第七章第七章 工作分析与工作设计工作分析与工作设计一、工作分析概述一、工作分析概述二、工作分析的实施二、工作分析的实施三、工作分析的方法三、工作分析的方法四、工作设计与组织变革四、工作设计与组织变革一、工作分析概述一、工作分析概述1、工作分析的含义、工作分析的含义2、工作分析中的基本术语、工作分析中的基本术语3、工作分析的作用和意义、工作分析的作用和意义4、工作分析的时机、工作分析的时机5 、工作分析的参与者、工作分析的参与者1、工作分析的含义、工作分析的含义含义：含义： 是指确定某种特定工作的性质是指确定某种特定工作的性质和职责，以及完成该工作所需和职责，以及完成该工作所需技能的系统过程。技能的系统过程。工作分析产生两个结果：工作分析产生两个结果： 工作描述（工作的具体特征）工作描述（工作的具体特征） 工作规范（对任职人员的要求）工作规范（对任职人员的要求）工作说明工作说明工作分析目的：工作分析目的： 主要解决以下主要解决以下6个问题：个问题：n员工完成什么样的体力和脑力活动？员工完成什么样的体力和脑力活动？n工作将在何时完成？工作将在何时完成？n工作将在哪里完成？工作将在哪里完成？n员工怎样完成这项工作？员工怎样完成这项工作？n为什么要完成这项工作？为什么要完成这项工作？n完成这项工作需要哪些条件？完成这项工作需要哪些条件？2、工作分析中的基本术语（、工作分析中的基本术语（p125）任务任务 员工在某一有限的时段内为了达到员工在某一有限的时段内为了达到某一特定的目的所进行的一项活动。某一特定的目的所进行的一项活动。职责职责 由一个人承担的一项或多项任务组由一个人承担的一项或多项任务组成的活动。成的活动。职位（工作岗位）职位（工作岗位） 在特定的组织中，一在特定的组织中，一个或多个任务和职责落实到一个特定员工个或多个任务和职责落实到一个特定员工身上时出现的工作岗位。身上时出现的工作岗位。职务职务 指主要职责在重要性和数量上相当指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的通称。的一组职位的通称。 工作工作 由一个或一组主要职责相似的职位组由一个或一组主要职责相似的职位组成的事项。一项工作可以只有一个职位，也成的事项。一项工作可以只有一个职位，也可能有多个职位。可能有多个职位。工作族工作族 两个或两个以上的工作组成的工作两个或两个以上的工作组成的工作体系体系职业职业 在不同组织中的相似的工作构成的工在不同组织中的相似的工作构成的工作集合作集合 职业生涯职业生涯 一生中所经历的一系列职位、工一生中所经历的一系列职位、工作或职业作或职业3、工作分析的作用和意义、工作分析的作用和意义n工作分析与其它人力资源管理活工作分析与其它人力资源管理活动的关系动的关系n工作分析的溢出效应工作分析的溢出效应任务任务权限权限责任责任能力能力技能技能知识知识工作分析工作分析工作规范工作规范工作描述工作描述HR规划规划人员招聘人员招聘人员选拔人员选拔HR开发开发绩效评估绩效评估薪酬设计薪酬设计安全与健康安全与健康工作分析为其他人力资源管理活动提供依据工作分析为其他人力资源管理活动提供依据工作分析的溢出效应工作分析的溢出效应n帮助员工认识自己的工作内容和行为，帮助员工认识自己的工作内容和行为，发现问题，改进绩效发现问题，改进绩效n使人力资源管理人员充分把握企业各使人力资源管理人员充分把握企业各业务环节和流程，提升思考问题的层业务环节和流程，提升思考问题的层次和高度次和高度n诊断组织潜在的弊端，消除盲点、减诊断组织潜在的弊端，消除盲点、减少重复、提高效率少重复、提高效率工作分析的系统模型（工作分析的系统模型（p127）4、工作分析的时机、工作分析的时机n缺乏明确、完善的书面岗位说明书，缺乏明确、完善的书面岗位说明书，人们对岗位职责和要求不清楚人们对岗位职责和要求不清楚n新工作出现时新工作出现时n新技术、新方法、新工艺或新系统新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时出现而使工作发生变化时n经常出现推诿扯皮、职责不清现象经常出现推诿扯皮、职责不清现象5、工作分析的参与者、工作分析的参与者n企业高层管理人员企业高层管理人员n人力资源部门的工作分析专员人力资源部门的工作分析专员n工作承担者工作承担者n工作承担者的上级主管工作承担者的上级主管n外部专家外部专家n其他相关人员其他相关人员二、工作分析的实施二、工作分析的实施（一）工作分析的步骤（一）工作分析的步骤（二）工作说明书的编写（二）工作说明书的编写（一）工作分析的步骤（一）工作分析的步骤1、准备阶段、准备阶段2、调查阶段、调查阶段3、分析阶段、分析阶段4、总结完成阶段、总结完成阶段1、准备阶段、准备阶段n确定工作分析的目的和用途确定工作分析的目的和用途n制定工作分析计划制定工作分析计划n建立工作分析小组建立工作分析小组n培训工作分析小组成员培训工作分析小组成员n其他准备（如确定工作样本）其他准备（如确定工作样本）2、调查阶段、调查阶段n依据工作分析目的确定调查方法依据工作分析目的确定调查方法n收集工作的相关背景资料收集工作的相关背景资料 组织结构图、工作流程图、国家职位分类标准组织结构图、工作流程图、国家职位分类标准n收集职位的相关信息收集职位的相关信息 工作活动的内容、权力、责任、体能消耗、工具、工作活动的内容、权力、责任、体能消耗、工具、绩效信息、环境条件、对人的素质和能力要求等绩效信息、环境条件、对人的素质和能力要求等3、分析阶段、分析阶段n整理所收集的信息（归类并查漏）整理所收集的信息（归类并查漏）n审核资料（准确性）审核资料（准确性）n分析资料分析资料 （分析有关工作的主要成分和关（分析有关工作的主要成分和关键要素）键要素）4、总结完成阶段、总结完成阶段n编写工作说明书编写工作说明书n对工作分析进行总结对工作分析进行总结n工作分析结果的运用工作分析结果的运用（二）工作说明书的编写（二）工作说明书的编写1 1、工作说明书的内容工作说明书的内容2 2、工作说明书的发展趋势、工作说明书的发展趋势1、工作说明书的内容、工作说明书的内容n工作标识工作标识n工作概要工作概要n工作执行工作执行工作工作描述描述n职责、权限职责、权限n业绩标准业绩标准n工作关系工作关系n使用设备使用设备n工作环境工作环境（编号、部门、名称（编号、部门、名称薪点、直接上级）薪点、直接上级）工作规范工作规范： 任职资格任职资格（专业、学历、资格证书、专业、学历、资格证书、 经验、知识、技能、身体经验、知识、技能、身体）注意的问题：注意的问题：n职位名称：职位名称：简洁、明确、规范简洁、明确、规范n工作职责与权限工作职责与权限： 描述格式为描述格式为“动词宾语目的状语动词宾语目的状语” 动词要准确，尽量用专业术语（动词要准确，尽量用专业术语（P136） 职责排列优先考虑内在逻辑顺序，然后考职责排列优先考虑内在逻辑顺序，然后考虑占用时间多少顺序。虑占用时间多少顺序。n任职资格：任职资格：与工作内容有关的用判断法确定与工作内容有关的用判断法确定 专业、学历、身体状况专业、学历、身体状况 与工作绩效有关的用统计方法确定与工作绩效有关的用统计方法确定 能力、知识、素质能力、知识、素质2 2、工作说明书的发展趋势、工作说明书的发展趋势n反映工作链的相互关系，结合工反映工作链的相互关系，结合工作流程编写工作职责与权限作流程编写工作职责与权限 “输入的对象和内容动词宾语输出的对输入的对象和内容动词宾语输出的对象和内容目的状语象和内容目的状语”n更加重视工作规范的内容，尤其更加重视工作规范的内容，尤其是能力和素质是能力和素质 （淡化专业）（淡化专业）三、工作分析的方法三、工作分析的方法n观察法观察法n访谈法访谈法n问卷法问卷法n职位分析问卷法职位分析问卷法n职能工作分析法职能工作分析法n关键事件法关键事件法n工作分析系统法工作分析系统法定性方法定性方法定量方法定量方法1、观察法、观察法缺点：缺点： 只适于工作内容只适于工作内容主要由身体的活主要由身体的活动构成，如门卫、动构成，如门卫、流水线上的工人流水线上的工人等所做的工作。等所做的工作。对脑力劳动成份对脑力劳动成份高的工作不适用。高的工作不适用。（一）定性方法（一）定性方法优点：优点： 可以全面、深可以全面、深入地了解工作入地了解工作要求和内容要求和内容访谈法的种类访谈法的种类n个体访谈（个体访谈（Individual Interview）：）：结构化、半结构化；一般访谈、深度访结构化、半结构化；一般访谈、深度访谈谈n群体访谈（群体访谈（Group Interview）：）： 一般座谈、团体焦点访谈（一般座谈、团体焦点访谈（Focus Group Interview）2、访谈法、访谈法访谈法的实施访谈法的实施n对有代表性的工作承担者进行结构对有代表性的工作承担者进行结构化访谈化访谈n对部分工作承担者进行团体焦点访对部分工作承担者进行团体焦点访谈谈n对了解被分析的工作的主管人员进对了解被分析的工作的主管人员进行深度访谈行深度访谈个体访谈的一般原则个体访谈的一般原则n与主管人员密切合作，找到最了解与主管人员密切合作，找到最了解该工作的员工该工作的员工n尽快与被访谈者建立融洽关系尽快与被访谈者建立融洽关系n使用结构化提纲使用结构化提纲n及时对访谈内容进行核实及时对访谈内容进行核实团体焦点访谈要点团体焦点访谈要点n选择同质的成员，邀请直接主管选择同质的成员，邀请直接主管参加参加n引导访谈的进程，促使全体成员引导访谈的进程，促使全体成员在充分互动的基础上达成共识在充分互动的基础上达成共识n协调直接主管在团体中的作用协调直接主管在团体中的作用访谈法的优点访谈法的优点n易于操作，能够广泛运用易于操作，能够广泛运用n信息量大，便于发现潜在问题信息量大，便于发现潜在问题n加深员工对工作本身的认识，加深员工对工作本身的认识，加强组织内的管理沟通加强组织内的管理沟通访谈法的缺点访谈法的缺点n访谈信息的真实性受被访谈者的访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素影响很大，工作职责常主观因素影响很大，工作职责常常被夸大常被夸大n为保证访谈过程的有效性，访谈为保证访谈过程的有效性，访谈者应具备一定的水平者应具备一定的水平访谈法最适用的工作分析类型访谈法最适用的工作分析类型n以确定工作任务和责任以确定工作任务和责任为目的的工作分析为目的的工作分析问卷法的种类问卷法的种类n结构化问卷（结构化问卷（Structural Questionnaire）n半结构化问卷（半结构化问卷（Semi-structural Questionnaire）n开放式问卷开放式问卷3、问卷法、问卷法问卷法的优点问卷法的优点n搜集的信息便搜集的信息便于量化处理于量化处理n便于进行大规便于进行大规模的调查，省模的调查，省时高效时高效问卷法的缺点问卷法的缺点n对问卷的质量有对问卷的质量有较高要求较高要求n与访谈法相比，与访谈法相比，问卷法的灵活性问卷法的灵活性以及信息的丰富以及信息的丰富程度要差一些程度要差一些问卷法最适用的工作分析种类问卷法最适用的工作分析种类n对工作进行量化排序，并对工作进行量化排序，并与工作报酬相联系的工作与工作报酬相联系的工作分析分析（二）定量方法（二）定量方法n职位分析问卷法（职位分析问卷法（PAQ）（Position Analysis Questionnaire）n功能性工作分析法（功能性工作分析法（FJA）（Functional Job Analysis ）n费莱希曼工作分析系统法费莱希曼工作分析系统法n关键事件法（关键事件法（CIT）（Critical Incident Technique）1、职位分析问卷法的特点、职位分析问卷法的特点n用清单确定工作要素用清单确定工作要素n问卷用问卷用194个问项来代表从六个方面表述个问项来代表从六个方面表述的各种不同工作的工作行为、工作条件的各种不同工作的工作行为、工作条件和工作本身的特点。和工作本身的特点。 1、信息投入、信息投入 2、脑力过程、脑力过程 3、体力过程、体力过程 4、同他人的关系、同他人的关系 5、工作环境、工作环境 6、其他特点、其他特点职位分析问卷法的特点职位分析问卷法的特点2 对某项工作进行分析时，先确定适合于该对某项工作进行分析时，先确定适合于该工作的问项，然后以工作的问项，然后以6个计分标准，即个计分标准，即 信息使用度（信息使用度（U） 耗费时间（耗费时间（T） 适用性（适用性（A） 对工作的重要程度（对工作的重要程度（I） 发生的可能性（发生的可能性（P） 特殊计分（特殊计分（S） 对对所选所选有效问项进行评价。（有等级和分值）有效问项进行评价。（有等级和分值）职位分析问卷法的特点职位分析问卷法的特点3 按所分析的多个工作的六个维按所分析的多个工作的六个维度（要素）的得分进行排序。度（要素）的得分进行排序。 分值计算可以单项排序，也可分值计算可以单项排序，也可以加权后综合排序（取决于工作以加权后综合排序（取决于工作评价和薪酬等级的结合方式）评价和薪酬等级的结合方式）PAQ最适合的用途最适合的用途n工作评价，进而决定该工作的工工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金资等级和奖金n对体力劳动性质的职业适用性好对体力劳动性质的职业适用性好n对管理性质、技术性质的职业适对管理性质、技术性质的职业适用性差用性差2、职能性工作分析法、职能性工作分析法n工作在数据、人和事方面的难度等级工作在数据、人和事方面的难度等级n三者在时间上的比重三者在时间上的比重主要用于工作描述，对任职资格无法确定主要用于工作描述，对任职资格无法确定美国劳工部的美国劳工部的FJA关注的要点关注的要点2、职能性工作分析法、职能性工作分析法n该工作在数据、人和事方面的表现。该工作在数据、人和事方面的表现。n执行工作时需要得到指导的程度，以及需要执行工作时需要得到指导的程度，以及需要运用推理和判断能力、数学能力、言语表达运用推理和判断能力、数学能力、言语表达能力的程度能力的程度。n指出了绩效标准和对任职者的训练要求指出了绩效标准和对任职者的训练要求范纳的范纳的FJA关注的要点关注的要点范纳的范纳的 FJA最适合的用途最适合的用途n适用于描述工作的任务、目的、适用于描述工作的任务、目的、绩效标准以及工作对任职者的培绩效标准以及工作对任职者的培训要求等训要求等3、费莱希曼工作分析系统法、费莱希曼工作分析系统法n能力是引起个体绩效差异的原因能力是引起个体绩效差异的原因n对与工作有关的对与工作有关的52个能力维度进行评价个能力维度进行评价n绘制工作要求的能力等级图绘制工作要求的能力等级图 适用于对任职资格中能力的确定适用于对任职资格中能力的确定观点：观点：4、关键事件法（、关键事件法（CIT）n记录工作中特别有效和特别无效的记录工作中特别有效和特别无效的行为，作为确定任职资格的依据行为，作为确定任职资格的依据n适用于对任职资格中不同能力及其适用于对任职资格中不同能力及其的权重确定的权重确定四、工作设计四、工作设计Organizational changereengineeringJob redesignJob enrichmentJob enlargementn工作设工作设计概述计概述n工作任工作任务特性务特性n工作设工作设计方法计方法（一）工作设计概述一）工作设计概述1、什么是工作设计、什么是工作设计 为了有效地达到组织目标，提高为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对工作内容、工作职工作绩效，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行变责、工作关系等有关方面进行变革和设计的过程。革和设计的过程。2、工作设计的重要性、工作设计的重要性 它直接影响员工的工作表现，良好的设计，它直接影响员工的工作表现，良好的设计，可以减少辞职、旷工；可以减少辞职、旷工；它影响员工的工作满足感和生产效率；它影响员工的工作满足感和生产效率；它直接影响员工的生理与心理健康。它直接影响员工的生理与心理健康。3、工作设计的主要内容、工作设计的主要内容 工作内容：工作内容：种类、自主性、复杂性、难度和完整性种类、自主性、复杂性、难度和完整性工作职责：工作职责：责任、权限、方法、协调和信息沟通责任、权限、方法、协调和信息沟通工作关系：工作关系：工作中人与人的关系工作中人与人的关系工作结果：工作结果：产出，以及依据产出对任职者的奖惩产出，以及依据产出对任职者的奖惩工作结果反馈工作结果反馈：任职者获得的对工作结果的信息反馈：任职者获得的对工作结果的信息反馈任职者的反应任职者的反应：工作满意度、出勤率、离职率：工作满意度、出勤率、离职率（二）工作任务特性二）工作任务特性n技能的多样性技能的多样性n任务的整体性任务的整体性n任务的重要性任务的重要性n工作的自主性工作的自主性n工作的反馈工作的反馈工作特征模型工作特征模型工作的核心维度工作的核心维度技能多样性技能多样性任务整体性任务整体性任务重要性任务重要性工作自主性工作自主性工作反馈工作反馈关键心里状态关键心里状态 工作积工作积 极性高极性高 高绩效水平高绩效水平 工作满工作满 足感强足感强 低缺勤率低缺勤率 和离职率和离职率个人与工作结果个人与工作结果感受到工作感受到工作的意义的意义感受到工作感受到工作结果的责任结果的责任了解工作结果了解工作结果(三三)工作设计方法工作设计方法n科学管理方法（以效率为中心）科学管理方法（以效率为中心）n人际关系方法（人际关系方法（以人为中心）以人为中心） 工作扩大化、丰富化和工作扩大化、丰富化和工作论调工作论调n优秀业绩工作体系优秀业绩工作体系n辅助工作设计方法辅助工作设计方法工作设计的前提：对工作要求、人员要求和个工作设计的前提：对工作要求、人员要求和个人能力的了解人能力的了解Job enlargementn在水平层面上扩大工作范围，为员在水平层面上扩大工作范围，为员工提供更多的工作种类工提供更多的工作种类n增加任务与充分授权同步进行增加任务与充分授权同步进行Job enrichmentn在垂直层面上深化工作的要求与责任，在垂直层面上深化工作的要求与责任，强调自主管理，增强员工对工作的计强调自主管理，增强员工对工作的计划、执行和控制程度。划、执行和控制程度。n核心是激励的工作特征模型核心是激励的工作特征模型n原则：增加工作要求、充分授权、培原则：增加工作要求、充分授权、培训、考核、反馈训、考核、反馈优秀业绩工作体系优秀业绩工作体系n工作团队（工作团队（work team） ，具有灵活具有灵活性，适合扁平化和网络化组织性，适合扁平化和网络化组织n自我管理、自主控制自我管理、自主控制辅助工作设计方法辅助工作设计方法n缩短工作周缩短工作周 （5天天8小时）小时） （4天天10小时）小时） n弹性工作制弹性工作制 在保证工作时间总量的前提下，在核心时在保证工作时间总量的前提下，在核心时间期间必须上班，（如上午间期间必须上班，（如上午10：00下午下午3：00）其他时间上下班自由。）其他时间上下班自由。