绩效考核管理高效绩效考核管理前位的理念的技巧 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核绩效管理目的战略贯彻战略贯彻业绩发展业绩发展行政管理行政管理2 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核 绩效管理：绩效管理：是团队是团队在在目标目标共识和目标达成过程中，共识和目标达成过程中，上下级之间上下级之间沟通、沟通、反馈、反馈、指导和支持指导和支持的的持续持续活动活动。其关键行为是设定目标和衡量其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、标准、总结、评估、沟通沟通、激励激励和发展等。和发展等。核心核心目的目的是是不断不断提升提升个人个人和和组织组织绩绩效效，实现员工与企业共同发展的长期目标。，实现员工与企业共同发展的长期目标。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。的提高。 绩效管理的含义绩效管理的含义 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核绩效考核 VS 绩效管理*出现于出现于70年代；年代；*被称为被称为“结果趋向的评估结果趋向的评估”；*它混入对目标的协定和对它混入对目标的协定和对 指向目标结果的评估；指向目标结果的评估；*评估被用于整体绩效并且评估被用于整体绩效并且 与个体目标相关；与个体目标相关；*考核将有助于雇员改进绩效，考核将有助于雇员改进绩效， 通过确认能力和不足，来通过确认能力和不足，来 确定他们的能力如何最有效确定他们的能力如何最有效 地在组织内使用，和如何改地在组织内使用，和如何改 进缺点。进缺点。*是将组织的和个人的目标联系是将组织的和个人的目标联系 或整合以获得组织效率的一种或整合以获得组织效率的一种 过程；过程；*是对所要达到的目标建立共同是对所要达到的目标建立共同 理解的过程，也是管理和开发理解的过程，也是管理和开发 人的过程，以增加实现短期和人的过程，以增加实现短期和 工期目标的可能性。工期目标的可能性。 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核绩效管理目前的挑战w与其他重要的商业发展计划毫无关系w它令所有的经理和员工感到敬畏w没有任何有意义的回馈w没有对工作绩效和工资报酬进行体现差异w每年只有一两天或数小时是关注的焦点 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核非常成功的公司具有以下特点：非常成功的公司具有以下特点：n五年的销售增长五年的销售增长= 17.5% = 17.5% （每年）（每年）n五年的利润增长五年的利润增长= 10.8% = 10.8% （每年）（每年）nAnnual equity growth = 16.7% Annual equity growth = 16.7% （每年）每年）n五年的股息增长五年的股息增长 = 13.4% = 13.4% （每年）（每年）员工明确的目标员工明确的目标参与的形式参与的形式关注发展关注发展鼓励创新鼓励创新业绩奖励业绩奖励非常成功公司非常成功公司不成功的公司不成功的公司80%80%70%70%67%67%62%62%86%86%26%26%4%4%27%27%10%10%30%30%改善绩效考核将改进企业效益 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核从员工个体看从员工个体看从员工个体看从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。标。从企业看从企业看从企业看从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。员工个人目标。绩效管理的意义绩效管理的意义绩效管理的意义绩效管理的意义保证实现企业目标保证实现企业目标明确企业战略和使命明确企业战略和使命实现企业利益公正分享的基础实现企业利益公正分享的基础长远发展的人力资源保证长远发展的人力资源保证建立企业文化建立企业文化公正衡量员工个人绩效公正衡量员工个人绩效明确个人对企业贡献明确个人对企业贡献满足员工成就感满足员工成就感通过个人发展计划与绩效通过个人发展计划与绩效辅导，帮助员工职业发展，辅导，帮助员工职业发展，影响员工行为影响员工行为员工员工企业企业 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核 (1) (1) 计划计划岗位职责更新岗位职责更新目标目标、标准标准 (2) (2) 绩效辅导绩效辅导观察观察与与记录记录指导指导与与反馈反馈 (4) (4) 绩效改进绩效改进确定发展方向确定发展方向个人发展计划个人发展计划业绩改进计划业绩改进计划 (3) (3) 评估评估年度业绩评估年度业绩评估业绩评估业绩评估面谈面谈加薪加薪8 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核绩效管理系统中绩效管理系统中HR与与LM的角色分工的角色分工w人力资源经理人力资源经理n开发绩效管理系统开发绩效管理系统n为评估者及被评估者提供为评估者及被评估者提供培训指导培训指导n监督和评价该系统的实施监督和评价该系统的实施n参与规划员工发展参与规划员工发展w直线经理直线经理n设定绩效目标设定绩效目标n绩效反馈绩效反馈n面谈与评估面谈与评估n绩效改善、规划员工发展绩效改善、规划员工发展n针对绩效考核系统向针对绩效考核系统向HR提提供反馈供反馈 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核人力资源部职责w设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统 w组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估评估者提供绩效管理培训 w组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估 w及时收集各种考评信息，并进行整理和分析 w根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议 w负责所有绩效档案的管理 w设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标的一致性 w负责实施所属员工的绩效评估工作 w审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责 w协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案 w向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见 w为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进 w根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策 直线管理层的职责 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核目标管理（MBO）w组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，规组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，规定预想目标，并用这些标准来指导推进这个单位定预想目标，并用这些标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” w是是 由由 下下 级级 与与 上上 级级 共共 同同 决决 定定 具具 体体 的的 绩绩 效效 目目 标标 ， 并并 且且 定定 期期 检检 查查 完完 成成 目目 标标 的的 进进 度度 情情 况况 ， 而而 奖奖 励励 也也 是是 根根 据据 目目 标标 的的 完完 成成 情情 况况 来来 确确 定定 。w wMBO 不不 是是 用用 目目 标标 来来 控控 制制 下下 级级 ， 而而 是是 用用 它它 们们 来来 激激 励励 下下 级级 。11 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核MBO的超人之处w有利于工作行为与组织整体目标一致w实用且费用低w为控制提供明确的标准w有利于沟通w有利于更好的开发人力资源w减少工作中的冲突和紊乱w容易找工作不足w促进人才的发展和提高w使工作任务和人员安排一致12 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核关键业绩指标（KPI）的定义和特定KPIKPI基于对公司战略基于对公司战略目标的分解目标的分解是对业绩结果中可影响是对业绩结果中可影响部分的衡量部分的衡量是对关键重点经营活动的反映，而是对关键重点经营活动的反映，而不是对所有操作过程的反映不是对所有操作过程的反映是由上层领导决定并考核者认同的，在是由上层领导决定并考核者认同的，在组织横向和纵向上保持一致性组织横向和纵向上保持一致性关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。- - - -Key Performance Index Key Performance Index Key Performance Index Key Performance Index 关键关键关键关键业绩指标：业绩指标：业绩指标：业绩指标：是用来衡量经营是用来衡量经营是用来衡量经营是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量管理岗位工作业绩表现的量管理岗位工作业绩表现的量管理岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要化指标，是业绩合同的重要化指标，是业绩合同的重要化指标，是业绩合同的重要组成部分。组成部分。组成部分。组成部分。 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核KPI举例举例w每周每周/月月 服务客户多少服务客户多少w受到的投诉数受到的投诉数w质量：差错率，重复测试百分比质量：差错率，重复测试百分比w时间：错过最后期限百分比时间：错过最后期限百分比w完成任务所需天数完成任务所需天数w空耗时间空耗时间w成本成本 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核w内部环境内部环境n人员流失率人员流失率n交货期交货期n单位销售费用单位销售费用n存货周转率存货周转率w绩效驱动因素绩效驱动因素n新产品投放数量新产品投放数量n生产周期生产周期n客户满意度客户满意度n交叉销售率交叉销售率w外部环境外部环境n市场占有率市场占有率n客户满意率客户满意率n客户保有率客户保有率n经营领域经营领域w结果结果n销售收入销售收入n单位销售费用单位销售费用n净利润净利润指标举例指标举例 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核w财务指标财务指标n税后利润税后利润n单位销售费用单位销售费用n每股收益每股收益w短期指标短期指标n人均销售收入人均销售收入n库存周转率库存周转率n净收益增长率净收益增长率n人员利用率人员利用率w非财务指标非财务指标n员工流动率员工流动率n客户满意度客户满意度n新客户增长率新客户增长率n及时交货率及时交货率w长期指标长期指标n员工满意度员工满意度n次品率次品率n生产率提高程度生产率提高程度n新产品投放数量新产品投放数量 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核关键业绩指标分为以下三大类效益类关键效益类关键业绩指标业绩指标 效益类关键业绩指标是资本市场上投效益类关键业绩指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标，这类指标能全的最直接的效益指标，这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力。，衡量公司创造股东价值的能力。营运类关键营运类关键业绩指标业绩指标营运类关键业绩指标衡量为实现公司营运类关键业绩指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。标实现能力的直接考察。组织类关键组织类关键业绩指标业绩指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。保持公司长期稳定发展的能力。描述描述投资资本回报率投资资本回报率息税前利润息税前利润分营业务部门收分营业务部门收益益行政管理费用行政管理费用大客户投诉次数大客户投诉次数员工人数控制员工人数控制员工满意度员工满意度员工平均年龄员工平均年龄实例实例 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核平衡记分卡平衡记分卡w平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人。 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核财政方面财政方面我们怎样满足股东，利润或者净资我们怎样满足股东，利润或者净资产回报产回报顾客方面顾客方面顾客如何看我们？顾客如何看我们？顾客想什么？顾客想什么？我们以何种形象展现给客户我们以何种形象展现给客户内部流程方面内部流程方面我们是否有效、高产？我们是否有效、高产？我们必须擅长什么我们必须擅长什么? “什么是关键什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？成功因素，什么业务流程是最优？创新创新&学习方面学习方面员工的发展和组织学习怎么样？提员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习性组织高公司价值学习性组织“我们能保我们能保持创新，变化和不断提高？持创新，变化和不断提高？”Balanced Scorecard 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标 ： 员员 工工 满满 意意 度度 技技 术术 创创 新新 能能 力力 可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 数 、 雇 员 建 议 数 、 雇 员 人 均 收 益常常 用用 用用 户户 / /市市 场场 指指 标标 ： 市市 场场 占占 有有 率率 客客 户户 保保 有有 率率客客 户户 创创 利利 能能 力力 客客 户户 满满 意意 度度价 格 指 数 、 顾 客 排 名 调 查 内内 部部 流流 程程 管管 理理 指指 标：标： 质质 量量 提提 高高 能能 力力 流流 程程 改改 善善 能能 力力 对对 市市 场场 需需 求求 的的 反反 应应 时时 间间 生生 产产 率率 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数 、 投 标 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 数 、 项 目 业 绩 指 数财财 务务 指指 标标 投投 资资 回回 报报 率率 资资 产产 回回 报报 率率 创创 利利 能能 力力 增增 收收 节节 支支 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 目 盈 利 性 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核學習与成长面學習与成长面員工生產力員工生產力员工满意度员工满意度信息系统信息系统建立建立結結果果導導向向内部营运面内部营运面供应商管理改善供应商管理改善生产流程改善生产流程改善客戶面客戶面 客戶滿意度客戶滿意度 品牌市场价值品牌市场价值財務面財務面净资产回报率净资产回报率销售净利率销售净利率总资产周转率总资产周转率后向指標后向指標先行指標先行指標( + )( + )( + )過過程程導導向向( + )正面影響正面影響( + )( + )( + )平衡记分卡的因果关联 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核平衡记分卡平衡什么财务财务流程流程学习成长学习成长内内部部财务财务流程流程学习成长学习成长外外部部利润利润市场占有率市场占有率应收账款应收账款员工提案的次数员工提案的次数成成果果新产品开发投资新产品开发投资员工训练员工训练 信息信息员工士气员工士气顾客满意度顾客满意度动动因因利润利润员工流动率员工流动率顾客抱怨次数顾客抱怨次数定定量量顾客满意度顾客满意度员工满意度员工满意度定定性性利润利润营业收入营业收入短短期期目目标标顾客满意度顾客满意度员工训练的成本与员工训练的成本与次数次数长长期期目目标标 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核案例：案例：XX公司平衡积分卡实例公司平衡积分卡实例战略计划：战略计划：大幅度改善销售和促销过程，以实现到销售增长率在国内市场增长率2%和利润增长5个百分点的目标目标目标 评估手段评估手段 指标指标 行动计划行动计划可获利润增长率超过市场增长率多级关系最多保留老客户/开发地区市场找到有利可图的新市场培养促销技能建立客户资料库利润增长率销售额增长率客户调查同目标赞助商接触盈利/亏损比例/销售管道的潜在收入先来的潜在客户惊讶可用的战略性技能百分比了解重要情况的客户百分比比市场增长率高2%3年内利润增长5个百分点达到75%目标领域超过60%提高30%两年内实现翻一番两年内减少50%两年内提高100%两年内提高80%重点小组计划会计渗透计划重要机会的销售支持才靠销售计划促销和形象计划目标促销计划销售技能计划客户资料库销售学习制度可获利率利润增长率销售增长率价格适当关系销售管道收入盈利/亏损比例惊讶先来者客户资料促销技能财务财务客户客户内部内部学习学习 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核业绩考核内容的主要组成部分关键业绩指标(KPI: Key Performance Indicator)工作目标设定(GS :Goal Setting) 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核激励的能力激励的能力下属乐意选择其为导师并视其为角色模范下属乐意选择其为导师并视其为角色模范 能从长远的角度指导下属，并有连续性能从长远的角度指导下属，并有连续性能管理和激励来自不同文化背景下的雇员能管理和激励来自不同文化背景下的雇员l所有的员工都有书面的绩效标准。所有的员工都有书面的绩效标准。l和他们的标准相比较，所有的员工知道他们做的和他们的标准相比较，所有的员工知道他们做的如何如何l所有的员工至少接到一次非正式的年中回顾。所有的员工至少接到一次非正式的年中回顾。l所有的员工接到一个年度书面绩效评估书。所有的员工接到一个年度书面绩效评估书。l存在一个绩效促进计划。存在一个绩效促进计划。l存在奖励和认可系统，并存在证据证实在使用这存在奖励和认可系统，并存在证据证实在使用这个系统。个系统。l按照绩效差别进行工资浮动。按照绩效差别进行工资浮动。激励激励下属下属行为行为能力能力l每月一次经理会，会前准备每月一次经理会，会前准备资料资料l大会后大会后10天召开生产部会天召开生产部会l收到公司的生产计划变化，收到公司的生产计划变化，一月内下达下属一月内下达下属l熟练使用英语和本地语言熟练使用英语和本地语言 能成功地与本地有关政府能成功地与本地有关政府部门、机构进行沟通部门、机构进行沟通l能使合作伙伴对建议书产生能使合作伙伴对建议书产生信任信任沟通沟通能力能力行为行为能力能力 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核w惩罚员工的工具w报复员工的手段w对绩效低下者的处罚行为w一年一度烦人的填表 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核联合利华对人员素质的考评包括联合利华对人员素质的考评包括11方面：方面：1目的清晰性目的清晰性2客观分析能力客观分析能力3实际创造性实际创造性4企业家精神，包括是否能承担责任和勇于冒险等企业家精神，包括是否能承担责任和勇于冒险等5团队合作精神团队合作精神6影响他人的能力影响他人的能力7领导他人的能力领导他人的能力8发展他人的能力发展他人的能力9市场导向性市场导向性10自信诚实自信诚实11. 从经验中学习的能力从经验中学习的能力 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核 员工评价表范例员工评价表范例员工评价表范例员工评价表范例 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核 员工评价表范例员工评价表范例员工评价表范例员工评价表范例 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核绩效管理：目标设定Objective Setting*部门工程经理（管理目标）Ongoing加班减少30%业务目标100%完成有能力从事其他工作近早布置任务双月进行目标检查安排特殊任务，以试潜力提高下属工作效率1/2/2001每月15/12/2001员工参与程度高（90%参与）员工反映良好政员工意见调查”有关数据提高10%让员工参与部门目标设定员工轮流组织每月例会不定期寻求反馈共享团队成果加强团队建设10/3/200110/9/2001Target Time人事部专员反映良好新员工半年内稳定试用期工作合格Measurement熟悉公司招聘程序及标准参加面试技巧培训与人事部专员一起面试Action Plan招聘三位系统工程师Objectives 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核绩效管理：目标设定Objective Setting市场调研专员1/12/2001Ongoing全勤参加内部培训，向主管汇报参加？次外训，费用不超过1500每月两篇参加培训学习优秀的市场调研报告提高统计分析技能Ongoing提供新产品建议书时间：1次/2月通过各种媒体、会议、网络、竞争对手了解新动向寻求客户意见调研“可能的”新品种30/2/2001Target Time报告被使用单位接受（接受率80%）费用不超过$* Measurement确定调查对象问卷调查结果分析Action Plan进行客房群定位Objectives 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核1.年销售额2.3亿元2.利润2400万元3.员工控制在150人4.扩建5个办事处5.销售后4个月内回款95%，10个月内100%1.销售、回款指标完成2.控制经营费用3.开拓销售渠道（办事处）4.策划促销活动5.员工管理与辅导6.大区信息反馈1.大区属经济发达地区， 其中有3个开发城市2.居民对通讯的需求较大， 愿意投资。3.有15个市级电信局4.ATM供应商有8家（4家国外公司）5.同行竞争对手有8个6.费用预算在300万内大区经理工作目标及行动计划？公司工作目标职责范围营业条件/环境 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核关键任务关键任务改进型目标改进型目标 改良、解决问题改良、解决问题项目型目标项目型目标 有创造性的目标有创造性的目标34 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Objective Setting Setting 改进型目标改进型目标：目标在以改善 情况： 商业、市场、利润、环境、气候 系统： 政策、流程、程序、网络 方法： 技术、信息、制造、工艺 其他组合 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 改进型目标改进型目标 举例： 简化生产计划 缩短入市时间 改善绩效管理系统及方法 减少浪费 改善新员工之融合 提高员工素质 提高财务报告的准确性和及时性 提高销售人员的推销技巧 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核业业 绩绩 管管 理理 ： 目目 标标 设设 定定 Objective Setting 项目目标项目目标：目的针对于创作 工具 公司并购、建造工厂、IPO 系统 实施ERP系统、实施新的绩效管理系统 方法 实施新的制造技术 任何组合 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核项目目标项目目标 举例： 发展新的制造方法 引进新生产技术 发展新产品以提高竞争力 引进目标管理方法 开发新市场 建造新厂房 引进国际网络工作 建立财务电算系统 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核确立目标时注意确立目标时注意：1.1.目标是否配合整体政策目标是否配合整体政策( (将个体目标和组织目标联系起来将个体目标和组织目标联系起来) )2.2.目标是否真实可行目标是否真实可行3.3.目标是否明确介定目标是否明确介定( (目标具体目标具体) )4.4.目标是否易于衡量目标是否易于衡量( (如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实核实) )5.5.目标是否只包含单一变数目标是否只包含单一变数6.6.目标是否具有挑战性目标是否具有挑战性7.7.可根据衡量标准来定义目标可根据衡量标准来定义目标8.8.应具体明确完成目标的时间应具体明确完成目标的时间9.9.目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更10.10.目标应同时包括达到结果的行动计划目标应同时包括达到结果的行动计划11.11.目标应该具有优先性目标应该具有优先性 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核工作说明书工作说明书工作目标工作目标( (短期短期/ /长期长期) )40 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核w工作分析（工作分析（job analysisjob analysis）是一种系统地收）是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。集和分析与职位有关的各种信息的方法。工作分析是什么？工作分析是什么？ 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核规范化规范化规范化规范化HRMHRM模式模式模式模式企业战略规划企业战略规划职位评价职位评价薪酬管理与人员激励薪酬管理与人员激励人力资源培训开发人力资源培训开发管理流程设计管理流程设计职位描述职位描述组织设计组织设计人员甄选与人员甄选与人员评价人员评价目标管理目标管理绩效管理绩效管理企业文化建设企业文化建设 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核工作分析的结果工作分析的结果 Job Description Job Description职位说明书职位说明书 Job Specification Job Specification职务规范职务规范工作分析与职务说明书有什么关系？工作分析与职务说明书有什么关系？ 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核w观察法w工作日志法w问卷法w访谈法工作分析有哪些方法？工作分析有哪些方法？ 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核职位说明书职位说明书各要素定义各要素定义一、职位名称一、职位名称二、部门名称二、部门名称三、分部门三、分部门四、直接主管四、直接主管五、直接主管签字、任职人签字五、直接主管签字、任职人签字六、任职时间六、任职时间七、任职条件七、任职条件w财务总管n财务分析能力 n管理控制n谈判技巧n大学毕业注册会计师n 710年相关经验八、沟通关系八、沟通关系 说明在工作中相互影响的网络。 内部n对职位有决定和影响关系的部门 如：同部门的协助者、合作者 机构内其他 部门协作单位 外部n指公司外部的影响对象。 如：政府机构、供应商客户、合作、协作单位九、职位设置目的九、职位设置目的/ /目标目标 通过,（在方针/条件/政策等下）达到 目的（说明限制条件、背景、目标）十、职责十、职责 职责说明可分三部分：n行为动词w制定，建议，检查，确保，表达，联络n目的-为谁，什么n最终结果-什么结局 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核第三部分 评估Appraisal绩效评估的五个级别1无法接受低劣Results fallbelow the Objective2需要改进低劣NeedImprovement3满足要求达到AchievesObjectivesReached4超越ExceedsRequirements5超越成就突出OutstandingAbove The Objective解雇/PIP培训/辅导培训/启发培养/升职升职/发展 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核部分达到，充分地利用了时间，但被客户要求回答同样的问题两次，表达欠准确利用时间做技术简报超过，为销售及时提供了竞争对手的技术信息并加以分析协助销售进行谈判达到5份建议书中3份被接受2份经修改后接受，均提前15天提前15天为销售小组提供建议书结果目标47 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核例三：零售商推销员例三：零售商推销员w1、上架品种数（报表）、上架品种数（报表）*w2、产品展示、宣传品张贴、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）发送（巡查）*w3、信息反馈（竞争对手、库、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡存、作物、虫害）（报表、巡查）查）*w4、客户拜访次数（电话记录、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）拜访记录、巡查）*w5、客户开发（报表）、客户开发（报表）w6、发货准确性（统计）、发货准确性（统计）*w7、发货及时性（统计）、发货及时性（统计）*w8、零售回款率（统计）、零售回款率（统计）*w9、费用控制（统计）、费用控制（统计）*w10、协助销售（进货指导、销售、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）指导、销售商培训）*w11、客情关系、客情关系*w12、退货率（统计）、退货率（统计）w13、坏帐风险控制（报表、统计）、坏帐风险控制（报表、统计）w14、工作态度、工作态度w15、服从性、服从性w16、创意采纳率（统计）、创意采纳率（统计）w17、规则遵守（规章制度、行为、规则遵守（规章制度、行为规范）规范）* 绩效管理绩效管理绩绩 效效 考考 核核例四：区域经理例四：区域经理w1、销售额、销售额*w2、回款率、回款率*w3、市场预测、市场预测*w4、合同管理、合同管理*w5、市场策划、市场策划*w6、业务风险控制、业务风险控制*w7、社会关系维系、社会关系维系*w8、费用控制、费用控制*w9、新产品推广、新产品推广*w10、财务制度执行、财务制度执行w11、人员管理、人员管理*w12、重点客户管理、重点客户管理*w13、信息反馈、信息反馈w14、发送及货物管理、发送及货物管理w15、大客户拜访、大客户拜访w16、退货率、退货率*