的管理基公司的管理基础。最主要的体。最主要的体现是通是通过集中的定集中的定单管理，各地分公司的管理，各地分公司的销售和售和库存情况做到了存情况做到了实时透明，加透明，加强了了财务控制，并且所有控制，并且所有的的经营报表不再需要人工填表不再需要人工填报，而是能，而是能够自自动生成。生成。ITIT部部门发现，ERPERP系系统运行运行过程中，客程中，客户定定单下达后的下达后的执行管行管理占用了系理占用了系统近近30%30%的的资源；同源；同时ERPERP中中仓库管理的功能极其管理的功能极其有限，有限，难以支持提升以支持提升仓库操作效率的运作需要，同操作效率的运作需要，同时也也难以以支持大批量、情况复支持大批量、情况复杂的运的运输配配载操作。并且，操作。并且，ERPERP的核心并的核心并不关心已不关心已仓储操作和运操作和运输操作操作为主的供主的供应链执行行过程，而程，而仅仅是定是定单执行的行的结果。因而，果。因而，ITIT部部门觉得，采用得，采用专业的的WMSWMS和和TMSTMS来来处理供理供应链执行行过程，并且与程，并且与ERPERP建立接口，建立接口，获取定取定单指令，反指令，反馈定定单执行行结果和相关的果和相关的财务信息。信息。某大型消某大型消费品企品企业，在全国，在全国拥有近有近5050家家销售分公司。售分公司。20002000年开始引入年开始引入SAPSAP公司公司ERPERP系系统，并得到成功，并得到成功实施。同施。同时，成立了，成立了总部物流管理部部物流管理部门，集中管理了所有的集中管理了所有的仓储和运和运输运作。运作。该企企业的的对外宣外宣传中，中，ERPERP是物流是物流系系统的核心，并以此的核心，并以此为基基础实现了按定了按定单生生产的零的零库存。存。但是，但是，这家企家企业从生从生产到最到最终零售的供零售的供应链周期周期对比比竞争争对手并没有手并没有明明显的的优势，因，因为总部是根据部是根据销售分公司的定售分公司的定单进行生行生产；销售分公售分公司方面考司方面考虑1010天以上的前置天以上的前置时间和和销售波售波动，需要建立相当的，需要建立相当的库存，存，并且并且难以与其他分公司以与其他分公司进行行调拨。分公司。分公司 3 3个月以上个月以上库龄的的库存超存超过15%15%；对于市于市场而言，而言，这家公司反家公司反应速度并没有速度并没有优势；对于物流于物流总成本成本和和库存存总水平水平, ,这家公司也没有明家公司也没有明显优势，只是，只是库存的分布与其他公司存的分布与其他公司不同而已。不同而已。从从产成品分成品分销的角度，的角度，ERPERP系系统为这个企个企业提供了提供了规范的定范的定单流程、流程、仓储运运输运作流程和相运作流程和相应的数据，以此的数据，以此为基基础，实现了了稳定的物流运作定的物流运作水平。但是在其水平。但是在其“按按单生生产”原原则下的下的计划模式将全部的划模式将全部的销售售预测和和库存存计划划问题推到了分公司，几十个分公司各自分段推到了分公司，几十个分公司各自分段优化，化，结果必然是果必然是总库存水平存水平维持在一个相当高的水准。在持在一个相当高的水准。在这种供种供应链模型下，无模型下，无论ERPERP如何去提高如何去提高财务控制、定控制、定单处理能力、理能力、进行运作行运作层的的BPRBPR也解决不了企也解决不了企业的的库存存问题。解决解决这个企个企业的的问题，必，必须重新重新规划供划供应链模式，模式，实施新的供施新的供应链模模式，必式，必须引入以引入以预测和和计划划为核心的供核心的供应链调度系度系统。Slide 49Forrester effect 效应及对策效应及对策Supply Chain CoordinationSlide 50Forrester effect 效应及对策效应及对策Supply Chain CoordinationSlide 51Obstacles to Chain Coordination1.Incentive obstacles2.局部考虑；销售量的考虑；等局部考虑；销售量的考虑；等2.Information processing obstacles1.预测；订货单；而非客户需求为根本预测；订货单；而非客户需求为根本2.信息不共享信息不共享3.Operational obstacles1.大批量定单大批量定单2.Replenishment lead time long3.Rationing分配制分配制 and shortage gaming4.Pricing obstacles1.Lot size Discount2.价格跳动价格跳动5.Behavioral obstacle1.Learning; vicious circle; trustSlide 52Chain Coordination1.统一目标与动机、激励。统一目标与动机、激励。2.改进信息的精度改进信息的精度3.改进运作效率改进运作效率4.设计价格策略稳定订单设计价格策略稳定订单5.建立伙伴关系与信任建立伙伴关系与信任实践中，注意：实践中，注意：1.量化量化bullwhip effect2.取得最高管理的承诺取得最高管理的承诺3.资源投入资源投入4.注重与其他链成员的沟通注重与其他链成员的沟通5.尽量在整个链的范围内取得协调尽量在整个链的范围内取得协调6.使用信息技术增强链的联系联结使用信息技术增强链的联系联结7.协调利益公平分享协调利益公平分享Slide 53真实的伙伴关系真实的伙伴关系：Commitmentv Individual Excellence个体的优秀个体的优秀 双方都是有实力的，并将有价值的东西贡献给这种关系。组成关系的动机双方都是有实力的，并将有价值的东西贡献给这种关系。组成关系的动机是积极的（追寻未来的机会）而非消极的是积极的（追寻未来的机会）而非消极的( (掩盖弱点掩盖弱点) )v Importance重要性：重要性： 这种关系适合合伙人的主要战略目标这种关系适合合伙人的主要战略目标。v Interdependence相互依赖：相互依赖： 彼此需要互补彼此需要互补。v Investment投资投资 通过把金融和其他资源投入这种关系以显示出可视的长期承诺通过把金融和其他资源投入这种关系以显示出可视的长期承诺。v Information信息信息交流是合理公开的。分享信息，包括目标，技术数据，问题点等交流是合理公开的。分享信息，包括目标，技术数据，问题点等v Integration发展了作业的联结和利益分分享的方法；在许多组织层次之间建立了广泛发展了作业的联结和利益分分享的方法；在许多组织层次之间建立了广泛联系。合伙人既是联系。合伙人既是Coach 又是又是Learner. .v Institutionalization制度化制度化这种关系具有明确的责任和精确的过程；它超越了形成这种关系的人，不这种关系具有明确的责任和精确的过程；它超越了形成这种关系的人，不能凭一时的冲动而遭到破坏。能凭一时的冲动而遭到破坏。v Integrity正直正直合伙人彼此之间的行为采用令人尊敬的方式；他们不滥用所得到的信息，合伙人彼此之间的行为采用令人尊敬的方式；他们不滥用所得到的信息，彼此之间不搞破坏。彼此之间不搞破坏。Slide 541.追求差别化的竞争优势，产生了产、小对立。追求差别化的竞争优势，产生了产、小对立。n生产商：开发、广告费用；规模经济成本；不确定性生产商：开发、广告费用；规模经济成本；不确定性大零售商不愿大批量进货。量大零售商不愿大批量进货。量n零售商：连锁经营的差异化，意味独特的产品与独特零售商：连锁经营的差异化，意味独特的产品与独特的配送服务。质的配送服务。质2.创新与权力的运用创新与权力的运用n创新是周期性的：创新创新是周期性的：创新-停滞停滞-再创新。周期性产生的一再创新。周期性产生的一个负效应就是权力的不断复归。个负效应就是权力的不断复归。竞争驱动之下的信息权力同质化，加剧其复归。竞争驱动之下的信息权力同质化，加剧其复归。n一个链企业对另一个企业的行为、影响：经济因素；一个链企业对另一个企业的行为、影响：经济因素；位置因素；信息因素。信息要素作用的比重越大，更位置因素；信息因素。信息要素作用的比重越大，更倾向于协商。当这种能力被赶超后，创新停滞倾向于协商。当这种能力被赶超后，创新停滞供应链管理发展停滞的深层原因供应链管理发展停滞的深层原因Slide 553.路径依存，闭锁与权力复归。路径依存，闭锁与权力复归。nPath Dependence：报酬递增普遍存在时，良性循环：报酬递增普遍存在时，良性循环的轨迹发展。反之，制度发展向无效或次优化方向发的轨迹发展。反之，制度发展向无效或次优化方向发展，制度效率衰退展，制度效率衰退 lock-innDilemma：从：从2到到1的过程，权力运用复归。的过程，权力运用复归。4.产业地位的变动，诱使权力的复归。产业地位的变动，诱使权力的复归。5.因涉及核心业务而产生的关系紧张。因涉及核心业务而产生的关系紧张。nPath Dependence：报酬递增普遍存在时，良性循环：报酬递增普遍存在时，良性循环的轨迹发展。反之，制度发展向无效或次优化方向发的轨迹发展。反之，制度发展向无效或次优化方向发展，制度效率衰退展，制度效率衰退, lock-in供应链管理发展停滞的深层原因供应链管理发展停滞的深层原因Slide 56Slide 57供应链管理构筑的基本要点供应链管理构筑的基本要点1.对传统组织的认识。对传统组织的认识。2.企业内流程再造。企业内流程再造。n企业内部组织结构变革。企业内部组织结构变革。n商品分类管理：项目小组。各企业先流程再造。商品分类管理：项目小组。各企业先流程再造。n标准标准EDI的应用的应用nPull拉式供应链拉式供应链n信息共享信息共享n交叉配送交叉配送CrossDockingnCAR:cmputer assistant reorderingSlide 58供应链管理构筑的基本要点供应链管理构筑的基本要点3.企业间的组织融合企业间的组织融合n企业间业务流程的全面结合。企业间业务流程的全面结合。n信息共享。信息共享。所有决策由信息分析支持所有决策由信息分析支持CFAR向向CPFRn合作文化的形成以及合作文化的形成以及Internet的全面采用的全面采用n针对性营销的实施（顾客层更加明确）针对性营销的实施（顾客层更加明确）4.价值网络的实现：整个产业效率的最优化，发展网络。价值网络的实现：整个产业效率的最优化，发展网络。n核心企业或关键企业有强大的核心能力，否则被排除在核心企业或关键企业有强大的核心能力，否则被排除在价值网之外。价值网之外。n能对不确定性作出敏捷反应。能对不确定性作出敏捷反应。n积极推动非核心业务的外包。积极推动非核心业务的外包。