人才盘点人才盘点=评评估估组组织织内内部部人人才才的的数数量量和和质质量量、并并促促进进组组织织拥拥有有足足够够数数量量和和高高质质量量人才的一组业务流程人才的一组业务流程产出？以终为始产出？以终为始绩绩效效潜力潜力九宫格九宫格当前岗位：当前岗位：华北1区VP 开始日期：开始日期：2011.7.1离职风险：高 离职影响：中 离职原因：完成MBA寻 求更大发展目标岗位：目标岗位：东北区SVP 晋晋升准备度：升准备度：RF目标岗位：目标岗位：华北区SVP 晋晋升准备度：升准备度：RN胜任力胜任力评分评分影响说服4协调能力3培养下属4规划安排3授权管理3团队建设4决策能力4战略理解与执行3业绩201132012320124潜力综合能力3学习导向4发展意愿4等级高个个人人盘盘点点报报告告人才策略（个人），姓名姓名九宫格九宫格位置位置离职离职风险风险离职原因离职原因岗位是否有后备岗位是否有后备行动计划行动计划李丽9低暂时不会离职有两位准备好的后备继续推进IDP，进入相关项目 关注准备后备侯婷9高去外部寻求更大 发展空间无准备好的后备制定保留计划 搜索外部人才库卢沙9中最近有一些工作障碍需要克服有一位准备好的后备继续推进IDP，主管加强绩效辅导，关注准备好的后备个个人人发发展展计计划划六步六工具，人才盘点业务驱动人才培养六步六工具，人才盘点业务驱动人才培养第一步：为业务战略规划人才第一步：为业务战略规划人才第二步：计第二步：计算你的人才数量差距算你的人才数量差距第三步：建立第三步：建立/更新统一的人才标准更新统一的人才标准第四第四步：业绩步：业绩X能力，盘点当前表现能力，盘点当前表现第五步：第五步：潜质评估潜质评估+校准会，形成人才地图校准会，形成人才地图第六步：第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划制定、跟踪个人和组织的行动计划第一步：为业务战略规划人才第一步：为业务战略规划人才Organization and TalentReview 两硬两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位件、两软件，盘点组织、界定关键岗位1.明年的组织架构需要做怎样的调整？包括岗位的设计、职责的分配。2.哪些岗位是核心关键岗位？3.关键岗位要具备和发展哪些能力？4.组织氛围/敬业度水平如何？问题出在哪里？工具工具1：员工调查员工调查敬业度新内涵敬业度新内涵敬业的员工已不仅仅表现为乐于努力工作，他应该有更高的工作状态，即乐于不断的创造，不断挑战自我，追求自我实现。员工敬业的三层特征员工敬业的三层特征留任努力挑战员工乐意留 在组织中发 展。员工乐于付 出额外的努 力以保障企 业经营目标 的实现.。员工乐于实现挑战性的目标以促进企业经营业绩和股东回报的突破性增长。企业要有干活的人企业要有创造的人企业要有人工具链接：员工调查工具链接：员工调查工具链接：员工调查工具链接：员工调查敬敬业业度度影影响响因因素素与与标标杆杆企企业业比比较较，聚聚焦焦关关键键问问题题第二步：计算你的人才数量差距第二步：计算你的人才数量差距某关键岗位人才数量差距某关键岗位人才数量差距=目标人数目标人数-在岗人数在岗人数-下一级晋升人数下一级晋升人数+这一级晋升人数这一级晋升人数+离职离职&退休人数退休人数-外部招聘人外部招聘人数数明明年年、未未来来3年年你你缺缺多多少少人人？2013年2015年集团高管X2事业部/职能总经理X2部门经理X2一线主管X2 案例案例（某电商企业，总监后备规模分析）：（某电商企业，总监后备规模分析）：目前总监级人数为50人，预计这些人中80%的人明年仍可胜任。明年总监级别人数较今年预计有60%的增长。现在总监队伍中50%以上为最近一两年招聘。请问，需要建立多大规模的总监后备库（梯队人才池）？第三步：建立第三步：建立/更新统一的人才标更新统一的人才标准准人才标准能力模型人才标准能力模型BarsKey Behaviors能 力 模型 的 两种范 式影响他人影响他人清晰、坚定说出自己的想法或主张沟通中目标明确，知道哪些应该坚持、哪些 可以放弃陈述方案时，给出具体可执行的思路，降低 他人对潜在风险和不确定性的担忧引用理论、数据、证言，支持自己的观点说出自己的想法时，给出令人信服的理由说明提议给对方带来的益处，赢得他的支持在质疑或反对面前，有理有据地做出回应在有争议的局面下，主动提炼共识，并明确工具工具2：接下来要采取的行动建模技术建模技术管理梯队能力模型概览管理梯队能力模型概览一般员工一般员工一线主管一线主管部门经理部门经理职能体系总监职能体系总监/事事业部总经理业部总经理集团高管集团高管CEO提高效率、展现绩效；合作；职业化 表现通过他人完成工作；关注团队发展； 激励下属整合工作，策略、流程化思考；执行 复杂工作；重视管理、职能性工作； 处理跨部门关系建立职能部门/事业部的在行业内的竞 争优势；保证企业短期和长期盈利能 力长远、全局、平衡的思维方式；为组 织设定方向；做出艰难决策；赢得他 人对绩效的承诺制定战略 愿景与价值观领导战略性思考 创造客户价值推动执行 跨域协同分配任务 辅导分析与解决问题友好互动梯队梯队挑战挑战能力能力能 力 在 梯 队 上 的 演 进能能力力的的奥奥义义有有次次序序的的、可可观观察察的的行行为为（1）推动执行推动执行L3-01-05 将目标清晰化将目标清晰化为工作设定明确的预期目标，说明或共同探讨清晰的衡量标准 合理用人合理用人为任务落实安排合适人选，综合考虑他们的经验、能力、时间安排 获得承诺获得承诺获得尽责承诺，挑战“不一定”、“尽力”的态度 监控进程监控进程建立沟通机制，以定期开会等方式讨论工作进度，检验阶段性目标的完成情况提前了解任务进展，当发现目标偏离时及时采取措施纠正 评估结果评估结果以会议、简报、邮件或谈话方式，讨论项目或任务结果，给出明确的好或差的 评价能 力构 面行为编 码第四步：业绩第四步：业绩X能力，盘点当前表现能力，盘点当前表现以以“人人”为中心的盘点为中心的盘点业绩，能力，潜力业绩，能力，潜力工作经历，知识技能工作经历，知识技能个人发展个人发展优势项、劣势项、发展建议流失风险、流失影响、流失原因发展的目标岗位或人才池流动意愿、意向城市继任者（接班人）继任者（接班人）内部接班人、外部接班人接班人的晋升潜力、晋升周期个人 发展业绩业绩能力能力潜潜潜力力力工作知识/经历技能接班人优劣 势 发展策略发展策略业业绩绩能力（行为，能力（行为，360）优秀业绩/远超目标完全达标/全部目标贡献作用/部分目标需转变的成长的成熟的数据驱动预分析，形成九宫格数据驱动预分析，形成九宫格工工具具3 ：360度度评估估工具链接：工具链接：360度评估反馈度评估反馈2%98%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%98%已将已将360度评估广度评估广泛应用到企业决策泛应用到企业决策2%意识到重要性，开意识到重要性，开始尝试或即将尝试始尝试或即将尝试世界世界500强企业中超过强企业中超过98%以上企业将以上企业将360度评估作为重要的人员盘点工具之一度评估作为重要的人员盘点工具之一360评估，撰写一份专业详尽的报告让360度评估结果更有效1.保证匿名性保证匿名性2.行为化的问题行为化的问题3.强调发展性的项目目标强调发展性的项目目标4.矩阵式评分矩阵式评分5.剔除有问题的数据剔除有问题的数据示例：在评价示例：在评价“建立人际关系建立人际关系”时时360评价的评价的不是笼统的主观感受：不是笼统的主观感受：是否善于与他人建立良好的人际互动关系360评评价价的的是是行行为为展展现现的的频频率率这这些些行行为为是是一一贯贯？经经常常？偶偶尔尔？很很少少？从从不不？： 对他人的辛勤工作及追求更好成效的努力表达赞美 欣赏他人的笑话，并给以回应第五步：潜质评估第五步：潜质评估+校准会，形成人才地图校准会，形成人才地图绩绩效效绩效典范有力贡献需要改善需转变的成长的成熟的工具工具4、5、6：潜力行为评估技术、潜力行为评估技术、潜质测评、评价中心潜质测评、评价中心校校准准会会准准备备1：潜潜质质评评估估潜质潜质工具链接：潜质的行为化评估技术工具链接：潜质的行为化评估技术潜质潜质学习导向学习导向发展意愿发展意愿问题解决问题解决 在学习任务和发展行动中表现积极 习惯于主动寻求反馈并采取相应行动 经常从经验中汲取经验教训，杜绝错误的再次发生 经常能迅速领会、掌握新概念新信息 主动学习岗位职责之外的知识和技能工具链接：潜质测评工具链接：潜质测评工具链接：评价中心工具链接：评价中心校准会准备校准会准备2：收集和：收集和 汇总人才资料汇总人才资料业绩，能力，潜力业绩，能力，潜力工作经历，知识技能工作经历，知识技能个人发展个人发展优势项、劣势项、发展建议流失风险、流失影响、流失原因发展的目标岗位或人才池流动意愿、意向城市继任者（接班人）继任者（接班人）内部接班人、外部接班人接班人的晋升潜力、晋升周期个人 发展业绩业绩能力能力潜潜潜力力力工作知识/经历技能接班人优劣 势如果有人才档案，效率更高如果有人才档案，效率更高当前岗位：当前岗位：华北1区VP 开始日期：开始日期：2011.7.1离职风险：高 离职影响：中 离职原因：完成MBA寻 求更大发展目标岗位：目标岗位：东北区SVP 晋晋升准备度：升准备度：RF目标岗位：目标岗位：华北区SVP 晋晋升准备度：升准备度：RN胜任力胜任力评分评分影响说服4协调能力3培养下属4规划安排3授权管理3团队建设4决策能力4战略理解与执行3业绩201132012320124潜力综合能力3学习导向4发展意愿4等级高形形成成个个人人盘盘点点报报告告核心核心流程流程 被盘点对象的上一 级管理者（直接上 级、斜线上级） 被盘点对象的隔级 上级HRD、OD经理召开人才校准会，调整九宫格召开人才校准会，调整九宫格校准会的议题及主导角色校准会的议题及主导角色1.开场主持人主持人直接上级直接上级主持人主持人记录员记录员目标时间安排原则参与人员2.上一年行动计划执行情况已完成的未完成的经验和问题3.介绍组织架构当前组织架构未来可能的组织构架关键岗位能力要求4.讨论单个人才业绩能力潜力离职风险职业发展5.讨论整个团队高潜名单后备名单团队培训需求6.总结行动计划总结行动计划A+ 制定下一步发展计划（后备人员） 重点激励A 沟通明确下一步（有计划晋升或轮岗） 业绩辅导 合理激励潜潜力力高中低中高绩效绩效A 明确能力发展重点（针对性培训/辅导） 合理激励C 分析原因、警告 严格要求业绩提升 调岗C- 淘汰，转岗10%-20%低10%B 现在岗位上发展 严格要求提升能力团队层面盘点结果示例统计和分析梯队的人才储备情况制定相应的行动策略团队层面盘点结果示例在岗合格在岗合格 高离职风险高离职风险RNRF目标人数目标人数行动策略行动策略经理 607507087离职风险最大在产品经理岗 位上，重点关注产品经理人 才池培养总监10552520继续执行现有的总监人才池 计划VP41065搜索外部人才库，启动外招 流程第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划为关键人才设计个性化的发展计划，姓名姓名九宫格九宫格位置位置离职离职风险风险离职原因离职原因岗位是否有后备岗位是否有后备行动计划行动计划李丽9低暂时不会离职有两位准备好的后备继续推进IDP，进入相关项目 关注准备后备侯婷9高去外部寻求更大 发展空间无准备好的后备制定保留计划 搜索外部人才库卢沙9中最近有一些工作障碍需要克服有一位准备好的后备继续推进IDP，主管加强绩效辅导，关注准备好的后备7:2:1 原则历练历练 反馈反馈 培训培训 聚合各项行动计划，整体追踪执行进程聚合各项行动计划，整体追踪执行进程责任人、完成时间责任人、完成时间成果、问题、所需资源等成果、问题、所需资源等行动计划负责人完成时间实施新的组织结构调整XXX2014.6选拔并培养高潜人才XXX2014.12和研发总监沟通，加大产品经理池的 培养XXX2014.12搜索外部人才库，招聘VP1名XXX2014.7明确组织层面的行动路径在在一一年年内内开开展展各各项项工工作作12月月1月月2-3月月4-5月月6-7月月10-11月月9月月8月月半年度半年度Review绩效评估绩效评估人才盘点（九宫格）人才盘点（九宫格）绩效绩效+360+潜力潜力全年全年过程过程360、敬业度、敬业度年中持续的教练、反馈、培养、发展年中持续的教练、反馈、培养、发展标杆案例：标杆案例：XX集团关键人才培养项目案例集团关键人才培养项目案例(略略)演讲完毕，谢谢观看！