第五章第五章 组织结构组织结构 第五章第五章 组织结构组织结构ORGANiZATiONALSTRUCTURE第五章第五章 组织结构组织结构 游戏引导游戏引导 他的授权方式他的授权方式第五章第五章 组织结构组织结构游戏方法游戏方法游戏材料为：眼罩4个，20米长的绳子一条。游戏形式8人一组为最佳，游戏时间30分钟。每组选出一位总经理、一位总经理秘书、一位部门经理，一位部门经理秘书，四位操作人员。老师把总经理及总经理秘书带到一个看不见的角落而后给他说明游戏规则活动目的：让学生体会及学习，作为一位主管在分派任务时通常犯的错误以及改善的方法。 第五章第五章 组织结构组织结构1 1、作为操作人员，你会怎样评价你的这位主管经理？如果是你，、作为操作人员，你会怎样评价你的这位主管经理？如果是你，你会怎样来分派任务？你会怎样来分派任务？2 2、作为部门经理，你对总经理的看法如何？对操作人员在执行过、作为部门经理，你对总经理的看法如何？对操作人员在执行过程中看法如何？程中看法如何？3 3、作为总经理，你对这项任务的感觉如何？你认为哪些方面是可、作为总经理，你对这项任务的感觉如何？你认为哪些方面是可以改善的。以改善的。问题讨论第五章第五章 组织结构组织结构目 录正式组织和非正式组织正式组织和非正式组织管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次组织的基本结构形式组织的基本结构形式组织结构设计组织结构设计组织结构运行组织结构运行第五章第五章 组织结构组织结构正式组织与非正式组织第五章第五章 组织结构组织结构 组织结构的设计组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。目标的决策和沟通网络。 哈罗德哈罗德孔茨孔茨 大师睿智大师睿智第五章第五章 组织结构组织结构 组织设计的目的组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。设计的结果是形成所谓的正式组织。动中的关系。设计的结果是形成所谓的正式组织。一 正式组织与非正式组织 第五章第五章 组织结构组织结构正式组织正式组织是指经过精是指经过精心设计的，为了到达心设计的，为了到达一定目标而按一定程一定目标而按一定程序建立的、具有明确序建立的、具有明确的职责关系和协作关的职责关系和协作关系的群体。系的群体。非正式组织非正式组织是指人们是指人们在共同工作或活动中，在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣由于具有共同的兴趣和爱好，以共同利益和爱好，以共同利益和需要为基础而自发和需要为基础而自发形成的群体。形成的群体。1 1 正式组织与非正式组织的产生正式组织与非正式组织的产生第五章第五章 组织结构组织结构正式组织的活正式组织的活动动以成本和效以成本和效率为主要标准率为主要标准非正式组织的活非正式组织的活动动主要以感情和主要以感情和融洽的关系为标融洽的关系为标准准非正式组织是伴随着正式组织的运转非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的而形成的第五章第五章 组织结构组织结构假如你作假如你作为某一正式某一正式组织的的领导，你如何，你如何处理与非正式理与非正式组织的关系？的关系？ 课中思考课中思考第五章第五章 组织结构组织结构2 2 非正式组织的积极影响非正式组织的积极影响组织成员的许多心理需要是在非正式组织中得到满足的，从而对工作的效率组织成员的许多心理需要是在非正式组织中得到满足的，从而对工作的效率有着非常重要的影响。有着非常重要的影响。非正式的协作关系和精神如能带到正式组织中，有利于促进正式组织的活动非正式的协作关系和精神如能带到正式组织中，有利于促进正式组织的活动协调地进行。协调地进行。非正式组织可以帮助正式组织起到一定的培训作用。非正式组织可以帮助正式组织起到一定的培训作用。非正式组织为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正非正式组织为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。式组织维护正常的活动秩序。第五章第五章 组织结构组织结构3 3 非正式组织的消极影响非正式组织的消极影响非正式组织的目标如果与正式组织冲突则可能对正式组织的工作产非正式组织的目标如果与正式组织冲突则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。生极为不利的影响。非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。第五章第五章 组织结构组织结构目 录正式组织和非正式组织正式组织和非正式组织管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次组织的基本结构形式组织的基本结构形式组织结构设计组织结构设计组织结构运行组织结构运行第五章第五章 组织结构组织结构管理幅度与管理层次第五章第五章 组织结构组织结构一 有关概念 管理层次是指组织中所形成的不中断的等级系列的环节数管理幅度是指上级管理者能够有效地监督、管辖的直接下属人员的数量在同一个组织中，较大的组织幅度意味着较少的管理层次，较小的管理幅度则意味着较多的管理层次。第五章第五章 组织结构组织结构管理幅度管理幅度管管理理层层次次管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度第五章第五章 组织结构组织结构例如：一个销售部经理，下设例如：一个销售部经理，下设例如：一个销售部经理，下设例如：一个销售部经理，下设2525名销售员，其结构为：名销售员，其结构为：名销售员，其结构为：名销售员，其结构为： 销售经理销售经理销售经理销售经理25名管理幅度名管理幅度如果该销售经理要重新进行组织设计，增设两名地区经理和一名办公室主任，则组织结如果该销售经理要重新进行组织设计，增设两名地区经理和一名办公室主任，则组织结构会转变为什么形式？构会转变为什么形式？此时管理幅度为多少，管理层次为多少？此时管理幅度为多少，管理层次为多少？第五章第五章 组织结构组织结构销售经理销售经理地区经理地区经理1地区经理地区经理2办公室主任办公室主任业务员业务员业务员业务员业务员业务员业务员业务员秘书秘书办事员办事员销售经理的管理幅度为：销售经理的管理幅度为：（）地区经理地区经理管理幅度为：管理幅度为：（）管理层次为：管理层次为：（ ）第五章第五章 组织结构组织结构二 影响管理幅度的因素 主管人员与其下属双方的素质和能力主管人员与其下属双方的素质和能力所面对的问题的性质所面对的问题的性质管理活动的相似性管理活动的相似性授权的状况授权的状况组织沟通渠道的状况组织沟通渠道的状况下属员工的空间分布下属员工的空间分布管理者的领导风格管理者的领导风格第五章第五章 组织结构组织结构目 录正式组织和非正式组织正式组织和非正式组织管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次组织的基本结构形式组织的基本结构形式组织结构设计组织结构设计组织结构运行组织结构运行第五章第五章 组织结构组织结构组织的基本结构形式第五章第五章 组织结构组织结构 1 1 直线型组织结构直线型组织结构厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长 班组长班组长班组长班组长一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或应用于现场作业管理。第五章第五章 组织结构组织结构 2 2 职能型组织结构职能型组织结构总经理总经理职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长在实际工在实际工作中，事作中，事实上不存实上不存在纯粹的在纯粹的职能型组职能型组织结构。织结构。第五章第五章 组织结构组织结构 3 3 直线职能型组织结构直线职能型组织结构总经理总经理职能科室职能科室职能职能科室科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长绝大多数的企业都采取这种组织结构形式第五章第五章 组织结构组织结构 4 4 事业部制组织结构事业部制组织结构总经理总经理职能机构职能机构职能机构职能机构A事业部事业部B事业部事业部C事业部事业部职职能能机构机构职职能能机构机构职职能能机机构构职职能能机构机构职职能能机构机构职职能能机机构构工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂适用于规模大、产品种类多、技术复杂和市场变化较快的企业。 第五章第五章 组织结构组织结构 5 5 矩阵型组织结构矩阵型组织结构适合于外部市场变化较快，要求企业有较强的适应能力的组织职能部门职能部门(1)职能部门职能部门(2)职能部门职能部门(3)职能部门职能部门(4)A项目小组项目小组A项目小组项目小组A项目小组项目小组总经理总经理第五章第五章 组织结构组织结构 6 6 多维立体型组织结构多维立体型组织结构适合于跨国公司或者跨地区的大公司第五章第五章 组织结构组织结构 7 7 网络型组织结构网络型组织结构适合于外部市场变化较快，要求企业有较强的适应能力的组织第五章第五章 组织结构组织结构目 录正式组织和非正式组织正式组织和非正式组织管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次组织的基本结构形式组织的基本结构形式组织结构设计组织结构设计组织结构运行组织结构运行第五章第五章 组织结构组织结构组织结构设计第五章第五章 组织结构组织结构一 部门化部门化是按照一定的方法把组织中的人与事划分成可部门化是按照一定的方法把组织中的人与事划分成可管理单位管理单位的过程。部门化的目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的的过程。部门化的目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责明确，从而有效地达到组织的目标。归属，以求分工合理、职责明确，从而有效地达到组织的目标。第五章第五章 组织结构组织结构 1 1 按区域不同划分按区域不同划分第五章第五章 组织结构组织结构 2 2 按职能不同划分按职能不同划分第五章第五章 组织结构组织结构 3 3 按产品不同划分按产品不同划分第五章第五章 组织结构组织结构 4 4 按服务对象不同划分按服务对象不同划分第五章第五章 组织结构组织结构 5 5 按不同工艺阶段划分按不同工艺阶段划分第五章第五章 组织结构组织结构 为什么什么说部部门化是横向分工的化是横向分工的结果？果？职能能部部门化、化、产品部品部门化、区域部化、区域部门化有哪些化有哪些优势和局和局限性？限性？课中思考课中思考第五章第五章 组织结构组织结构 职权是指职务范围内的管理权限。职权是指职务范围内的管理权限。所有的管理者想要通过其下属人员去所有的管理者想要通过其下属人员去完成某项任务，就必须拥有包括指挥、命令在内的各种必须具备的权力。完成某项任务，就必须拥有包括指挥、命令在内的各种必须具备的权力。组织内的职权有三种类型：组织内的职权有三种类型：直线职权直线职权、参谋职权参谋职权、职能职权职能职权。 二 职权的划分 第五章第五章 组织结构组织结构123直线职权直线职权直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权利，即通常所指的指挥权。的权利，即通常所指的指挥权。参谋职权参谋职权参谋职权是指对他人提供咨询、建议和供他人参考的权力。参谋职权是指对他人提供咨询、建议和供他人参考的权力。职能职权职能职权职能职权是指由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托职能职权是指由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人员去行使的那部分权力。给参谋人员去行使的那部分权力。第五章第五章 组织结构组织结构直线与参谋职权直线与参谋职权执行董事执行董事执行董事执行董事执行董事助理执行董事助理执行董事助理执行董事助理运作董事运作董事运作董事运作董事采购董事采购董事采购董事采购董事其他董事其他董事其他董事其他董事人事董事人事董事人事董事人事董事单位单位单位单位1 1 1 1经理经理经理经理 单位单位单位单位2 2 2 2经理经理经理经理采购采购采购采购人事人事人事人事采购采购采购采购运作运作运作运作 运作运作运作运作 人事人事直线职权直线职权直线职权直线职权参谋职权参谋职权第五章第五章 组织结构组织结构目 录正式组织和非正式组织正式组织和非正式组织管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次组织的基本结构形式组织的基本结构形式组织结构设计组织结构设计组织结构运行组织结构运行第五章第五章 组织结构组织结构组织结构运行第五章第五章 组织结构组织结构一 集权与分权 在完成组织结构的设计以后，必须使组织结构按预先的设想有效地运转，在完成组织结构的设计以后，必须使组织结构按预先的设想有效地运转，从而实现组织的目标。组织的运转过程主要需处理好从而实现组织的目标。组织的运转过程主要需处理好授权授权、集权集权与与分权分权、个人管理个人管理与与集体管理集体管理等的关系。等的关系。第五章第五章 组织结构组织结构集权和分权集权和分权集权程度集权程度集权程度集权程度分权程度分权程度分权程度分权程度保持的职权量保持的职权量保持的职权量保持的职权量授权量授权量高度分权高度分权高度分权高度分权高度集权高度集权高度集权高度集权第五章第五章 组织结构组织结构 集权和分权程度的衡量集权和分权程度的衡量p决策的数目决策的数目p决策问题的重要程度决策问题的重要程度 p决策审批手续的简繁决策审批手续的简繁 集权制的特点 对下级的控制较多经营决策权大多数集中于高层管理者实行统一经营，统一核算 分权制的特点 中下层有较多的决策权在统一的规划下可独立经营，有一定的财务支配权 上级的控制较少第五章第五章 组织结构组织结构影响集权与分影响集权与分影响集权与分影响集权与分权程度的因素权程度的因素权程度的因素权程度的因素 p决策后果的严重程度决策后果的严重程度p组织内部政策的一致性要求组织内部政策的一致性要求 p组织的规模组织的规模 p组织的发展史组织的发展史 p管理者的指导思想管理者的指导思想 p控制技术和手段是否完善控制技术和手段是否完善 p组织的动态特性及职权的稳定性组织的动态特性及职权的稳定性p环境因素的影响环境因素的影响 第五章第五章 组织结构组织结构二 授 权 授权授权是指上级委托和授予下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有是指上级委托和授予下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者有指挥和监督的权力，被授权相当的自主权和行动权。授权者对被授权者有指挥和监督的权力，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。者对授权者负有报告及完成任务的责任。第五章第五章 组织结构组织结构职责的分派职责的分派责任的建立责任的建立 职权的授予职权的授予授权的过程授权的过程值得注意的是：上级管理者把权力授予下级之后，仍然保留着权力回收的权利。第五章第五章 组织结构组织结构 授权的原则授权的原则授权的原则授权的原则BBE EC CDDAA因事设人视能授权 责任绝对性原则 不可越级授权分级原则适当控制 权责相符的原则授权的原则授权的原则第五章第五章 组织结构组织结构三 委员会管理 委员会委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能的一组人。存在于各种组可以解释为从事执行某些方面管理职能的一组人。存在于各种组织中的委员会，其形式和类型可以说是多种多样的。在组织的各个管理层织中的委员会，其形式和类型可以说是多种多样的。在组织的各个管理层次都可以成立委员会。次都可以成立委员会。 第五章第五章 组织结构组织结构委员会管理的委员会管理的优点优点集思广益集思广益 协调作用协调作用避免权力过于集中避免权力过于集中 代表各方面的利益代表各方面的利益 成本较高成本较高 妥协折衷妥协折衷 拖延时间拖延时间 职责分离职责分离 一个人或少数人占一个人或少数人占支配地位支配地位 委员会管理的委员会管理的缺点缺点第五章第五章 组织结构组织结构成功运用委员会的原则 权限和范围要明确权限和范围要明确 规模要适当规模要适当决议案须审校决议案须审校委员的选择要恰当委员的选择要恰当第五章第五章 组织结构组织结构 一一个个人人去去买买鹦鹦鹉鹉，看看到到一一只只鹦鹦鹉鹉前前标标：此此鹦鹦鹉鹉会会两两门门语语言言，售售价价二二百百元元。另另一一只只鹦鹦鹉鹉前前则则标标道道：此此鹦鹦鹉鹉会会四四门门语语言言，售售价价四四百百元元。该该买买哪哪只只呢呢？两两只只都都毛毛色色光光鲜鲜，非非常常灵灵活活可可爱爱。这这人人转转啊啊转转，拿拿不不定定主主意意。结结果果突突然然发发现现一一只只老老掉掉了了牙牙的的鹦鹦鹉鹉，毛毛色色暗暗淡淡散散乱乱，标标价价八八百百元元。这这人人赶赶紧紧将将老老板板叫叫来来：这这只只鹦鹦鹉鹉是是不不是是会会说说八八门门语语言言？店店主主说说：不不。这这人人奇奇怪怪了了：那那为为什什么么又又老老又又丑丑，又又没没有有能能力力，会会值值这这个个数数呢呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。管理故事管理故事管理故事管理故事鹦鹉鹦鹉鹦鹉鹦鹉管理心得管理心得. . 第五章第五章 组织结构组织结构有效的管理要求适度的集有效的管理要求适度的集权和分和分权，怎怎样才能使集才能使集权与分与分权合理地合理地组合？合？请举例例说明。明。课后思考课后思考第五章第五章 组织结构组织结构案例思考案例思考：渤海液压公司的组织渤海液压公司的组织渤海液压公司的组织渤海液压公司的组织 结构变革结构变革结构变革结构变革【思考题】1你认为1992年以前渤海机械集团公司的组织结构是什么类型?2如何解决渤海液压公司的新产品开发问题?3你对生产科陈科长面临的问题有什么看法?4你能帮助王经理进一步完善该公司的组织结构吗?第五章第五章 组织结构组织结构1比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？2你对德姆的激励方法有何看法？3参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的 关系？ 案例思考案例思考：比特丽公司的分权管理比特丽公司的分权管理比特丽公司的分权管理比特丽公司的分权管理 【思考题】第五章第五章 组织结构组织结构谢谢！