商业地产运营苏宁置业高管经营能力发展项目：专题二孙浩2014-11第一部分：说给业主的话“十六个字” 以终为始 系统思维 团队为本 细节为王第二部分：运营管理实施的“五字要诀” 想-战略构想阶段 算-可行性研究阶段 定-开工前准备阶段 做-开业准备阶段 稳-运营管理阶段为了一个共同的目标而打架 开发团队运营团队回首风雨路，彩虹底下望风雨，风雨总比彩虹多（教训的重复、经验的不断累积）找谁讲理？开篇词目 录第一部分：说给业主的话“十六个字” 以终为始 系统思维 团队为本 细节为王第二部分：运营管理实施的“五字要诀” 想-战略构想阶段 算-可行性研究阶段 定-开工前准备阶段 做-开业准备阶段 稳-运营管理阶段经营37年目标3年后市场价格用多方面的分析及明确的目标来实现上述目的。+1-1-2-3开发3年+2时间轴艰难的6年 以终为始时间周期的要求第一部分说给业主的话1、以10万的商业设施，总投资10亿RMB的规模计算，在40年的运营周期中，其总的运营成本之和约为总投资的3倍。2、冰山海面上的是可见的开发成本，海面下是不可见的运营成本。3、合理配置开发成本，减小未来运营成本，是每个综合体开发商在投入时要重点面对的课题。10亿RMB（期初开发成本）30亿RMB （40年运营成本）13海平面经营成本的要求 冰山理论第一部分说给业主的话租金收入销售利益租金收入小区B租金收入不稳定收入稳定收入A公司小区A小区B小区CB公司小区A小区B土地C公司小区AAB 收益回收型短期资金运转收益结构：购进土地、竣工后马上销售。赢利模式的要求C收益积累型收益结构：项目持有,以租金收入为主的稳定收入 套利模式第一部分说给业主的话系统管理、全面协调2、系统管理能力 系统思维1、管理的本质：人、财、物、时间管理的体现贴近顾客的需求商业管理公司负责总体策划与管理商业项目的开发与运营商业地产开发商著名市场调查公司例如AC尼尔森商业管理公司已商业管理为核心专注于商业的建筑设计事务所国际酒店管理公司以酒店管理为核心第一部分说给业主的话备注：基于品牌规划拟定的前提下，单店（旗舰店）开发与运营全流程系统开发运营管理流程表 系统思维第一部分说给业主的话()竣工 = 项目开始，而不是完成。 住宅项目 终点是竣工，交接。 商业项目 竣工只是中间过程。失败达成目标项目时间轴不断的努力运营开始失败风险的可能性算想(组织、业务轴)失败做失败定稳 系统考虑不周的后果商业开发项目第一部分说给业主的话十位数百位数千位数万位数（核心管理团队）（购物中心管理团队）（管理的所有租户、店长、营业员）（每天客人）指挥棒效应：管理者一举一动影响设施，方向错了，直接对设施产生影响。例：一个棕子引发的案例管理人能力对资产评估的作用：收益能力: 水游城在开业第二年营业额水平年递增50毛利水平（NOI营业净收入）年增长30资产管理：折旧期限长，节约资产重置费用乘数效应体现：对业主的意义对管理公司的意义第一部分说给业主的话 团队为本经营者关注：以小见大的对接赢利点分析收入点分析（成本点控制）NOI的实现年增长率购物中心的损益表图示税收的调整第一部分说给业主的话投资测算（自上而下测算） 细节为王投资测算赢利模型收益表现投资套现投资者关注：自上而下的视角投资测算赢利模型收益表现收益套现 开发细节的关注关于开发成本的提示：1、50%的成本是机电和安装，组织结构的对应2、结构=骨骼不能动设备=内脏也不能省BA系统=神经系统也不能省能够调节的就是外衣，包括：铺砖、立面用材内装标准。设备选型的例子：重视节能降耗。不仅考虑购置成本，尤其注重运营成本例：水环热泵（按流量末端分户计量）避免主机承担能耗大-直接节约运营能耗例:东京中城:设计师的梦幻组合好的设计事半功倍，真正的成本控制之道。第一部分说给业主的话目 录第一部分：说给业主的话“十六个字” 以终为始 系统思维 团队为本 细节为王第二部分：运营管理实施的“五字要诀” 想-战略构想阶段 算-可行性研究阶段 定-开工前准备阶段 做-开业准备阶段 稳-运营管理阶段战略构想阶段可行性研究阶段：MD 设计财务分析开工前阶段：管理原则的确定开业初期阶段：方向预算运营阶段：全面运营管理（案例分析）内装施工主力店、次主力店签约运营计划 开业准备其它店铺招商签约试运营项目确立市场调研与定 位阶 段（运营管理目标的确定）开始动工开业运营建筑工程&开业准备阶段：建筑工程战略构想企业文化与人才储备：专业的人做专业的事。想算定做稳想动机想模式想机制想规划算供求算收益算回报算税收定原则定架构定差异定MD定管理定后场定标准做策略做计划做组织做工程开业运营系统开发运营管理流程表方向把握预算落实营运管理行销方法招商实施资产保养人才储备 系统开发运营管理流程表第二部分 运营管理实施的“五字”要诀想想动机想模式想机制想规划 战略构想阶段第二部分 运营管理实施的“五字”要诀A：业主动机 长痛与短痛（投入与产出）地下VS地上取舍想动机 战略构想阶段 快钱与慢钱（盈利模式）持有VS销售第二部分 运营管理实施的“五字”要诀吃肉与喝汤（合作伙伴股权关系）何时引入基金合作伙伴&股权投资，拿地时，建设时，还是运营时规模与品牌（单店与连锁关系）鹏欣品牌：金游城星游城水游城盈石品牌：尚盈-乐盈-尊盈港汇-港汇恒隆产品与作品（精细化、差异化的问题）住宅可以是产品，但商业必须做作品，商业体现开发商对城市的责任，商业形象损失，开发商将没有机会。 战略构想阶段想动机第二部分 运营管理实施的“五字”要诀整体租赁例：1、避税的思考利弊分析：租期、租金对资产价格的影响，B：管理模式的选择资产质量的管理、客大期店（后继无人）的风险、（免租期长）资产交易的相关约定等（阻碍买卖）业主自营例：正大、港汇、恒隆委托管理例：悦达889、豫城时尚商业委托管理业主自营1、可以借鉴管理公司力量，快速进入行业利 2、目标考核，节约精力和时间3、缩短人才培养周期1、客源属地化，口碑吸引客源2、租户，人力等核心资源的掌控3、复制能力的形成弊结论1、管理公司诚信度很重要 1、牵涉大量精力，繁2、产品非标准化，经营复杂，琐而具体需要对管理公司有良好的信 2、在投入上交学费是任度，否则业主与管理公司 必经的过程的矛盾很大 3、人力资源是最大短3、租户、人力资源等核心资 板源不可控，难以形成复制能力业主自营是较多，但是通常是选用与有运营经验的开发商合资当业主，华润与新鸿基的杭州万象城，新梅与中粮合作的上海大悦城等但随着商业项目的增多，专业商业管理公司将越来越多，如盈石、CPN等等想模式 战略构想阶段第二部分 运营管理实施的“五字”要诀想模式时限管理费管理人员的任命（管理方、业主方人员）业绩考核条款招商决策程序管理成本的归集账户管理/采购权限违约条款IPO后的溢价分成 战略构想阶段 C：管理合同的要点第二部分 运营管理实施的“五字”要诀想机制开发与运营的矛盾（水游城案例：鹏欣建安总包、出白图）根源：关键绩效指标KPI不同开发主体：关心工期、成本、外立面及商业形象的内容；管理主体：关注业态合理性、品牌知名度、管理成本和便利性、人流量、销售收入、租金收入、管理成本、NOI等）因招商变化，在施工期的调整在所难免，对开发主体的KPI会有很大影响。 战略构想阶段第二部分 运营管理实施的“五字”要诀开发期老大是开发主体，老二才是管理主体，所以矛盾在所难免。要正视矛盾，并有一个合理的机制进行解决。总经理开发模块管理模块运营模块建筑行政人事财务IT工程机电设计设施招商营运行销信息的滞后和精度不良将导致产品缺陷。航母舰长的背景（谁服从谁）复合性人才：开发的人做老大还是运营背景的人做老大想机制构建体制，顺利实现信息控制与共享，以便对业务及项目作出正确的判断。 战略构想阶段第二部分 运营管理实施的“五字”要诀对运营主体的授权管理管什么？ 业绩指标：销售收入/租费收入/成本率/NOI等 MD方向：定位和招商方向，主力店/次主力店的招商 租户满意度 客人满意度：第三方公司进行评估 员工满意度 定期的检查评估放什么？ MD方向下的招商执行（次主力店以下的租金平衡，各项目调剂能力）租户的属地化/项目的个性不同 行销动作（预算内） 促销方案 人员的考核、聘用等想机制 战略构想阶段第二部分 运营管理实施的“五字”要诀1、运营团队尽早介入（找对的团队），2、目标：开工前主力店签约完成，力争70-80%的LOI确定。3、运营的需求要提前考虑，在好用的前提下，要合理规划面积。4、施工管理赢人心，店铺对开发商有信心。结论：不能开发运营两张皮，要统一考核，还要回头看（后评估）。上海五角场万达招商开业以后的后评估PPT想机制 战略构想阶段一家人的思想第二部分 运营管理实施的“五字”要诀想机制城市的文化：例：新天地的新解-政府消费能级、商圈的判定及商业机会的解读雨花石的解释中心的功能城市的个性都心的回游新中心对于商业的软件研讨战略性手法定位设施分区动线、BOHBOH组建项目团队地域的视点战略 地域分析设施开发策划 战略构想阶段宏观的视野第二部分 运营管理实施的“五字”要诀想规划鼓楼区68万人口25平方公里新街口商圈2km南京水游城1km夫子庙商圈错位+差异化=共存以休闲娱乐的主体创造回游性区域的视角 两大商圈的扩大与整合 战略构想阶段第二部分 运营管理实施的“五字”要诀地理：交通（非机动车）、停车位的数量气象：建筑结构、形态、保温、防热、防潮、防暴雨、绿化、花期周边能源调查水、电、煤气、供暖的供应情况节能技术使用的可能性（地源、水源、冰蓄冷、火电），对碳排放政策的预期建筑体形规划单纯的盒子形态政府资源的支持消防、公安、市容、工商、税务、法院、食品监督、卫生防疫、物价、居民的感受阳光权，房子裂缝（居民打官司、媒体等）建筑体集合用几何体搭建的空间想规划 战略构想阶段地理、气象的影响第二部分 运营管理实施的“五字”要诀经验方案优化住宅酒店，B3-B4层，EXPRESS-HOLIDAY INN立面优化四易其稿，直至MIX的出现，增强了效果，还降低了投资成本平面动线的优化FJ日本船场设计，提高可租面积的优化选择了一批性价比较高的设计师并集取了设计总协调辩证地对待规范想规划 战略构想阶段第二部分 运营管理实施的“五字”要诀算算供求算收益算回报算税收 定位与可行性研究阶段第二部分 运营管理实施的“五字”要诀60%消费者来自项目周边第一商圈决定60%营业额驾车者要占总人数40%左右高档品牌的参考比例为15%公共交通会带来40%以上人流主力租户要占商业面积35%以上零售 餐饮 娱乐=52%:18%:30%郊区型要紧临6车道以上快速路家庭汽车拥有率在10%-15%以上城市人口规模在80万以上市内型要靠近交通枢纽回头客带来80%的效益 人均GDP超过30000元100%的 统 一经 营 管理市调的重要性-参数选定和客层分析目标：综合体各功能的目标客群一致算供求要用60%的精力研究消费者 定位与可行性研究阶段第二部分 运营管理实施的“五字”要诀2.31%18岁以下18-28岁29-38岁38-48岁年龄结构73.20%49岁以上18.44%4.03%2.02%41.06%28.45%6.16%24.34%专科学历高中/技校高中以下大学以上客层分析消费人口市调分析A：（范例按年龄结构、文化结构分析）通过对项目周边347份市调问卷，受访者的年龄、文化结构进行分别整理，筛选出项目将来的主要消费客群，从而使市调分析结果更加准确，实现精准定位.文 化 结 构算供求 定位与可行性研究阶段第二部分 运营管理实施的“五字”要诀3.17%主体研究应对谁消费人口市调分析 B：（范例按家庭月收入分析）鉴于XX城以家庭为中心消费对象，对在该项目5km商圈消费者家庭收入进行调查后，我们发现，月收入3000元以上的家庭占总数的58.22%，作为XX城目标客户群，月收入2000-5000元的家庭占了总数的70.32%，1.5km范围内的家庭比率更高，为77.59%，为项目定位提供了有力支撑。4.32%37.46%2000元以下2000-2999元3000-3999元4000-4999元5000-5999元6000-6999元7000-7999元8000-9999元10000元以上家庭月收入18.16%8.65%14.7%3.17%5.19%5.19%算供求 定位与可行性研究阶段第二部分 运营管理实施的“五字”要诀对消费的测算（需求方面） 需要计算出来 市场渗透法的定义，标准值=100%，未来=120%， 例：某区域全年消费客流约4000万人次，已有商业15万平方，待建商业5万平方，如100%渗透率，待建商业年客流为1000万人次。 体量、人流、销售额的关系算供求 定位与可行性研究阶段第二部分 运营管理实施的“五字”要诀关注信息：商场的角度：竞争对手信息 人流量、客单价、营业额、成交率、储值卡消费 业态配比、营业模式收银方式、行销手段和促销要点、 物业管理、会员卡策略、 总体业绩评估 主力店及次主力店分布、 各楼层定位分析、 楼层品牌分布、店铺商务条件及平效分析租户角度的调研算供求 定位与可行性研究阶段 对商家的调研（供应方面）第二部分 运营管理实施的“五字”要诀 市调结论对MD计划的影响店铺租金及MD计划的变化算供求 定位与可行性研究阶段第二部分 运营管理实施的“五字”要诀业主公司的股权结构 业主公司自营 中外合资企业 股权转让的路径已设定 酒店的问题资产转让的准备 项目公司分立，股权转让的准备 土地分割的准备（25%在建工程转让难度） 产证的办理（大宁的例子）算回报 定位与可行性研究阶段 投资回报的确定事业计划的松、竹、梅和底线方案设计好退出模式第二部分 运营管理实施的“五字”要诀税种：营业税、增值税、房产税、所得税各种管理模式税收差异业主自营委托全资管理公司管理租赁给全资管理公司管理全租赁全委托从税收返还的角度从费用分割的角度租金、物业管理费（税率不同）其它收入（花车、广告）从合作模式的角度自营和租赁比例从价和从租计征（税基的变化）税收筹划从避税的角度：不同管理模式的税收差异算税收 定位与可行性研究阶段第二部分 运营管理实施的“五字”要诀定定MD定管理定后场定标准定原则定架构定差异第二部分 运营管理实施的“五字”要诀 开工前阶段 顾客导向租户导向业主回报的实现综合的集客人数营业额收益重视顾客租户业主聚客力SC功能能力承租户力量长久力=SC整体销售额=SC整体价值来客数集客X成交率滞留时间X客单价营业额商业的业绩 =思考的逻辑定原则 开工前阶段第二部分 运营管理实施的“五字”要诀【店铺运营】店舗销售管理店舗運営指導店舗卫生管理合同管理【店铺MD】MD战略计划店舗改造促进招商合同终结远程监控活动公关服务信息中心导购手册指引系统花车VIP广告公关市场 活动演出灯光声音装饰安保保洁园艺停车殷勤好客的安全的租户导向租户导向租户导向顾客导向【设施运营】内装监理定原则来馆者 开工前阶段（管理法则）第二部分 运营管理实施的“五字”要诀购物中心体系建立的重要性运营管理的架构定架构案例：外资管理公司的架构（不同的营运思维） 开工前阶段（管理法则）第二部分 运营管理实施的“五字”要诀商圈定位广域区域社区客层定位全客层家庭年轻人中年人女性价格定位全馆平均客单价100-120不同业态客单价文化定位生活方式时间消费时尚潮流高贵奢侈差异化的实现方式 定位的差异化差异化XXX定位定差异 开工前阶段（管理法则）第二部分 运营管理实施的“五字”要诀体量（10万平方当时南京最大）形态（敞开式的街区）立面（雨花石的解读）功能（家庭娱乐中心）动线（靶形动线）环境（运河、喷泉、阳光、空气、植物）停车（860部）交通（公交全天1400班次，地铁三山街站3分钟）定差异 开工前阶段（管理法则）第二部分 运营管理实施的“五字”要诀建筑的差异化（话题性）租户品牌租户组合行销手法客户服务定差异 开工前阶段（管理法则） 管理的差异化（勾子）第二部分 运营管理实施的“五字”要诀定义主力店：大于10000平方（酒店、百货、大超市）次主力店：大于3000平方（精品超市、电影院、溜冰场、书店、卡拉OK、电玩、电器卖场等）500-3000平方（快速时尚、集合店、家居、生活方式店等，FPD的分类）专卖店：小于500平方的零售店及小于1000平方的餐饮店（FPD的分类）比例关系业态比例：零售：餐饮：服务娱乐=60:20:20（水游城）目前已调整零售：餐饮：服务娱乐=52:30:18 （上海正大）建议动态比例零售：餐饮：服务（娱乐）=（45-55）：（25-35）：（15-25）主力店：次主力店：专卖店=30:30:40水游城的主次主力店比例不超过35%定MD 开工前阶段（管理法则）主力店次主力店招商第二部分 运营管理实施的“五字”要诀标志性品牌的引入 ZARA、H&M、SEPHORA、优衣库、无印良品代表性租户品牌的优化 万宁、麦当劳、C&A与ONLY开业招商的成功四大MD主线的锁定 时尚（品牌）线； 精致生活品质线； 多国风情餐厅； SPA组合选择商业体量商业定位租金回报配套需求工程条件定MD 开工前阶段（管理法则）第二部分 运营管理实施的“五字”要诀营业额管理（非常重要）一、店铺合作模式：联营：租赁：自营：二、租金计算方式：抽成：租金：底租抽成孰高：三、营业额上交，统一租用设施的POS机，营业额每天上交，查一罚三十运营管理机制定管理 开工前阶段（管理法则）第二部分 运营管理实施的“五字”要诀第1年第2年第3年租金保底租金与营业额抽成取高，营业额上交。年递增30%固定租金，年递增第1-2年10%第3年15%时间轴第4年定管理 开工前阶段（管理法则）第二部分 运营管理实施的“五字”要诀定管理 开工前阶段（管理法则）第二部分 运营管理实施的“五字”要诀财务管理体系大部分的租户使用前台销售额管理系统。并使用前台销售额管理系统租户每笔营业款进行管理店铺需每天晚上营业结束后上缴营业额和销售报表管理公司第二天清点无误后上交银行 开工前阶段（管理法则） 营业额管理第二部分 运营管理实施的“五字”要诀定管理信息系统规范业务系统财务系统OA系统销售系统美食系统会员系统人事系统报表系统辅助系统物业系统合作类型合同报表结算方式系统相关会员 IT系统是管理的灵魂，同各个部门的协同非常重要，营运监查、活动配合、积分查询、退货管理、电子券等、财务结算，但所有模块均需提要求与管理模式相关 必需提前考虑系统的订制与开发公司决策层定管理 开工前阶段（管理法则）IT管理第二部分 运营管理实施的“五字”要诀设备运行的问题客流计数系统：计数准确性，分店铺计数的可行性门禁系统：电磁锁脱落，通信不畅门： 自动门/扶手门/消防门（何处用、怎样用)电梯:自动扶梯/酒店电梯/员工电梯（商业/酒店）BA系统：远程抄表、空调控制、电梯控制消防系统：与酒店分/合控制问题、自动/手动问题、消防广播兼为卖场广播（扩音不稳定）停车收费系统：很不好用，导致停车排队。电视监控： 探头不合理，有盲区。空调水循环：卡箍工艺工艺问题（天花漏水、卫生间、排风排烟、消防门、电箱门安装）材料选择问题（外立面、内/外廊地砖、卫生间洁具）景观亮化： LED灯/泛光灯的更换设备运行后评估设备选型后评估定设备 开工前阶段（管理法则）第二部分 运营管理实施的“五字”要诀BOH设计（龙之梦的案例)关于BOH：（管理的便利性、客流与服务流的分隔）一、商业设施的BOH，卸货场的设定最为重要。二、BOH管理办公点：三、其他的BOH定后场 开工前阶段（管理法则）第二部分 运营管理实施的“五字”要诀定后场 开工前阶段（管理法则）第二部分 运营管理实施的“五字”要诀日本防灾中心涵盖了设施内消防监控、安全监控、门禁监控、设备运行监控、电梯运行监控、用电计量、用电负荷分布、数据采集及分析、客流分析等从点到面的各类监与控。防灾中心资料的累积（记录的痕迹）日本博多运河城的考查报告（三位一体）：音频、文件、图纸的搜集）定后场 开工前阶段（管理法则）第二部分 运营管理实施的“五字”要诀开发标准手册的作用用钱买来的经验教训总结从开发的第一天就要开始准备，且需不时修订。定标准 开工前阶段（管理法则）第二部分 运营管理实施的“五字”要诀开发团队配置的太弱，和项目要求不匹配消防没有做性能化设计管线没有做综合设计消防电的暗线要进行设计定标准教训 开工前阶段（管理法则）开发标准不完善的影响第二部分 运营管理实施的“五字”要诀开发标准不完善的影响店铺装修监理体制不到位特殊商铺的资源配置不足导致返工排烟设计量不够商场设计应尽量采用剪刀梯选择有商业设计经验的综合性设计院采购体制需理顺。定标准 开工前阶段（管理法则）第二部分 运营管理实施的“五字”要诀做做策略做计划做组织做工程 开业前阶段（施工&开业准备）第二部分 运营管理实施的“五字”要诀策略选择：SWOT分析及其落实内部-强弱分析做策略 开业前阶段（施工&开业准备）第二部分 运营管理实施的“五字”要诀做策略 开业前阶段（施工&开业准备）外部-机会威胁分析第二部分 运营管理实施的“五字”要诀开业时间的选择189101112开业首年经营実績选择1実績2 3 4 5 6 7思考要点：未来每年一次的节日（生日的比喻）水游城-选择2选择3做策略 开业前阶段（施工&开业准备）第二部分 运营管理实施的“五字”要诀做策略 开业前阶段（施工&开业准备）开业行销策略第二部分 运营管理实施的“五字”要诀开业(预售）时点时间周期开业行销策略行销注意点：策略和受众（线上、线下、户外媒体的选择）、预算的编制、渠道的选择（地铁、公交、道旗、看板等）推广强度购物中心推广曲线销售型物业推广曲线做策略 开业前阶段（施工&开业准备）第二部分 运营管理实施的“五字”要诀开业推广开业行销策略做策略 开业前阶段（施工&开业准备）第二部分 运营管理实施的“五字”要诀开业计划甘特图开业计划分部门细目开业预算的报列开业预算的分项：做计划开业前阶段（施工&开业准备）开业计划的编制计划组织第二部分 运营管理实施的“五字”要诀人力资源的招募和储备人力资源架构和薪酬体系的设定到位时间标配和超配（连锁的思路，超配10-20%）招募员工的来路人员的组织运营人员招商的组织（分3个小组，按楼层分布、餐饮单独1个小组）招商转运营（按楼层转运营）店铺人员管理规则集租户说明会做组织 开业前阶段（施工&开业准备）人力资源组织第二部分 运营管理实施的“五字”要诀内装监理的作用甲、乙、丙工程的工事区分内装管理体制内装监理手册做工程 开业前阶段（施工&开业准备）工程组织的对接第二部分 运营管理实施的“五字”要诀管理人员的对接（开发团队进入运营团队的人选，总工对接）管理计划的对接工程的试运转（例子：三次水灾的例子，首年保险需考虑周密）做工程 开业前阶段（施工&开业准备） 工程的无缝对接第二部分 运营管理实施的“五字”要诀稳行销方法招商实施资产保养人才储备方向把握预算落实营运管理 全面运营阶段第二部分 运营管理实施的“五字”要诀购物中心年度工作关注的重点年度SWOT分析对工作重点的梳理方向把握 全面运营阶段第二部分 运营管理实施的“五字”要诀123456789101112予算前年実績档期提前，店庆月月度销售额预算分解表多超预算，以备后患预算落实世博主题月+家庭欢乐节 全面运营阶段 第二部分 运营管理实施的“五字”要诀月度预算分解123456789101112123456789101112收入予算前年実績租金增长率低于销售额增长率年度月成本预算分解成本增长率在出租率到达一定情况后，趋势变缓年度月收入预算分解支出预算前年実績预算落实 全面运营阶段第二部分 运营管理实施的“五字”要诀123456789101112予算前年実績大量店铺进入抽成阶段，租金与销售额成线性关系，而成本增长有限，毛利大幅增长营业额管理的作用预算落实 全面运营阶段2010年月度NOI预算分解表第二部分 运营管理实施的“五字”要诀第一个合同周期全馆平均扣点=实际租金/实际销售额第二个合同周期在经营稳定期，加扣点要较加租金更能提高NOI预算落实 全面运营阶段第二部分 运营管理实施的“五字”要诀工作日舞台活动安排档期，晚饭前和晚饭后节假日舞台活动安排档期，第一档午饭后，第二档晚饭前，第三档晚饭后年度计划的分配月度执行计划的汇总单日舞台策略的选择目标： 提高客人滞留时间 增加来场频次 从而提高消费行销方法 全面运营阶段 年度行销策略第二部分 运营管理实施的“五字”要诀商业定位-年轻 时尚 潮流消费对象-年轻 白领 追求时尚潮流 年龄段在1835岁之间的消费群。MD调整对象：2011年合同到期店铺2010年无法达到MD计划的店铺不符合水游城定位的店铺战略引进的店铺所需要位置牵涉到已落位的店铺。2011年MD招商标准-提档定位、品质提升、控制单价、行业错位、提高独家率。招商实施 全面运营阶段 第二部分 运营管理实施的“五字”要诀年度招商策略招商工具MD总控表洽谈进度表品牌库品牌手册新进店铺收益对照表招商实施 全面运营阶段第二部分 运营管理实施的“五字”要诀资产重置费的计提第一年：经营总收入的1%第二年：经营总收入的2%第三年之后：经营总收入的3%资产重置费的使用原则配合店铺原则便利顾客原则降低成本原则方便管理原则资产保新原则年度资产重置计划资产保值 全面运营阶段 第二部分 运营管理实施的“五字”要诀年度资产重置的策略企业文化对管理的重要性人力资源的培养和梯队建设人才储备 全面运营阶段第二部分 运营管理实施的“五字”要诀运营团队： 楼面业绩奖、超月度预算奖、超年度预算奖店铺：最佳美陈奖、进步最快进度奖、月度优秀店铺奖前台：营运-行销-招商中台：财务-内控- 采购行政-人事后台：设施-设备思考问题国际视野，地方智慧做人正直、果断做事简单、直接核心价值观人才储备 全面运营阶段 第二部分 运营管理实施的“五字”要诀激励制度的设计激励和晋升轮岗和晋升通道资金是基础运营是核心开发是手段合作谈判：从被动到主动的筹码累积市场定位：从红海到蓝海的定位转变赢利能力：从利益回收型到利益积累型的开始商业地产“白菜”和白粉的玩笑结束语又现彩虹：开发团队与运营团队的拥抱！结束语