公司战略管理课课课课程程程程简简简简介介介介 本课程的目的，是要让各位学员了解所谓本课程的目的，是要让各位学员了解所谓管理政策与企业战略的真正含义。所谓管理管理政策与企业战略的真正含义。所谓管理政策与企业战略，其实就是指通过目前的行政策与企业战略，其实就是指通过目前的行动来改变未来的生存能力。动来改变未来的生存能力。 企业之所以必须制定策略，通常是为了使企业之所以必须制定策略，通常是为了使外部环境与内部环境之间达成良好的配合，外部环境与内部环境之间达成良好的配合，以提高企业组织实现长期目标的机会。熟悉以提高企业组织实现长期目标的机会。熟悉制定策略的各种方法并能在各种方法之间做制定策略的各种方法并能在各种方法之间做出选择是每一位管理者应该掌握的重要技能出选择是每一位管理者应该掌握的重要技能之一。这种技能固然是随着经验而积累的，之一。这种技能固然是随着经验而积累的，但也可以通过理论和向他人学习得来。因此但也可以通过理论和向他人学习得来。因此本课程将采取理论和实际并重的方式，使学本课程将采取理论和实际并重的方式，使学员能在最短的时间内培养出策略管理的技能。员能在最短的时间内培养出策略管理的技能。学学学学 习习习习 目目目目 标标标标 完成本课程之后，学员们将具备以下能力： 探讨各种策略管理方法之间的差异。 了解策略分析在企业组织当中运作的三个主要层次，以及在各层次中主要的组织活动。 了解策略管理过程的各个阶段，并探讨策略管理过程的本质。 理解并有能力运用至少三种常见的策略分析工具，并探讨这些工具在分析企业组织与其外在环境之间匹配程度时各自用途与局限。 为你所服务的公司制定出适宜的竞争策略。 探讨在策略执行过程中必须面对的重要课题，并评估策略所造成的影响，包括策略的执行手段如何适应企业内部与外部环境的变化而调整等等。中文教科书（配套案例）中文教科书（配套案例） Michael A . Hitt; R .Duane Ireland & Robert E . Hoskission著，吕巍等译（2002年），战略管理竞争与全球化（概念） ，北京：机械工业出版社，ISBN：7-111-10350-5。 Kulwant Singh ;Nitin Pangarker & Gait Eng Lim著，吕巍等译（2002年），战略管理竞争与全球化（亚洲案例） ，北京：机械工业出版社，ISBN：7-111-10350-5。英文教科书英文教科书 Michael A . Hitt; R .Duane Ireland & Robert E . Hoskission著，战略管理竞争与全球化（概念） ，北京：机械工业出版社（2002），ISBN：7-111-09773-4。考核及评分概述考核及评分概述 考核包括专题研讨前的小组专题作业及口头报告和期末考试。考核包括专题研讨前的小组专题作业及口头报告和期末考试。 专题研讨前的小组专题作业及口头报告占总成绩的专题研讨前的小组专题作业及口头报告占总成绩的40%，期末考，期末考试试60%。 专题研讨前的小组专题作业及口头报告专题研讨前的小组专题作业及口头报告 总分：总分： 100分分 评分比：评分比： 40% 考试：考试： 总分：总分： 100分分 评分比：评分比： 60% 考试日期：考试日期： 2003年年11月月22日（暂定）日（暂定） 时间：时间： 3小时小时考核及评分考核及评分考核及评分考核及评分日程安排日程安排节日期日期 / 时间专 题活活动安排安排 / 考核考核124/10/03(pm)科目概述科目概述案例学案例学习方法：方法：阅读“如何准如何准备一个有效的案例分析一个有效的案例分析”（ 亚洲案例）洲案例）第第1讲：有关：有关战略的概念略的概念PowerPoint内容内容各各组组长报告告224/10/03(evening)第第2讲：外部分析：确：外部分析：确认产业的机会和威的机会和威胁第第3 3讲：内部分析：分析其：内部分析：分析其资源、潜能、能力与源、潜能、能力与竞争争优势考考试指南（指南（1-8题）案例案例讨论PowerPoint内容内容32510/03(am)第第4讲：公司：公司战略略第第5讲：企：企业竞争原争原动力力考考试指南（指南（8-16）案例案例讨论PowerPoint内容内容案例呈案例呈现专题：中国网：中国网络游游戏产业425/10/03(pm)第第6讲：购并与重并与重组战略及合作略及合作战略略第第7讲：国：国际化化战略略考考试指南（指南（17-24题）案例案例讨论PowerPoint内容内容案例呈案例呈现专题：中国：中国电信企信企业战略管理略管理52610/03(am)第第8讲：公司治理：公司治理第第9讲：组织结构和控制构和控制考考试指南（指南（25-32题）案例案例讨论PowerPointPowerPoint内容内容案例呈案例呈现626/10/03(pm)第第10讲：战略略领导考考试指南（指南（33-40题）案例案例讨论PowerPoint 内容内容案例呈案例呈现：HP全球化运作的技全球化运作的技术发展模式展模式72710/03(pm)第第11讲：公司：公司创业和和创新能力新能力案例案例讨论PowerPoint 内容内容专题研研讨：3M公司的公司的创新能力新能力827/10/03(evening)案例案例讨论考考试总辅导总复复习案例呈案例呈现课课课课 程程程程 内内内内 容容容容第一部分第一部分 绪论绪论战略管理的投入战略管理的投入第一讲 有关战略的概念第二讲 外部分析：确认产业的机会和威胁第三讲 内部分析：分析其资源、潜能、能力与竞争优势第二部分第二部分 战略形成战略形成第四讲 公司战略第五讲 企业竞争原动力第六讲 购并与重组战略及合作战略第七讲 国际化战略第三部分第三部分 战略实施战略实施第八讲 公司治理第九讲 组织结构与控制第十讲 战略领导第四部分第四部分 专题研讨专题研讨第十一讲 公司创业与创新能力 第一部分第一部分第一部分第一部分 绪绪绪绪 论论论论 战略管理的投入战略管理的投入战略管理的投入战略管理的投入第一讲第一讲第一讲第一讲 有关战略的概念有关战略的概念有关战略的概念有关战略的概念本讲学习目标：本讲学习目标：描述描述2121世纪的竞争环境，及全球化和技术进步对世纪的竞争环境，及全球化和技术进步对其造成的影响；其造成的影响；定义战略竞争力、竞争优势和超额利润；定义战略竞争力、竞争优势和超额利润；探讨战略意图和战略使命，以及它们对战略管理探讨战略意图和战略使命，以及它们对战略管理的意义；的意义；定义相关利益者及三大主要相关利益集团对组织定义相关利益者及三大主要相关利益集团对组织的影响力；的影响力；解释战略管理过程。解释战略管理过程。公司战略公司战略战略意图战略意图战略使命战略使命外部分析外部分析内部分析内部分析企业竞争原动力企业竞争原动力国际化战略国际化战略购并与重组战略购并与重组战略公司战略公司战略组织结构与控制组织结构与控制战略领导战略领导公司创业和创新能力公司创业和创新能力战略竞争力战略竞争力超额利润超额利润反馈反馈战战略略成成果果战战略略行行动动战战略略投投入入1.1 1.1 1.1 1.1 战略战略战略战略管理过程管理过程管理过程管理过程1.2 1.2 1.2 1.2 战略管理者面临的挑战战略管理者面临的挑战战略管理者面临的挑战战略管理者面临的挑战1.1.天花板愈来愈低天花板愈来愈低 市场竞争激烈市场竞争激烈 产品价格逐年下降约产品价格逐年下降约5-105-102.2.地板愈来愈高地板愈来愈高 物资、人力、原材料、工资营运成本逐年上涨约物资、人力、原材料、工资营运成本逐年上涨约 5-205-203.3.生存空间愈来愈小生存空间愈来愈小价格不易提高价格不易提高成本不易降低成本不易降低唯有努力，增加生产力及提升竞争求生存，如何做到？唯有努力，增加生产力及提升竞争求生存，如何做到？1.3 211.3 211.3 211.3 21世纪竞争格局世纪竞争格局世纪竞争格局世纪竞争格局1.3.1 全球经济全球经济1.3.2 全球化进程全球化进程1.3.3 技术和技术进步技术和技术进步技术进步和扩散的加速技术进步和扩散的加速信息时代信息时代知识密集度增加知识密集度增加1.4 1.4 1.4 1.4 获取超额利润获取超额利润获取超额利润获取超额利润基于产业基础观点基于产业基础观点（Industry-Based View）研究外部环境，尤其是行业环境研究外部环境，尤其是行业环境选择超额利润潜力巨大的行业选择超额利润潜力巨大的行业找出此行业赚取超额利润所需的战略找出此行业赚取超额利润所需的战略培养或购买实施战略所需的资产或技能培养或购买实施战略所需的资产或技能利用企业的优势（培养或购买的资产和技能）利用企业的优势（培养或购买的资产和技能） 实施战略实施战略转下页图解转下页图解1.4 1.4 获取超额利润获取超额利润外部环境：外部环境：外部环境：外部环境：总体环境总体环境行业环境行业环境竞争环境竞争环境有吸引力的行业：有吸引力的行业：有吸引力的行业：有吸引力的行业：行业的结构特点预示着超额利润行业的结构特点预示着超额利润战略实施：战略实施：战略实施：战略实施：选择战略行动以有效实施所选战略选择战略行动以有效实施所选战略战略设计：战略设计：战略设计：战略设计：选择在某一特定行业中选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略可获取超额利润的战略资产或技能：资产或技能：资产或技能：资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能实施所选战略所需的资产或技能超超超超额额额额利利利利润润润润：赚赚取取超超额额利利润润研究外部环境，研究外部环境，尤其是行业环境尤其是行业环境选择超额利润选择超额利润潜力巨大的行业潜力巨大的行业找出此行业赚取找出此行业赚取超额利润所需的战略超额利润所需的战略培养或购买实施战培养或购买实施战略所需的资产或技能略所需的资产或技能利用企业的优势利用企业的优势（培养或购买的资（培养或购买的资产和技能）实施战略产和技能）实施战略1.5 1.5 1.5 1.5 企业超额利润企业超额利润企业超额利润企业超额利润基于资源基础观点基于资源基础观点（Resource-Based View）找出公司资源，研究其相对于竞争者而言的优势与劣势找出公司资源，研究其相对于竞争者而言的优势与劣势研究公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对手研究公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对手从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力选择有吸引力的行业选择有吸引力的行业选择能使公司最大限度的利用其资源和能力来发掘外部选择能使公司最大限度的利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略环境的机会战略转下页图解转下页图解1.5 1.5 企业超额利润企业超额利润选择有吸引力的行业选择有吸引力的行业选择能使公司最大限度的选择能使公司最大限度的利用其资源和能力来发掘利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略外部环境的机会战略资源：资源：资源：资源：企业生产企业生产过程的投入过程的投入 能力：能力：能力：能力：将众多资源结合运用来完将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能成一项任务或活动的才能战略设计和实施：战略设计和实施：战略设计和实施：战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动采取能够获取超额利润的战略行动竞争优势：竞争优势：竞争优势：竞争优势：企业战胜竞争对手的能力企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：有吸引力的行业：有吸引力的行业：有吸引力的行业：利用公司资源和能力发掘有机会的行业利用公司资源和能力发掘有机会的行业超超超超额额额额利利利利润润润润：超超额额利利润润的的赚赚取取找出公司资源，研究其相找出公司资源，研究其相对于竞争者而言的优势与劣势对于竞争者而言的优势与劣势研究公司的能力，何种能研究公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对手力可以使公司战胜竞争对手从竞争优势的角度，研究公从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力司的资源与能力潜力1.6 1.6 1.6 1.6 战略意图战略意图战略意图战略意图 战略意图战略意图 （Strategic Intents） 战略意图是指充分挖掘战略意图是指充分挖掘企业的内部资源、能力和企业的内部资源、能力和核心竞争力，以在竞争环核心竞争力，以在竞争环境下达到企业目标。境下达到企业目标。 1.7 1.7 1.7 1.7 战略使命战略使命战略使命战略使命 战略使命战略使命 （Mission） 战略使命是一家企业对其生战略使命是一家企业对其生产产品和进入市场的目的和领域产产品和进入市场的目的和领域的描述。的描述。 1.7 1.7 1.7 1.7 战略使命战略使命战略使命战略使命 对于未来的观点对于未来的观点对于未来的观点对于未来的观点 预期未来企业所必须应付的竞争、经济环境预期未来企业所必须应付的竞争、经济环境 竞争优势的来源竞争优势的来源竞争优势的来源竞争优势的来源 企业未来为实现愿景所发展或运用的技巧企业未来为实现愿景所发展或运用的技巧基基基基 本本本本 意意意意 图图图图 陈述企业寻陈述企业寻 求扮演的角求扮演的角 色；色； 描述企业希描述企业希 望实现的成望实现的成 就；就； 衡量未来成衡量未来成 功的尺度。功的尺度。使命基本要素图使命基本要素图1.8 1.8 1.8 1.8 利益相关者利益相关者利益相关者利益相关者相关利益者相关利益者相关利益者相关利益者受企业业绩影响的个人或群受企业业绩影响的个人或群 体，他们可以对公司表现施加影响。体，他们可以对公司表现施加影响。资本市场相关利益者资本市场相关利益者资本市场相关利益者资本市场相关利益者 股东股东 资本的主要提供者（如银行）资本的主要提供者（如银行）产品市场相关利益者产品市场相关利益者产品市场相关利益者产品市场相关利益者 主要顾客主要顾客 供应商供应商组织相关利益者组织相关利益者组织相关利益者组织相关利益者 员工员工管理人员管理人员非管理人员非管理人员 所在社区所在社区 工会工会三大相关三大相关利益者集团利益者集团1.9 1.9 1.9 1.9 组织战略决策者组织战略决策者组织战略决策者组织战略决策者1.10 1.10 1.10 1.10 战略管理过程战略管理过程战略管理过程战略管理过程 （Strategic Management ProcessStrategic Management Process）确定组织当前的宗旨、目标及战略（确定组织当前的宗旨、目标及战略（Goals，Objective & Strategy）分析环境（分析环境（Environmental Analysis） -宏观环境分析宏观环境分析 -产业环境分析产业环境分析 -竞争对手分析竞争对手分析 -顾客分析顾客分析发现机会（发现机会（Opportunities）与威胁（）与威胁（Threat）分析组织的资源分析组织的资源 -组织资产分析：人、财；物；无形资产组织资产分析：人、财；物；无形资产 -价值链分析（价值链分析（Value Chain Analysis）1.10 1.10 战略管理过程战略管理过程识别优势和劣势（识别优势和劣势（Strength & Weaknesses） -独特能力独特能力/核心竞争力（核心竞争力（Distinctive /Core Competence） -文化（强弱，内容）的影响等。文化（强弱，内容）的影响等。重新评价组织的宗旨与目标重新评价组织的宗旨与目标 SWOT分析分析制定战略制定战略 -公司层次，事业层次，职能层次公司层次，事业层次，职能层次 -获得竞争优势，并且使之持续下去获得竞争优势，并且使之持续下去实施战略实施战略 -预算：组织结构，人力资源管理，领导等预算：组织结构，人力资源管理，领导等 评价与控制评价与控制 -效果：调整，控制等效果：调整，控制等宗宗旨旨顾客顾客分析分析竞争者竞争者分析分析公司公司分析分析目标目标目标目标战略战略战略战略象征象征人员人员结构结构信息决信息决策过程策过程激励激励环境环境分析分析1.10 1.10 战略管理过程战略管理过程企业企业战略战略管理管理模型模型1.11 1.11 1.11 1.11 思考题思考题思考题思考题什么是战略竞争力什么是战略竞争力(Strategic Competitiveness)竞争优势竞争优势(competitive Advantage)和超额利和超额利润润(Above-Average Return)?根据行业组织模型根据行业组织模型(The Industrial Organisation Model)和资源基础模型和资源基础模型(The Resource-Based Model)公司怎样才能公司怎样才能获得超额利润？获得超额利润？第二讲第二讲第二讲第二讲 外部分析外部分析外部分析外部分析: : : :确认产业确认产业确认产业确认产业的机会和威胁的机会和威胁的机会和威胁的机会和威胁本讲学习目标：本讲学习目标：认识到研究和理解企业外部环境的重要性；认识到研究和理解企业外部环境的重要性；定义并表述出企业的总体环境和行业环境因素；定义并表述出企业的总体环境和行业环境因素；研讨外部环境分析过程中的四项活动；研讨外部环境分析过程中的四项活动；鉴别企业五种竞争力量，并且解释他们如何对企鉴别企业五种竞争力量，并且解释他们如何对企业的获利能力起决定性作用；业的获利能力起决定性作用；说明企业应该了解其竞争对手有哪些情况，以及说明企业应该了解其竞争对手有哪些情况，以及搜集竞争对手信息的不同种方法。搜集竞争对手信息的不同种方法。2.1 2.1 2.1 2.1 总体环境、行业环境和竞争环境总体环境、行业环境和竞争环境总体环境、行业环境和竞争环境总体环境、行业环境和竞争环境经经 济济人人 口口法律政策法律政策全球环境全球环境技技 术术社会文化社会文化行业环境行业环境新进入者的威胁新进入者的威胁供应商的力量供应商的力量买方的力量买方的力量替代品替代品竞争程度竞争程度竞争环境竞争环境2.1.1 外部环境外部环境2.1 2.1 2.1 2.1 总体环境、行业环境和竞争环境总体环境、行业环境和竞争环境总体环境、行业环境和竞争环境总体环境、行业环境和竞争环境2.1.2 总体环境总体环境（The General Environment） 包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和企业包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和企业的各种因素。的各种因素。人口方面（人口方面（Demographic）法律政策（法律政策（Political / Legal）经济（经济（Economic）社会文化（社会文化（Social / Cultural）技术（技术（Technological）全球环境（全球环境（Global）2.1 2.1 2.1 2.1 总体环境、行业环境和竞争环境总体环境、行业环境和竞争环境总体环境、行业环境和竞争环境总体环境、行业环境和竞争环境2.1.3 行业环境行业环境（The Industry Environment） 包括包括:新进入者的威胁（新进入者的威胁（The Threats of New Entrants）供应商供应商买方买方替代品替代品它们直接影响到一个企业和其竞争行为。它们直接影响到一个企业和其竞争行为。2.2.1 外部分析的步骤外部分析的步骤搜索（搜索（Scanning）监测（监测（Monitoring）预测（预测（Forecasting）评估（评估（Assessing）2.2 2.2 外部环境分析外部环境分析（External Environments Analysis）2.2.2 企业外部环境分析表企业外部环境分析表环境因素环境因素现状现状未来未来机会机会威胁威胁政治环境政治环境经济环境经济环境社会文化环境社会文化环境技术环境技术环境行业性质行业性质竞争者竞争者消费者消费者供应商供应商中间商中间商其他利益相关者其他利益相关者2.2 2.2 外部环境分析外部环境分析2.2 2.2 外部环境分析外部环境分析机会（机会（An Opportunity） 是那些能帮助企是那些能帮助企业获得竞争优势的总体业获得竞争优势的总体环境条件。环境条件。2.2 2.2 外部环境分析外部环境分析威胁（威胁（A Threats） 是那些会妨碍企是那些会妨碍企业获得竞争优势的环境业获得竞争优势的环境条件。条件。2.2.3 企业外部环境的预测方法与技术企业外部环境的预测方法与技术2.2 2.2 外部环境分析外部环境分析企业企业技术预测技术预测政治预测政治预测社会预测社会预测经济预测经济预测企业企业投资投资利率利率消费者消费者支出支出货币货币供应供应国民生国民生产总值产总值能源和能源和原材料原材料分类市分类市场预测场预测技术工艺发技术工艺发展水平评估展水平评估源于竞争对手的研源于竞争对手的研究与开发的预期产生究与开发的预期产生源于企业的研究源于企业的研究与开发的预期产生与开发的预期产生变化着变化着的价值观的价值观立法立法企业与政府的关系企业与政府的关系人口构成人口构成的变化的变化新的生新的生活方式活方式一个环境预测模型一个环境预测模型2.2.4 外部因素评价（外部因素评价（EFE）矩）矩阵阵步骤步骤步骤步骤: : 1.列出在外部分析过程中确认的外部因素；列出在外部分析过程中确认的外部因素；2.赋予每个因素以权重；赋予每个因素以权重；3.按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度给个关键因素进行评分；给个关键因素进行评分；4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数；素的加权分数；5.将所有因素的甲醛分数相加，已得到企业的总加将所有因素的甲醛分数相加，已得到企业的总加权分数。权分数。2.2 2.2 外部环境分析外部环境分析2.3 2.3 行业环境分析行业环境分析 （Industry Environment AnalysisIndustry Environment Analysis）2.3.1 波特五种力量模型波特五种力量模型 （Porters Forces Model of Competition）买方讨买方讨价还价价还价的能力的能力替代品替代品的威胁的威胁行业中现行业中现有企业之有企业之间的竞争间的竞争供应商供应商讨价还讨价还价能力价能力潜在的潜在的进入者进入者波特波特五种力五种力潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁成长前景成长前景规模经济规模经济学习或经验曲线学习或经验曲线品牌忠诚或转换成本品牌忠诚或转换成本资本要求资本要求分销渠道或关键投入品分销渠道或关键投入品政府政策政府政策现有竞争者预期报复现有竞争者预期报复现有竞争者的竞争现有竞争者的竞争竞争者数量与规模竞争者数量与规模 众多的、势均力敌的众多的、势均力敌的竞争者竞争者增长速度变化增长速度变化产品差别化程度产品差别化程度企业多样性企业多样性生产能力利用生产能力利用固定成本比例固定成本比例退出障碍退出障碍受其他四种力的影响受其他四种力的影响2.3 2.3 行业环境分析行业环境分析波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力购买者议价能力购买者议价能力买方相对集中买方相对集中买方在渠道方面居于垄断地位买方在渠道方面居于垄断地位买方无转换成本买方无转换成本买方形成可信的后向一体化威胁买方形成可信的后向一体化威胁买方拥有全面的信息买方拥有全面的信息供应商议价能力供应商议价能力供应商相对集中供应商相对集中供应商的产品居于垄断地位供应商的产品居于垄断地位供应商形成可信的前向一体供应商形成可信的前向一体化威胁化威胁供应商产品有差别或已建立供应商产品有差别或已建立了转换成本了转换成本替代品的威胁替代品的威胁替代品的价格替代品的价格替代品的性能替代品的性能转换成本转换成本波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力2.3 2.3 行业环境分析行业环境分析2.3 2.3 行业环境分析行业环境分析 五种竞争力模型的局五种竞争力模型的局限和缺点限和缺点表现为一个静止的表现为一个静止的竞争景象竞争景象忽视创新的角色忽视创新的角色忽视个别企业差异忽视个别企业差异的显著性的显著性五种竞争力的改进和应用五种竞争力的改进和应用改进改进-考虑互补企业的影响考虑互补企业的影响-考虑政府管制的影响考虑政府管制的影响应用应用-行业（或细分市场）的选择行业（或细分市场）的选择-改变各种竞争力量改变各种竞争力量-利用各种力量的变化利用各种力量的变化2.3 2.3 行业环境分析行业环境分析2.3 2.3 行业环境分析行业环境分析2.3.2 企业战略行业分析企业战略行业分析行业的生命周期分析行业结构竞争情况分析：Porter五种力量模型超越五力量模型：动态论博弈论识别关键因素2.3 2.3 行业环境分析行业环境分析2.3.3 企业战略能力分析企业战略能力分析资资源源评评估估 价值链分析价值链分析资源使用与控制效率/有效性分析财务分析 资源均衡评估资源均衡评估产品组合分析能力/个人特性分析柔性分析 比较分析比较分析历史比较行业比较最佳业绩 确认关键事件确认关键事件优势/劣势分析核心能力了了解解战战略略能能力力战略能力分析战略能力分析2.4 2.4 2.4 2.4 竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析目的：目的：目的：目的：了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应基本框架：基本框架：基本框架：基本框架：长远目标；现行战略；假设能力长远目标；现行战略；假设能力问题：问题：问题：问题：攻击行动：对现有位置是否满意；可能采取的行动；行动的实力和攻击行动：对现有位置是否满意；可能采取的行动；行动的实力和严重性；严重性；防御能力；反应程度（软弱或激烈）；报复效果。防御能力；反应程度（软弱或激烈）；报复效果。若干误解：若干误解：若干误解：若干误解：系统地分析竞争对手是不可能的；系统地分析竞争对手是不可能的；我们对于自己的竞争对手是非常了解的，因为我们每天都在和他们我们对于自己的竞争对手是非常了解的，因为我们每天都在和他们竞争竞争实证结果：实证结果：实证结果：实证结果：行动者（大小）、行动性质（可见性与复杂性，如价格行动者（大小）、行动性质（可见性与复杂性，如价格/ /非价格等）、受影响者的性质（能力，如规模等）影响反应方式、程非价格等）、受影响者的性质（能力，如规模等）影响反应方式、程度与速度。度与速度。（Competitor AnalysisCompetitor Analysis）2.4 2.4 竞争对手分析竞争对手分析长远目标长远目标（动力）（动力）对手进攻与对手进攻与对手进攻与对手进攻与反击行动概略反击行动概略反击行动概略反击行动概略 假设假设假设假设（认知模式）（认知模式）（认知模式）（认知模式） 能力能力能力能力（优势与弱点）（优势与弱点）（优势与弱点）（优势与弱点） 现行战略现行战略现行战略现行战略（竞争方式）（竞争方式）（竞争方式）（竞争方式） 基本框架基本框架2.4 2.4 竞争对手分析竞争对手分析2.4.2 竞争态势竞争态势(CPM)矩阵矩阵 竞争态势矩阵竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix, CPM）用于确认企）用于确认企业的主要竞争者及相对于该业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位，这些主要企业的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。竞争者的特定优势与弱点。2.4 2.4 竞争对手分析竞争对手分析2.4.1 一个竞争态势一个竞争态势(CPM)矩阵矩阵 例：例：关键因素关键因素权重权重雅芳雅芳AVon欧莱雅欧莱雅Loreal宝洁宝洁Procter&Gamble评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数广告广告.201.204.803.60产品质量产品质量.104.404.403.30价格竞争力价格竞争力.103.303.304.40管理管理.104.403.453.30财务状况财务状况.154.603.403.45用户忠诚度用户忠诚度.104.404.402.20全球扩张全球扩张.204.802.402.40市场份额市场份额.051.054.203.15总计总计1.003.153.252.80注注：（：（1）评分的含义如下：）评分的含义如下：4=强，强，3=次强，次强，2=弱，弱，1=次弱。（次弱。（2）总加权分）总加权分数数2.8表明，竞争者宝洁公司是最弱的。表明，竞争者宝洁公司是最弱的。2.5 2.5 思考题思考题 “一个行业利润能力有五种竞争一个行业利润能力有五种竞争力量决定力量决定（TherearefivecompetitiveforcesTherearefivecompetitiveforcesthatdetermineanindustrysprofitpotentialthatdetermineanindustrysprofitpotential） ” ”a) 如果你同意这个观点，有什么根据？b) 如果你不同意，又有什么根据？第三讲第三讲第三讲第三讲 内部分析：分析资源、内部分析：分析资源、内部分析：分析资源、内部分析：分析资源、潜能、能力与竞争优势潜能、能力与竞争优势潜能、能力与竞争优势潜能、能力与竞争优势本讲学习目标：本讲学习目标：本讲学习目标：本讲学习目标：解释企业研究的必要性，了解内部环境的需求；解释企业研究的必要性，了解内部环境的需求；解释怎样运用价值链来识别和评估资源和能力；解释怎样运用价值链来识别和评估资源和能力；描述用于确定资源和能力是否是核心竞争力的标准；描述用于确定资源和能力是否是核心竞争力的标准；讨论防止核心竞争力转化为核心僵化因素的重要性；讨论防止核心竞争力转化为核心僵化因素的重要性；解释战略投入与战略行动之间的关系。解释战略投入与战略行动之间的关系。外部分析：外部分析： 企业确定可以会选择做什么 （What they might choose to do）内部分析：内部分析： 企业确定能做什么 （What they can do）3.1 3.1 3.1 3.1 内部分析的重要性内部分析的重要性内部分析的重要性内部分析的重要性3.1.1 3.1.1 内部分析中能带来竞争优势内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成部分和战略竞争能力的组成部分资源资源资源资源 有形资源有形资源有形资源有形资源 无形资源无形资源无形资源无形资源能力能力能力能力核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力战略竞战略竞战略竞战略竞争能力争能力争能力争能力竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势发现核心竞争力发现核心竞争力发现核心竞争力发现核心竞争力价值链分析价值链分析价值链分析价值链分析四种持久性竞四种持久性竞四种持久性竞四种持久性竞争优势的标准争优势的标准争优势的标准争优势的标准外包外包外包外包 有价值的有价值的有价值的有价值的 稀有的稀有的稀有的稀有的 难于模仿的难于模仿的难于模仿的难于模仿的 不可替代的不可替代的不可替代的不可替代的3.1 3.1 3.1 3.1 内部分析的重要性内部分析的重要性内部分析的重要性内部分析的重要性3.1.2 企业内部条件分析的步骤与方法企业内部条件分析的步骤与方法可以用职能可以用职能法、价值链法、价值链法和资源法法和资源法确定企业的确定企业的内部战略要素内部战略要素确定内部战略要素确定内部战略要素评价方法：评价方法：加乘评比法、加乘评比法、历史业绩比较历史业绩比较法、财务比率法、财务比率分析法、竞争分析法、竞争对手比较法、对手比较法、产业成功要素产业成功要素比较法、战略比较法、战略要素评价矩阵要素评价矩阵法、法、SWOT分析法分析法确定内部战略要素确定内部战略要素依据战略要素依据战略要素评价结果，确评价结果，确定企业的内部定企业的内部关键战略要素关键战略要素及战略地位及战略地位确定内部战略要素确定内部战略要素企业内部条件分析步骤企业内部条件分析步骤3.1 3.1 3.1 3.1 内部分析的重要性内部分析的重要性内部分析的重要性内部分析的重要性不确定性：不确定性：不确定性：不确定性： 与总体行业环境的特征、竞争者的行为与总体行业环境的特征、竞争者的行为以及客户的偏好相关以及客户的偏好相关组织间的冲突：组织间的冲突：组织间的冲突：组织间的冲突： 发生在那些制定管理性决策以及受管理发生在那些制定管理性决策以及受管理性决策影响的人们之间性决策影响的人们之间复杂性：复杂性：复杂性：复杂性： 与形成企业环境相关的因素与对环境的理解与形成企业环境相关的因素与对环境的理解条条条条件件件件3.1.2 影响资源能力及核心竞争力决策的条件影响资源能力及核心竞争力决策的条件3.2 3.2 3.2 3.2 资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力3.2.1 资源（资源（Resources）3.2.1.1 有形资源有形资源（Tangible Resources）财物资源（FinancialResources）组织资源（OrganisationalResources）实物资源（PhysicalResources）技术资源（TechnologicalResources）3.2 3.2 3.2 3.2 资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力3.2.1 资源（资源（Resources） 3.2.1.2 无形资源无形资源 人力资源（人力资源（Human resources） 创新资源（创新资源（Innovation Resources） 声誉资源（声誉资源（Reputational Resources）3.2 3.2 3.2 3.2 资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力3.2.2.1 能力能力（Capabilities） 有价值的能力有价值的能力 稀有的能力稀有的能力 难于模仿的能力难于模仿的能力 不可替代的能力不可替代的能力3.2.2.2 企业能力的例子企业能力的例子配送配送有效地利用物流管理技有效地利用物流管理技术沃沃尔尔玛人力人力资源源激励、授激励、授权以及保留雇以及保留雇员AEROJET管理信息系管理信息系统通通过搜集定点采搜集定点采购数据，有效益和有效率地控制存数据，有效益和有效率地控制存货沃沃尔尔玛市市场营销有效地推广品牌有效地推广品牌产品品吉列，吉列，Ralph Lauren Clothing，麦肯麦肯锡，诺德斯特德斯特罗姆姆有效地有效地顾客服客服务Norwest，Solectron公司，公司，Norrell公司公司创新性采新性采购Crate&Barrel管理管理有效地有效地执行管理任行管理任务HP展望未来潮流的能力展望未来潮流的能力Gap有效地有效地组织结构构PEPSI生生产产出可靠的出可靠的产品所需要的品所需要的设计和生和生产技能技能Komastu产品和品和设计质量量Gap生生产高技高技术含量的汽含量的汽车发动机机马自达自达产品和品和产品品远见的微型化的微型化Sony研究与开研究与开发特特别的技的技术能力能力康宁康宁开开发精密的精密的电梯控制系梯控制系统Motion Control把技把技术快速快速转化化为产品和生品和生产过程程Engineering公司公司对氯化化银的精深知的精深知识柯达柯达数字技数字技术Thomson Consumer Electronics职能领域职能领域例举企业例举企业能力能力竞争力竞争力竞争力竞争力1 1 1 1竞争力竞争力竞争力竞争力2 2 2 2竞争力竞争力竞争力竞争力3 3 3 3竞争力竞争力竞争力竞争力4 4 4 4最终最终最终最终产品产品产品产品2 2 2 23 3 3 34 4 4 44 4 4 44 4 4 4核心核心核心核心产品产品产品产品2 2竞争力竞争力竞争力竞争力1 1竞争力竞争力竞争力竞争力2 2竞争力竞争力竞争力竞争力3 3竞争力竞争力竞争力竞争力4 4核心核心核心核心产品产品产品产品1 13.2.3.1 核心竞争力（核心竞争力（Core competencies）3.2 3.2 3.2 3.2 资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力数形比喻数形比喻: 3.2.3.2 基于核心竞争力的成长战略基于核心竞争力的成长战略3.2 3.2 3.2 3.2 资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力组织的期望水平组织的期望水平组织的期望水平组织的期望水平竞争大未来竞争大未来竞争大未来竞争大未来结果结果结果结果杠杆利用公司杠杆利用公司杠杆利用公司杠杆利用公司资源的能力资源的能力资源的能力资源的能力战略意图战略意图战略意图战略意图（或愿景）（或愿景）（或愿景）（或愿景）战略架构核心战略架构核心战略架构核心战略架构核心产品核心竞争力产品核心竞争力产品核心竞争力产品核心竞争力创造新竞争创造新竞争创造新竞争创造新竞争领域开创新事业领域开创新事业领域开创新事业领域开创新事业激发整个组织，共享思维模式，公司挑战，激发整个组织，共享思维模式，公司挑战，激发整个组织，共享思维模式，公司挑战，激发整个组织，共享思维模式，公司挑战，关注竞争力增强性收购，个人和团队激励关注竞争力增强性收购，个人和团队激励关注竞争力增强性收购，个人和团队激励关注竞争力增强性收购，个人和团队激励能力能力能力能力一组资源一组资源的整合的整合资源资源资源资源企业生产企业生产过程的投入过程的投入来源来源能力能力能力能力一组非战略一组非战略资源的整合资源的整合核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力一种战略一种战略能力能力是是是是否否否否 能力是否满足持久能力是否满足持久 性竞争优势的标准？性竞争优势的标准？3.2.3.3 作为战略能力的核心竞争力作为战略能力的核心竞争力3.2 3.2 3.2 3.2 资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力3.2.3.4 持久性竞争优势结合持久性竞争优势结合 （Sustainable Competitive Sustainable Competitive AdvantageAdvantage） 3.2 3.2 3.2 3.2 资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力业绩评价业绩评价低于平均的汇报低于平均的汇报资源和能力是资源和能力是有价值的吗？有价值的吗？竞争后果竞争后果资源和能力是不资源和能力是不可替代的吗？可替代的吗？资源和能力是难资源和能力是难以模仿的吗？以模仿的吗？资源和能力是资源和能力是稀有的吗？稀有的吗？否否否否否否否否否否竞争无优势竞争无优势否否否否是是/否否是是是是是是是是是是是是是是是是/否否暂时性的竞争优势暂时性的竞争优势竞争对等竞争对等平均回报平均回报平均回报至高于平均回报至高于平均回报平均回报持久性的竞争优势持久性的竞争优势高于平均回报高于平均回报持久性竞争优势四种标准结合的结果：持久性竞争优势四种标准结合的结果：3.2.3.5 竞争优势框架竞争优势框架3.2 3.2 3.2 3.2 资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力相对于竞争对手相对于竞争对手的差异化定位的差异化定位相对于竞争对相对于竞争对手的成本定位手的成本定位相对于竞争对相对于竞争对手创造的价值手创造的价值产业结构产业结构公司的盈利性公司的盈利性竞争优势框架竞争优势框架3.3 3.3 价值链分析（价值链分析（价值链分析（价值链分析（Value Chain Value Chain AnalysisAnalysis）3.3.1 波特波特 Value Chain Analysis图图公司结构公司结构人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购利润利润支支持持行行为为基基本本行行为为营营销销和和销销售售服服务务流流出出物物流流运运作作流流入入物物流流3.4 3.4 3.4 3.4 思考题思考题思考题思考题 你如何理解企业能力（Capabilities）、企业的资源和能力是如何转化为竞争优势的？ 要使组织能对战略的优势基础起作用，这个企业面临的挑战有哪些？ 第二部分第二部分第二部分第二部分 战战战战 略略略略 形形形形 成成成成第四讲第四讲第四讲第四讲 公司战略公司战略公司战略公司战略本讲学习目标本讲学习目标本讲学习目标本讲学习目标定义战略并解释业务层战略；定义战略并解释业务层战略；定义战略并解释业务层战略；定义战略并解释业务层战略；描述公司在应该分析哪些顾客、分析什么、怎么分析时描述公司在应该分析哪些顾客、分析什么、怎么分析时描述公司在应该分析哪些顾客、分析什么、怎么分析时描述公司在应该分析哪些顾客、分析什么、怎么分析时应考虑的问题；应考虑的问题；应考虑的问题；应考虑的问题；定义成本领先于差异化战略的整合，并讨论它在定义成本领先于差异化战略的整合，并讨论它在定义成本领先于差异化战略的整合，并讨论它在定义成本领先于差异化战略的整合，并讨论它在21212121世纪世纪世纪世纪竞争中日益增强的重要性；竞争中日益增强的重要性；竞争中日益增强的重要性；竞争中日益增强的重要性；描述利用成本领先、差异化、集中成本领先、集中差异描述利用成本领先、差异化、集中成本领先、集中差异描述利用成本领先、差异化、集中成本领先、集中差异描述利用成本领先、差异化、集中成本领先、集中差异化以及成本领先与差异化整合等战略形成竞争优势时所化以及成本领先与差异化整合等战略形成竞争优势时所化以及成本领先与差异化整合等战略形成竞争优势时所化以及成本领先与差异化整合等战略形成竞争优势时所必需的公司竞争力；必需的公司竞争力；必需的公司竞争力；必需的公司竞争力；解释与这五种业务层战略相关联的风险。解释与这五种业务层战略相关联的风险。解释与这五种业务层战略相关联的风险。解释与这五种业务层战略相关联的风险。4.1 4.1 4.1 4.1 战略层次战略层次战略层次战略层次 战略战略战略战略 职责职责职责职责 公司战略公司战略 公司高层管理公司高层管理 事务战略事务战略 SBUSBU高层管理高层管理 职能管理职能管理 职能管理职能管理公司总部公司总部SBU1SBU2SBU3生产生产发展与研究发展与研究金融金融市场市场人事人事分配分配4.1 4.1 4.1 4.1 战略层次战略层次战略层次战略层次4.1.1 业务层战略（业务层战略（Business-Level Strategy） 4.1.1.1 4.1.1.1 波特的一般战略（波特的一般战略（波特的一般战略（波特的一般战略（Generic StrategyGeneric Strategy）差异化战略差异化战略差异化战略差异化战略成本领先战略成本领先战略成本领先战略成本领先战略集中一点战略集中一点战略集中一点战略集中一点战略全全全全行行行行业业业业部部部部分分分分市市市市场场场场战略目标战略优势独特性独特性独特性独特性低成本地位低成本地位低成本地位低成本地位Porter三种一般战略关系图4.1.1.2 一般战略的组合一般战略的组合4.1 4.1 4.1 4.1 战略层次战略层次战略层次战略层次成本成本成本成本领领先先先先战战略略略略差异化差异化差异化差异化战战略略略略集中一点集中一点集中一点集中一点战战略略略略产产品差异化品差异化品差异化品差异化低低（主要来自价格）（主要来自价格）高高（主要来自特殊性）（主要来自特殊性）由低到高由低到高（价格或特殊性）（价格或特殊性）市市市市场细场细分化分化分化分化低低（大市（大市场）高高（众多（众多细分市分市场）低低（一个或一些（一个或一些细分分市市场）特殊特殊特殊特殊竞竞争力争力争力争力制造及物料管理制造及物料管理研究开研究开发、销售等售等任何的特殊任何的特殊竞争力争力4.2 4.2 4.2 4.2 成本领先战略成本领先战略成本领先战略成本领先战略4.2.1 实施条件实施条件经验曲线（经验曲线（经验曲线（经验曲线（Experience CurveExperience Curve）规模经济（规模经济（规模经济（规模经济（Economic of ScaleEconomic of Scale）专业化（专业化（专业化（专业化（SpecializationSpecialization）（Cost Leadership StrategyCost Leadership Strategy）高额收益高额收益更新装备更新装备高市场占有率高市场占有率低成本低成本良性循环良性循环4.2.1.1 经验曲线经验曲线（Experience Curve ; or Learning CurveExperience Curve ; or Learning Curve） 即从事某一项工作的经验累计可以降低所需投入的成即从事某一项工作的经验累计可以降低所需投入的成即从事某一项工作的经验累计可以降低所需投入的成即从事某一项工作的经验累计可以降低所需投入的成本本本本4.2 4.2 4.2 4.2 成本领先战略成本领先战略成本领先战略成本领先战略SS1单单位位成成本本90%80%70%81%64%49%34.3%92%51%100万万800万万400万万200万万（经验）累计产量（经验）累计产量经验曲线经验曲线4.2 4.2 成本成本成本成本领领先先先先战战略略略略4.2.2 经验效益经验效益4.2.3 实施的益处与风险实施的益处与风险单单位位成成本本($)经验经验（累计时间（累计时间/产量）产量） 经学习而熟悉经学习而熟悉 经熟悉而改良制造经熟悉而改良制造 流程或产品的设计流程或产品的设计单单位位成成本本($)经验经验（累计时间（累计时间/产量）产量）经验瓶颈经验瓶颈经验效益图：经验效益图：4.3.1 实施条件实施条件4.3.3 实施的益处与风险实施的益处与风险4.3 4.3 4.3 4.3 差异化战略差异化战略差异化战略差异化战略（Differentiation StrategyDifferentiation Strategy）平均以下业绩平均以下业绩平均以下业绩平均以下业绩破破破破 产产产产繁荣与增长繁荣与增长繁荣与增长繁荣与增长平均业绩平均业绩平均业绩平均业绩低低平均平均高高平均平均高高低低成本优势差异化程度4.4 4.4 4.4 4.4 集中一点战略集中一点战略集中一点战略集中一点战略（Focus StrategyFocus Strategy）集集集集 中中中中 一一一一 点点点点特特特特 色色色色 经经经经 营营营营竞竞竞竞 争争争争 优优优优 势势势势成成成成 功功功功 企企企企 业业业业 价价价价 格格格格 性性性性 能能能能 优优优优 势势势势 时时时时 间间间间 优优优优 势势势势 专专专专 有有有有 技技技技 术术术术 优优优优 势势势势 效效效效 率率率率 优优优优 势势势势 进进进进 入入入入 障障障障 碍碍碍碍 方方方方 面面面面 优优优优 势势势势 实实实实 力力力力 优优优优 势势势势成成成成 本本本本 领领领领 先先先先4.5 4.5 4.5 4.5 选择波特一般战略原则选择波特一般战略原则选择波特一般战略原则选择波特一般战略原则4.5.1 三种战略择一三种战略择一4.5.2 从经营情况选择从经营情况选择4.5.3 中庸战略不可取中庸战略不可取(Stuck in the Middle)差异化或差异化或集中一点战略集中一点战略中庸战略中庸战略（含糊不清的战略）（含糊不清的战略）成本领先或成本领先或差异化战略差异化战略市场占有率市场占有率ROI4.5 4.5 4.5 4.5 选择波特一般战略原则选择波特一般战略原则选择波特一般战略原则选择波特一般战略原则 针对特定战略目标的以上各针对特定战略目标的以上各针对特定战略目标的以上各针对特定战略目标的以上各项政策的组合项政策的组合项政策的组合项政策的组合 针对特定战略目标的以上各项政策的组合针对特定战略目标的以上各项政策的组合针对特定战略目标的以上各项政策的组合针对特定战略目标的以上各项政策的组合 集中一点集中一点集中一点集中一点 研究、产品开发及营销的强研究、产品开发及营销的强研究、产品开发及营销的强研究、产品开发及营销的强有力的协同有力的协同有力的协同有力的协同 有主观评价和激励取代定向有主观评价和激励取代定向有主观评价和激励取代定向有主观评价和激励取代定向目标目标目标目标 吸引高技能劳动力、科学家吸引高技能劳动力、科学家吸引高技能劳动力、科学家吸引高技能劳动力、科学家或创造性人员合适气候或创造性人员合适气候或创造性人员合适气候或创造性人员合适气候 强大的市场营销能力强大的市场营销能力强大的市场营销能力强大的市场营销能力 产品工艺设计产品工艺设计产品工艺设计产品工艺设计 创造性的眼光创造性的眼光创造性的眼光创造性的眼光 强大的基础研究能力强大的基础研究能力强大的基础研究能力强大的基础研究能力 在质量和技术领先方面享有声誉在质量和技术领先方面享有声誉在质量和技术领先方面享有声誉在质量和技术领先方面享有声誉 行业的技能传统或以其他行业行业的技能传统或以其他行业行业的技能传统或以其他行业行业的技能传统或以其他行业 吸取技巧组成独特组合吸取技巧组成独特组合吸取技巧组成独特组合吸取技巧组成独特组合 销售渠道的强有力的合作销售渠道的强有力的合作销售渠道的强有力的合作销售渠道的强有力的合作 特色经营特色经营特色经营特色经营 严格成本控制严格成本控制严格成本控制严格成本控制 频繁的详尽的控制报告频繁的详尽的控制报告频繁的详尽的控制报告频繁的详尽的控制报告 结构严密的组织和责任结构严密的组织和责任结构严密的组织和责任结构严密的组织和责任 基于现实严格的定量目标的基于现实严格的定量目标的基于现实严格的定量目标的基于现实严格的定量目标的激励激励激励激励 持久的资本投资和取得资本的途径持久的资本投资和取得资本的途径持久的资本投资和取得资本的途径持久的资本投资和取得资本的途径 工程流程的技巧工程流程的技巧工程流程的技巧工程流程的技巧 严格的劳动监督严格的劳动监督严格的劳动监督严格的劳动监督 易于制造的产品设计易于制造的产品设计易于制造的产品设计易于制造的产品设计 低成本的分销系统低成本的分销系统低成本的分销系统低成本的分销系统 成本领先成本领先成本领先成本领先 对组织的一般性要求对组织的一般性要求对组织的一般性要求对组织的一般性要求 对技能及资源的一般性要求对技能及资源的一般性要求对技能及资源的一般性要求对技能及资源的一般性要求 战略类型战略类型战略类型战略类型4.6 4.6 4.6 4.6 思考题思考题思考题思考题 在实施相关性多元化战略的过程中，公司是如何运用共享活动及核心竞争力的传递来实现范围经济（Economics of Scope），当公司实施不相关型多元化时，有哪些途径可获得财务经济（Financial Economics）?第五讲第五讲第五讲第五讲 企业竞争原动力企业竞争原动力企业竞争原动力企业竞争原动力本讲学习目标本讲学习目标本讲学习目标本讲学习目标对采取竞争性行为必需的条件进行描述；对采取竞争性行为必需的条件进行描述；识别并结识竞争性行为引起竞争对手做出反应的可能性识别并结识竞争性行为引起竞争对手做出反应的可能性的影响因素；的影响因素；理解可能引起对手对竞争性行为采取反映的诸项因素；理解可能引起对手对竞争性行为采取反映的诸项因素；理解竞争的原动力导致的结果，即三种基本的市场格局；理解竞争的原动力导致的结果，即三种基本的市场格局；分析讨论与产业发展的三个阶段最密切相关的集中竞争分析讨论与产业发展的三个阶段最密切相关的集中竞争性行为形式。性行为形式。5.1 5.1 5.1 5.1 竞争原动力竞争原动力竞争原动力竞争原动力 定义：定义：定义：定义： 来自于在特定的行业中，由于企业相互之来自于在特定的行业中，由于企业相互之间一系列的竞争性行为以及所引发的竞争性反应。间一系列的竞争性行为以及所引发的竞争性反应。 Competitivedynamicsresultsfromaseriesofcompetitiveactionsandcompetitiveresponsesamongfirmscompetingwithinaparticularindustry.Competitive dynamicsCompetitive dynamics5.1 5.1 5.1 5.1 竞争原动力竞争原动力竞争原动力竞争原动力5.1.15.1.1（美）（美）（美）（美）David Aaker(1989)David Aaker(1989)：一项研究：一项研究：一项研究：一项研究ManagingAssetsandSkills:TheKeytoaSustainableCompetitiveAdvantage,California Management Review,Winter,PP91-106. 品质口碑品质口碑 顾客服务顾客服务/产品支援产品支援 好的管理好的管理/工程人才工程人才 低成本生产低成本生产/作业系统作业系统 雄厚财物，经营能力雄厚财物，经营能力 市场情报市场情报 忠诚度高的顾客忠诚度高的顾客 规模规模 商品形象商品形象/知名度知名度 产品创新能力产品创新能力/技术优势技术优势 企业远景、文化、企业远景、文化、 管理风格与系统管理风格与系统 营销能力营销能力/对通路地掌握对通路地掌握 弹性生产弹性生产/作业系统作业系统 具潜力的利基具潜力的利基 上下游关系上下游关系5.2 5.2 5.2 5.2 竞争的原动力和对抗竞争的原动力和对抗竞争的原动力和对抗竞争的原动力和对抗 当两个或两个以上的公司为了获得具当两个或两个以上的公司为了获得具有优势的市场地位而相互对着干时，竞有优势的市场地位而相互对着干时，竞争对抗就出现了。争对抗就出现了。CompetitiveRivalryexistswhentwoormorefirmsjockeywithoneanotherinthepursuitofanadvantageousmarketposition.Competitive dynamics and Competitive dynamics and RivalryRivalry5.2 5.2 5.2 5.2 竞争的原动力和对抗竞争的原动力和对抗竞争的原动力和对抗竞争的原动力和对抗5.2.1 企业之间竞争对抗模型企业之间竞争对抗模型 (Model of Interfirm Rivalry) 知知 晓晓 动动 机机竞争性行为竞争性行为竞争性行为竞争性行为的驱动力的驱动力的驱动力的驱动力 市场共性市场共性 资源相似性资源相似性对手分析对手分析对手分析对手分析 供给的可能性供给的可能性 先行者先行者 的优势的优势 反映的可能性反映的可能性 竞争性行竞争性行 为的类型为的类型 名望名望 市场依赖市场依赖 度度 资源的可资源的可 获得性获得性公司竞争对抗：公司竞争对抗：公司竞争对抗：公司竞争对抗：行动和反应行动和反应行动和反应行动和反应 相对规模相对规模 速度速度 创新创新 质量质量行动和反行动和反行动和反行动和反应的能力应的能力应的能力应的能力 竞争性市场类型竞争性市场类型 长周期长周期 标准周期标准周期 短周期短周期 竞争结果竞争结果 持久性竞争优势持久性竞争优势 暂时性竞争优势暂时性竞争优势 演化结果演化结果 企业家精神企业家精神 以成长为导向以成长为导向 依靠市场力量依靠市场力量公司之间竞公司之间竞公司之间竞公司之间竞争对抗的后果争对抗的后果争对抗的后果争对抗的后果反馈反馈反馈反馈5.3 5.3 5.3 5.3 竞争性行为竞争性行为竞争性行为竞争性行为定义：定义： 为公司为了赢得市场优势而采取的竞争性为公司为了赢得市场优势而采取的竞争性措施。措施。先行者措施：先行者措施： 第一个采取行动的企业。第一个采取行动的企业。跟进者：跟进者： 对先行者做出竞争反映的企业，可以使模仿先对先行者做出竞争反映的企业，可以使模仿先行者（行者（ImitationImitation）或消除先行者影响。）或消除先行者影响。后期行动者：后期行动者： 是先行者及跟进者采取行动后经过相当长时间是先行者及跟进者采取行动后经过相当长时间才回应的企业。才回应的企业。Competitive Competitive ActionsActions5.4 5.4 5.4 5.4 影响企业相互竞争因素影响企业相互竞争因素影响企业相互竞争因素影响企业相互竞争因素企业的相对规模（企业的相对规模（Relative Size of Firm）实施竞争性行为及采取竞争性反映的速度（实施竞争性行为及采取竞争性反映的速度（Speed of Competitive Actions and Competitive Responses）创新能力（创新能力（Innovation）企业产品的质量（企业产品的质量（Quality）5.4 5.4 5.4 5.4 影响企业相互竞争因素影响企业相互竞争因素影响企业相互竞争因素影响企业相互竞争因素5.4.1 5.4.1 竞争后果可持续性竞争后果可持续性公司规模公司规模公司规模公司规模速度速度速度速度创新创新创新创新质量质量质量质量竞争性行为竞争性行为竞争性行为竞争性行为及其后果的及其后果的及其后果的及其后果的可持续性可持续性可持续性可持续性+（进入的次序）（进入的次序）-（规章制度）（规章制度）+（市场影响力）（市场影响力）+（全面质量管理）（全面质量管理）+（市场领导的地位）（市场领导的地位）* 正负号说明其对竞争力表现的影响正负号说明其对竞争力表现的影响5.5 5.5 5.5 5.5 公司间竞争结果公司间竞争结果公司间竞争结果公司间竞争结果5.5.1 短期市场中竞争短期市场中竞争（CompetinginFast-CycleMarket）Outcomes of Interfirm Outcomes of Interfirm RivalryRivalry上市期上市期上市期上市期收获期收获期收获期收获期反击期反击期反击期反击期0510持久性竞争优势变化曲线持久性竞争优势变化曲线上市期上市期上市期上市期收获期收获期收获期收获期反击期反击期反击期反击期0通过获得临时性竞争优通过获得临时性竞争优势来创造创新的竞争优势势来创造创新的竞争优势51510此处可看出：公此处可看出：公此处可看出：公此处可看出：公司已经获得了第司已经获得了第司已经获得了第司已经获得了第二个竞争优势二个竞争优势二个竞争优势二个竞争优势时间：年时间：年时间：年时间：年5.5.2 竞争原动力及行业演变结果竞争原动力及行业演变结果 (Competitive Dynamics and Industry Evolution Outcomes)5.5 5.5 5.5 5.5 公司间竞争结果公司间竞争结果公司间竞争结果公司间竞争结果关键任务关键任务关键任务关键任务关键任务关键任务发掘利用开发的市发掘利用开发的市场缝隙（盲点）场缝隙（盲点）以及竞争不确定性以及竞争不确定性创业行为创业行为利用好生产利用好生产的诸项因素的诸项因素以增长为以增长为导向的行为导向的行为市场影响市场影响力量行为力量行为利用市场地位利用市场地位萌发期萌发期成熟期成熟期成长期成长期时间时间建立在行为基础上的行业生命周期模型：建立在行为基础上的行业生命周期模型：5.6 5.6 5.6 5.6 思考题思考题思考题思考题 企业的竞争原动力来自何处？当一个公司发现它正面对着一个占据优势的竞争者时，应该考虑采取什么策略来加强本省的地位并于这个强势竞争者抗衡？ 请结合你本身的经验或实例说明你的观点。第六讲第六讲第六讲第六讲 购并与重组战略购并与重组战略购并与重组战略购并与重组战略本讲学习目标本讲学习目标本讲学习目标本讲学习目标了解企业在全球经济中将购并作为竞争手段的普遍性；了解企业在全球经济中将购并作为竞争手段的普遍性；探讨企业通过购并战略来取得竞争优势的原因；探讨企业通过购并战略来取得竞争优势的原因；了解企业在利用购并战略取得竞争优势的过程中所面了解企业在利用购并战略取得竞争优势的过程中所面临的七个主要问题；临的七个主要问题；了解和描述能够提升企业竞争力的购并战略所具有的了解和描述能够提升企业竞争力的购并战略所具有的性质；性质；了解不同类型的重组战略所带来的短期和长期效果。了解不同类型的重组战略所带来的短期和长期效果。Acquisition and Restructuring Acquisition and Restructuring StrategiesStrategies 购并（购并（Acquisition） 例：例：两大药厂两大药厂Smith Kline Beecham与与Glaxo Walcome合并合并2000年年1月月11日，日，AOL与与Time Warner(1830亿美元合亿美元合并并)6.1 6.1 6.1 6.1 战略架构图战略架构图战略架构图战略架构图战略方案战略方案战略方案战略方案内部发展内部发展内部发展内部发展购并购并购并购并合作合作合作合作 紧缩战略紧缩战略紧缩战略紧缩战略 巩固战略巩固战略巩固战略巩固战略 产品发展产品发展产品发展产品发展 市场发展市场发展市场发展市场发展 同心多元化同心多元化同心多元化同心多元化 复合多元化复合多元化复合多元化复合多元化 其他其他其他其他 成本领先成本领先成本领先成本领先 差异化差异化差异化差异化 集中一点集中一点集中一点集中一点一般性战略一般性战略行动方案行动方案实现方法实现方法战略架构体系图：战略架构体系图：6.1 6.1 6.1 6.1 战略架构图战略架构图战略架构图战略架构图 兼并兼并 优点：优点：优点：优点：通过兼并，企业可以迅速打入一个新的产品或市场领通过兼并，企业可以迅速打入一个新的产品或市场领域；域；企业在缺乏内部发展所需的技术或资源条件时，可以企业在缺乏内部发展所需的技术或资源条件时，可以采取兼并的战略利用企业外部的研究开发力量或某种采取兼并的战略利用企业外部的研究开发力量或某种特殊生产系统或某特殊资源，提高企业的竞争实力；特殊生产系统或某特殊资源，提高企业的竞争实力；在某种情况下，采取兼并战略会使企业获益（例如将在某种情况下，采取兼并战略会使企业获益（例如将一家正在进行清算的企业买下来可能很合算）；一家正在进行清算的企业买下来可能很合算）；外部环境会导致企业采取兼并的战略；外部环境会导致企业采取兼并的战略；兼并可以使企业带来成本上的领先优势。兼并可以使企业带来成本上的领先优势。6.1 6.1 6.1 6.1 战略架构图战略架构图战略架构图战略架构图 兼并兼并 缺点：缺点：高度承诺高度承诺收购债务负担收购债务负担综合绩效未能实现综合绩效未能实现潜在文化冲突潜在文化冲突过多多元化过多多元化第七讲第七讲第七讲第七讲 国际化战略国际化战略国际化战略国际化战略本讲学习目标：本讲学习目标：本讲学习目标：本讲学习目标：解释公司追求国际多元化的传统和新兴的原因；解释公司追求国际多元化的传统和新兴的原因；定义三个企业国际化战略定义三个企业国际化战略国际本土化、全球化和超国际本土化、全球化和超越国际化；越国际化；探讨影响国际战略的环境变化趋势；探讨影响国际战略的环境变化趋势；解释国际多元化对公司回报和创新的影响；解释国际多元化对公司回报和创新的影响；解释为何国际扩张的积极效果是有限的。解释为何国际扩张的积极效果是有限的。（International International StrategyStrategy）7.1 企业追求国际化战略的动力企业追求国际化战略的动力扩大市场规模（扩大市场规模（扩大市场规模（扩大市场规模（Increased Market SizeIncreased Market Size）投资回报（投资回报（投资回报（投资回报（Return on InvestmentReturn on Investment）规模效应和学习效应规模效应和学习效应规模效应和学习效应规模效应和学习效应 （Economic of Scale and LearningEconomic of Scale and Learning）位置优势（位置优势（位置优势（位置优势（Location AdvantagesLocation Advantages）（The Incentive to Pursue an International StrategyThe Incentive to Pursue an International Strategy）7.1.1 George Yip (1988)7.1.1 George Yip (1988)7.1 企业追求国际化战略的动力企业追求国际化战略的动力市场动机市场动机顾客需求的演进顾客需求的演进全球顾客全球顾客全球通路全球通路营销的可转换程序营销的可转换程序经济动机经济动机产业本资产业本资规模规模/ /范围经济范围经济国家成本的差异国家成本的差异竞争动机竞争动机国家国家/ /区域间的区域间的相互依赖程度相互依赖程度竞争者全球化程度竞争者全球化程度政府动机政府动机贸易障碍贸易障碍法律规章法律规章技术技术/ /标准标准7.2 7.2 国际化战略国际化战略7.2.1 7.2.1 业务层国际化战略业务层国际化战略（International Business-level StrategyInternational Business-level Strategy）伯特的伯特的“钻石钻石”模型：模型：生产要素生产要素生产要素生产要素需求状况需求状况需求状况需求状况公司战略、结公司战略、结公司战略、结公司战略、结构和竞争状况构和竞争状况构和竞争状况构和竞争状况相关和支撑行业相关和支撑行业相关和支撑行业相关和支撑行业国际优势的决定因素国际优势的决定因素7.2 7.2 7.2 7.2 国际化战略国际化战略国际化战略国际化战略7.2.2 国际化成本领先战略国际化成本领先战略（InternationalCostLeadershipStrategy）7.2.3 国际化差异化战略国际化差异化战略（International Differentiation Strategy）7.2.4 国际化集中一点战略国际化集中一点战略（International Focus Strategy）7.2.5 国际综合成本领先国际综合成本领先/差异化战略差异化战略（International Integrated Cost Leadership /Differentiation Strategy）7.3 7.3 7.3 7.3 公司层国际化战略公司层国际化战略公司层国际化战略公司层国际化战略（International Corporate-level StrategyInternational Corporate-level Strategy）全球化战略全球化战略国际本土化国际本土化跨国战略跨国战略高高高高低低低低全全球球整整合合的的需需求求本土迅速反应的需求本土迅速反应的需求7.3.1 国际本土化战略国际本土化战略 （Multidomestic Strategy） 将战略和业务决策权分权到各个国家的将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本地战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本地化的产品。化的产品。7.3 7.3 7.3 7.3 公司层国际化战略公司层国际化战略公司层国际化战略公司层国际化战略7.3.2 全球化战略全球化战略 （Global Strategy） 在不同国家市场销售在不同国家市场销售 标准化产品并由总部确定竞争战略。标准化产品并由总部确定竞争战略。7.3 7.3 7.3 7.3 公司层国际化战略公司层国际化战略公司层国际化战略公司层国际化战略7.3.3 跨国战略跨国战略 （Transnational Strategy） 在全球激烈竞争情况下，形成以经验为在全球激烈竞争情况下，形成以经验为基础的成本效益和区域效益，转移企业内的核心基础的成本效益和区域效益，转移企业内的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。竞争力，同时注意当地市场的需要。7.3 7.3 7.3 7.3 公司层国际化战略公司层国际化战略公司层国际化战略公司层国际化战略7.4.1 企业国际化经营环境的种类企业国际化经营环境的种类东道国环境东道国环境母国对企业的政策标准母国对企业的政策标准国际经营环境国际经营环境7.4 7.4 7.4 7.4 企业国际化经营的企业国际化经营的企业国际化经营的企业国际化经营的环境分析与评估环境分析与评估环境分析与评估环境分析与评估7.4.2 国际企业对环境风险的规避国际企业对环境风险的规避国际企业规避政治风险国际企业规避政治风险国际企业规避外汇风险国际企业规避外汇风险国际企业经济风险国际企业经济风险国际企业法律风险国际企业法律风险7.4 7.4 7.4 7.4 企业国际化经营的企业国际化经营的企业国际化经营的企业国际化经营的环境分析与评估环境分析与评估环境分析与评估环境分析与评估7.5 7.5 7.5 7.5 国际市场进入模式国际市场进入模式国际市场进入模式国际市场进入模式（Choice of International Entry ModeChoice of International Entry Mode）特特 点点 进入类型进入类型 出口出口低成本，低风险，几乎无控制，低回报低成本，低风险，几乎无控制，低回报高成本，低控制高成本，低控制许可协议许可协议成本分组，资源共享，共同承担风险，整合中的问题（如两种企业文化）成本分组，资源共享，共同承担风险，整合中的问题（如两种企业文化） 战略联盟战略联盟复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控制，高于平均的潜在回报复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控制，高于平均的潜在回报 新建全资子公司新建全资子公司 收购收购快速进入新市场，高风险，谈判复杂，和本地运作合并中的问题快速进入新市场，高风险，谈判复杂，和本地运作合并中的问题国际市场进入：进入方式的选择国际市场进入：进入方式的选择7.6 7.6 7.6 7.6 企业国际化经营战略控制企业国际化经营战略控制企业国际化经营战略控制企业国际化经营战略控制7.6.1 7.6.1 控制手段控制手段 所有权控制所有权控制 人员控制人员控制 信息控制信息控制 财务控制与评价财务控制与评价7.6 7.6 7.6 7.6 企业国际化经营战略控制企业国际化经营战略控制企业国际化经营战略控制企业国际化经营战略控制7.6.2 7.6.2 7.6.2 7.6.2 控制机制控制机制控制机制控制机制数据资料控制收集和提供国际经营数据管理人员控制转移子公司管理人员的愿望，利益权到国际经营的关心解决争议控制解决各子公司交易时所引起的争议7.7 7.7 7.7 7.7 思考题思考题思考题思考题国际化竞争中，全球竞争战略制定基本程序有哪些？其关键问题是什么？ 第三部分第三部分第三部分第三部分 战战战战 略略略略 实实实实 施施施施第八讲第八讲第八讲第八讲 战略实施战略实施战略实施战略实施公司治理公司治理公司治理公司治理本讲学习目标本讲学习目标本讲学习目标本讲学习目标定义什么是公司治理，并说明为什么它可以监控公司经定义什么是公司治理，并说明为什么它可以监控公司经定义什么是公司治理，并说明为什么它可以监控公司经定义什么是公司治理，并说明为什么它可以监控公司经理的战略决策；理的战略决策；理的战略决策；理的战略决策；解释四种内部公司治理机制解释四种内部公司治理机制解释四种内部公司治理机制解释四种内部公司治理机制所有权集中、董事会、所有权集中、董事会、所有权集中、董事会、所有权集中、董事会、执行官报酬、多部门结构是如何被用来监控经理决策的；执行官报酬、多部门结构是如何被用来监控经理决策的；执行官报酬、多部门结构是如何被用来监控经理决策的；执行官报酬、多部门结构是如何被用来监控经理决策的；讨论执行官报酬的三种不同方式及其未来发展趋势以及讨论执行官报酬的三种不同方式及其未来发展趋势以及讨论执行官报酬的三种不同方式及其未来发展趋势以及讨论执行官报酬的三种不同方式及其未来发展趋势以及它们各自对公司战略决策的影响；它们各自对公司战略决策的影响；它们各自对公司战略决策的影响；它们各自对公司战略决策的影响；描述外部公司治理机制描述外部公司治理机制描述外部公司治理机制描述外部公司治理机制公司治理市场是如何制约企公司治理市场是如何制约企公司治理市场是如何制约企公司治理市场是如何制约企业高层经理的战略决策的；业高层经理的战略决策的；业高层经理的战略决策的；业高层经理的战略决策的；描述公司治理机制如何促进企业高层经理的符合社会伦描述公司治理机制如何促进企业高层经理的符合社会伦描述公司治理机制如何促进企业高层经理的符合社会伦描述公司治理机制如何促进企业高层经理的符合社会伦理要求的战略决策及行为的形成和发展。理要求的战略决策及行为的形成和发展。理要求的战略决策及行为的形成和发展。理要求的战略决策及行为的形成和发展。（Corporate GovernanceCorporate Governance）内部治理机制：内部治理机制：所有权集中 个人股东和机构投资者所占股份的相对比例关系董事会 由代表公司所有者监督高层经理战略决策的个人组成的机关执行官报酬 以工资、奖金和其他长期激励手段达到是经理人和股东的利益一致化的目的多部门结构 产生独立的业务分支来密切监控高层经理的战略外部治理机制：外部治理机制：公司治理市场对业绩低于同行业竞争对手的企业的收购，以提高其战略竞争力公司治理机制公司治理机制公司治理机制公司治理机制8.1 8.1 8.1 8.1 所有权和经营权分离所有权和经营权分离所有权和经营权分离所有权和经营权分离8.1.1 代理关系（代理关系（Agency Relationships）（Separation of Ownership and Managerial ControlSeparation of Ownership and Managerial Control）股东（主权人）股东（主权人）股东（主权人）股东（主权人）企业所有者企业所有者经理（代理人）经理（代理人）经理（代理人）经理（代理人）决策制定者决策制定者代理关系代理关系代理关系代理关系承担风险的专承担风险的专家（主权人）家（主权人）付给报酬付给报酬付给报酬付给报酬制定决策的专制定决策的专家（代理人）家（代理人）雇用产生产生代理关系图代理关系图8.1.2 代理问题代理问题 例例产品多元化产品多元化 （Product Diversification as an Example of an Agency Product Diversification as an Example of an Agency ProblemProblem）8.1 8.1 8.1 8.1 所有权和经营权分离所有权和经营权分离所有权和经营权分离所有权和经营权分离股东风险曲线股东风险曲线股东风险曲线股东风险曲线S S经理人风险曲线经理人风险曲线经理人风险曲线经理人风险曲线单一型单一型经营范围经营范围AMMB限制性相关限制性相关经营范围经营范围联系型相关联系型相关经营范围经营范围不相关不相关经营范围经营范围经经理理和和股股东东风风险险与与多多元元化化函函数数8.1.3 代理成本和治理机制代理成本和治理机制（Agency Costs and Governance Mechanisms）8.1 8.1 8.1 8.1 所有权和经营权分离所有权和经营权分离所有权和经营权分离所有权和经营权分离8.2 8.2 8.2 8.2 所有权集中所有权集中所有权集中所有权集中 所有权集中程度由大股东数量及其控制股份占总股份比例决定。8.2.1 8.2.1 机构投资者影响机构投资者影响（Influence of Institutional Owners）8.2.2 8.2.2 股东行为股东行为（Shareholder Activism）（Ownership ConcentrationOwnership Concentration）8.3 8.3 8.3 8.3 董事会董事会董事会董事会8.3.1 增加董事会有效性增加董事会有效性（Enhancing the Effectiveness of the Board of Enhancing the Effectiveness of the Board of DirectorsDirectors）（Board of DirectorsBoard of Directors）内部董事：内部董事：由公司的首席执行官和其他高层经理担任相关外部董事：相关外部董事：由不参与公司日常经营但与公司有一定联系的个人担任独立（外部）董事：独立（外部）董事：由完全与公司经营活动无关的个人担任董事会成员分类表董事会成员分类表8.4 8.4 8.4 8.4 执行官报酬执行官报酬执行官报酬执行官报酬 是通过工资、奖金和长期激励性报酬来将经理人和所有者利益联系起来的一种公司治理机制。 为一复杂治理机制 执行官报酬有效性问题（Executive CompensationExecutive Compensation）8.5 8.5 8.5 8.5 治理机制和伦理行为治理机制和伦理行为治理机制和伦理行为治理机制和伦理行为思考题：思考题：思考题：思考题： 当首席执行官（CEO）要求企业提供“金色降落伞”（GoldenParachute）或“金色再见”（GoldenHandshake）报酬时他们将面临哪些与伦理有关的问题？你如何设计公司治理机制以避免产生管理机会主义行为？8.6 8.6 8.6 8.6 思考题思考题思考题思考题公司治理（CorporateGovernance）是中国当前面临的重要问题。什么是公司治理？一个企业的四种内部治理机制：所有权集中（Ownership Concentration）董事会（Boards of Directiors）执行官报酬（Executive Compensation）多部门结构（Multidivisional M-from Structure ） 是如何被用来是经理人的利益与所有者与所有的利益相一致的？第九讲第九讲第九讲第九讲 组织结构和控制组织结构和控制组织结构和控制组织结构和控制本讲学习目标：本讲学习目标：本讲学习目标：本讲学习目标：解释战略实施和战略制定之间整合的重要性；解释战略实施和战略制定之间整合的重要性；描述从战略到结构、再从结构到战略的主要发展途描述从战略到结构、再从结构到战略的主要发展途径；径；讨论适用于不同企业领域的组织结构；讨论适用于不同企业领域的组织结构；辨明和区分用于三中国及战略的组织结构；辨明和区分用于三中国及战略的组织结构；描述用于实施合作式战略的组织结构。描述用于实施合作式战略的组织结构。9.1 9.1 9.1 9.1 组织结构的基本类型组织结构的基本类型组织结构的基本类型组织结构的基本类型 职能型结构职能型结构 多分部结构多分部结构 矩阵组织矩阵组织 网络结构网络结构 有机的附加结构有机的附加结构 -任务小组；委员会9.2 9.2 9.2 9.2 组织结构设计与调整原则组织结构设计与调整原则组织结构设计与调整原则组织结构设计与调整原则理想的设计原则和权变、实用相结合理想的设计原则和权变、实用相结合从工作、结果、关系、信息等方面加以考虑从工作、结果、关系、信息等方面加以考虑考虑实际情况和权变因素考虑实际情况和权变因素以提供关键成果多必须的关键活动为中心以提供关键成果多必须的关键活动为中心结构跟随战略结构跟随战略可以在基本结构上有变型或附加可以在基本结构上有变型或附加应根据环境、成长阶段、技术变化等及时加以应根据环境、成长阶段、技术变化等及时加以调整调整9.2 9.2 9.2 9.2 组织结构设计与调整原则组织结构设计与调整原则组织结构设计与调整原则组织结构设计与调整原则技术和基础设施发展技术和基础设施发展外部状况变化外部状况变化多产品、多市场、多产品、多市场、多样化发展多样化发展职能制层级组织（职能制层级组织（U型）型）横向、纵向一体化横向、纵向一体化规模经济机会规模经济机会组织结构变化组织结构变化战略变化战略变化U型结构中职能业绩型结构中职能业绩评估困难与管理超负荷评估困难与管理超负荷多分部组织（多分部组织（M型）型）进一步演化进一步演化 海外扩张海外扩张 国际分部国际分部 多国公司多国公司（地区划分）（地区划分） 应用于跨国企业：应用于跨国企业：应用于跨国企业：应用于跨国企业： 全球战略全球战略 矩阵或网矩阵或网 络结构络结构钱德勒基于对杜邦、钱德勒基于对杜邦、GM等结构演化案例研究等结构演化案例研究 发现：发现：9.2.1 组织跟随战略组织跟随战略9.2 9.2 组织结组织结构构构构设计设计与与与与调调整原整原整原整原则则阶段阶段1：通过通过创新而成长创新而成长阶段阶段5：通过通过合作而成长合作而成长阶段阶段4：通过通过协调而成长协调而成长阶段阶段3：通过通过分权而成长分权而成长阶段阶段2 ：通过通过指导而成长指导而成长领导领导危机危机控制控制危机危机自主自主危机危机官僚官僚危机危机未知未知危机危机组织的年龄、规模、复杂性渐增组织的年龄、规模、复杂性渐增9.2.2 组织成长阶段与组织结构组织成长阶段与组织结构9.3 9.3 9.3 9.3 思考题思考题思考题思考题 当企业实施战当企业实施战略控制时，有哪些略控制时，有哪些伦理因素会与此有伦理因素会与此有关？关？ 实施财务控制实施财务控制时又有哪些因素需时又有哪些因素需要考虑的？要考虑的？第十讲第十讲第十讲第十讲 战略领导战略领导战略领导战略领导本讲学习目标本讲学习目标本讲学习目标本讲学习目标定义战略领导和描述高级经理人作为一种组织资源的定义战略领导和描述高级经理人作为一种组织资源的重要性；重要性；描述内部和外部的管理者人力资源市场及其对公司战描述内部和外部的管理者人力资源市场及其对公司战略之进行发展和实施的影响；略之进行发展和实施的影响；讨论战略领导在决定公司战略方向中的价值；讨论战略领导在决定公司战略方向中的价值；定义组织文化并说明维持一个有效的文化所必须做的定义组织文化并说明维持一个有效的文化所必须做的事；事；描述战略领导者在其公司内能做些什么以建立和强化描述战略领导者在其公司内能做些什么以建立和强化道德准则；道德准则；讨论组织控制的重要性和实用性。讨论组织控制的重要性和实用性。（Strategy LeadershipStrategy Leadership）10.1 10.1 10.1 10.1 战略领导和战略管理战略领导和战略管理战略领导和战略管理战略领导和战略管理有有有有效效效效的的的的战战战战略略略略领领领领导导导导战战战战略略略略使使使使命命命命战战战战略略略略意意意意图图图图成成成成功功功功的的的的战战战战略略略略行行行行动动动动战战战战略略略略的的的的实实实实施施施施战战战战略略略略的的的的形形形形成成成成战战战战略略略略竞竞竞竞争争争争力力力力和和和和超超超超额额额额回回回回报报报报勾划成形勾划成形影影响响导致导致战略领导和战略管理流程战略领导和战略管理流程10.2 10.2 10.2 10.2 作为组织资源的经理人作为组织资源的经理人作为组织资源的经理人作为组织资源的经理人10.2.1 10.2.1 企业家企业家企业家企业家（EntrepreneurEntrepreneur）与战略领导的异同与战略领导的异同与战略领导的异同与战略领导的异同（Managers as an Organisational ResourceManagers as an Organisational Resource）战略领导战略领导战略领导战略领导企业家企业家企业家企业家研究、制定、实施战略研究、制定、实施战略战略战略思维思维开拓未来开拓未来战略战略能力能力责任、风险责任、风险营造气氛营造气氛生产经营生产经营实现目标实现目标未来趋势未来趋势未来趋势未来趋势政府政策政府政策政府政策政府政策科技发展科技发展科技发展科技发展社会消费社会消费社会消费社会消费世界经济动态世界经济动态世界经济动态世界经济动态企业生产企业生产企业生产企业生产经营活动经营活动经营活动经营活动10.2 10.2 10.2 10.2 作为组织资源的经理人作为组织资源的经理人作为组织资源的经理人作为组织资源的经理人学习部分学习部分学习部分学习部分专业技术、任务专业技术、任务战略技能和素质战略技能和素质保留部分保留部分保留部分保留部分（经营管理、计划、环境分析等）（经营管理、计划、环境分析等）（经营管理、计划、环境分析等）（经营管理、计划、环境分析等）放弃部分放弃部分放弃部分放弃部分战略领导战略领导企业家企业家10.2.2 10.2.2 从企业家到战略领导从企业家到战略领导10.2 10.2 10.2 10.2 作为组织资源的经理人作为组织资源的经理人作为组织资源的经理人作为组织资源的经理人外部环境外部环境外部环境外部环境 行业结构行业结构 市场增长率市场增长率 竞争者的数量竞争者的数量 和类型和类型 政治法律约束政治法律约束 条件的性质和条件的性质和 程度程度 产品差异化程度产品差异化程度组织的特性组织的特性组织的特性组织的特性 规模大小规模大小 历史年龄历史年龄 文化文化 资源资源 雇员互动的方式雇员互动的方式经理人的自主决定权经理人的自主决定权经理人的自主决定权经理人的自主决定权 经理人的个性经理人的个性 对模糊状态的容忍程度对模糊状态的容忍程度对公司和理想战略结果的承诺对公司和理想战略结果的承诺人际关系技巧人际关系技巧自我实现的层次自我实现的层次自信程度自信程度影响经理人自主影响经理人自主决定权的因素决定权的因素10.3 10.3 10.3 10.3 实施有效战略领导实施有效战略领导实施有效战略领导实施有效战略领导（Exercise Effective Strategy LeadershipExercise Effective Strategy Leadership）有效的战略领导有效的战略领导有效的战略领导有效的战略领导维持一种维持一种维持一种维持一种有效的组有效的组有效的组有效的组织文化织文化织文化织文化发展人发展人发展人发展人力资本力资本力资本力资本决定战决定战决定战决定战略方向略方向略方向略方向建立均衡的建立均衡的建立均衡的建立均衡的组织控制组织控制组织控制组织控制开发和维开发和维开发和维开发和维持核心能力持核心能力持核心能力持核心能力强调伦强调伦强调伦强调伦理准则理准则理准则理准则实施有效的战略领导实施有效的战略领导10.3.1 CEO与高层管理团组成对战略的影响与高层管理团组成对战略的影响10.3 10.3 10.3 10.3 实施有效战略领导实施有效战略领导实施有效战略领导实施有效战略领导稳定的战略稳定的战略稳定的变化稳定的变化稳定的但蕴涵创新稳定的但蕴涵创新不明确的：高层不明确的：高层管理团队和战管理团队和战略可能发生变化略可能发生变化同一的同一的同一的同一的多元化多元化多元化多元化高层管理团队的组成首席执行官替换与高层管理团队组成对战略的影响首席执行官替换与高层管理团队组成对战略的影响10.4 决定战略方向决定战略方向（Determining Strategic Direction）10.5 开发和维持企业核心竞争能力开发和维持企业核心竞争能力（Exploiting and Maintaining Core Competencies）10.6 发展人力资本发展人力资本（Developing Human Capital）10.7 10.7 10.7 10.7 维持有效的组织文化维持有效的组织文化维持有效的组织文化维持有效的组织文化（Managers as an Organisational ResourceManagers as an Organisational Resource）结结结结 构构构构STRUCTURESTRUCTURESTRUCTURESTRUCTURE战战战战 略略略略STRATEGYSTRATEGYSTRATEGYSTRATEGY体体体体 制制制制SYSTEMSYSTEMSYSTEMSYSTEM共共共共 同同同同 的的的的 价价价价 值值值值 观观观观SHARED VALUESSHARED VALUESSHARED VALUESSHARED VALUES技技技技 巧巧巧巧SKILLSSKILLSSKILLSSKILLS作作作作 风风风风STYLESTYLESTYLESTYLE人人人人 员员员员STAFFSTAFFSTAFFSTAFF麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡7 7 7 7S S S S框架：框架：框架：框架：10.8 10.8 10.8 10.8 强化伦理原则强化伦理原则强化伦理原则强化伦理原则（Emphasizing Ethical PracticeEmphasizing Ethical Practice）10.9 10.9 10.9 10.9 建立均衡的组织控制建立均衡的组织控制建立均衡的组织控制建立均衡的组织控制（Establish Balanced Organizational ControlsEstablish Balanced Organizational Controls）10.10 10.10 10.10 10.10 战略实施模型选择战略实施模型选择战略实施模型选择战略实施模型选择指令型指令型指令型指令型增长型增长型增长型增长型文化型文化型文化型文化型合作型合作型合作型合作型转化型转化型转化型转化型应如何制定出最佳战略应如何制定出最佳战略应如何制定出最佳战略应如何制定出最佳战略? ?战略已考虑成熟，现在该如何实施战略已考虑成熟，现在该如何实施战略已考虑成熟，现在该如何实施战略已考虑成熟，现在该如何实施? ?如何能使高层管理人员从一开始就对战略承担自己的责任？如何能使高层管理人员从一开始就对战略承担自己的责任？如何能使高层管理人员从一开始就对战略承担自己的责任？如何能使高层管理人员从一开始就对战略承担自己的责任？如何使整个企业都保证战略的事实？如何使整个企业都保证战略的事实？如何使整个企业都保证战略的事实？如何使整个企业都保证战略的事实？如何激励管理人员去执行完美的战略？如何激励管理人员去执行完美的战略？如何激励管理人员去执行完美的战略？如何激励管理人员去执行完美的战略？理性行为者理性行为者理性行为者理性行为者设计者设计者设计者设计者协调者协调者协调者协调者指导者指导者指导者指导者评判者评判者评判者评判者模型模型模型模型总经理角色总经理角色总经理角色总经理角色总经理所研究的战略模型总经理所研究的战略模型总经理所研究的战略模型总经理所研究的战略模型五种战略实施模型：五种战略实施模型：五种战略实施模型：五种战略实施模型：10.11 10.11 10.11 10.11 思考题思考题思考题思考题 进行战略评估时，如何有效组合评估工具，以最大限度的发挥动力？ 专题研讨专题研讨专题研讨专题研讨 公司创业和创新能力公司创业和创新能力公司创业和创新能力公司创业和创新能力第十一讲第十一讲第十一讲第十一讲 公司创业和创新能力公司创业和创新能力公司创业和创新能力公司创业和创新能力本讲学习目标本讲学习目标本讲学习目标本讲学习目标定义和描述创新、创业能力，企业创业和创业者及创新定义和描述创新、创业能力，企业创业和创业者及创新过程；过程；讨论管理跨职能团队的能力如何促进企业内部创业活动讨论管理跨职能团队的能力如何促进企业内部创业活动的实施；的实施；解释如何利用战略联盟来进行创新；解释如何利用战略联盟来进行创新；讨论公司如何通过收购另一个公司以获取其创新或创新讨论公司如何通过收购另一个公司以获取其创新或创新能力的方式来创造价值；能力的方式来创造价值；描述小公司与大公司在产生和管理创新方面的资源、能描述小公司与大公司在产生和管理创新方面的资源、能力和核心竞争力。力和核心竞争力。11.1 11.1 11.1 11.1 创新、创业能力、创新、创业能力、创新、创业能力、创新、创业能力、企业创业能力和创业者企业创业能力和创业者企业创业能力和创业者企业创业能力和创业者11.1.1 创新（创新（Innovation） 是使发明成为商业化产品的流程。（Innovationistheprocessofcreatingacommercialproductfromaninvention） 模仿（模仿（ImitationImitation） 是同类公司接受创新的行为。 11.1.2 创业精神（创业精神（Entrepreneurship） Joseph Schumpeter: “ “创造性的破坏创造性的破坏”（Creative Destruction）11.1 11.1 11.1 11.1 创新、创业能力、创新、创业能力、创新、创业能力、创新、创业能力、企业创业能力和创业者企业创业能力和创业者企业创业能力和创业者企业创业能力和创业者 11.1.4 企业创业企业创业（Corporate Entrepreneurship Corporate Entrepreneurship ）是现存组织中的个人或团体产生一个新是现存组织中的个人或团体产生一个新是现存组织中的个人或团体产生一个新是现存组织中的个人或团体产生一个新的企业或发展一个创新的流程。的企业或发展一个创新的流程。的企业或发展一个创新的流程。的企业或发展一个创新的流程。ItsaProcesswherebyanindividualorgroupinanexistingorganisationcreatesanewventureordevelopsaninnovation11.1 11.1 11.1 11.1 创新、创业能力、创新、创业能力、创新、创业能力、创新、创业能力、企业创业能力和创业者企业创业能力和创业者企业创业能力和创业者企业创业能力和创业者 11.1.5 创业者创业者（Entrepreneurs Entrepreneurs ）是独立行动的或作为组织一部是独立行动的或作为组织一部是独立行动的或作为组织一部是独立行动的或作为组织一部分的个人。他们产生一个新的分的个人。他们产生一个新的分的个人。他们产生一个新的分的个人。他们产生一个新的失业或开发一项创新成果，并失业或开发一项创新成果，并失业或开发一项创新成果，并失业或开发一项创新成果，并承担着风险，使其进入市场。承担着风险，使其进入市场。承担着风险，使其进入市场。承担着风险，使其进入市场。11.1 11.1 11.1 11.1 创新、创业能力、创新、创业能力、创新、创业能力、创新、创业能力、企业创业能力和创业者企业创业能力和创业者企业创业能力和创业者企业创业能力和创业者11.2 11.2 11.2 11.2 国际创业国际创业国际创业国际创业（International EntrepreneurshipInternational Entrepreneurship）11.3 11.3 11.3 11.3 企业内部风险活动企业内部风险活动企业内部风险活动企业内部风险活动（Internal Corporate VenturingInternal Corporate Venturing）经理人的自主决定权经理人的自主决定权经理人的自主决定权经理人的自主决定权引导的战略行为引导的战略行为引导的战略行为引导的战略行为结构范畴结构范畴结构范畴结构范畴战略范畴战略范畴战略范畴战略范畴自发的战略行为自发的战略行为自发的战略行为自发的战略行为企业内部风险活动模型企业内部风险活动模型11.3.1 自发战略行为自发战略行为（Autonomous Strategic Autonomous Strategic BehaviourBehaviour）由下而上的过程由下而上的过程11.3.2 引导性战略行为引导性战略行为（Induces Strategic BehaviourInduces Strategic Behaviour）由上而下的过程由上而下的过程11.3 11.3 11.3 11.3 企业内部风险活动企业内部风险活动企业内部风险活动企业内部风险活动11.4 11.4 11.4 11.4 实施企业内部创业活动实施企业内部创业活动实施企业内部创业活动实施企业内部创业活动11.4.1 11.4.1 11.4.1 11.4.1 运用产品发展团队实现跨职能整合运用产品发展团队实现跨职能整合运用产品发展团队实现跨职能整合运用产品发展团队实现跨职能整合 （UsingProductDevelopmentTeamstoAchieveCross-FunctionalIntegration）11.4.2 11.4.2 由创新获取价值由创新获取价值由创新获取价值由创新获取价值 （Appropriating/Gaining Value from Innovation）（Implementing Internal Corporate VenturesImplementing Internal Corporate Ventures）11.4 11.4 11.4 11.4 实施企业内部创业活动实施企业内部创业活动实施企业内部创业活动实施企业内部创业活动从创新从创新从创新从创新中获得中获得中获得中获得的价值的价值的价值的价值整合的障碍：整合的障碍：整合的障碍：整合的障碍：不同职能的时间导向不同职能的时间导向（如研发和生产）（如研发和生产）不同职能的语言和人际导向不同职能的语言和人际导向不同职能的目标导向不同职能的目标导向结构的正式程度结构的正式程度整合的促进剂：整合的促进剂：整合的促进剂：整合的促进剂：共享的价值观共享的价值观由领导提供的新产品的远景由领导提供的新产品的远景促进整合设计的预算分配促进整合设计的预算分配有效的沟通系统有效的沟通系统跨职能的跨职能的跨职能的跨职能的整合整合整合整合跨职跨职跨职跨职能设计团队能设计团队能设计团队能设计团队市场化的时间市场化的时间顾客价值顾客价值的创造的创造产品质量产品质量11.5 11.5 11.5 11.5 战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟（Strategy AlliancesStrategy Alliances）11.6 11.6 11.6 11.6 收购与风险投资收购与风险投资收购与风险投资收购与风险投资（Acquisition and Venture CapitalAcquisition and Venture Capital）11.7 11.7 11.7 11.7 思考题思考题思考题思考题 在探索中国本土化企业管理模式中，企业战略家和企业创新将处于何种地位？如何发挥他们的作用? 在企业家向企业战略家转变的过程中还存在哪些问题？ 试一一列出。Thank you !谢谢大家！39、把生活中的每一天，都当作生命中的最后一天。40、机不可失，时不再来。41、就算全世界都否定我，还有我自己相信我。42、不为模糊不清的未来担忧，只为清清楚楚的现在努力。43、付出才会杰出。44、成功不是凭梦想和希望，而是凭努力和实践。45、成功这件事，自己才是老板！46、暗自伤心，不如立即行动。47、勤奋是你生命的密码，能译出你一部壮丽的史诗。48、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。49、不要轻易用过去来衡量生活的幸与不幸！每个人的生命都是可以绽放美丽的，只要你珍惜。50、给自己定目标，一年，两年，五年，也许你出生不如别人好，通过努力，往往可以改变%的命运。破罐子破摔只能和懦弱做朋友。51、当眼泪流尽的时候，留下的应该是坚强。52、上天完全是为了坚强你的意志，才在道路上设下重重的障碍。53、没有播种，何来收获；没有辛苦，何来成功；没有磨难，何来荣耀；没有挫折，何来辉煌。54、只要路是对的，就不怕路远。55、生命对某些人来说是美丽的，这些人的一生都为某个目标而奋斗。56、浪花总是着扬帆者的路开放的。74、失败是什么？没有什么，只是更走近成功一步；成功是什么？就是走过了所有通向失败的路，只剩下一条路，那就是成功的路。75、要改变命运，首先改变自己。76、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。77、在生活中，我跌倒过。我在嘲笑声中站起来，虽然衣服脏了，但那是暂时的，它可以洗净。78、没有压力的生活就会空虚；没有压力的青春就会枯萎；没有压力的生命就会黯淡。79、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有久久不会退去的余香。80、最困难的时候，就是距离成功不远了。81、知道自己要干什么，夜深人静，问问自己，将来的打算，并朝着那个方向去实现。而不是无所事事和做一些无谓的事。82、出路出路，走出去了，总是会有路的。困难苦难，困在家里就是难。83、人生最大的喜悦是每个人都说你做不到，你却完成它了！84、勇士搏出惊涛骇流而不沉沦，懦夫在风平浪静也会溺水。85、生活不是林黛玉，不会因为忧伤而风情万种。86、唯有行动才能改造命运。87、即使行动导致错误，却也带来了学习与成长；不行动则是停滞与萎缩。88、光说不干，事事落空；又说又干，马到成功。89、对于每一个不利条件，都会存在与之相对应的有利条件。90、人的潜能是一座无法估量的丰富的矿藏，只等着我们去挖掘。91、要成功，不要与马赛跑，要骑在马上，马上成功。2、虚心使人进步，骄傲使人落后。3、谦虚是学习的朋友，自满是学习的敌人。4、若要精，人前听。5、喜欢吹嘘的人犹如一面大鼓，响声大腹中空。6、强中更有强中手，莫向人前自夸口。7、请教别人不折本，舌头打个滚。8、人唯虚，始能知人。满招损，谦受益。满必溢，骄必败。