清华长三角研究院管理教育培训中心领导力系统培训领导力系统培训www.ok6111.comEmail:ok6111163.com: 清华长三角研究院管理教育培训中心领导力自我评价测试领导力自我评价测试领导力自我评价测试领导力自我评价测试 1 1 1 1 你是一名有效的领导吗？你是一名有效的领导吗？www.ok6111.comEmail:ok6111163.com 你在多大程度上有如下感觉，请在下面5点量表的相应数字上面画圈。如果你现在还不是一名领导者，请假想如果你是一名领导者，你会怎么做。1.1.我会等到事情有所定论。我会等到事情有所定论。 1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5 我真的喜欢改变我真的喜欢改变。www.ok6111.comEmail:ok6111163.comwww.ok6111.comEmail:ok6111163.com2.2.我的大部分员工会议是我的大部分员工会议是 关于内部程序和预算的。关于内部程序和预算的。我花费大量时间讨论我花费大量时间讨论有关客户的主题。有关客户的主题。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 53.3.我会尽量找到事情的我会尽量找到事情的 出路。出路。高层管理者应该率先行动。高层管理者应该率先行动。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 54.4.我会等待上级命令。我会等待上级命令。让我们现在就行动吧。让我们现在就行动吧。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 55.5.我会寻求在我的工作职我会寻求在我的工作职 责描述范责描述范围之外的职责。围之外的职责。我履行我工作职责描述之内我履行我工作职责描述之内的职责。的职责。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 56.6.我怎样才能提高我怎样才能提高 收益，增长价值？收益，增长价值？我会按计划行事。我会按计划行事。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5www.ok6111.comEmail:ok6111163.com7.7.我的下属应该我的下属应该“挑挑 战组织系统战组织系统”。我仔细检查我仔细检查下属的工作。下属的工作。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 58.8.如果没有别人的肯定，如果没有别人的肯定， 我就无法完成工作。我就无法完成工作。只要没有人说只要没有人说不不, ,我就我就可以做到。可以做到。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 59 9、我会为自己的、我会为自己的 错误负责。错误负责。我通常为我的我通常为我的错误找借口。错误找借口。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51010、我通常不会冒险，、我通常不会冒险， 因为我有可能失败。因为我有可能失败。尽管可能失败，我也会尝试。尽管可能失败，我也会尝试。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51111、我会让事情进展更、我会让事情进展更 快。快。我不会让事情进展更快。我不会让事情进展更快。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51212、我需要了解其他部门在、我需要了解其他部门在 做什么做什么 , ,他们需要什么。他们需要什么。我保护自己的部门。我保护自己的部门。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51313、我主要同那些和我有、我主要同那些和我有 工作关系的人交谈。工作关系的人交谈。我会超越组织的界限，和别人我会超越组织的界限，和别人分享信息和资源。分享信息和资源。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51414、我通常只依靠自己和部、我通常只依靠自己和部 门里的人来完成工作。门里的人来完成工作。我会跨越部门的界限寻求合作我会跨越部门的界限寻求合作来完成工作。来完成工作。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51515、我只信任公司里的少数人。、我只信任公司里的少数人。我乐于和其他部门的人分享我我乐于和其他部门的人分享我的想法和资源。的想法和资源。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5www.ok6111.comEmail:ok6111163.com 记分说明记分说明 对于第1、2、4、8、10、13、14和15题将得分简单简单相加相加即可。 对于3、5、6、7、9、11和12题，需要反向记分反向记分，即1变为5，2变为4，5变为1，然后相加。www.ok6111.comEmail:ok6111163.com 总分达到60，意味着你已经成为一名有效率的领导者。 如你的得分低于45，你就需要继续努力。 领导力开发：通过仔细思考每个条目，将它们作为你现 在或今后可以加以利用的借鉴，你可以从这些测验中得到更多 有用的东西。例如，第10题，就可以给我们一个重要的提示。解解 释释www.ok6111.comEmail:ok6111163.com领导力：领导力是一种能力www.ok6111.comEmail:ok6111163.com领导力：领导者用自己引领和指导的行为有效影响个人、组织及资源，从而达成组织目地的能力领导力现状领导力现状n在一项对美国最大的1000家公司的高级主管们的调查中发现，几乎70的人认为领导力是现代管理者最重要的素质，60的人们把沟通和人际交往能力作为领导力最重要的素质表现。n基于领导行为着重体现在人与人之间的关系上这一特点。n从本质上讲，领导力就是能够影响别人心甘情愿地完成任务和达成目标的能力。这种能力是影响力而非操纵力。n从这个意义上讲，领导力表现有四个不同层次: :www.ok6111.comEmail:ok6111163.comwww.ok6111.comEmail:ok6111163.com领导力的四个层次：n下君用己之力n中君用人之力n上君用人之智n用人之愿，斯为上上之君也！影响领导力表现的四个要素：n领导力之道n领导力之法n领导力之术n领导力之器 领导力之：道n在经济组织(企业)中，影响组织成员组织行为表现的最根本性因素是什么?记录学员分享：利利益益www.ok6111.comEmail:ok6111163.com领导力之道：让各相关方利益诉求得以实现和满足！ 清华长三角研究院管理教育培训中心领领 导导 力力 之：之：法法www.ok6111.comEmail:ok6111163.comn在经济组织(企业)中，影响组织成员组织行为效率最大化的主要措施有哪些?记录学员分享：机机制制n组织生命体生命机理的制度化表现。n企业机制建设，应把握哪些结构性的重要因素?记录学员分享：. .利益机制利益机制. .人力机制人力机制. .运营机制运营机制一、利益机制一、利益机制n企业利益机制构建，应把握哪些重要因素?记录学员分享：分配、组合机制责任感奖赏、激励机制紧迫感处罚、淘汰机制危机感n精神激励有荣誉激励、成就激励、竞争激励、兴趣激励、沟通激励、参与激励、培训进修激励、关怀激励、感情激励、期望激励等方式。n成思危认为：激励最主要的目的是“使能干的人变得可靠，使可靠的人变得能干”。企业的激励不能仅靠经济手段，还要靠文化手段，要重视企业文化因素。二二、人力机制、人力机制n企业人力机制构建，应把握哪些重要因素?记录学员分享：薪酬、晋升机制岗位、绩效机制选育、用留机制三三、运营机制、运营机制n企业运营机制构建，应把握哪些重要因素?记录学员分享组织架构、操作流程权力制衡、良性竞争培训教育、文化创新 清华长三角研究院管理教育培训中心领领 导导 力力 之：之：术术www.ok6111.comEmail:ok6111163.com领导力技术的发展与应用www.ok6111.comEmail:ok6111163.com 第一第一 特质论（伟人论）阶段特质论（伟人论）阶段 探讨领导者不同于其他人的特质对领导效能的影响。 第二第二 风格论（行为论）阶段风格论（行为论）阶段 主要研究领导者行为风格对领导效能的影响。 第三第三 情景论（组织论）阶段情景论（组织论）阶段 研究领导者所处组织情境对领导效能的影响。一领导力技术发展的三个阶段www.ok6111.comEmail:ok6111163.com（一）领导技术的特质论（一）领导技术的特质论 （伟人论阶段）（伟人论阶段） 特质论的概念特质论的概念 早期的领导理论研究着重找出杰出领导所具备早期的领导理论研究着重找出杰出领导所具备 某些某些 共同的特性或品质上共同的特性或品质上，这种领导技术理论叫这种领导技术理论叫做特质论。做特质论。 www.ok6111.comEmail:ok6111163.com斯托蒂尔（斯托蒂尔（R.M. Stogdill）归纳的领导特质）归纳的领导特质1. 身体特性：如身高、体重、外貌等。身体特性：如身高、体重、外貌等。 2. 背景特性：如社会经济地位、学历等。背景特性：如社会经济地位、学历等。 3. 智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才 流利等。流利等。 4. 性格特性：如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平性格特性：如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平 衡稳定、衡稳定、 不随波逐流、作风民主等。不随波逐流、作风民主等。 5. 工作特性：高成就需要、愿承担责任、工作主动、工作特性：高成就需要、愿承担责任、工作主动、 重视任务的完成等。重视任务的完成等。 6. 社交特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、合作精神。社交特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、合作精神。www.ok6111.comEmail:ok6111163.com（二（二 ） 领导技术的风格论领导技术的风格论www.ok6111.comEmail:ok6111163.com（二）领导技术的风格论（二）领导技术的风格论( (行为论阶段行为论阶段 ）) )领导力自我评价测试领导力自我评价测试 2 2 你是或可能是哪种风格的领导者你是或可能是哪种风格的领导者www.ok6111.comEmail:ok6111163.com 回答下面的问题，在所描述的情境或回答下面的问题，在所描述的情境或状态中，回想你是怎么做的或你会怎样做状态中，回想你是怎么做的或你会怎样做? ?1 1、对于那些影响重大的任务，我宁愿自己亲自处理，而、对于那些影响重大的任务，我宁愿自己亲自处理，而不愿交给小组成员处理。不愿交给小组成员处理。 非常非常非常非常不正确不正确不正确不正确非常非常非常非常正确正确正确正确www.ok6111.comEmail:ok6111163.com2 2、我更喜欢领导工作中思考、分析性的那些方面，而不、我更喜欢领导工作中思考、分析性的那些方面，而不喜欢那些直接和组员接触的工作。喜欢那些直接和组员接触的工作。3 3、我管理团队的方法中重要的一条是，几乎每天都告知、我管理团队的方法中重要的一条是，几乎每天都告知成员可能会影响他们工作的任何消息。成员可能会影响他们工作的任何消息。4 4、把一个问题交给两名组员，在他们提出的解决方案中、把一个问题交给两名组员，在他们提出的解决方案中, ,选择一个最好的解决方法，是一个不错的想法。选择一个最好的解决方法，是一个不错的想法。 非常非常非常非常不正确不正确不正确不正确非常非常非常非常正确正确正确正确www.ok6111.comEmail:ok6111163.com5 5、作为一名领导者或管理者，和组员保持适当的距离是有、作为一名领导者或管理者，和组员保持适当的距离是有道理的，因为这样可以在必要时作出强硬的决策。道理的，因为这样可以在必要时作出强硬的决策。6 6、即使这个问题很容易解决、即使这个问题很容易解决, ,在作出决策前，我也会寻找在作出决策前，我也会寻找机会获得组员的信息。机会获得组员的信息。7 7、如果许多组员都给出证据说明我是错的，我就会推翻我、如果许多组员都给出证据说明我是错的，我就会推翻我的决策。的决策。8 8、工作团队中的观点差异是有益的。、工作团队中的观点差异是有益的。9 9、我认为把时间花在建设团队精神的行为上是很明智的，、我认为把时间花在建设团队精神的行为上是很明智的，例如在周六的时候大家一起帮助一个穷困的家庭修补例如在周六的时候大家一起帮助一个穷困的家庭修补房屋等。房屋等。 非常非常非常非常不正确不正确不正确不正确非常非常非常非常正确正确正确正确www.ok6111.comEmail:ok6111163.com1010、如果我的团队要雇用一名新人，我希望整个团队的、如果我的团队要雇用一名新人，我希望整个团队的人都可以和这个人沟通一下。人都可以和这个人沟通一下。1111、当今一名有效率的团队领导者采用电子邮件处理、当今一名有效率的团队领导者采用电子邮件处理98%98%的沟通问题。的沟通问题。1212、许多最好的想法都来自于群体成员，而不是管理者。、许多最好的想法都来自于群体成员，而不是管理者。1313、如果我的团队要举行一个宴会，我会收集每位成员、如果我的团队要举行一个宴会，我会收集每位成员对于应该提供哪种食物的看法。对于应该提供哪种食物的看法。 非常非常非常非常不正确不正确不正确不正确非常非常非常非常正确正确正确正确www.ok6111.comEmail:ok6111163.com1414、我从未在博物馆或公园里看到过一个委员会的塑像，所以、我从未在博物馆或公园里看到过一个委员会的塑像，所以如果你想要名垂青史，何必要费力地进行群体决策呢？如果你想要名垂青史，何必要费力地进行群体决策呢？1515、我非常不喜欢团队成员就我对一个问题的立场提出挑战。、我非常不喜欢团队成员就我对一个问题的立场提出挑战。1616、我通常会向团队成员解释他们应该如何（用什么方法）成、我通常会向团队成员解释他们应该如何（用什么方法）成功完成工作任务。功完成工作任务。1717、即使我离开办公室一个星期，部门中大多重要的工作仍然、即使我离开办公室一个星期，部门中大多重要的工作仍然会被完成。会被完成。非常非常非常非常不正确不正确不正确不正确非常非常非常非常正确正确正确正确www.ok6111.comEmail:ok6111163.com1818、将重要的工作授权对于我来说可能是（或根本就是）、将重要的工作授权对于我来说可能是（或根本就是）相当困难的事情。相当困难的事情。1919、当一名团队成员因为有问题来找我时，我倾向于马上、当一名团队成员因为有问题来找我时，我倾向于马上给出自己的解决意见。给出自己的解决意见。2020、当一名团队成员因为有问题来找我时，我通常会这样、当一名团队成员因为有问题来找我时，我通常会这样问这个人：问这个人：“到目前为止，你还想到过哪些解决问题到目前为止，你还想到过哪些解决问题的方法呢？的方法呢？” 非常非常非常非常不正确不正确不正确不正确非常非常非常非常正确正确正确正确www.ok6111.comEmail:ok6111163.com记分和解释记分和解释 对于一名参与型领导，每道问题的答案如下：对于一名参与型领导，每道问题的答案如下：1 1、非常不正确、非常不正确 6 6、非常正确、非常正确2 2、非常不正确、非常不正确 7 7、非常正确、非常正确3 3、非常正确、非常正确 8 8、非常正确、非常正确4 4、非常不正确、非常不正确 9 9、非常正确、非常正确5 5、非常不正确、非常不正确 1010、非常正确、非常正确1111、非常不正确、非常不正确 1616、非常不正确、非常不正确1212、非常正确、非常正确 1717、非常正确、非常正确1313、非常正确非常正确 1818、非常不正、非常不正确确1414、非常不正确、非常不正确 1919、非常不正确非常不正确1515、非常不正确、非常不正确 2020、非常正确非常正确www.ok6111.comEmail:ok6111163.com如果你的分数高于或等于如果你的分数高于或等于1515，你非常像（或可能是），你非常像（或可能是）一名民主型领导。如果你的分数低于或等于一名民主型领导。如果你的分数低于或等于5 5，你非常，你非常像（或可能是）一名专制型领导。像（或可能是）一名专制型领导。www.ok6111.comEmail:ok6111163.com你刚刚做完的测验也为你提供了一个开发技能的机你刚刚做完的测验也为你提供了一个开发技能的机 会。会。回顾这回顾这2020道题目，并从中发掘那些对你成为一名参与型领导道题目，并从中发掘那些对你成为一名参与型领导者有价值的建议。例如，第者有价值的建议。例如，第2020题告诉你要鼓舞群体成员通过题告诉你要鼓舞群体成员通过自己的努力来解决问题。如果你的目标是成为一名独裁型领自己的努力来解决问题。如果你的目标是成为一名独裁型领导者，这些题目仍然可以成为有用的指导。例如：第导者，这些题目仍然可以成为有用的指导。例如：第1919题说题说明独裁型领导者首先考虑的是为团队成员解决问题。明独裁型领导者首先考虑的是为团队成员解决问题。领导力开发领导力开发www.ok6111.comEmail:ok6111163.com 领导技术的风格论领导技术的风格论 主要研究领导行为风格对工作主要研究领导行为风格对工作 效率的影响。效率的影响。 勒温勒温(K. Lewin)的风格类型理论的风格类型理论 （1）专权风格，权力定位于领导者）专权风格，权力定位于领导者 个人。个人。 （2）民主风格，权力定位于群体。）民主风格，权力定位于群体。 （3）放权风格，权力定位于成员个人。）放权风格，权力定位于成员个人。www.ok6111.comEmail:ok6111163.com俄亥俄州立大学的双维结构理论研究说明，领导风格类型受俄亥俄州立大学的双维结构理论研究说明，领导风格类型受领导行为的注重点影响领导行为的注重点影响，即是注重任务、还是注重关系。，即是注重任务、还是注重关系。n注重任务注重任务：指把领导行为重点放在通过组织来完成工作任务的领导行为。：指把领导行为重点放在通过组织来完成工作任务的领导行为。如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，规章、如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证任务目标的实现。这是重视任务的领导行为。证任务目标的实现。这是重视任务的领导行为。n注重关系注重关系：指把领导行为重点放在信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下：指把领导行为重点放在信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视人际关系的领导行为。级参与决策的制定。这是重视人际关系的领导行为。www.ok6111.comEmail:ok6111163.com关系高低任务高低任务高关系高任务高关系低任务低关系高任务低关系俄亥俄州立大学的双维结构模型www.ok6111.comEmail:ok6111163.com风格一风格一: :高任务和低关系高任务和低关系 这种这种“命令式命令式”领导风格是非常直接的，因为领导领导风格是非常直接的，因为领导者对完成任务有很多投入，但关系行为却只有很小一部者对完成任务有很多投入，但关系行为却只有很小一部分。分。专权型专权型领导适合于这种风格。领导适合于这种风格。www.ok6111.comEmail:ok6111163.com风格二风格二高关系和低任务高关系和低任务 这种这种“顾问式顾问式”领导风格中，在领导者和团队成员领导风格中，在领导者和团队成员间较少有间较少有“指导指导”更加没有更加没有“命令命令”，而较多表现为参，而较多表现为参与和协助。与和协助。民主型民主型领导适合于这种风格。领导适合于这种风格。www.ok6111.comEmail:ok6111163.com风格三风格三高任务和高关系高任务和高关系这种这种“指导式指导式”领导风格也是很直接的，领导者领导风格也是很直接的，领导者对于任务完成有相当多的投入，但也强调人际关系。对于任务完成有相当多的投入，但也强调人际关系。因此其方式较因此其方式较“命令式命令式”更有说服力，较更有说服力，较“顾问式顾问式”更有引导性。更有引导性。www.ok6111.comEmail:ok6111163.com风格四风格四低关系和低任务低关系和低任务 这种这种“授权式授权式”领导风格中，领导者把完成任务的领导风格中，领导者把完成任务的责任授予给一个团队成员，而自己只是保持对进程的责任授予给一个团队成员，而自己只是保持对进程的了解。了解。放权型放权型领导适合于这种风格（但如果走向极端，领导适合于这种风格（但如果走向极端，这一风格可以被划分为无管理状态）。这一风格可以被划分为无管理状态）。www.ok6111.comEmail:ok6111163.com（三（三 ） 领导技术的情境论领导技术的情境论www.ok6111.comEmail:ok6111163.com测量你的情境观点测量你的情境观点领导力自我评价测试领导力自我评价测试 3 3www.ok6111.comEmail:ok6111163.com 用下面这个量表，指出你在多大程度上同意用下面这个量表，指出你在多大程度上同意下面的陈述：下面的陈述：DSDS非常不同意；非常不同意； D D不同意；不同意；N N不确不确定；定； A A同意；同意； ASAS非常同意。请圈出最确切的答案。非常同意。请圈出最确切的答案。1 1、在你能对员工寄予高期望之前，一定要对、在你能对员工寄予高期望之前，一定要对 员工进行精心的培训员工进行精心的培训DS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASwww.ok6111.comEmail:ok6111163.com2 2、员工越有知识，就越不需要向他清晰的陈述目标。、员工越有知识，就越不需要向他清晰的陈述目标。3 3、通过诸如、通过诸如“握手握手”等肢体接触化解团队成员的焦虑，等肢体接触化解团队成员的焦虑，是一个无效的领导技巧。是一个无效的领导技巧。4 4、一个广为传播的激情演讲通常能够吸引所有层次的员、一个广为传播的激情演讲通常能够吸引所有层次的员工。工。5 5、作为一个管理者，我会投入最少的时间去管理最能干、作为一个管理者，我会投入最少的时间去管理最能干的员工。的员工。DS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASwww.ok6111.comEmail:ok6111163.com6 6、最好不要付出太多努力去管理不热情的成员。、最好不要付出太多努力去管理不热情的成员。7 7、一个有效的领导，应给团队成员分派同类和同量的工作、一个有效的领导，应给团队成员分派同类和同量的工作8 8、即使是最有成效的员工也需要时常安慰和情绪支持。、即使是最有成效的员工也需要时常安慰和情绪支持。9 9、如果我注意到一个团队成员看起来犹豫而焦虑时，我会给、如果我注意到一个团队成员看起来犹豫而焦虑时，我会给他额外的清晰指导或指示。他额外的清晰指导或指示。1010、许多能干的员工都能达到相对较少需要被领导和管理的、许多能干的员工都能达到相对较少需要被领导和管理的水平。水平。DS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASDS D N A ASwww.ok6111.comEmail:ok6111163.com计分和解释计分和解释1.1.DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=52.2.2.2.DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=53.3.DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=14.4.4.4.DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=15.5.DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=56.6.6.6.DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=17.7.DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=18.8.8.8.DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1 19.9.DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=510.10.10.10.DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5www.ok6111.comEmail:ok6111163.com45504550分分 作为一个领导者和管理者，你有（或越来作为一个领导者和管理者，你有（或越来 越会有）很强的情境观点越会有）很强的情境观点30443044分分 作为一个领导者和管理者，你有一般的情作为一个领导者和管理者，你有一般的情境观点。境观点。10291029分分 作为一个领导者和管理者，你很少有（或作为一个领导者和管理者，你很少有（或越来越没有）情境观点。越来越没有）情境观点。www.ok6111.comEmail:ok6111163.com 领导力开发领导力开发大多数的领导和管理任务有利于使你的情境观点变得敏大多数的领导和管理任务有利于使你的情境观点变得敏锐。如果你得分比你想要的水平低，那么可以通过向自己提锐。如果你得分比你想要的水平低，那么可以通过向自己提问来增强自己对情境的洞察力：问来增强自己对情境的洞察力：“这个情境中会影响我的领这个情境中会影响我的领导导/ /管理效能的关键因素是什么管理效能的关键因素是什么” ” ？要同时考察情境中的人？要同时考察情境中的人和任务两方面。和任务两方面。www.ok6111.comEmail:ok6111163.com 领导技术的情境理论领导技术的情境理论任务行为任务行为是领导清楚地说明一个个体或一个团队的义务和责任的程是领导清楚地说明一个个体或一个团队的义务和责任的程度。它包括指定方向和设定目标。度。它包括指定方向和设定目标。关系行为关系行为是领导加入到双方或多方沟通中的程度。它包括倾听、给是领导加入到双方或多方沟通中的程度。它包括倾听、给予鼓励、指导等活动。予鼓励、指导等活动。下属准备程度下属准备程度是指团队或个人，对其承担或将要承担的工作，所具是指团队或个人，对其承担或将要承担的工作，所具有的态度、技能和经验程度。有的态度、技能和经验程度。在情境领导中，在情境领导中，领导的行为倾向性，即任务和关系行为的相对量是领导的行为倾向性，即任务和关系行为的相对量是要根据下属准备程度来确定的。要根据下属准备程度来确定的。情境领导情境领导把下属准备程度归纳成四个象限。每个象限都适合一种不把下属准备程度归纳成四个象限。每个象限都适合一种不同的领导行为。同的领导行为。R4有能力，且意愿度高，有信心R3有能力但意愿度不高或不愿意R2能力不足，但意愿高或有信心R1能力不足、意愿不高或没信心高高低低中等中等下属的准备程度下属的准备程度情境领导情境领导下属准备程度象限下属准备程度象限图图www.ok6111.comEmail:ok6111163.comR1能力不足、意愿不高或没信心高高高高低低低低中等中等中等中等情境领导情境领导下属准备程度和领导行为匹配图：一下属准备程度和领导行为匹配图：一情境情境R1R1低准备性。当下属能力不强、意愿不高或者没信心低准备性。当下属能力不强、意愿不高或者没信心时，领导者应当关注关系和任务双重取向，用时，领导者应当关注关系和任务双重取向，用“指导式指导式”领导领导, ,采采用高关系、高任务领导行为。用高关系、高任务领导行为。www.ok6111.comEmail:ok6111163.comR2能力不足，但愿意或有信心高高高高低低低低中等中等中等中等情境领导情境领导下属准备程度和领导行为匹配图：二下属准备程度和领导行为匹配图：二情境情境R2R2中等准备性。当团队成员能力不强，但意愿高或者中等准备性。当团队成员能力不强，但意愿高或者有信心时，领导者应当加强任务行为，有信心时，领导者应当加强任务行为，“命令式命令式”领导，采用低关领导，采用低关系、高任务领导行为。系、高任务领导行为。www.ok6111.comEmail:ok6111163.comR3有能力但意愿度不高或犹豫高高高高低低低低中等中等中等中等情境领导情境领导下属准备程度和领导行为匹配图：三下属准备程度和领导行为匹配图：三情境情境R3R3中等准备性。当团队成员有能力，但意愿中等准备性。当团队成员有能力，但意愿不强或者犹豫时，领导者需要做出高度的关系行为，而只不强或者犹豫时，领导者需要做出高度的关系行为，而只需要做较少任务行为，采用需要做较少任务行为，采用“顾问式顾问式”领导，即高关系、领导，即高关系、低任务领导行为。低任务领导行为。www.ok6111.comEmail:ok6111163.comR4有能力，且愿意有信心高高高高低低低低中等中等中等中等情境领导情境领导下属准备程度和领导行为匹配图：四下属准备程度和领导行为匹配图：四情境情境R4R4高准备性。当下属能力强，意愿高而且有信心时，高准备性。当下属能力强，意愿高而且有信心时，他们是自信而能干的。领导者应给予他们相当程度的自治，采用他们是自信而能干的。领导者应给予他们相当程度的自治，采用“授权式授权式”领导，即低任务、低关系领导行为。领导，即低任务、低关系领导行为。www.ok6111.comEmail:ok6111163.com 情境领导的关键点在于当下属准备程度提高了，情境领导的关键点在于当下属准备程度提高了，一个领导者应当更倾向于关系行为而减少任务行为。一个领导者应当更倾向于关系行为而减少任务行为。 当下属准备程度很高时，领导者应充分授权当下属准备程度很高时，领导者应充分授权, ,将将任务和关系行为任务和关系行为 降到最低降到最低( (以不影响有效监督为底线以不影响有效监督为底线) )。www.ok6111.comEmail:ok6111163.com领导力自我评价测试领导力自我评价测试 4 4 你的工作冒险取向如何你的工作冒险取向如何www.ok6111.comEmail:ok6111163.com 指明下面每条描述在多大程度上反映了你的态度指明下面每条描述在多大程度上反映了你的态度或行为，采用如下评定方法：非常不准确（或行为，采用如下评定方法：非常不准确（VI);VI);不准确不准确（I I）；差不多（）；差不多（MWMW）；准确（）；准确（A A）；非常准确（）；非常准确（VAVA）1 1、如果我生了病需要吃药，一般的对症药品我会购、如果我生了病需要吃药，一般的对症药品我会购 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 买，不一定非要选择购买名牌的对症药品买，不一定非要选择购买名牌的对症药品 。VI I MW A VI I MW A VI I MW A VI I MW A VAVAwww.ok6111.comEmail:ok6111163.com2 2、我将钱（或倾向于将钱）投资到、我将钱（或倾向于将钱）投资到 债券和信托证券上，而债券和信托证券上，而不是投在股票上。不是投在股票上。3 3、开创我自己的事业的想法非常吸引我。、开创我自己的事业的想法非常吸引我。 4 4、我愿意去赴通过网络和陌生人进行的约会。、我愿意去赴通过网络和陌生人进行的约会。5 5、我对于年轻人的职业建议是，寻求那种、我对于年轻人的职业建议是，寻求那种 对于新入行者要对于新入行者要求较高的当前发展不成熟但有未来前景的职业。求较高的当前发展不成熟但有未来前景的职业。6 6、我愿意在没有家人或朋友的城市重新开始工作或创业。、我愿意在没有家人或朋友的城市重新开始工作或创业。 VI I MW A VI I MW A VI I MW A VI I MW A VAVA 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 5 5 51 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 5 5 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 5 5 51 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 5 5 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 5 5 5www.ok6111.comEmail:ok6111163.com7 7、我很愿意不断的自学一些新、我很愿意不断的自学一些新 的东西，比如运动、舞蹈、围棋或外语等。的东西，比如运动、舞蹈、围棋或外语等。8 8、我希望我的主要经济收入不是来自于我的固定工资，、我希望我的主要经济收入不是来自于我的固定工资，而是来自于其他综合收入如：提成、分红或投资。而是来自于其他综合收入如：提成、分红或投资。9 9、我总是从街头商贩那里购、我总是从街头商贩那里购 买珠宝、服装和食品。买珠宝、服装和食品。1010、我很愿意驾驶自己的越野车，在戈壁沙漠无人区进、我很愿意驾驶自己的越野车，在戈壁沙漠无人区进行极限探险。行极限探险。VI I MW A VI I MW A VI I MW A VI I MW A VAVA 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 5 5 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 5 5 5 1 1 1 1 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4 5 5 5 5 1 1 1 1 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4 5 5 5 5www.ok6111.comEmail:ok6111163.com计分说明：计分说明： 将你选出的数字相加来得到你的分数。将你选出的数字相加来得到你的分数。www.ok6111.comEmail:ok6111163.com4650 4650 你是一名极端的冒险者，总是不计后果。在行动前你通常不能你是一名极端的冒险者，总是不计后果。在行动前你通常不能足够细致地对风险进行评估。足够细致地对风险进行评估。3845 3845 你很可能是一名理性的冒险者，并具有探索精神，通过这种方你很可能是一名理性的冒险者，并具有探索精神，通过这种方式你可以增加你做为领导对于他人的吸引力并能更好的开展创新经营。式你可以增加你做为领导对于他人的吸引力并能更好的开展创新经营。 537 537 你具有风险规避的特点，这使你更容易成为优秀的管理者，但你具有风险规避的特点，这使你更容易成为优秀的管理者，但你的保守的风格使你很难成为一个有效开拓进取的商业领导者。你的保守的风格使你很难成为一个有效开拓进取的商业领导者。 解解 释释www.ok6111.comEmail:ok6111163.com 风险承担对于领导具有重要意义，魅力型领导和事业风险承担对于领导具有重要意义，魅力型领导和事业型领导都表现出承担风险的特征。型领导都表现出承担风险的特征。 事实上，如果你不愿意承担风险，你将很难推进变革事实上，如果你不愿意承担风险，你将很难推进变革, ,而领导职能中最关键的一项就是用变革推进组织与时俱进而领导职能中最关键的一项就是用变革推进组织与时俱进, ,持续发展。持续发展。www.ok6111.comEmail:ok6111163.com领导力开发48%13%28%11%人力资源管理人际交往资源整合11%19%26%44%人力资源管理沟通沟通传统的管理传统的管理人际交往资源整合成功领导者成功领导者与与有效领导者有效领导者n www.ok6111.comEmail:ok6111163.com领导效果领导效果=f(f(环境变量环境变量)+g()+g(情景因素情景因素)+h()+h(领导风格领导风格) ) 1 1、 领导者对领导效果的影响。领导者首先自身应具备一定的条件：领导者对领导效果的影响。领导者首先自身应具备一定的条件：业务能力、沟通能力、个人品德业务能力、沟通能力、个人品德( (在中国尤其重要在中国尤其重要) )，以及感受变化、，以及感受变化、把握机会的能力，等等。但是，具备这些条件仅是获取良好领导效果把握机会的能力，等等。但是，具备这些条件仅是获取良好领导效果的必要条件，更为关键的是，领导者如何基于这些条件采取相应的领的必要条件，更为关键的是，领导者如何基于这些条件采取相应的领导行为。导行为。www.ok6111.comEmail:ok6111163.com总结2.2.领导效果的环境因素：社会环境，领导效果的环境因素：社会环境，正式正式权力系力系 统、文化、文化环境、作境、作业环境。境。3.3.领导效果效果的的情景因素情景因素：下属的准下属的准备程度：能力、程度：能力、 知知识经验和意愿度和意愿度 4.4.领导效果效果的的适适应因素：因素：领导效果的效果的显著与否，和不同著与否，和不同环境和情景因素下、所境和情景因素下、所选择的的领导方式有方式有显著的相关性。著的相关性。 www.ok6111.comEmail:ok6111163.comn启示启示1.1.万能的万能的领导风格是不存在的，任何一种格是不存在的，任何一种领导 风格都是在特定的情境下、格都是在特定的情境下、时间内、内、对特定特定 的被的被领导者才有效；者才有效；n启示启示2.2.个体的领导风格应随着情景因素的不同组合个体的领导风格应随着情景因素的不同组合 而及时调整，才能不断取得成功；而及时调整，才能不断取得成功；n启示启示3 3. .可以通过实践、培训来使领导者掌握在各种可以通过实践、培训来使领导者掌握在各种 情景因素下，采取有效领导方式的能力，提情景因素下，采取有效领导方式的能力，提 高领导效果。高领导效果。www.ok6111.comEmail:ok6111163.com启示领导力之术：领导力之术： 团队建设团队建设 主要内容主要内容: :一一、团队团队概述概述二二、建设优秀团队的基本方法建设优秀团队的基本方法和途径和途径团队的产生的背景团队的产生的背景 是是2020世纪世纪7070年代西方兴起年代西方兴起“向日本学习向日本学习”浪潮的浪潮的产物，是从产物，是从“日本经验日本经验”中提炼出来的。中提炼出来的。团队之所以盛行，因为团队是组织提高效率的可团队之所以盛行，因为团队是组织提高效率的可行方式，并能充分地利用员工的才能。在复杂多行方式，并能充分地利用员工的才能。在复杂多变的环境中，团队比传统的部门结构反应更迅速。变的环境中，团队比传统的部门结构反应更迅速。团队能够团队能够促进组织成员更有效参与，促进组织成员更有效参与，有助于管理有助于管理人员增强组织的民主气氛，人员增强组织的民主气氛，提高组织成员的提高组织成员的积极积极性。性。 现代组织的成员之间必须是平等的，没有一种成员比现代组织的成员之间必须是平等的，没有一种成员比另一种成员更尊贵。对员工的评价必须依据他们的贡另一种成员更尊贵。对员工的评价必须依据他们的贡献的大小而不是地位的高低。因此现代组织不是老板献的大小而不是地位的高低。因此现代组织不是老板和下属的组织，而是一个团队。和下属的组织，而是一个团队。 彼得彼得. .德鲁克德鲁克n天天堂堂就就是是：厨厨师师是是法法国国人人，警警察察是是英英国国人人，修修车车技技师师是是德德国国人人，公公共共行行政政人人员员是是瑞瑞士士人，情人是热情如火的意大利人。人，情人是热情如火的意大利人。n地地狱狱就就是是：厨厨师师是是英英国国人人，警警察察是是德德国国人人，修修车车技技师师是是法法国国人人，公公共共行行政政人人员员是是意意大大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人。利人，情人是冷若冰霜的瑞士人。优势互补优势互补 卓越团队！卓越团队！n( (一一) )团队的基本概念团队的基本概念n1.1.团队的含义团队的含义: :n由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、愿意为共同的目的和业绩目同信念和价值观、愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的人们组成的群体标而奋斗的人们组成的群体。创造造团结精神（集体精神）精神（集体精神）使管理使管理层有有时间进行行战略性思考略性思考提高决策速度提高决策速度促促进员工工队伍多元化伍多元化提高提高绩效效（二）（二）. .团队团队工作对企业工作对企业的意义的意义( (三三) )团队的类型团队的类型 团队类别团队类别工作周期工作周期典型产出典型产出建议、参与团队建议、参与团队（如董事会、委员会）（如董事会、委员会）可变的，或长或短的可变的，或长或短的决策、选择、建议、决策、选择、建议、推荐推荐生产、服务团队生产、服务团队（如制造业团队、维修团队）（如制造业团队、维修团队）重复性的持久性的工作重复性的持久性的工作制造、加工、零售、制造、加工、零售、顾客服务、修理顾客服务、修理计划、发展团队计划、发展团队（如科研小组、计划团队、工作（如科研小组、计划团队、工作团队、任务团队）团队、任务团队）可变的，整个团队的寿可变的，整个团队的寿命只有一个周期命只有一个周期计划、设计、调查、计划、设计、调查、报告、原始模型、报告、原始模型、提议提议行动、磋商团队行动、磋商团队（如运动团队、音乐小组、探险（如运动团队、音乐小组、探险队、医疗团队、谈判团队）队、医疗团队、谈判团队）短期行动事件，往往在短期行动事件，往往在新的情况下重复进行新的情况下重复进行竞赛、比赛、探险、竞赛、比赛、探险、医疗手术、特殊任医疗手术、特殊任务务n形成期形成期: :成员们主要规定或理解目标和研究履行任务的步骤。存在多成员们主要规定或理解目标和研究履行任务的步骤。存在多数成员过多依赖于一个或两个其他成员的倾向。数成员过多依赖于一个或两个其他成员的倾向。n暴风期暴风期: :冲突起因于工作行为、目标的相对优先、谁要为什么负责、冲突起因于工作行为、目标的相对优先、谁要为什么负责、与任务相关的指导和领导的指挥。关键是管理好这个阶段期间的冲与任务相关的指导和领导的指挥。关键是管理好这个阶段期间的冲突，压制冲突将可能制造痛苦和愤很，退出冲突可能导致团队失败。突，压制冲突将可能制造痛苦和愤很，退出冲突可能导致团队失败。n规范期规范期: :工作行为发展成一种共享信息，接受不同选择和做出可能需工作行为发展成一种共享信息，接受不同选择和做出可能需要妥协的决定的积极尝试。在这个阶段要妥协的决定的积极尝试。在这个阶段, ,团队帮助制定它以此运行的团队帮助制定它以此运行的规定。规定。 n表现期表现期: :各个成员对角色较接受并了解。成员们已经学会了什各个成员对角色较接受并了解。成员们已经学会了什么时候他们应该独立工作和什么时候他们应该互相帮助。么时候他们应该独立工作和什么时候他们应该互相帮助。n解散期解散期: :工作行为的中止和社会行为的解散。一些团队，诸如工作行为的中止和社会行为的解散。一些团队，诸如解决问题团队或者跨功能团队，具有良好的中止点。解决问题团队或者跨功能团队，具有良好的中止点。(四)团队角色基本理论技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者n角色描述：角色描述：n实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们崇尚努力，实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。体利益着想而较少考虑个人利益。n典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律实干者实干者实干者实干者实干者实干者实干者实干者作用：作用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力作用巨大；由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力作用巨大；实干者不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；实干者不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而 胜任高职位。胜任高职位。缺缺 点：点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻碍变革缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻碍变革. .协调者协调者协调者协调者角色描述：角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力努力; ;他们代表成熟、自信和信任；他们代表成熟、自信和信任；办事客观，不带个人偏见；办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力，在人际交往中能很除权威之外，更有一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。协调者因其开阔的视野而广受尊敬。 典型特征：冷静、自信、有控制力典型特征：冷静、自信、有控制力 推进者推进者推进者推进者角色描述：角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的明确，有高度的工说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法；遇到困难时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格外向且干劲十足，好争辩，而且一心想取胜，缺推进者大都性格外向且干劲十足，好争辩，而且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争性的角色乏人际间的相互理解，是一个具有竞争性的角色; ;意志坚定、过分自信的推进者对于任何失败都反映强烈。意志坚定、过分自信的推进者对于任何失败都反映强烈。典型特征：挑战性、好交际、富有激情典型特征：挑战性、好交际、富有激情创新者创新者创新者创新者角色描述：角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新富有想象力，创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新富有想象力，是是“点子型的人才点子型的人才”；他们爱出主意，想法往往十分偏激和缺乏实际感；他们爱出主意，想法往往十分偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束不拘小节，难守规则；创新者不受条条框框约束不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以奇异的方式工作，与人打交道是他他们大多性格内向，以奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。们的弱项。作用作用: :一个项目刚刚起动或陷入困境时，创新者非常重要；一个项目刚刚起动或陷入困境时，创新者非常重要；创新者通常会成为一个公司的创始人或一个新产品的发明创新者通常会成为一个公司的创始人或一个新产品的发明者。者。信息者信息者信息者信息者角色描述：角色描述：信息者经常表现出高度热情，反应敏捷信息者经常表现出高度热情，反应敏捷 、性格外向；、性格外向；信息者是天生的交流家信息者是天生的交流家, ,在交往中获取信息并加深友谊；在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。作用：作用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报适合做外联和调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自身角度出发获取信息的能力。持续性的谈判工作，具备从自身角度出发获取信息的能力。 监督者监督者监督者监督者角色描述：角色描述：严肃、谨慎、理智，不会过分热情，也不易情绪化严肃、谨慎、理智，不会过分热情，也不易情绪化, ,与群与群体保持一定的距离体保持一定的距离, ,在团队中不受欢迎；在团队中不受欢迎；有很强的批判能力有很强的批判能力, ,谨慎决策谨慎决策, ,好的监督者几乎从不出错。好的监督者几乎从不出错。作用：作用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案，许多监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案，许多监督者处于企业的战略性位置监督者处于企业的战略性位置, ,他们往往在组织的几个关他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎决策和从不出错而最终获得成功。键性决策方面谨慎决策和从不出错而最终获得成功。凝聚者凝聚者凝聚者凝聚者典型特征：合作性强，性情温和，敏感角色描述：角色描述：是团队中最积极的成员是团队中最积极的成员. .善于与人打交道，关心他人，处事灵活；善于与人打交道，关心他人，处事灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应环境很容易把自己同化到群体中，去适应环境; ;是群体中最听话的人，对任何人都没有威胁，最受欢迎。是群体中最听话的人，对任何人都没有威胁，最受欢迎。作用：作用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信奉理解能力会成为资本；凝聚者信奉“和为贵和为贵”，有他们，有他们在的时候，人们能协作得更好，团队士气更高。在的时候，人们能协作得更好，团队士气更高。完美者完美者完美者完美者角色描述：角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者性格内向，工作动力源于内心的渴望；完美者性格内向，工作动力源于内心的渴望；不大可能去做那些没有把握的事情；不大可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬亲，不愿授权；喜欢事必躬亲，不愿授权；无法忍受那些做事随随便便的人。无法忍受那些做事随随便便的人。作用：作用：对于重要且要求高度准确的任务，完美者作用突出；对于重要且要求高度准确的任务，完美者作用突出；力求在团队中培养一种紧迫感，按照时间表来完成任务；力求在团队中培养一种紧迫感，按照时间表来完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准确性、关注细节在管理方面崇尚高标准、注重准确性、关注细节. . 世间万物各有功用世间万物各有功用创新者首先提出观点；创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹；信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划；实干者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水；监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。凝聚者润滑调适。(五)如何成为优秀的团队成员1 1、优秀的团队成员、优秀的团队成员: :适合的角色适合的角色 优秀的团队成员总能够在团队内部找到优秀的团队成员总能够在团队内部找到适合自己的角色并能为团队做出贡献。适合自己的角色并能为团队做出贡献。 优秀的团队成员能够调整自己来适应一优秀的团队成员能够调整自己来适应一种本来不是自己的团队角色所擅长应付的种本来不是自己的团队角色所擅长应付的情况，同时还能把事情办好。情况，同时还能把事情办好。2 2、成为优秀的团队成员、成为优秀的团队成员: :时机选择时机选择 优秀的团队成员总能够找到最佳的时机介入团队事优秀的团队成员总能够找到最佳的时机介入团队事 务。务。他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合的团队角色他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合的团队角色出出 现，也知道什么时候应该保持沉默。但这是自己主动现，也知道什么时候应该保持沉默。但这是自己主动的寻找一段安静的时间，让自己思考一下出现的最佳时机。的寻找一段安静的时间，让自己思考一下出现的最佳时机。那些管不住自己嘴巴的人和腼腆内向型的人都没有这种把那些管不住自己嘴巴的人和腼腆内向型的人都没有这种把握时机的能力。握时机的能力。3 3、成为优秀的团队成员：灵活性、成为优秀的团队成员：灵活性 优秀的团队成员总能够在不同的团队角色之间灵活优秀的团队成员总能够在不同的团队角色之间灵活 地转换。地转换。 不过团队角色的转换却没有那么容易，那些能不过团队角色的转换却没有那么容易，那些能 够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一 个信号，告诉他们现在他要扮演什么角色。个信号，告诉他们现在他要扮演什么角色。 在这方面服装和身体语言都能发挥作用。在这方面服装和身体语言都能发挥作用。4 4、成为优秀的团队成员：自我克制、成为优秀的团队成员：自我克制 优秀的团队成员总能够限制自己的团队角色，优秀的团队成员总能够限制自己的团队角色，给别给别 人创造更大的发展空间，从而充分发挥所有人创造更大的发展空间，从而充分发挥所有成员的成员的 潜力。潜力。 5 5、成为优秀的团队成员：维护团队的利益、成为优秀的团队成员：维护团队的利益 优秀的团队成员为别人创造角色的唯一原因是这样做优秀的团队成员为别人创造角色的唯一原因是这样做符合团队的整体利益，除此以外没有其他任何动机。符合团队的整体利益，除此以外没有其他任何动机。 优秀的团队成员乐于承担别人不愿做的工作。他们优秀的团队成员乐于承担别人不愿做的工作。他们 做一项工作，只是这项工作需要有人来做。做一项工作，只是这项工作需要有人来做。因此，因此，组建团队选择成员时，组建团队选择成员时，不仅要关注一名候选人的特殊技能，不仅要关注一名候选人的特殊技能，更要看一下他能不能成为更要看一下他能不能成为优秀团队成员优秀团队成员三、建设优秀团队的基本方法与途径(一一)团队建设遇到的困境团队建设遇到的困境困境困境困境困境1:1:1:1:团队出现内耗，能力抵消，团队出现内耗，能力抵消，团队出现内耗，能力抵消，团队出现内耗，能力抵消，1+12 .1+12 .1+12 .1+12 . “4+2=24+2=2”的状的状态态困境困境困境困境2: 2: 2: 2: 团队出现价值观差异，导致人与人之间难以沟通，目标和团队出现价值观差异，导致人与人之间难以沟通，目标和团队出现价值观差异，导致人与人之间难以沟通，目标和团队出现价值观差异，导致人与人之间难以沟通，目标和发展方向不一致出现资源配置不良，不能出现合力发展方向不一致出现资源配置不良，不能出现合力发展方向不一致出现资源配置不良，不能出现合力发展方向不一致出现资源配置不良，不能出现合力. . . .团队中目标不一致团队中目标不一致 困境困境困境困境3:3:3:3:团队的运作受到外部干扰团队的运作受到外部干扰团队的运作受到外部干扰团队的运作受到外部干扰被挖墙角当团队遇到困难，被挖墙角当团队遇到困难，被挖墙角当团队遇到困难，被挖墙角当团队遇到困难，无法整合起优势力量攻克难关之时，其他团队有可能无法整合起优势力量攻克难关之时，其他团队有可能无法整合起优势力量攻克难关之时，其他团队有可能无法整合起优势力量攻克难关之时，其他团队有可能“乘人之乘人之乘人之乘人之危危危危”来来来来“挖墙角挖墙角挖墙角挖墙角”。 团队被挖去团队被挖去“墙角墙角” 困境困境困境困境4:4:4:4:团队缺少领袖，群龙无首即使团队成员目标一致，相互认同，但若缺少团队缺少领袖，群龙无首即使团队成员目标一致，相互认同，但若缺少团队缺少领袖，群龙无首即使团队成员目标一致，相互认同，但若缺少团队缺少领袖，群龙无首即使团队成员目标一致，相互认同，但若缺少一个有威望的领导，团队成员可能会陷入盲目状态一个有威望的领导，团队成员可能会陷入盲目状态一个有威望的领导，团队成员可能会陷入盲目状态一个有威望的领导，团队成员可能会陷入盲目状态. . . . 团队缺少强有力的领导团队缺少强有力的领导( (二二) )团队建设中的团队建设中的“球论球论” 一则故事一则故事 美国某个偏远乡村的一家兄妹二人，哥哥喜欢踢足球，每美国某个偏远乡村的一家兄妹二人，哥哥喜欢踢足球，每次叫上邻居的一个男孩子一道踢球回来后，哥哥总对妹妹抱怨次叫上邻居的一个男孩子一道踢球回来后，哥哥总对妹妹抱怨邻居的男孩子球踢得不好，又爱出风头等。妹妹却对哥哥说，邻居的男孩子球踢得不好，又爱出风头等。妹妹却对哥哥说，“既然他有这么多缺点，为什么你每天总要约他一道去踢球呢既然他有这么多缺点，为什么你每天总要约他一道去踢球呢”。“ “球论球论球论球论” ”的主要观点的主要观点的主要观点的主要观点球论球论球论球论强迫性选择强迫性选择主动性协调主动性协调整体性决策整体性决策再一次的系统优化再一次的系统优化在有限的对象中作出一个选择减轻心理压力和行为阻力从整体性和全局性对团队或个人的发展进行重新设计渐进性的重复“球论球论”的主要观点的主要观点 优秀团队的构建过程优秀团队的构建过程( (四四) )团队建设的途径团队建设的途径n人际关系途径人际关系途径n角色界定途径角色界定途径n价值观途径价值观途径n任务导向的途径任务导向的途径 n人际关系途径人际关系途径n角色界定途径角色界定途径n价值观途径价值观途径n任务导向的途径任务导向的途径 ( (四四) )团队建设的途径团队建设的途径1.1.人际关系途径人际关系途径n出发点：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同出发点：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作。因此通过发展密切的人际关系达到团队建设的目的。工作。因此通过发展密切的人际关系达到团队建设的目的。n原则：原则： 公开、坦诚地讨论群体内部的关系和冲突，形成相互信赖的公开、坦诚地讨论群体内部的关系和冲突，形成相互信赖的气氛；气氛； 了解团队成员的经历，更好地理解每个人的个性；了解团队成员的经历，更好地理解每个人的个性； 对团队成员进行肯定性评价；对团队成员进行肯定性评价； 学会倾听和有效交流的方法。学会倾听和有效交流的方法。2.2.角色界定途径角色界定途径n出发点：根据角色期待理论，通过明确界定团队成员的出发点：根据角色期待理论，通过明确界定团队成员的角色和整体的规范而建立团队的基本框架。角色和整体的规范而建立团队的基本框架。2.2.角色界定途径角色界定途径n原则：使每个成员都清楚地理解自己在团队中的位置、责任和角原则：使每个成员都清楚地理解自己在团队中的位置、责任和角色。色。 每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色。每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色。根据根据执行的任务，一支团队需要在功能及角色之间找到一种令人满意执行的任务，一支团队需要在功能及角色之间找到一种令人满意的平衡。的平衡。 团队的效能取决于成员对团队内各种力量的认同和对其进行的团队的效能取决于成员对团队内各种力量的认同和对其进行的调整。调整。 根据团队成员的个性和智力，确定他们的角色。根据团队成员的个性和智力，确定他们的角色。 适当而平衡的团队角色，以充分发挥每个成员在技术资源方面适当而平衡的团队角色，以充分发挥每个成员在技术资源方面的优势为前提。的优势为前提。职务蜘蛛网职务蜘蛛网短而粗的短而粗的短而粗的短而粗的丝丝：息息相：息息相：息息相：息息相关、关、关、关、经经常接触的人常接触的人常接触的人常接触的人短而短而短而短而细细的：的：的：的：经经常接触，常接触，常接触，常接触，但但但但对对你重要性你重要性你重要性你重要性较较差的差的差的差的人人人人长长而粗的：不而粗的：不而粗的：不而粗的：不经经常接常接常接常接触，但非常重要的人触，但非常重要的人触，但非常重要的人触，但非常重要的人长长而而而而细细的：不的：不的：不的：不经经常接常接常接常接触，也不是很重要的触，也不是很重要的触，也不是很重要的触，也不是很重要的人人人人学以致用：角色协商学以致用：角色协商学以致用：角色协商学以致用：角色协商作用作用了解别人对你的期望，也让别人了解你的期望与了解别人对你的期望，也让别人了解你的期望与了解别人对你的期望，也让别人了解你的期望与了解别人对你的期望，也让别人了解你的期望与要求。增强同事间的沟通与了解要求。增强同事间的沟通与了解要求。增强同事间的沟通与了解要求。增强同事间的沟通与了解 作法作法和蜘蛛网上的某个人一起坐下来。两人各拿起和蜘蛛网上的某个人一起坐下来。两人各拿起和蜘蛛网上的某个人一起坐下来。两人各拿起和蜘蛛网上的某个人一起坐下来。两人各拿起三张纸。在其中一张纸上写下所有你希望别人能三张纸。在其中一张纸上写下所有你希望别人能三张纸。在其中一张纸上写下所有你希望别人能三张纸。在其中一张纸上写下所有你希望别人能多做一点的事情。在另一张纸上，写下你希望他多做一点的事情。在另一张纸上，写下你希望他多做一点的事情。在另一张纸上，写下你希望他多做一点的事情。在另一张纸上，写下你希望他们少做一点的事情。在第三张纸上，写下你希望们少做一点的事情。在第三张纸上，写下你希望们少做一点的事情。在第三张纸上，写下你希望们少做一点的事情。在第三张纸上，写下你希望他们继续保持的事情。然后两人互换那三张纸。他们继续保持的事情。然后两人互换那三张纸。他们继续保持的事情。然后两人互换那三张纸。他们继续保持的事情。然后两人互换那三张纸。人际关系网络能力人际关系网络能力用别人专长弥补自己缺陷的能力用别人专长弥补自己缺陷的能力n了解自己完成任务所需要的知识了解自己完成任务所需要的知识n建立信息交流的能力建立信息交流的能力n有效地建立、维持和利用各方面专家的关系，获得最有价值的有效地建立、维持和利用各方面专家的关系，获得最有价值的信息。信息。n对关系网络的认识：对关系网络的认识： 关系网络是只有努力和付出才能获得的特权。关系网络是只有努力和付出才能获得的特权。n对信息提供者的认识对信息提供者的认识一旦发现有价值的信息提供者，纳入关系网络。一旦发现有价值的信息提供者，纳入关系网络。n对维持关系网络的认识对维持关系网络的认识专注于更有价值的东西，良好的风度、细微的礼节和周到的考虑。专注于更有价值的东西，良好的风度、细微的礼节和周到的考虑。n对问题求助的认识：做好充分的准备工作。对问题求助的认识：做好充分的准备工作。n对关系网络回报的认识：先付出，建立自己的信誉和人际关系。对关系网络回报的认识：先付出，建立自己的信誉和人际关系。建立关系网络的要点建立关系网络的要点3.3.价值观途径价值观途径n出发点：只有拥有共同的目标，才能把人们凝聚在一起，才出发点：只有拥有共同的目标，才能把人们凝聚在一起，才能使他们感到可以合作和形成能使他们感到可以合作和形成“我们感我们感”。n适用范围：尤其适合于具有持续性工作特征的团队类型。长适用范围：尤其适合于具有持续性工作特征的团队类型。长期团队需要具备相当程度的共同理解，因为在长期工作中团期团队需要具备相当程度的共同理解，因为在长期工作中团队成员间的相互冲突的可能性极大。队成员间的相互冲突的可能性极大。雅芳价值观雅芳价值观信赖信赖 信赖意味着我们在一个开放沟通的环境里共同生活和工作。信赖意味着我们在一个开放沟通的环境里共同生活和工作。在这个环境中，人们可以毫无顾忌地冒险，告诉你他们的意在这个环境中，人们可以毫无顾忌地冒险，告诉你他们的意见，和谈论他们所领悟的真理。如果你信任他们会正确地做见，和谈论他们所领悟的真理。如果你信任他们会正确地做一件事一件事-而他们也明白其中的道理和哲学而他们也明白其中的道理和哲学-他们是不会让你他们是不会让你失望的。失望的。尊重尊重 尊重帮助我们珍视不同的意见尊重帮助我们珍视不同的意见, ,欣赏每个人的独特品质欣赏每个人的独特品质. .通过通过尊重，我们可以发掘每个人的最大潜能尊重，我们可以发掘每个人的最大潜能. .信任信任 信任是放手让员工承担并尽情发挥的基础。如果你信任某信任是放手让员工承担并尽情发挥的基础。如果你信任某人并且公开这种信任，那个人会把山夷平来证明你是对的。人并且公开这种信任，那个人会把山夷平来证明你是对的。雅芳价值观雅芳价值观谦逊谦逊 谦逊的意思是你并不一定永远是正确的谦逊的意思是你并不一定永远是正确的-你没有一切问题的答你没有一切问题的答案案-而且，你也知道这一点。你并不比和你一道工作的下属缺少而且，你也知道这一点。你并不比和你一道工作的下属缺少人性，而且你也不介意向他们请求帮助。人性，而且你也不介意向他们请求帮助。高标准高标准 高标准是五个要素中的支柱。信赖、尊重和信任别人，并且高标准是五个要素中的支柱。信赖、尊重和信任别人，并且谦卑，都是为了使人能以高标准回报，缺少其中的任何一项都将谦卑，都是为了使人能以高标准回报，缺少其中的任何一项都将对你、对雅芳和对那个人不公平。对你、对雅芳和对那个人不公平。雅芳价值观雅芳价值观案例：迪斯尼公司的文化案例：迪斯尼公司的文化永远追求更高目标；永远追求更高目标；狂热的关注一贯性狂热的关注一贯性和细节；和细节；以创造力梦想和想以创造力梦想和想象力不断象力不断; ;狂热的控制与保存狂热的控制与保存魔力形象；魔力形象；传播健全的美国价传播健全的美国价值观值观大家拥护的理念灌输信仰的行动迪斯尼大学、新员工招聘与培迪斯尼大学、新员工招聘与培训：领薪水来微笑的、迪斯尼训：领薪水来微笑的、迪斯尼生产的是快乐生产的是快乐完整而坚定的执行理念有趣的迪斯尼语言有趣的迪斯尼语言仪表的标准仪表的标准在众人面前说脏话在众人面前说脏话和挖苦别人立即被和挖苦别人立即被开除开除精英意识和职业自豪感我们用想象力给千百万人带来快乐迪斯尼保守自己运作的秘密迪斯尼保守自己运作的秘密迪斯尼乐园拒绝所有的采访迪斯尼乐园拒绝所有的采访4.4.任务导向的途径任务导向的途径 n出发点：通过团队的任务以及每个人对这项任务的贡献而建设出发点：通过团队的任务以及每个人对这项任务的贡献而建设团队团队. .在这一途径中，重点强调的是成员所拥有的技能和这些在这一途径中，重点强调的是成员所拥有的技能和这些技能怎样应用于团队任务，而不是个人感情技能怎样应用于团队任务，而不是个人感情. .n适用范围：任务导向途径尤其适用于有极高效率的团队。其目适用范围：任务导向途径尤其适用于有极高效率的团队。其目的往往是执行一项复杂的任务，由具有互补技能和能力的人组的往往是执行一项复杂的任务，由具有互补技能和能力的人组成，一旦完成了任务，团队就解散。在这种团队中成，一旦完成了任务，团队就解散。在这种团队中, ,建立共同建立共同的价值观不是团队的首要活动，而实际上他们已经拥有关于工的价值观不是团队的首要活动，而实际上他们已经拥有关于工作的类似的价值观。作的类似的价值观。 确定目标法确定目标法n目标设置理论是这一方式的最清楚说明。目标设置理论是这一方式的最清楚说明。n洛克等曾说明目标设置理论在团队建设中的可取之处：洛克等曾说明目标设置理论在团队建设中的可取之处：第一，通过不断提供一个个可以实现的目标，使成员集中精力第一，通过不断提供一个个可以实现的目标，使成员集中精力于主要任务；于主要任务；第二，一个个短期目标的实现，增强了成员对团队的信心；第二，一个个短期目标的实现，增强了成员对团队的信心；第三，在团队建设中确立起来的定期评估和反馈制度，增强了第三，在团队建设中确立起来的定期评估和反馈制度，增强了成员的力量，肯定了他们的成就，从而培养了成员对团队的认成员的力量，肯定了他们的成就，从而培养了成员对团队的认同感和自豪感。同感和自豪感。讨论讨论: :虚拟团队虚拟团队 n虚拟团队是指一群在不同地域的个人，通过一个或更多项目虚拟团队是指一群在不同地域的个人，通过一个或更多项目上多样的信息技术进行合作。上多样的信息技术进行合作。n他们之间的交流是通过电子交流系统来实现的。他们之间的交流是通过电子交流系统来实现的。n和那些主要是同一组织成员构成的通过人与人之间亲自接触和那些主要是同一组织成员构成的通过人与人之间亲自接触的团队不同，虚拟团队跨时间跨地区甚至跨组织地工作。的团队不同，虚拟团队跨时间跨地区甚至跨组织地工作。n团队成员可能从没有见过面，团队成员根据任务变化的需要团队成员可能从没有见过面，团队成员根据任务变化的需要是经常流动和发展的。是经常流动和发展的。 虚拟团队的优势虚拟团队的优势n使一项任务始终有人关注使一项任务始终有人关注 n节省时间和交通费用节省时间和交通费用n扩大了企业录用人员的空间，拓展了潜在的劳动力市场。扩大了企业录用人员的空间，拓展了潜在的劳动力市场。n可以帮助成员对于国际市场需求的变化作出迅速的反应。可以帮助成员对于国际市场需求的变化作出迅速的反应。虚拟团队的不足虚拟团队的不足n虚拟环境缺少现实的接触和交流，由此带来的就是缺少信任。虚拟环境缺少现实的接触和交流，由此带来的就是缺少信任。n因缺乏同事或上下级之间的交往，员工可能会有一种孤独感。因缺乏同事或上下级之间的交往，员工可能会有一种孤独感。n虚拟的组织将在全球范围内工作，在不同的商业、不同的组织，虚拟的组织将在全球范围内工作，在不同的商业、不同的组织，地理环境和文化时，就可能导致潜在的商业和文化的冲突。地理环境和文化时，就可能导致潜在的商业和文化的冲突。 清华长三角研究院管理教育培训中心（四）领导技术之：有效沟通（四）领导技术之：有效沟通（四）领导技术之：有效沟通（四）领导技术之：有效沟通 n沟通能力在某种程度上决定职业生涯沟通能力在某种程度上决定职业生涯普林斯顿大学在普林斯顿大学在1 1万份人事档案进行分析发现：智慧、万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术、经验三者只占成功因素的专业技术、经验三者只占成功因素的25%25%，其余，其余75%75%决定于决定于良好的人际沟通。良好的人际沟通。哈佛大学调查结果显示：在哈佛大学调查结果显示：在500500名被解职的员工中，名被解职的员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%82%。144不认识字是文盲，不懂科学是科盲而不能很好地与人沟通的人，是“情(EQ)盲” 一份调查结果显示：组织管理者工作时间的是在进行各种语言沟通，如果把文字沟通，包括各种报告和-mail加进去，会高达64%，组织中普通成员每小时有16分钟到46分钟是在进行沟通。一、一、什么是有效沟通什么是有效沟通二、二、有效沟通的三个行为有效沟通的三个行为三、三、构建有效沟通的基础构建有效沟通的基础一一什么是有效沟通什么是有效沟通在组织内或在组织之间，在组织内或在组织之间，为了设定为了设定的的目标目标，把，把信息，思想信息，思想和和情感情感在在个人或群体间传递，并个人或群体间传递，并达成共同达成共同协议协议的过程。的过程。（一）管理沟通的定义：（一）管理沟通的定义：（二）有效沟通的方式沟通的方式沟通语言沟通口头书面非语言沟通身体语言沟通副语言沟通物体的操纵肢体语言沟通服饰仪态空间位置非非语言语言沟通沟通要想了解谈话对象真正的情感，你应要想了解谈话对象真正的情感，你应该仔细观察他的脸部表情，因为，驾该仔细观察他的脸部表情，因为，驾驭语言比控制面部表情容易多了。驭语言比控制面部表情容易多了。 英英 查斯特查斯特菲尔德菲尔德 无声语言在情感表达中的比重：无声语言在情感表达中的比重： 言词% 声音38% 表情55% 人的姿态、表情、手势经不同的组合后，人的姿态、表情、手势经不同的组合后，能表达出近能表达出近7070万种不同的信息，万种不同的信息，比任何一种语言所能比任何一种语言所能表达的意思都要丰富。表达的意思都要丰富。你工作做完了吗？你工作做完了吗？你工作做完了吗？你工作做完了吗？、副语言：语音、语调的运用、副语言：语音、语调的运用音色音色高兴的高兴的高兴的高兴的沮丧的沮丧的沮丧的沮丧的愤怒的愤怒的愤怒的愤怒的平和的平和的平和的平和的亲切的亲切的亲切的亲切的你的体会你的体会练习语句：练习语句：练习语句：练习语句：、脸谱的魅力无穷、脸谱的魅力无穷a、微笑：微笑：*一种最不花本钱的交际手段；一种最不花本钱的交际手段；*可以改变一个人的外貌；可以改变一个人的外貌；*可以一下子缩小相互之间的距离；可以一下子缩小相互之间的距离；*可以相互传染，和谐人际环境可以相互传染，和谐人际环境 多情的眼睛会说话多情的眼睛会说话 人类所有的交流都需要眼神的相互沟通；人类所有的交流都需要眼神的相互沟通；交谈时必须保持眼神的联系；必须交谈时必须保持眼神的联系；必须提高提高自觉把握（控制）自觉把握（控制）运用眼神的能力。运用眼神的能力。包括包括“视线方向视线方向”、“开闭程度开闭程度”、“注视时间注视时间”、“眉毛变化眉毛变化”b、眼睛：眼睛： 目光就是目光就是“用眼睛说话用眼睛说话”“目光交流目光交流” 是礼貌交谈的要素之一是礼貌交谈的要素之一许多发达国家的很多服务公司，越来越注重许多发达国家的很多服务公司，越来越注重 培养员工掌握察言观色的本领培养员工掌握察言观色的本领交谈时必须看着对方，但不要不停地眨眼和移交谈时必须看着对方，但不要不停地眨眼和移动眼神；是自然地注视，而不是动眼神；是自然地注视，而不是“收缩瞳孔和焦收缩瞳孔和焦距距”紧紧盯住对方；紧紧盯住对方；道别、握手时，应该用目光注视对方的眼睛。道别、握手时，应该用目光注视对方的眼睛。、交往距离n在冷风瑟瑟的冬日里，有只困倦的刺猬想要相拥取暖休息，但无奈的是，双方的身上都有刺，只刺猬无论怎么调整睡姿也睡不安稳。于是它们就分开了一定的距离。但又冷得不行，于是又凑在一起。几经反复，只刺猬终于通过努力找到了一个合适的距离，既能互相取暖，又不刺到对方，舒服的睡着了。亲密距离亲密距离0-46cm个人距离个人距离15cm-1.2M公众距离公众距离3.6-7.6M社交距离社交距离1-3.5M人类天生具有人类天生具有“界域意识界域意识”构筑自己的构筑自己的“近身空近身空间间”保护自己（不允许别人随便进入这个空间）。保护自己（不允许别人随便进入这个空间）。通过通过“保卫保卫”和和“控制控制”自己所占有的空间，形成四自己所占有的空间，形成四种种“交往距离交往距离”来表达不同的情感信息来表达不同的情感信息丰富的人际丰富的人际交往交往“距离语言距离语言”：我们利用我们利用可度量的空间可度量的空间与人交往与人交往 “一米黄线一米黄线” 是国际通行的人际沟通无声语言；是国际通行的人际沟通无声语言； 是建立在相互尊重基础上的一种是建立在相互尊重基础上的一种 “排队文化排队文化”； 是人类文明进步与发展中的对自身人格认知是人类文明进步与发展中的对自身人格认知 的提升，与自我保护的需要；的提升，与自我保护的需要； 是一个人的是一个人的文化教养内涵与文化教养内涵与“标尺标尺”之一；之一； 是一个社会是一个社会文明程度的文明程度的“标尺标尺”之一。之一。补充：医院候诊室门外的补充：医院候诊室门外的“一米黄线一米黄线” 20052005年，上海某些医院为尊重病人隐私，年，上海某些医院为尊重病人隐私，杜绝杜绝“围着医生候诊围着医生候诊”的陋习，在候诊室门外设置的陋习，在候诊室门外设置“一米黄线一米黄线”，确保病人能放心地向医生诉说病情，确保病人能放心地向医生诉说病情（三）有效沟通的（三）有效沟通的原则原则史料：安身立命的原则颜子要到西部游学，临行前来询问孔子说：“怎么样才能安身立命呢？”孔子告诉颜子说：“只有四个字：恭敬忠信。”颜子说：“敢请夫子详细说一下。”孔子说：“恭就是把自己的心真诚地拿出来去对待别人，这样也就能避免被众人排斥；敬就是要使自己避免苟且而尊重别人，这样也就能得到人们的喜爱；忠就是从本心出发而且有分寸地去说话做事，这样也就能使人们愿意合作；信就是真诚而且讲信用，这样也就能使人觉得可以靠得住。能够得到众人的喜爱，人们愿意跟你合作，人们觉得你能靠得住，就一定能避免祸患了。”颜子说：“弟子铭记在心，今后就以此为座右铭来安身立命。”孔子说：“做到这四个字，去治理一个国家都可以，何况个人的安身立命问题呢？”尊重尊重原则原则相容相容原则原则信用信用原则原则、尊重别人是有效沟通的良好开端！n首先，在交流中，要热情、真诚。n第二，要给人留面子。n第三，允许他人表达思想，表现自己。史料：越王勾践忍辱负重：春秋末期，越国战败，越王勾践向吴国称臣，并作为人质到吴国服侍吴王夫差，在吴国三年中，越王非常恭顺，什么侮辱都能够忍受，包括尝夫差的大便。后来吴王认为勾践已是一个失去自信心的人，对吴国不会构成威胁，就放了勾践回国。勾践回国后，卧薪尝胆，经过长期准备，越国富强起来，终于起兵灭掉了吴国。、有胸怀才能有真诚的有效地沟通n一是以责人之心责已，以恕己之心恕人。n二是用放大镜看别人的优点，用望远镜看别人的缺点。n三是大事讲原则，小事讲风格。n四是严于律己，宽以待人。你与人争论、辩驳、冲突，有时候会赢，但那是一个空洞的胜利，因为你不可能赢得对方的好感。本.富兰克林、信用原则n一位匠人能够用他那锋利无比的大斧削掉涂抹在另一个人鼻尖上的一小块泥土。而对方的鼻子却丝毫没有受伤。后来宋元君让他表演，这位匠人却说他无法再表演，因为那位能让他在鼻尖上挥舞大斧而安之若泰的搭档已经死了。庄子*徐无鬼取信于人n守信：说到做到n信任：用人不疑n不轻诺：承诺是债务n诚实：以诚感人者，人亦诚而应n自信：坚定的自信心二二有效沟通的三个行为有效沟通的三个行为沟通的三个行为沟通的三个行为说说问问n在沟通过程中，是倾听，n其余是说话，n而在的说话中，问问题又占了。（一）听：倾听是这个世上最美的动作n那是一个圣诞节，一个美国男人为了和家人团聚，兴冲冲从异地乘飞机往家赶。一路上幻想着团聚的喜悦情景。恰恰老天变脸，这架飞机在空中遭遇猛烈的暴风雨，飞机脱离航线，上下左右颠簸，随时随地有坠毁的可能，空姐也有脸色煞白，惊恐万状的吩咐乘客写好遗嘱放进一个特制的口袋。这时，飞机上所有人都在祈祷，也就是这万分危急的时刻，飞机在驾驶员的冷静驾驶下终于平安着陆，于是大家都松了口气。n这个美国男人回到家后异常兴奋，不停地向妻子描述后飞机上遇到的险情，并且满屋子转着、叫着、喊着然而，他的妻子正和孩子兴致勃勃分享着节日的愉悦，对他经历的惊险没有丝毫兴趣，男人叫喊了一阵，却发现没有人听他倾诉，他死里逃生的巨大喜悦与被冷落的心情形成强烈的反差，在他妻子去准备蛋糕的时候，这个美国男人却爬到阁楼上，用上吊这种古老的方式结束了从险情中捡回的宝贵生命。 有调查表明，54%54%的争吵、冲突，并非因为双方意见不一致，而是互相不好好聆听，不能真正理解对方。构成现代组织内部引起部门之间、员工之间，尤其是上下级之间的冲突重要的“内在起因”之一 当今，信息激增、竞争加剧、生活节奏不断加快，人当今，信息激增、竞争加剧、生活节奏不断加快，人们越来越不耐心互相倾听；都在埋怨们越来越不耐心互相倾听；都在埋怨“没有人听我说话没有人听我说话！” 产生委屈、沮丧感、产生委屈、沮丧感、孤独感；容易引起猜疑、误会，孤独感；容易引起猜疑、误会，关系紧张、发展至冲突而难以协调关系紧张、发展至冲突而难以协调严重的还会引起心理疾病。严重的还会引起心理疾病。 听听聴聴 有效地获取各种信息有效地获取各种信息; ; 有效地传递理解、关注和信任等信息有效地传递理解、关注和信任等信息; ; 有助于团队成员理解领导的意图有助于团队成员理解领导的意图; ; 有助于领导听取团队成员意见后做出正确决策有助于领导听取团队成员意见后做出正确决策; ; 相互倾听有利于提高团队的凝聚力和战斗力相互倾听有利于提高团队的凝聚力和战斗力. .倾听的重要性倾听的重要性倾听的重要性倾听的重要性不做任何努力去聆听不做任何努力去聆听做出假象聆听做出假象聆听只听你感只听你感兴趣的内容趣的内容认真地聆听真地聆听讲话，同，同时与自与自己的己的亲身身经历做比做比较用心和用心和脑来来倾听并做出反听并做出反应，以理解以理解讲话的内容、目的和的内容、目的和情感。情感。听而不闻听而不闻假装聆听假装聆听选择性地聆听选择性地聆听专注地聆听专注地聆听设身处地地聆听设身处地地聆听、听的层次：、听的层次：2 2、积极倾听的技巧积极倾听的技巧：n表达感受n重复内容n归纳总结n提示问题n倾听回应积极聆听是暂时忘掉自我的思想、期待、成见和愿望，全神贯注地理解讲话这的内容，与他一起去体验、感受整个过程。这是一种管理技巧，可以通过学习和锻炼得到提高。为了理解去倾听，而不是为了评价而去倾听。实用倾听技巧实用倾听技巧真诚的态度（内心真诚的态度（内心/ /诚于中）诚于中）体态的反映（外在体态的反映（外在/ /形于外）形于外）A.A.面部：微笑、和善面部：微笑、和善B.B.眼神：真诚地看着对方（专注）眼神：真诚地看着对方（专注）C.C.姿态：坐态姿态：坐态上身前倾上身前倾D.D.点头：伴以点头：伴以“是是”、“嗯嗯”等以示在听等以示在听 和认同，给对方鼓励和认同，给对方鼓励倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧好的倾听者通常：好的倾听者通常：思维先于谈话人并力图预测出谈话人口语表述思维先于谈话人并力图预测出谈话人口语表述 的导向及最终得出的结论；的导向及最终得出的结论；注重谈话人用以证明其观点的论据；注重谈话人用以证明其观点的论据；不时地对谈话人以前的内容进行小结；不时地对谈话人以前的内容进行小结；在整个谈话的过程中，努力寻找谈话人话中的隐在整个谈话的过程中，努力寻找谈话人话中的隐含意思，注意非语言信息含意思，注意非语言信息( (面部表情、姿势、说话语气面部表情、姿势、说话语气) )并判断是否存在隐藏的信息。并判断是否存在隐藏的信息。尼科尔斯(Ralph G.Nichols)史蒂文斯(Leonard A.Stevens)倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧使用目光接触；使用目光接触；展现赞许性的点头和恰当的面部表情；展现赞许性的点头和恰当的面部表情；避免分心的举动或手势；避免分心的举动或手势；适当的提问；适当的提问；必要的复述；必要的复述；避免中间打断说话者；避免中间打断说话者；不要多说；不要多说；使听者与说者的角色顺利转换。使听者与说者的角色顺利转换。 罗宾斯的八种有效的倾听技巧（组织行为学）倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧倾听的技巧避开问题的禁区避开问题的禁区避开问题的禁区避开问题的禁区避开问题的禁区避开问题的禁区倾听中的不好行为倾听中的不好行为倾听中的不好行为倾听中的不好行为 倾听中的不好行为倾听中的不好行为上帝给我们两只耳朵，上帝给我们两只耳朵，一张嘴，就是希望我们一张嘴，就是希望我们多听少说。多听少说。言多无益言多无益言多必失言多必失沟通的三个行为沟通的三个行为听听说说问问（二）说：说话是人们每天生活的主要内容 “从早晨睁开眼睛开始，一天中的每件事都必须用语言来推动” 談吐是一種生活修养;言語不在流利而在得體.你是否曾有过以下的经验：你是否曾有过以下的经验： 你不过是说了一句话或做了一件事，结你不过是说了一句话或做了一件事，结果却引来他人莫大的反应果却引来他人莫大的反应? ? 也许你纯粹是出自于一片好心，谁知道也许你纯粹是出自于一片好心，谁知道你讲的话却激怒了别人。你讲的话却激怒了别人。、说话的、说话的艺术艺术n说话要有说话要有礼貌礼貌，应对要符合礼节，应对要符合礼节n对事不对人对事不对人n“赞美赞美”比比“指责指责”重要重要n使用对方能够理解的使用对方能够理解的语言语言n要给听者提问的机会要给听者提问的机会日常交往中最重要的六句话你的工作做得很好。你的意见是什么？请！你可以我承认我犯了一个错误。非常感谢！咱们思考与讨论：我们自己或我们的领导哪句话最难开口？为什么？“赞美”比“指责”重要n“一句赞美的话能当我十天的口粮。”马克吐温善用善用比喻比喻：爱因斯坦有一次参加一个晚会，有一位老太太跟他说：“爱因斯坦先生，你真是不得了啊，得诺贝尔奖了。”爱因斯坦说：“哪里，哪里。” “爱因斯坦先生，我听说你得诺贝尔奖的那个论文叫什么相对论，相对论是什么东西啊？”什么叫做相对论呢？问他这个话的是一个70多岁的老太太，爱因斯坦要怎么回答呢？能量等于质量乘以光速的平方，这种相对论的公式，你跟她讲她能听懂吗？爱因斯坦马上就用比喻的方法告诉她了：“亲爱的太太，当晚上十二点钟，你的女儿还没有回家，你在家里等她，十分钟久不久？” “真是太久了。” “那么亲爱的太太，如果你在纽约大都会歌剧院听歌剧卡门，十分钟快不快？” “真是太快了。” “所以太太，你看两个都是十分钟，相对不同，这就是相对论。“哦，我明白了。”、说话时的几点建议、说话时的几点建议有话要少讲有话要少讲这个建议有什么好处？这个建议有什么好处？其一，显示出你对对方的尊重；其一，显示出你对对方的尊重；其二，留下空间自己去思考其二，留下空间自己去思考。让对方轻松让对方轻松管理者应少坐在自己的老板椅上与别人交谈，避免给管理者应少坐在自己的老板椅上与别人交谈，避免给对方造成压力。对方造成压力。控制情绪控制情绪不要拉高你的声调，不要放大你的分贝，会讲话的人是不不要拉高你的声调，不要放大你的分贝，会讲话的人是不怒而威。做主管是要威，而不是怒。怒会让人害怕，威会让怒而威。做主管是要威，而不是怒。怒会让人害怕，威会让人折服。所以我们要不怒而威，话要威严有分量，不是大声人折服。所以我们要不怒而威，话要威严有分量，不是大声嚷嚷，大声嚷嚷只能说明你这个人情绪不好。嚷嚷，大声嚷嚷只能说明你这个人情绪不好。n一个人必须知道对谁说；n一个人必须知道说什么；n一个人必须知道怎么说；n一个人必须知道什么时候说。沟通的三个行为沟通的三个行为听听说说问问（三）问n过去的领导懂得如何去说，未来的领导懂得如何去问”。彼得.杜拉克、提问的艺术、提问的艺术问题要确定、具体让被问的人觉得值得回答你的问题营造一种轻松、愉快、友好的气氛谦逊绝没有害处，而且常帮大忙问正确的人、提问艺术的应用：五问成功法n第一个问题是：为什么将铁屑洒在地面上？回答：因为地面滑而不安全。n第二个问题是：为什么会滑而不安全？回答是：因为地面上有油渍。n第三个问题是：地面上怎么会有油渍呢？回答是：因为机器滴油。n第四个问题是：什么原因机器会滴油？回答是：因为连接器泄漏。n第五个问题是：为什么连接器会泄漏？回答是：因为最近连接器磨损比较严重。n会说的永远不如会听的n用别人爱听的方式，说自己想说的话n如果你听得不好，你就不知道该问什么n如果你不会问，你就听不到你想听的三三构建有效沟通的基础构建有效沟通的基础有效沟通的三个基础n沟通的基本问题：心态n沟通的基本要求：主动n沟通的基本原理：关心、沟通的基本问题：心态、沟通的基本问题：心态自己自己自私自私自我自我自大自大、沟通的基本问题：心态、沟通的基本问题：心态老装老装孙子孙子老子老子庄子庄子孙子孙子、沟通的基本要求：主动如果想登上成功之巅，你得永远维持主动率先的精神做事，即使面对缺乏挑战或毫无乐趣的工作，最后终能获得回报。横向沟通向上沟通向下沟通一：如何与上司沟通一：如何与上司沟通n永远不要低估你的上司。n了解你的上司的风格，让他依照他的行事方式发挥。n上司也是平凡人。n永远不要让上司感到意外。n让上司了解能对你期望什么，问他如何才能使他更有绩效 （）主动向上沟通向上沟通没胆：一种是有好的建议或方案时不敢或不愿向领导沟通。一种是执行时发现潜在或存在的问题不及时向上级沟通汇报。讨论：如何向领导汇报或请示工作？假如你有个问题要解决，你如何向领导请示？n尽量不要给上司出问答题，尽量给他选择题；n选择适当的提议时机；n设想上司质疑，事先准备好答案。经典提示n值得注意的是，给上司的答案最少一个以上，因为只给一个答案，就是“将军”，好象你非同意不可，这样做是挑战上司的权威。给上司两个以上的答案，最好是三四个。做领导的永远有一个特权，就是在下属呈交的答案里面选一个。还要注意的是，你自己在上面注明一下，我个人倾向于第二个方案，否则你又会落下一个把柄在领导手中：你当一个部门主管，你难道没有意见、没有想法吗？作为下属，与上司沟通，如能做到不但提两三个方案，而且还能对每个方案的优缺点和可能的后果都为上司分析出来，这才是真正负责任的优秀下属。怎样与上级沟通上级需要（部属）部属沟通行为n支持尽责，尤其在上级弱项处给予支持n执行指令承诺、聆听、询问、响应n了解部属情况定期工作汇报，自我严格管理n为领导分忧理解上级、敢挑重担、提出建议n提供信息及时给予反馈、工作汇报、沟通信息二：如何与下属沟通二：如何与下属沟通n与下属的沟通首先取决与有效的授权n适当的告诫和反馈是维持良好沟通的工具n树立威望主动向下沟通n向下沟通没心：缺乏主动与部属沟通的意识与下属沟通不讲技巧讨论：如何更好的实现上情下达？n正确地传达命令意图；n提升部下接受命令的意愿；n多了解状况；n不要只会责骂，多使用后果教育法。正确地传达命令意图nwho？nwhen？nwhere？n5W2Hwhat？nwhy？nhowtodo？nhowmany？情景模拟：现在，你是总办主任，总经理下午点后有一份文件要呈给董事长看，需要小张复印一份亲自交给总经理，应该怎样向小张交代？提升部下接受命令的意愿n态度和善，用词礼貌；n让部下明白工作的重要性；n给部下更大的自主权；n和部下共同讨论，提出对策；n让部下及时地提出疑问。如何与下属沟通部属需要（上级）上级沟通行为n关心主动询问、问候、了解需求与困难n支持帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神、物质帮助n指导诱导、反馈、考核、在职辅导、培训n理解倾听、让部属倾诉n得到指令清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道n及时的反馈定期给部属工作上的反馈n给予协调沟通、协调、解决冲突三：如何与同事沟通三：如何与同事沟通n“学会共处”是对现代人的最基本的要求之一。这是人与人之间、民族与民族之间、国家与国家之间互相依存程度越来越高的时代提出的一个十分重要的教育课题。学会共处，就要学会平等对话，相互交流。平等对话是互相尊重的体现，相互交流是彼此了解的前提，这不但是人际、国际和谐共处的基础，也是横向沟通的重要特征。主动横向沟通n横向沟通没劲：“回避式”“踢球式”容忍差异首先要考虑自己能为公司，能为其他部门作什么贡献克服傲慢。不要希望其他人、其他部门都成为你所从事的领域的专家，更不要因此而轻视他们。树立内部服务观念。你的内部顾客对你满意不满意会通过各种方式传达给你的外部顾客。了解对方需要你做什么；告诉对方你的需求时，使用对方能够理解的“语言”。横向沟通的十字方针横向沟通的十字方针主动主动谦让谦让体谅体谅协作协作共赢共赢如何与同事沟通同事需要沟通行为n尊重多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论n合作主动提供信息，沟通本部意见n帮助给予支持n理解宽容、豁达自检n、当你从副职提拔为正职的时候，你有没有或会不会主动地与其他的正职打个招呼，说：“您看我需要怎么跟你们配合？”说过吗？n、当你从副职提拔为正职的时候，你有没有或会不会主动地与你的主管领导说：“领导，以前这个位子是谁坐我们不用去管。现在承蒙您提拔我，我现在坐这个位置，您觉得有什么地方以前做得不到位，您需要我从哪些方面努力？”说过吗？、沟通的基本原理：关心n关心与被关心是人类的基本需求。学会关心：教育的另一种模式n学会了关心就等于学会了做人，学会了生存。沟通中的关心n父母官:关注状况与难处；n服务官:关注需求与不便；n诊断官:关注痛苦与问题。 清华长三角研究院管理教育培训中心性格与沟通判别自己和别人的性格n“物以类聚，人以群分”两个性格与风格相似的人沟通时效果通常会非常好，因此我们应该努力适应对方的沟通风格和为人性格。n在别人心目中，你是什么性格的人？n你了解自己的性格吗？n要提升自己，先认识自己n提升性格魅力、弥补性格缺陷n什么是沟通风格？个人在与他人进行交往中所表现出来的一贯的方式。n每种风格随个人的在交往中表现出的特性的强弱而有程度上的差别。 清华长三角研究院管理教育培训中心与表现型一起快乐表现出对他们个人有兴趣对他们的观点和看法，甚至梦想表示支持理解他们说话不会三思容忍离经叛道、新奇的行为要热情随和、潇洒大方一些协助他们提高形象细节琐事不让他们过多参与要懂得他们是善意的在和表达型的人沟通的时候，我们的声音一定相应的要洪亮表达型人特点是只见森林，不见树木。所以在与表达型的人沟通的过程中，我们要多从宏观的角度去说一说：“你看这件事总体上怎么样”、“最后怎么样”。说话要非常直接表达型的人不注意细节，甚至有可能说完就忘了，所以达成协议以后，最好与之进行一个书面的确认，这样可以提醒他。 清华长三角研究院管理教育培训中心与分析型一起统筹做事要周到精细、准备充分要知道他们敏感而容易受到伤害提出周到有条不紊的办法具体实践诺言注重细节，更细致、更精确和理智列出任何计划的长、短处务实不要越轨、遵循规章制度整洁是非常必要的遵守时间尽快切入主题要一边说一边拿纸和笔在记录,像他一样认真一丝不苟。不要有太多和他身体接触，你的身体不要太多的前倾，应该略微的后仰，因为分析型的人强调安全，尊重他的个人空间。同分析型人在说话过程中，一定要用很多的专业术语，这是他的需求。分析型人在说话过程中，要多列举具体的数据，多做计划，使用图表。 清华长三角研究院管理教育培训中心与驾驭型一起行动讲究效率和积极务实承认他们是天生的领导者表示支持他们的意愿和目标从务实的角度考虑坚持双向沟通要具有训练有素、高效率的素质方案分析简洁明确，便于选择开门见山、直切主题重结果与机会、不要拘泥于过程与形式你给他的回答一定要非常的准确对于支配型的人，要讲究实际情况，有具体的依据和大量创新的思想同支配型的人沟通的时候，一定要非常的直接，不要有太多的寒暄，直接说出你的来历，或者直接告诉他你的目的，要节约时间在支配型人沟通时，一定要有计划，并且最终要落到一个结果上，他看重结果 清华长三角研究院管理教育培训中心与和蔼型一起轻松使自己成为一个热心真诚的人要懂得他们需要直接的推动帮助他们订立目标并争取回报迫使他们做决定（他们决定的方式）主动表示对他们情感的关注不要急于获得信任有异见时，从感情角度去谈放慢节奏、从拘礼节积极地听，鼓励他们说和蔼型的人看重的是双方良好的关系，他们不看重结果。要对和蔼型人的办公室照片及时另以赞赏。同和蔼型的人沟通过程中，要时刻充满微笑。说话要慢，注意抑扬顿挫，不要给他压力，要鼓励他，去征求他的意见。遇到和蔼型的人一定要时常注意同他要有频繁的目光接触。沟通无处不在沟通无所不能 沟通从心开始 我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代！我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代！ 这是因为众多的领导者，仅仅把自己扮演成管理者，这是因为众多的领导者，仅仅把自己扮演成管理者，忘记了他是团队前进的领袖，群体行动的导师。忘记了他是团队前进的领袖，群体行动的导师。 简而言之，领导就是领袖和导师。作为管理者，如果简而言之，领导就是领袖和导师。作为管理者，如果只是满足于管理，没有一点领导素质的修炼，必然会在日只是满足于管理，没有一点领导素质的修炼，必然会在日趋激烈的社会竞争中淘汰出局，成为可怜的失败者。趋激烈的社会竞争中淘汰出局，成为可怜的失败者。感言www.ok6111.comEmail:ok6111163.com“做具有领导力的管理者”！“领导他人，管理自己”！ 杰克韦尔奇www.ok6111.comEmail:ok6111163.com世界变化快，没有永远的领导者世界变化快，没有永远的领导者 2002年年6月月20日，美国总统乔治日，美国总统乔治W布什宣布什宣布彼得布彼得德鲁克成为当年的德鲁克成为当年的“总统自由勋章总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。荣誉。 www.ok6111.comEmail:ok6111163.com附件一：附件一： 1909年年11月月19日日 生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办 萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科妇女之一。萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科妇女之一。1938年年 父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967 年逝世。年逝世。1931年年 德鲁克获法兰克福法学博士德鲁克获法兰克福法学博士1942年年 受聘为通用汽车公司顾问受聘为通用汽车公司顾问1946年年 出版出版公司的概念公司的概念，对成功的大企业有细腻而独到，对成功的大企业有细腻而独到 的分析。的分析。1954年年 出版出版管理实践管理实践，奠定大师的地位，并标志着管，奠定大师的地位，并标志着管 理学的诞生。理学的诞生。1966年年 出版出版卓有成效的管理者卓有成效的管理者成为经典之作。成为经典之作。1973年年 出版出版管理：任务、责任、实践管理：任务、责任、实践巨著，该书被誉为巨著，该书被誉为“管理管理学学”的的“圣经圣经”。 至今已出版超过至今已出版超过30本书籍，在哈佛商业评论发表文章已超过本书籍，在哈佛商业评论发表文章已超过 30篇，被誉为篇，被誉为The father of modern management Gurus Guru等。等。 www.ok6111.comEmail:ok6111163.com彼得彼得德德鲁克克生平 德鲁克的富有光芒的思想：德鲁克的富有光芒的思想：Fortune、orbes、Harvard Business Review等主流商业刊物争相发等主流商业刊物争相发表他的文章，而包括杰克表他的文章，而包括杰克韦尔奇在内的众多杰出经韦尔奇在内的众多杰出经理人对其理论奉若圭臬及积极执行，更令其思考得到理人对其理论奉若圭臬及积极执行，更令其思考得到了实证意义的成功了实证意义的成功这恰好符合德鲁克的理论：这恰好符合德鲁克的理论：“管管理是一种实践，其本质不在于理是一种实践，其本质不在于知知而在于而在于行行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。就。” www.ok6111.comEmail:ok6111163.com问：现今世界变化非常快速，很多企业领导人都苦恼于问：现今世界变化非常快速，很多企业领导人都苦恼于无法有效地将成功经验复制或是转移给他们所领导的人无法有效地将成功经验复制或是转移给他们所领导的人或组织。关于这一点，你有什么建议？或组织。关于这一点，你有什么建议？答：答：你没办法“复制”或“移转”经验。譬如你闻到一朵很香的玫瑰花，这样的经验是无法移转的；每个人都必须要自己去闻玫瑰。 最大的挑战是如何通过组织的设计，有系统地提供精确的管理实务经验（而非所谓的成功经验）给年轻一辈的经理人，让他们得以从中得到启发，在实际管理中创造出属于他们自己的模式。这一点对于未来非中心化的组织，以及随任务而编制的组织尤其重要。对于工厂的员工或者公司行政人员，则是透过我过去六年一直在倡导的“自我管理社群”，来达到自发动作、有效的组织运作。 因此，我也必须再强调一次：经验是无法“转移”的。www.ok6111.comEmail:ok6111163.com问：在您眼中，二十一世纪的第一流领导者需要具备问：在您眼中，二十一世纪的第一流领导者需要具备什么特质？什么特质？答：现今许多关于现今许多关于“领导领导”的讨论，其实都没有什么让的讨论，其实都没有什么让我感觉深刻的。我曾经跟政府部门许多领袖一起共事过我感觉深刻的。我曾经跟政府部门许多领袖一起共事过（包括两位美国总统杜鲁门与艾森豪威尔），也跟企业（包括两位美国总统杜鲁门与艾森豪威尔），也跟企业界、非政府非营利组织，例如大学、医院或是教会的领界、非政府非营利组织，例如大学、医院或是教会的领导者，有过许多相处的经验。导者，有过许多相处的经验。 我可以说，没有任何两位领导者是一样的。成功的我可以说，没有任何两位领导者是一样的。成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者（所领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者（所以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有追随者）；以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有追随者）；另外，他们都得到这些追随者很大的信任。另外，他们都得到这些追随者很大的信任。www.ok6111.comEmail:ok6111163.com 首先，所谓的领导者并没有一个定义，更不要说第一流的领导者了。而且，某一个人在当今的情势下，或者在某一个时机、某一个组织是第一流的领导人，却很可能在另外一个情势、另外一个时间，跌得四脚朝天。 最重要的还是一个组织的自我管理、自我创新，领导者不是永远的，尤其不可能依赖超级领导者，因为超级领导者的数量有限；若是公司只想靠英雄或天才来治理就惨了。问：在您眼中，二十一世纪的第一流领导者需要具备问：在您眼中，二十一世纪的第一流领导者需要具备什么特质？什么特质？www.ok6111.comEmail:ok6111163.comn所谓一个管理模式变成企业文化，一种管理办法和企业的文化，最大的差异就是企业文化是每个人都在做，一种管理是只有领导才在做，员工并没有接受。n丰田的车在出厂之前上螺丝，上螺丝的位置，上螺丝的力度差一点，这个车就不能下线。每辆汽车是有用户定单生产的，每一个动作都是完全照标准的，还有很多动作，员工是非常自然，非常自觉的在作，已经成为一种习惯的行为。问：丰田的管理全世界都在学，但是谁也学不会，原因在于它问：丰田的管理全世界都在学，但是谁也学不会，原因在于它已经变成了一个企业文化！已经变成了一个企业文化！www.ok6111.comEmail:ok6111163.com附件二：附件二：张瑞敏的张瑞敏的“领导管理真经领导管理真经”www.ok6111.comEmail:ok6111163.com张瑞敏的张瑞敏的“领导管理真经领导管理真经”n要效果，不要借口。要效果，不要借口。n没有思路就没有出路。没有思路就没有出路。n举一纲而万目张，失一机而万事毁。举一纲而万目张，失一机而万事毁。n物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。n不是因为有些事情难以做到，我们才失去了不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。做到。www.ok6111.comEmail:ok6111163.com张瑞敏的张瑞敏的“领导管理真经领导管理真经”n“想干与不想干想干与不想干”是有没有责任感问题，是是有没有责任感问题，是“德德”的问题；的问题；“会干与不会干会干与不会干”是是“才才”的问题；的问题；“能干与不能干能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。高自己的目标。n以人为本的管理就是管理人员的创新精神。以人为本的管理就是管理人员的创新精神。n真正的人才是在寻找实现自我的机遇。真正的人才是在寻找实现自我的机遇。www.ok6111.comEmail:ok6111163.com张瑞敏的张瑞敏的“领导管理真经领导管理真经”n盘活资产首先要盘活人。盘活资产首先要盘活人。n管理者要是坐下，部下就躺下了。管理者要是坐下，部下就躺下了。n什么是不简单？能够把简单的事千百什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。容易。n企业发展的空间无限大，企业与用户企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。的距离无限小。www.ok6111.comEmail:ok6111163.com张瑞敏的张瑞敏的“领导管理真经领导管理真经”n质量无止境，企业无边界，名牌无国界。质量无止境，企业无边界，名牌无国界。n要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。是质量，第三还是质量。n在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。发生。n我们所有的问题，都是人的问题，设备不好是我们所有的问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺零件是缺思路。缺零件是缺思路。www.ok6111.comEmail:ok6111163.com张瑞敏的张瑞敏的“领导管理真经领导管理真经”n管理者必须进行问题管理，而不是危机管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。管理。n干部怕的就是不知道自己怕什么。干部怕的就是不知道自己怕什么。n没思路的领导不想互动，没控制力的领没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。导不敢互动。n象抓制造业的标准化那样象抓制造业的标准化那样, 抓服务的标抓服务的标准化准化www.ok6111.comEmail:ok6111163.com附件三：附件三：李嘉诚集团的发展李嘉诚集团的发展www.ok6111.comEmail:ok6111163.com