有效的招聘管理系统与结构化面试技巧 课程概要课程概要招聘概述招聘概述人力资源分析与规划人力资源分析与规划工作分析与岗位说明工作分析与岗位说明什么是有效的招聘什么是有效的招聘有效选聘的流程与方法有效选聘的流程与方法面试技巧的运用面试技巧的运用结构化面试与面试问题的设计结构化面试与面试问题的设计有效的招聘系统有效的招聘系统第一部分第一部分 倘若缺乏有效的招聘制度，或者选才失误，公司将会有哪些损失？F F F F F 招聘失误的代价招聘失误的代价练习：“招聘失招聘失误的代价的代价”1以一个月薪4000元、入司两个月内被辞退的员工为例，算一算招聘成本。2在你的公司内，每年因为试用期不合格需要解聘的人员有多少？在试用期间辞职的有多少？占新聘员工的比例是多少？招聘失误的代价招聘失误的代价招聘的目的、定义和意义招聘的目的、定义和意义 目的目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。工作的雇员。 定义定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资源的一适的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995） 意义意义： 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。础。招聘工作的基础招聘工作的基础 招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。企业的人力资源规划；二是岗位分析。 人力资源规划：人力资源规划：是对企业人力资源需求和是对企业人力资源需求和供应供应的分析和预的分析和预测的过程。测的过程。 岗位分析：岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。样特点的人才能胜任这一岗位。 人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪些岗位；而岗人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。补这些空缺。招聘的过程和步骤招聘的过程和步骤 企业完整的招聘过程涉及企业完整的招聘过程涉及两个主体，分为六个步骤两个主体，分为六个步骤。招聘主体：招聘主体： 一是招聘者，一是应聘者。一是招聘者，一是应聘者。六个步骤是：六个步骤是：制定招聘计划制定招聘计划 确定招聘策略确定招聘策略 建立招建立招聘蓄水池聘蓄水池 对应聘者进行筛选对应聘者进行筛选 决定录用合格的应聘者决定录用合格的应聘者 对招聘录用工作进行评估。对招聘录用工作进行评估。组织的人力组织的人力资源供给资源供给组织的人力组织的人力资源需求资源需求差距差距招聘选择内部外部申请者蓄水池合格应聘者蓄水池提供岗位接受岗位招聘招聘选择选择（筛选）（筛选）选择（筛选）选择（筛选）招聘招聘资料来源：Mikovich,G.,andGlueckW.,Personnel:HumanResourceManagement,ADiagnosticApproach,BuainessPublications,INC.1985岗位产生岗位产生空缺空缺人力资源部门组织人力资源部门组织实施招聘工作实施招聘工作公司内部人力公司内部人力调配调配发布招聘广告或请发布招聘广告或请人才公司代理人才公司代理人力资源部门会同用人力资源部门会同用人部门组织面试人部门组织面试背景调查背景调查体检体检录用录用录用人员上录用人员上岗前培训岗前培训试用期考察试用期考察试用期满进行正式的试用期满进行正式的工作表现评价工作表现评价正式聘用并正式聘用并签约上岗签约上岗招聘工作程序招聘工作程序招聘的理念招聘的理念招聘理念：招聘理念：是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。则。招聘的影响因素招聘的影响因素 外部影响，包括经济条件、政府管理和法律的监外部影响，包括经济条件、政府管理和法律的监控控 企业和岗位的要求，包括空缺岗位的性质、企业企业和岗位的要求，包括空缺岗位的性质、企业的性质、企业文化和企业形象的性质、企业文化和企业形象 应聘者个人的资格与偏好应聘者个人的资格与偏好 可以利用外部环境扫描法（可以利用外部环境扫描法（EES）和趋势分析计划（和趋势分析计划（TAP）来分析来分析HRM的外部环境的外部环境 招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合招聘开始招聘开始招聘者：招聘者：岗位特点岗位特点企业特点企业特点外部因素外部因素应聘者应聘者个人特点个人特点外部市场的选择可能外部市场的选择可能招聘者招聘者-应应聘者互动聘者互动应聘者对招应聘者对招聘者的影响聘者的影响招聘者对应聘招聘者对应聘者的影响者的影响招聘结果招聘结果吻合：提供岗位吻合：提供岗位不吻合：不提供岗位不吻合：不提供岗位吻合：接受岗位吻合：接受岗位不吻合：不接受岗位不吻合：不接受岗位企业文化、形象和招聘互相影响 良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之其他良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之其他企业更多更好的人才；企业更多更好的人才； 而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过程中的而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过程中的问题：问题： 1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。、将公关工作和企业招聘活动结合起来。 2、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广告）。、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广告）。 3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。 4、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整个招聘、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整个招聘过程看起来杂乱无章。过程看起来杂乱无章。招聘需求分析招聘需求分析招聘环境分析招聘环境分析组织人力资源现状分析组织人力资源现状分析招聘需求确定招聘需求确定招聘环境分析招聘环境分析外部环境分析外部环境分析经济环境：经济周期经济环境：经济周期 经济结构经济结构 区域经济发展区域经济发展产品产品/服务市场：服务市场： 市场需求市场需求 市场预期市场预期 市场竞争结构市场竞争结构劳动力市场供求关系：劳动力市场供求关系： 总量分析总量分析 结构分析结构分析技术进步：减少数量需求技术进步：减少数量需求 提高质量需求提高质量需求政策法规：遵循规则政策法规：遵循规则 防止纠纷防止纠纷 避免损失避免损失竞争对手的招聘情况：需求数量和规格竞争对手的招聘情况：需求数量和规格 手段手段 待遇待遇 招聘环境分析招聘环境分析招聘内部环境分析招聘内部环境分析企业战略企业战略 防御型战略防御型战略维持市场份额和产品结构维持市场份额和产品结构 探索型战略探索型战略开拓市场空间开拓市场空间 技术产品创新技术产品创新 分析型战略分析型战略保持稳定保持稳定 调整结构调整结构企业文化企业文化组织结构组织结构 管理风格管理风格招聘制度的制订招聘制度的制订招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中的有关规定和管理工具的有关规定和管理工具招聘制度的内容：招聘制度的内容： 制定招聘制度的依据和目的制定招聘制度的依据和目的 招聘计划招聘计划 招聘实施办法招聘实施办法 招聘工具文件招聘工具文件招聘制度制订的主要根据招聘制度制订的主要根据 外部环境变化外部环境变化 组织条件变化组织条件变化 人力资源状况人力资源状况招聘规划的原则和程序招聘规划的原则和程序原则原则 充分考虑内外环境的变化充分考虑内外环境的变化 确保现有人员的合理使用确保现有人员的合理使用 兼顾组织和员工的长远利益兼顾组织和员工的长远利益程序程序 获取人员需求信息获取人员需求信息选择招聘信息的发布时间和渠道选择招聘信息的发布时间和渠道初步选择测试挑选方案初步选择测试挑选方案 明确招聘预算明确招聘预算编写招聘工编写招聘工作时间表作时间表草拟招聘广告样稿草拟招聘广告样稿组织人力资源状况分析组织人力资源状况分析1）人与事总量配置分析）人与事总量配置分析总量平衡总量平衡按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供求平衡求平衡过剩调整政策：提前退休过剩调整政策：提前退休 裁员辞退裁员辞退 不再续签不再续签 缩短工时缩短工时 劳务输出劳务输出短缺调整政策：内部调剂短缺调整政策：内部调剂 临时加班临时加班 对外招聘对外招聘 工作外包工作外包 借调租赁借调租赁组织人力资源状况分析组织人力资源状况分析2）人与事结构配置分析）人与事结构配置分析用人所长用人所长 根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员 将合适的人员安排在合适的岗位上将合适的人员安排在合适的岗位上3）人与事质量配置分析）人与事质量配置分析难易适当难易适当 工作难度与人员素质相适应工作难度与人员素质相适应 克服高能低就和低能高任的倾向克服高能低就和低能高任的倾向组织人力资源状况分析组织人力资源状况分析4）人与工作负荷的合理性分析）人与工作负荷的合理性分析 劳动强度负荷合理，劳动时间适度劳动强度负荷合理，劳动时间适度5）人员使用效果分析）人员使用效果分析 人员能力与工作绩效的二维分析人员能力与工作绩效的二维分析 高能高绩高能高绩留住与重用留住与重用 低能高绩低能高绩培训提高培训提高 高能低绩高能低绩激励约束激励约束 低能低绩低能低绩培训培训 整改整改 人事调整人事调整人力资源规划：招聘的基础人力资源规划：招聘的基础目的：目的：企业无论大小，都需要决定雇佣多少人、这些人企业无论大小，都需要决定雇佣多少人、这些人应该具备什么样的技能、他们应该在什么时候被聘佣。应该具备什么样的技能、他们应该在什么时候被聘佣。这是招聘活动的基础，可以更有效地利用人力资源，让这是招聘活动的基础，可以更有效地利用人力资源，让员工发挥更大的作用。员工发挥更大的作用。定义：定义：是在企业战略发展计划的基础上，从数量和质量是在企业战略发展计划的基础上，从数量和质量上确定企业的人力资源需要，将这种需要与现有的人力上确定企业的人力资源需要，将这种需要与现有的人力资源进行比较，从而决定需要招聘的员工的数目和种类资源进行比较，从而决定需要招聘的员工的数目和种类的过程。的过程。人力资源规划的影响因素人力资源规划的影响因素 企业战略企业战略 企业人力资源战略企业人力资源战略 一般经济环境一般经济环境 政府管理政府管理 劳动力市场和人才市场劳动力市场和人才市场企业战略决策、人力资源战略决策和人力资源规划之间的密切关系：企业进行这样的商业活动，企业进行这样的商业活动，在市场过程、技术投资、在市场过程、技术投资、组织设计方面应该作出什组织设计方面应该作出什么变化？么变化？组织战略决策组织战略决策人力资源战略决策人力资源战略决策人力资源规划人力资源规划企业选择进行什企业选择进行什么商业活动么商业活动？企业通过什么样企业通过什么样的努力和活动来的努力和活动来实现这些变化？实现这些变化？这些变化在什么这些变化在什么时候以及在什么时候以及在什么程度上进行？程度上进行？企业的人力资源目标是什企业的人力资源目标是什么：人力资源管理如何为么：人力资源管理如何为商业目标服务？商业目标服务？企业现在的人力资企业现在的人力资源状况如何？源状况如何？必须计划什么样的努力必须计划什么样的努力和活动，才能从现在的和活动，才能从现在的人力资源状况达到预期人力资源状况达到预期的贡献？的贡献？企业应该进行的具体活企业应该进行的具体活动是什么？对结果如何动是什么？对结果如何评价？评价？企业发展的战略目企业发展的战略目标下，人力资源的标下，人力资源的需求如何？需求如何？企业面临的人力资企业面临的人力资源的供给如何？源的供给如何？如何协调需求与供如何协调需求与供给之间的差异？给之间的差异？企业应该进行的具企业应该进行的具体活动是什么？体活动是什么？对结果进行评价？对结果进行评价？人力资源规划的步骤人力资源规划的步骤 人力资源规划，目的是针对适当的岗位在适当的人力资源规划，目的是针对适当的岗位在适当的时间获得适当的雇员的数量和类型。其三个步骤分别时间获得适当的雇员的数量和类型。其三个步骤分别为：为： 预测人力资源需求预测人力资源需求 分析现有人力资源供给分析现有人力资源供给 设计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案设计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案人力资源规划过程人力资源规划过程需求分析需求分析供给分析供给分析企业的条件企业的条件市场计划市场计划财政计划财政计划经营计划经营计划技术计划技术计划预测需求预测需求数量数量经历经历能力能力年龄年龄/性别性别内部供给内部供给外部供给外部供给清单分析清单分析雇员流失分析雇员流失分析晋升晋升 降职降职调换岗位调换岗位 开除开除退休退休 终止合同终止合同预测内部可能的供给预测内部可能的供给预测外部供给预测外部供给数量数量经历经历能力能力年龄年龄/性别性别数量数量经历经历能力能力年龄年龄/性别性别比较比较供需平衡供需平衡企业人力资源的需求预测及方法企业人力资源的需求预测及方法 通过预测，将企业对人力资源的需求转通过预测，将企业对人力资源的需求转变成具体的数量和质量上的要求。变成具体的数量和质量上的要求。 人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法 人力资源需求预测的评价人力资源需求预测的评价人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法 预测人力资源需求的技术大致有三种：预测人力资源需求的技术大致有三种： 1）由企业最高层来预测整个企业的总体需求）由企业最高层来预测整个企业的总体需求（自下而下）（自下而下） 2）由基层的经理对各自部门的需求进行预测，）由基层的经理对各自部门的需求进行预测，然后加总（自下而上）然后加总（自下而上） 3）前两种方法的综合。）前两种方法的综合。 在企业人力资源的预测中的相当多的技术和方法。在企业人力资源的预测中的相当多的技术和方法。例如：例如： 数量预测技术：数量预测技术：1、时间序列分析法。通过对过、时间序列分析法。通过对过去的人力资源配备水平进行考察，经过回归分析来预去的人力资源配备水平进行考察，经过回归分析来预测；测；2、经济指标法。通过预测未来的生产率或销售、经济指标法。通过预测未来的生产率或销售额，来计算未来整个企业的人力资源需求；额，来计算未来整个企业的人力资源需求；3、趋势、趋势分析法；分析法；4、比率分析法；、比率分析法；5、散点坐标分析法；、散点坐标分析法；6、雇员和计算机预测法等雇员和计算机预测法等 质量预测技术：其运用得更广，主要有管理者判质量预测技术：其运用得更广，主要有管理者判断法和雇员预测法。断法和雇员预测法。人力资源需求预测的具体方法人力资源需求预测的具体方法 在许多对人力资源需求的预测进行评价的研究在许多对人力资源需求的预测进行评价的研究中，人们关注的焦点是预测的中，人们关注的焦点是预测的准确性。但令人遗憾。但令人遗憾的是，这些研究结果都不尽如人意。的是，这些研究结果都不尽如人意。 人力资源预测应该与企业所面临的环境、企业人力资源预测应该与企业所面临的环境、企业发展战略等相适应。否则就会成为空中楼阁。发展战略等相适应。否则就会成为空中楼阁。 人力资源预测的假设前提是稳定性。现在市场人力资源预测的假设前提是稳定性。现在市场的不确定性和动荡性特征，使得用各种方法预测的的不确定性和动荡性特征，使得用各种方法预测的人力需求准确性降低。因此急切要求，企业应具有人力需求准确性降低。因此急切要求，企业应具有采取适应性预测方法的迅速反应能力。采取适应性预测方法的迅速反应能力。 客户和产品质量因素，在人力资源需求预测中客户和产品质量因素，在人力资源需求预测中越来越重要。越来越重要。人力资源需求预测的评价人力资源需求预测的评价企业人力资源的供给预测及方法企业人力资源的供给预测及方法 企业人力资源的供给分析集中在下列问题上：企业企业人力资源的供给分析集中在下列问题上：企业当前有多少人？这些人有什么资格和兴趣？在未来，有当前有多少人？这些人有什么资格和兴趣？在未来，有多少人仍可留在企业服务？多少人仍可留在企业服务？ 企业人力资源供给有两个来源：内部资源（企业内企业人力资源供给有两个来源：内部资源（企业内部人）和外部资源（劳动力和人才市场等）。部人）和外部资源（劳动力和人才市场等）。供给预测：供给预测： 首先，对企业当前内部人力资源进行技能清单分析首先，对企业当前内部人力资源进行技能清单分析; 其次，在当前基础上对未来内部人力资源的供给进其次，在当前基础上对未来内部人力资源的供给进行预测（计算雇员流失率）；行预测（计算雇员流失率）； 第三，结合外界人力资源的市场供给情况，做出企第三，结合外界人力资源的市场供给情况，做出企业人力资源供给的总体预测。业人力资源供给的总体预测。人力资源供给预测的方法（一）人力资源供给预测的方法（一） 技能清单法技能清单法 是对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育水平、是对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培训进行登记的一种方法。托马斯智力和培训进行登记的一种方法。托马斯.帕顿建议在技能清帕顿建议在技能清单中列出七个方面的信息（单中列出七个方面的信息（Patten, 1971）：）：*个人资料：主要包括性别、年龄和其他个人资料个人资料：主要包括性别、年龄和其他个人资料*技能技能 ：经历、教育和培训的情况：经历、教育和培训的情况*特殊资格：获奖情况及取得的成就特殊资格：获奖情况及取得的成就*工资和工作历史：现在和过去的工资及从事过的工作工资和工作历史：现在和过去的工资及从事过的工作*个人在企业内的情况：在企业内的地位等个人在企业内的情况：在企业内的地位等*个人能力：相关测试的成绩及健康资料个人能力：相关测试的成绩及健康资料*其他特殊的个人爱好其他特殊的个人爱好 人力资源供给预测的方法（二）人力资源供给预测的方法（二）计算机化的信息系统计算机化的信息系统 实际上是将技能清单系统的手工操作，计算机化的过程。根据阿尔旨雷德实际上是将技能清单系统的手工操作，计算机化的过程。根据阿尔旨雷德.沃克尔的意见，一个计算机化的人力沃克尔的意见，一个计算机化的人力资源资源技能清单至少要包含技能清单至少要包含9个方面的信息个方面的信息（1981）：）：*工作经历编码：一张描述工作经历、头衔的明细表工作经历编码：一张描述工作经历、头衔的明细表*产品知识：员工对企业产品或服务的熟悉程度产品知识：员工对企业产品或服务的熟悉程度*产业经历：即一个人在职业生涯中先后在哪些产业工作过产业经历：即一个人在职业生涯中先后在哪些产业工作过*正式教育：员工接受教育的学校名称、专业领域、获得的学位正式教育：员工接受教育的学校名称、专业领域、获得的学位*培训课程：员工在企业内外接受的培训培训课程：员工在企业内外接受的培训*外语技能外语技能*岗位转换的限制：员工愿意接受的岗位范围岗位转换的限制：员工愿意接受的岗位范围*职业生涯兴趣职业生涯兴趣*绩效考评记录绩效考评记录技能清单包括的项目技能清单包括的项目企业人力资源的供求均衡预测企业人力资源的供求均衡预测 在人力资源的需求和供给的预测都完成之后，在人力资源的需求和供给的预测都完成之后，就需要进行一系列的人力资源的供求均衡预测，就需要进行一系列的人力资源的供求均衡预测，并根据预测采取相应的措施和方法。并根据预测采取相应的措施和方法。 下图将给出对人力资源供求预测的三种结果，下图将给出对人力资源供求预测的三种结果，即：即： 需求与供给吻合；需求与供给吻合； 雇员人数短缺乏；雇员人数短缺乏； 雇员人数过剩。雇员人数过剩。需求分析需求分析供给分析供给分析企业的条件企业的条件预测需求预测需求过剩过剩决策决策劳动法劳动法退休退休裁员裁员岗位分享岗位分享内部内部外部外部预测供给预测供给预测供给预测供给协调协调不足不足决策决策劳动法劳动法雇佣雇佣加班加班晋升晋升调换调换比比较较行行动动计计划划招聘需求确定招聘需求确定组织创设，吸收人力组织创设，吸收人力组织业务发展与扩张，增加需求组织业务发展与扩张，增加需求组织人力资源自然减员，递补空缺组织人力资源自然减员，递补空缺 （退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等）（退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等）现有人力资源配置不合理，结构调整现有人力资源配置不合理，结构调整岗位分析：招聘的前提岗位分析：招聘的前提 岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的“标杆标杆” 岗位分析不仅可以使企业清楚招聘的雇员具体需要完成岗位分析不仅可以使企业清楚招聘的雇员具体需要完成 什么任务，对雇员而言可以用白纸黑字明确职责。什么任务，对雇员而言可以用白纸黑字明确职责。 “岗位岗位”是人力资源管理中的一个关键性概念。是人力资源管理中的一个关键性概念。 对岗位的定义包括三个方面的内容：对岗位的定义包括三个方面的内容： 岗位的内容：责任、任务、行为、功能和义务；岗位的内容：责任、任务、行为、功能和义务； 岗位的资格：技能、能力、经历和教育；岗位的资格：技能、能力、经历和教育； 岗位的报酬和奖励：工资、晋升和内在满足。岗位的报酬和奖励：工资、晋升和内在满足。 岗位与岗位与“工作工作”“岗位岗位”和和“职业职业”的区别。的区别。岗位分析的意义和作用岗位分析的意义和作用 岗位分析可以促使企业岗位的用语标准化岗位分析可以促使企业岗位的用语标准化 岗位分析不仅是招聘和录用的基础工具，而且通过岗位分析不仅是招聘和录用的基础工具，而且通过其所收集的信息对人力资源管理的许多环节都十分有用。其所收集的信息对人力资源管理的许多环节都十分有用。 岗位分析在招聘过程中主要作用，在于确定招聘标岗位分析在招聘过程中主要作用，在于确定招聘标准，使得招聘工作能够做到有的放矢。准，使得招聘工作能够做到有的放矢。 岗位分析，对确定每一种岗位的价值和给每一种岗岗位分析，对确定每一种岗位的价值和给每一种岗位相应的报酬都是很重要的。位相应的报酬都是很重要的。 岗位分析，是确保工作绩效鉴定是否真正与岗位相岗位分析，是确保工作绩效鉴定是否真正与岗位相关连。关连。 岗位分析，还有利于有的放矢地安排培训工作岗位分析，还有利于有的放矢地安排培训工作岗位分析在人力资源管理中的用处岗位分析在人力资源管理中的用处岗位分析岗位分析岗位描述与岗位说明书岗位描述与岗位说明书岗位用途岗位用途人力资源管理用途人力资源管理用途岗位设计用途岗位设计用途组织设计组织设计组织变动组织变动计划计划就业计划就业计划招聘招聘筛选筛选录用录用雇佣关系雇佣关系劳动关系劳动关系薪资薪资绩效评估绩效评估岗位设计方法岗位设计方法和设备改进和设备改进岗位分析的基本流程岗位分析的基本流程1.准备阶段：准备阶段：确定目标与重点确定目标与重点 制定总体实施方案制定总体实施方案 收集和分析有关资料收集和分析有关资料外部资料：外部资料： 国家职业分类标准国家职业分类标准 相关同类组织资料相关同类组织资料内部资料：内部资料： 组织机构图组织机构图 部门职能权责分配表部门职能权责分配表 工作流程图工作流程图 工作说明岗位描述工作说明岗位描述岗位分析的基本流程岗位分析的基本流程2.实施阶段：实施阶段：人员沟通协调人员沟通协调 制定实施操作计划制定实施操作计划 实际收集和分析工作信息实际收集和分析工作信息3.结果形成阶段：结果形成阶段：审核确认工作信息审核确认工作信息 编制职务说明书编制职务说明书 4.应用反馈阶段：应用反馈阶段： 职务说明书的使用培训职务说明书的使用培训 使用职务说明书的反馈与调整使用职务说明书的反馈与调整岗位分析的步骤和方法岗位分析的步骤和方法 岗位分析要求收集的信息岗位分析要求收集的信息 岗位分析的步骤岗位分析的步骤 岗位分析的方法岗位分析的方法 岗位分析要求收集的信息岗位分析要求收集的信息岗位分析应负责收集以下信息：岗位分析应负责收集以下信息：1、工作活动。、工作活动。2、行为。、行为。3、完成工作所需要的机器、工具、设备和助手等、完成工作所需要的机器、工具、设备和助手等4、操作标准和工作绩效的考察、操作标准和工作绩效的考察5、岗位环境。、岗位环境。6、人文要求。、人文要求。步骤一：确定信息的用处，以及收集资料的方法。步骤一：确定信息的用处，以及收集资料的方法。步骤二：对已有的相关资料进行收集、积累和分析。步骤二：对已有的相关资料进行收集、积累和分析。步骤三：选择将要被分析的岗位中有代表性的进行步骤三：选择将要被分析的岗位中有代表性的进行分析。分析。步骤四：对选定的岗位进行实际分析。步骤四：对选定的岗位进行实际分析。步骤五：针对第四步完成的岗位分析，对该岗位的步骤五：针对第四步完成的岗位分析，对该岗位的任职者和有关人员（如直接管理上司）进行任职者和有关人员（如直接管理上司）进行访问进行修正。访问进行修正。步骤六：进行岗位描述的最后说明。步骤六：进行岗位描述的最后说明。 岗位分析的步骤岗位分析的步骤 岗位分析方法有两种基本类型：一种是以考察工作岗位分析方法有两种基本类型：一种是以考察工作为中心的岗位分析；一种是以考察雇员为中心的岗位分为中心的岗位分析；一种是以考察雇员为中心的岗位分析。析。以考察工作为中心的岗位分析方法：以考察工作为中心的岗位分析方法：有功能岗位分有功能岗位分析、管理岗位描述问卷、工作面谈法、方法分析和任务析、管理岗位描述问卷、工作面谈法、方法分析和任务清单法。清单法。以考察工作为中心的岗位分析方法：以考察工作为中心的岗位分析方法：有岗位分析问有岗位分析问卷、生理素质分析、关键事件技术、扩展关键事件技术卷、生理素质分析、关键事件技术、扩展关键事件技术和指导定向岗位分析。和指导定向岗位分析。 岗位分析的方法岗位分析的方法 功能职能分析：侧重于对岗位本身的一系列有关功能职能分析：侧重于对岗位本身的一系列有关特征的分析和研究。特征的分析和研究。 管理岗位描述问卷：侧重于对岗位本身的一系列管理岗位描述问卷：侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究。有关特征进行分析和研究。 工作面谈法。侧重于对岗位本身有关的一系列特工作面谈法。侧重于对岗位本身有关的一系列特征征 进行分析和研究。进行分析和研究。 方法分析。又被称为动作分析。其侧重于对岗位方法分析。又被称为动作分析。其侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究。本身的一系列有关特征进行分析和研究。 任务清单法。任务清单法。 以考察工作为中心的岗位分析以考察工作为中心的岗位分析 以考察雇员为中心的岗位分析以考察雇员为中心的岗位分析 岗位分析问卷：目的是获取关于人员本身的一系列有关特征的岗位信岗位分析问卷：目的是获取关于人员本身的一系列有关特征的岗位信息，以此作为研究分析的起点。息，以此作为研究分析的起点。 生理素质分析：侧重于对雇员自身生理特征的分析。主要目的，是对生理素质分析：侧重于对雇员自身生理特征的分析。主要目的，是对某一岗位的任职者本身具有的完成一项工作所必须的特殊能力（身体素某一岗位的任职者本身具有的完成一项工作所必须的特殊能力（身体素质能力进行分析）。质能力进行分析）。 关键事件技术。特点是侧重于对人员本身的一系列特征进行分析和研关键事件技术。特点是侧重于对人员本身的一系列特征进行分析和研究。目的是用于对工作行为准则的研究。究。目的是用于对工作行为准则的研究。 扩展关键事件技术。是在关键事件技术的基础上发展出来的一种比较扩展关键事件技术。是在关键事件技术的基础上发展出来的一种比较高级的岗位分析方法。它通过任职者本人对其所担任的岗位的各个职能高级的岗位分析方法。它通过任职者本人对其所担任的岗位的各个职能按照一定的要求进行描述。按照一定的要求进行描述。 指导定向岗位分析。侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和指导定向岗位分析。侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究。目的是对某一岗位的任职者的工作行为进行发现和研究，然后在研究。目的是对某一岗位的任职者的工作行为进行发现和研究，然后在此基础上进行岗位分析的有关工作。此基础上进行岗位分析的有关工作。 访问调查。（分别对每一个雇员进行的访问调查；对从访问调查。（分别对每一个雇员进行的访问调查；对从事相同工作的雇员群体进行群体访问调查；对了解被分析事相同工作的雇员群体进行群体访问调查；对了解被分析的岗位的一个或几个主管进行访问调查。）的岗位的一个或几个主管进行访问调查。） 日记法。（让在该岗位工作的人对其完成的活动进行记日记法。（让在该岗位工作的人对其完成的活动进行记录的方法）。录的方法）。 观察法观察法/活动抽样法。（岗位分析者观察一个或几个正活动抽样法。（岗位分析者观察一个或几个正从事该项工作的人，从而记录并收集下资料。）从事该项工作的人，从而记录并收集下资料。） 运用各种各样的机械和设备。（在岗位分析中使用的机运用各种各样的机械和设备。（在岗位分析中使用的机械和设备包括秒表、计数器、录像机、计算机等等）械和设备包括秒表、计数器、录像机、计算机等等） 岗位分析的工具岗位分析的工具岗位分析的角度岗位分析的角度:6W1HWhat工作内容（职责工作内容（职责 任务）任务） Who责任者（任职资格条件）责任者（任职资格条件）For-whom （所属部门所属部门 直接上级）直接上级）Where（工作场所工作场所 位置）位置）When（工作时间）工作时间）Why（理由）理由）How（工作方式工作方式 工具设备）工具设备） 一旦岗位分析资料收集完成并获得认可，这些资料就被总结成为具一旦岗位分析资料收集完成并获得认可，这些资料就被总结成为具有一定标准格式的岗位描述。有一定标准格式的岗位描述。 典型的典型的岗位描述岗位描述应该包括三个部分的内容：应该包括三个部分的内容： 1、辨别岗位。通过岗位的名称、任职者的数量、编号、位置等辨别、辨别岗位。通过岗位的名称、任职者的数量、编号、位置等辨别出该岗位。出该岗位。 2、定义岗位。这部分是对该岗位目的的反映。说明为什么该岗位会、定义岗位。这部分是对该岗位目的的反映。说明为什么该岗位会存在，怎么才算圆满地完成该岗位的工作，以及该岗位如何与其他岗位存在，怎么才算圆满地完成该岗位的工作，以及该岗位如何与其他岗位相配合，如何与企业的整体目标配合。相配合，如何与企业的整体目标配合。 3、描述岗位。该岗位的任职者主要责任是什么，完成什么特殊的的、描述岗位。该岗位的任职者主要责任是什么，完成什么特殊的的工作。该岗位在多大程度上需要接受监督或管理，在多大程度上能够自工作。该岗位在多大程度上需要接受监督或管理，在多大程度上能够自己作主等。己作主等。 岗位描述和岗位说明书岗位描述和岗位说明书 岗位说明书：岗位说明书：总结完成一项工作对这一岗位的承担所需总结完成一项工作对这一岗位的承担所需要的人文特征。在招聘过程中，岗位说明书能帮助人力资源要的人文特征。在招聘过程中，岗位说明书能帮助人力资源部门做出决定：即对特定的岗位，应招聘什么类型的人；应部门做出决定：即对特定的岗位，应招聘什么类型的人；应挑选什么样的人。挑选什么样的人。 岗位说明书包括成功地完成某一岗位的工作所需要的培岗位说明书包括成功地完成某一岗位的工作所需要的培训、教育、经历等方面的要求。训、教育、经历等方面的要求。 岗位说明书决定采用什样的的筛选工具的基础。岗位说明书决定采用什样的的筛选工具的基础。 岗位说明书通常还包括生理要求、智力要求、工作条件岗位说明书通常还包括生理要求、智力要求、工作条件以及其他决定该岗位工作成功与否的人文特征。以及其他决定该岗位工作成功与否的人文特征。完善岗位描述的四种方法：1、观察。即使是一个好的观察者可能也不理解自己正在、观察。即使是一个好的观察者可能也不理解自己正在观察的事物，因为有时事物中包含着许多眼睛看不见的观察的事物，因为有时事物中包含着许多眼睛看不见的东西。东西。2、询问操作者。请工作人员描述一下他们所从事的工作。、询问操作者。请工作人员描述一下他们所从事的工作。这种方法对你所观察到的事情有真实感。当然您必须对这种方法对你所观察到的事情有真实感。当然您必须对此项工作有足够的了解，才能理解所听到的描述，才能此项工作有足够的了解，才能理解所听到的描述，才能提出恰当的问题。提出恰当的问题。3、询问主管人或部门领导。、询问主管人或部门领导。4、让大家都参与。一个完整工作描述的最佳方式就是让、让大家都参与。一个完整工作描述的最佳方式就是让整个部门都参与进来。整个部门都参与进来。岗位描述表岗位描述表工作名称：工作名称： 直接领导人：直接领导人：部门：部门：履行的职责：履行的职责：使用的设备：使用的设备：使用的技能：使用的技能：领导的责任：领导的责任：对设备的责任：对设备的责任：对财务的责任：对财务的责任：工作的其他方面：工作的其他方面：特殊工作条件：特殊工作条件：操作水平：操作水平：工作分析人：工作分析人：日期：日期：岗位说明的构成岗位说明的构成大多数岗位说明包括以下几个方面：大多数岗位说明包括以下几个方面：学历：学历： 这这项工作需要有大学文凭吗？或者是高等教育？或者是专业技术教育？技能：技能： 例如，候选人必须能熟练操作计算机吗？或者在机械、制图、统计及技术性工作方面有一技之长吗？工作经历：工作经历：以前是否做过类似的工作，工作时间有多长？个性特征：个性特征：候选人在交流和人际关系方面有必要的技能吗？胜任能力分析胜任能力分析关键胜任能力因素：关键胜任能力因素： 认知（学习）能力、工作风格、人际交往（沟通协调、认知（学习）能力、工作风格、人际交往（沟通协调、团队合作）能力团队合作）能力胜任能力分析步骤：胜任能力分析步骤： 根据工作需要发现胜任特征根据工作需要发现胜任特征 界定胜任特征因素的内涵与水平界定胜任特征因素的内涵与水平 评估胜任特征水平评估胜任特征水平招聘三大阶段招聘三大阶段准准备阶备阶段段实实施施阶阶段段评评估估阶阶段段招聘需求分析招聘需求分析工作特征分析工作特征分析招聘招聘计计划划编编制制 招募登招募登记记测试鉴测试鉴定定遴遴选录选录用用数量数量质质量量评评估估成本效益成本效益评评估估整改措施研究整改措施研究招聘准备工作招聘准备工作岗位分析岗位分析岗位说明书岗位说明书招聘程序招聘程序招聘计划与策略招聘计划与策略招聘渠道比较招聘渠道比较招聘信息发布招聘信息发布招聘准备的基本工作招聘准备的基本工作工作分析（岗位分析）工作分析（岗位分析）胜任能力（任职条件）分析胜任能力（任职条件）分析招聘程序设计招聘程序设计招聘计划编制招聘计划编制招聘策略安排招聘策略安排招聘渠道分析与选择招聘渠道分析与选择 招聘可以分为五个相互独立又相互联系的阶段：招聘可以分为五个相互独立又相互联系的阶段： 招聘计划阶段招聘计划阶段 招聘策略发展阶段招聘策略发展阶段 寻求候选人阶段寻求候选人阶段 候选人筛选阶段候选人筛选阶段 检查评估阶段检查评估阶段招聘程序招聘程序招聘计划与招聘策略招聘计划与招聘策略招聘计划的内容：招聘计划的内容： 人员需求清单人员需求清单 招聘信息发布的时间和渠道招聘信息发布的时间和渠道 招聘组织人选招聘组织人选 招聘测试方法招聘测试方法 招聘费用预算招聘费用预算 招聘工作进度招聘工作进度 招聘广告样稿招聘广告样稿 招聘表格工具招聘表格工具 招聘策略内容：招聘策略内容： 招聘人员的组成与资格招聘人员的组成与资格 招聘渠道的选择招聘渠道的选择 招聘测试方法和工具的设计招聘测试方法和工具的设计 招聘时间、地点的选择招聘时间、地点的选择招聘计划阶段 招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成一系列目招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成一系列目标，并把这些目标和相关的求职者的数量和类型具体标，并把这些目标和相关的求职者的数量和类型具体化的工作。即，一方面要研究招聘人数，另一方面要化的工作。即，一方面要研究招聘人数，另一方面要确定招聘类型。确定招聘类型。1、确定招聘的投入、确定招聘的投入产出率产出率2、确定招聘类型、确定招聘类型 招聘计划在企业的不同管理层次上，需要完成的任招聘计划在企业的不同管理层次上，需要完成的任务是不同的。务是不同的。 确定招聘的投入产出率 这是将招聘看成是一个投入这是将招聘看成是一个投入产出的过程。投入产出的过程。投入即是全部的被招聘者蓄水池中的应聘者的数量，而产出即是全部的被招聘者蓄水池中的应聘者的数量，而产出则在招聘结束后的最终雇佣人数。则在招聘结束后的最终雇佣人数。 估算投入估算投入产出率比较有效的一个工具是招聘产产出率比较有效的一个工具是招聘产出金字塔。出金字塔。招聘产出金字塔501001502001200最终招聘的员工最终招聘的员工发出录用通知发出录用通知被面试的申请者被面试的申请者被邀请的申请者被邀请的申请者被吸引的申请者被吸引的申请者对企业的高级管理层：对企业的高级管理层： 招聘计划工作包括审核和批准就业计划以及岗位分析、招聘计划工作包括审核和批准就业计划以及岗位分析、制定招聘的总体政策，确定招聘雇佣的标准、设立雇员的制定招聘的总体政策，确定招聘雇佣的标准、设立雇员的起始薪资水平。起始薪资水平。对企业的部门经理层：对企业的部门经理层： 主要的工作是向人力资源部提供本部门空缺岗位的数主要的工作是向人力资源部提供本部门空缺岗位的数量和类型的信息，部门经理还需要参加对白领人员的面谈、量和类型的信息，部门经理还需要参加对白领人员的面谈、筛选工作。筛选工作。人力资源管理部门：人力资源管理部门： 在招聘计划中是核心单位。由最高管理层决定的招聘在招聘计划中是核心单位。由最高管理层决定的招聘总政策需要由人力资源管理部门来具体执行。总政策需要由人力资源管理部门来具体执行。招聘策略阶段 招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。计划而采取的具体策略。 招聘策略，包括招聘地点的选择、招聘渠道或者招聘策略，包括招聘地点的选择、招聘渠道或者方法的选择、招聘时间的确定、招聘宣传战略、招聘方法的选择、招聘时间的确定、招聘宣传战略、招聘推销战略、招聘的评价和招聘的扫尾工作安排等等。推销战略、招聘的评价和招聘的扫尾工作安排等等。 建立招聘蓄水池的阶段是吸引和寻找候选人的过程。这个阶段包括两个方面是吸引和寻找候选人的过程。这个阶段包括两个方面的内容：的内容： 开发候选人资源（建立招聘蓄水池）开发候选人资源（建立招聘蓄水池） 候选人资源和招聘渠道不是马上就能够利用的，在正候选人资源和招聘渠道不是马上就能够利用的，在正式开始招聘的具体工作之前需要进行重要的开发工作。这式开始招聘的具体工作之前需要进行重要的开发工作。这一开发工作应该以招聘计划中对人力资源需求的预测为基一开发工作应该以招聘计划中对人力资源需求的预测为基础。及时建立起招聘蓄水池，随时吸引到足够的申请者或础。及时建立起招聘蓄水池，随时吸引到足够的申请者或者个人简历。这才能做到招聘的及时性和有效性。者个人简历。这才能做到招聘的及时性和有效性。 资源利用资源利用 招聘开发工作应该是企业人力资源开发与管理的日常招聘开发工作应该是企业人力资源开发与管理的日常工作，而不是在企业出现岗位空缺时才开始，这样才能保工作，而不是在企业出现岗位空缺时才开始，这样才能保证招聘资源能够被随时利用。证招聘资源能够被随时利用。招聘来源和渠道的认识1、内部来源和渠道：内部招聘对于企业的管理职们是最、内部来源和渠道：内部招聘对于企业的管理职们是最重要的来源，如在美国，有重要的来源，如在美国，有90%的管理岗位是由内部招聘的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘有几个重要的渠道，包括岗位公告、来填补的。内部招聘有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。岗位投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。2、外部来源和渠道：外部招聘是一种交流形式，借此企、外部来源和渠道：外部招聘是一种交流形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其他外界人士中树立形象。业可以在潜在的雇员、客户和其他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠道有，走进来、广告、就业机构和校园外部招聘的主要渠道有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。招聘。招聘渠道分析与选择内部招聘：内部招聘： 自荐自荐 他人推荐他人推荐 组织推荐组织推荐外部招聘：外部招聘： 报纸刊物报纸刊物 人才网站人才网站 猎头公司猎头公司 人才劳务市场人才劳务市场 学校学校内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘优优点点对对人人员员了解全面，人了解全面，人员员风险风险小，小，选择选择准确准确性高，工作适性高，工作适应应性性强强，招聘成本低，招聘成本低，职务职务激励作用大激励作用大来源广泛，吸收新人，来源广泛，吸收新人，带带来新的思想、方法来新的思想、方法和和经验经验，增，增强强组织组织活活力，力，树树立立组织组织形象形象缺点缺点来源少，来源少，难难以保以保证证招聘招聘质质量，容易造成量，容易造成“近近亲亲繁殖繁殖”，人，人际际关系关系相相对对复复杂杂招聘成本高，招聘成本高，筛选难筛选难度度大，人大，人员风险员风险高，工高，工作适作适应应慢，影响内部慢，影响内部人人员积员积极性极性招聘渠道挑选步骤分析单位的招聘要求分析单位的招聘要求分析招聘人员特点分析招聘人员特点确定合适的招聘来源确定合适的招聘来源选择适用的招聘方法选择适用的招聘方法选择对应的媒体发布信息选择对应的媒体发布信息收集应聘者资料收集应聘者资料猎头公司工作程序接受客户委托接受客户委托分析客户需要分析客户需要搜寻目标候选人搜寻目标候选人对目标候选人进行接触和测评对目标候选人进行接触和测评向客户提交候选人的评价报告向客户提交候选人的评价报告安排客户与候选人的面谈安排客户与候选人的面谈待双方签约后收取佣金待双方签约后收取佣金跟踪服务与替换人选跟踪服务与替换人选 佣金一般为客户选定人才的年薪的佣金一般为客户选定人才的年薪的30%左右。左右。 招聘渠道比较招聘方法招聘方法主要特点主要特点适用适用对对象象不太适用不太适用媒体广告媒体广告覆盖面覆盖面宽宽 权权威性威性强强时时效性效性强强 费费用合理用合理中下中下级级人人员员一般一般职业职业中介机构中介机构 地域性地域性强强 费费用不高用不高中下中下级级人人员员热门热门、高、高级级人人员员人才网站人才网站开放互开放互动动性性强强，传传播面广，播面广，速度快，信誉度存在一定速度快，信誉度存在一定问题问题中高中高级级人才、人才、初初级专业级专业人人员员低低级级人人员员猎头猎头公司公司专业专业服服务务水平高，水平高，费费用高用高热门热门、尖端人、尖端人才才中下中下级级人人员员上上门门招聘招聘合适人合适人选选相相对对集中，集中，初初级专业级专业人人员员有有经验经验的人的人员员熟人推荐熟人推荐了解情况，有保了解情况，有保证证作用，有作用，有人人际际关系干关系干扰扰专业专业人人员员非非专业专业人人员员招聘信息的文稿和媒体发布文稿内容：文稿内容： 清楚、简洁、重点突出、引人关注、有吸引力清楚、简洁、重点突出、引人关注、有吸引力媒体选择：媒体选择： 根据媒体特点：根据媒体特点： 地方报纸地方报纸 专业杂志专业杂志 广播电视广播电视 互联网络互联网络根据受众特点：根据受众特点： 专业人士专业人士 一般员工一般员工 失业人员失业人员 外来人员外来人员根据广告定位：根据广告定位： 独立版面独立版面 分类广告分类广告 信息综合信息综合 候选人筛选阶段 该阶段的目的是将明显不合岗位要求的申请者排除在该阶段的目的是将明显不合岗位要求的申请者排除在招聘过程之外。招聘过程之外。 岗位说明书是筛选的基础。筛选要以岗位说明书上要岗位说明书是筛选的基础。筛选要以岗位说明书上要求的知识、技术和能力来判断候选人的资格。求的知识、技术和能力来判断候选人的资格。 在整个招聘过程中，筛选是极为重要的的阶段，也是在整个招聘过程中，筛选是极为重要的的阶段，也是整个招聘工作能否成功、有效的最后一关。整个招聘工作能否成功、有效的最后一关。招聘工作的检查评估阶段 这是招聘工作的最后一道工序。评估就是对招聘过程的每这是招聘工作的最后一道工序。评估就是对招聘过程的每个环节进行跟踪，以检查招聘是否在数量、质量以及效率方面个环节进行跟踪，以检查招聘是否在数量、质量以及效率方面达到了标准。达到了标准。 判断招聘效果：主要是看空缺的岗位是否得到了填补，雇判断招聘效果：主要是看空缺的岗位是否得到了填补，雇佣率是否符合招聘计划。佣率是否符合招聘计划。 衡量招聘的质量：短期内，主要根据求职人员的数量和实衡量招聘的质量：短期内，主要根据求职人员的数量和实际雇佣人数的比例来确定招聘的质量；长期计划，就要根据接际雇佣人数的比例来确定招聘的质量；长期计划，就要根据接受雇佣的人的流失率来判断招聘的质量受雇佣的人的流失率来判断招聘的质量。 衡量效率的重要指标是费用。可以用多种方式对费用进行衡量效率的重要指标是费用。可以用多种方式对费用进行分析。如较常用的指标是计算每一个人的平均费用。分析。如较常用的指标是计算每一个人的平均费用。 一、筛选过程一、筛选过程筛选工作：筛选工作：在整个招聘过程中已经越来越居于核心地在整个招聘过程中已经越来越居于核心地位了。在完成了申请表的填写，即建立起了被招聘者蓄位了。在完成了申请表的填写，即建立起了被招聘者蓄水池，之后就是针对招聘工作的需要从蓄水池中挑选最水池，之后就是针对招聘工作的需要从蓄水池中挑选最好、最适合的人。好、最适合的人。筛选决策涉及两个方面：筛选决策涉及两个方面：一是要选择预期表现会最佳一是要选择预期表现会最佳的申请者；二是要用最低的成本来完成这种决策。的申请者；二是要用最低的成本来完成这种决策。筛选的手段：筛选的手段：包括面谈、测验（心理测验、知识测验、包括面谈、测验（心理测验、知识测验、模拟工作测验等）、评估中心、个人信息、背景检验和模拟工作测验等）、评估中心、个人信息、背景检验和笔迹学研究。笔迹学研究。筛选和录用筛选和录用 一）筛选的策略类型。筛选的策略类型。根据不同的情形，企业采用不同的筛选策略：多重障碍跨越筛选策略、补偿筛选策略、综合筛选策略等等。二）筛选的标准。筛选的标准。雇主在进行筛选时都会使用一些特殊标准，最常见的标准有完成工作所需要的才能、正式教育文凭和工作经历等。三）筛选的信度和效度。筛选的信度和效度。四）筛选的一般方法，（主要包括简历审查、面谈和测试筛选的一般方法，（主要包括简历审查、面谈和测试为主）为主）二、录用过程二、录用过程 筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中，通筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中，通过不同的方法挑选合格的求职者，过不同的方法挑选合格的求职者，录用就是最终决定就是最终决定雇佣的应聘者，及分配给他们岗位的过程。雇佣的应聘者，及分配给他们岗位的过程。 因此，因此，录用过程是招聘过程的一个总结，是给招是招聘过程的一个总结，是给招聘工作划上的一个阶段性句号，是企业人力资源形成聘工作划上的一个阶段性句号，是企业人力资源形成和配置过程的一个重要部分。和配置过程的一个重要部分。 录用之后，还要对招聘来的新雇员进行适应性培录用之后，还要对招聘来的新雇员进行适应性培训。训。录用通知书先生先生/女士：女士： 在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您提供向您提供 岗位。岗位。 接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责 ，并，并对对 负责。您的基本工资将是每月负责。您的基本工资将是每月 元。元。 我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。良好的工作环境和优厚的报酬。 我们很希望您能在我们很希望您能在 月月 日之前答复我们。如果您还有什么疑问，请尽日之前答复我们。如果您还有什么疑问，请尽快与快与XXX联系。他的联系电话是联系。他的联系电话是XXX-XXX。期望尽快得到您的答复。期望尽快得到您的答复。人力资源部经理xxx辞谢通知书尊敬的尊敬的 先生先生/女士：女士： 十分感谢您对我们企业的十分感谢您对我们企业的 岗位的兴趣。您对我们企业的支持，岗位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感激。您在应出该岗位时的良好表现，我们印象很深。但由于我们我们不胜感激。您在应出该岗位时的良好表现，我们印象很深。但由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存案，并会保留半年，名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存案，并会保留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。 感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。 对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！人力资源部经理招聘过程终结时的判断人选是否满足公司的人选是否满足公司的职业经验和技能的要求职业经验和技能的要求?不能满足不能满足 : 淘汰淘汰能够满足能够满足?个人和公司的核心价值观个人和公司的核心价值观, ,文化是否类型吻合文化是否类型吻合性格性格, ,心理心理, ,社会职业社会职业, ,管理力管理力专业测试专业测试?不吻合不吻合招聘工作的评价和展望招聘评价的标准招聘评价的标准 有效性有效性 可靠性可靠性 客观性客观性 广博性广博性招聘工作成效的评价招聘工作成效的评价 事先是否做好前期准备事先是否做好前期准备 招聘工作是否快速高效招聘工作是否快速高效 安排面试是否及时充分安排面试是否及时充分 相关部门配合是否密切相关部门配合是否密切招聘工作面临挑战招聘工作面临挑战合适人选难寻合适人选难寻招聘表现与工作实绩反差较大招聘表现与工作实绩反差较大对应聘人员的履历考察困难，费用高对应聘人员的履历考察困难，费用高录用人员与用人单位职位的兼容性差录用人员与用人单位职位的兼容性差外来人员的稳定性低外来人员的稳定性低 频繁跳槽现象严重频繁跳槽现象严重招聘成本过高招聘成本过高招聘中出现的新趋势招聘中出现的新趋势 在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新的变化，具在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新的变化，具体表现在：体表现在：1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下，招聘工作也、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下，招聘工作也向战略化方向发展。向战略化方向发展。2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密切相关的阶、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和开发工作的状况，也直接段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。影响工作绩效和劳动关系等。4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到尾的服务，、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的招聘计转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的招聘计划。划。招聘工作发展的方向招聘工作发展的方向招聘工作向战略化方向发展招聘工作向战略化方向发展超前储备人才超前储备人才 建立内部人才库建立内部人才库招聘工作日益受到重视招聘工作日益受到重视招聘方法越来越科学化招聘方法越来越科学化多招聘者的要求越来越高多招聘者的要求越来越高计算机、网络技术应用日益普遍计算机、网络技术应用日益普遍有效的招聘技巧有效的招聘技巧第二部分第二部分HR总经理总经理填写填写签字签字确认确认签字签字备案备案并并实施实施招聘招聘部门部门主管主管确定确定招聘招聘渠道渠道收集收集筛选筛选应应聘聘资料资料应聘人应聘人面试面试并并填写填写评估评估表表合合适适不不合合适适填写填写入司入司发发聘聘 用用 信信办理办理相关相关手续手续招聘流程招聘流程招聘的三个重要环节招聘的三个重要环节1 1、分析该职位的主要工作及职责；、分析该职位的主要工作及职责；2 2、确定符合本职位所需的技能、知识、态度、经验、确定符合本职位所需的技能、知识、态度、经验、贡献和其他能力；贡献和其他能力；3 3、设计一些恰当的问题，应聘者在回答完这些问题后，、设计一些恰当的问题，应聘者在回答完这些问题后，面试考官能断定该应聘者是否具备这些能力或素质。面试考官能断定该应聘者是否具备这些能力或素质。 招聘责任：招聘责任：HRHRvsvs 一线经理一线经理 HRHR规划招聘过程规划招聘过程实施招聘过程实施招聘过程评价招聘过程评价招聘过程 一线经理一线经理辨认招聘需要辨认招聘需要向向HRHR传达招聘需要传达招聘需要参与向候选人传达信息参与向候选人传达信息/招聘体制不完善，缺少规范体系/应聘者对招聘过程印象欠佳/选拔手段单一/以偏概全/重复面试相同问题/忽视应聘者的工作动力/面试官凭个人偏见及定型看法/笔记欠缺或不够完整/过早下结论招聘中的常见问题招聘中的常见问题选才失误的原因选才失误的原因1、对应聘者背景分析有误：对应聘者背景分析有误：2 2、聘用决定过程中选择的方法不得当；、聘用决定过程中选择的方法不得当；3 3、工作期望混乱，职责不清；、工作期望混乱，职责不清； 4 4、忽视了成功应聘者必须有一个循序渐进的学习过程；、忽视了成功应聘者必须有一个循序渐进的学习过程；5 5、工作描述和技能要求不相关；、工作描述和技能要求不相关；6 6、不能保证应聘者个人价值的实现，也不能保证应聘者个人、不能保证应聘者个人价值的实现，也不能保证应聘者个人价价 值和公司价值的协调；值和公司价值的协调；7 7、没有明确选中的应聘者是否有学习的潜力。、没有明确选中的应聘者是否有学习的潜力。 准确准确：能准确地评价应聘者的能力和业务技能能保证得到足够信息信息真实、有效能提供明确的分析和决策意见公平：公平：机会均等，标准一致程序和内容是标准化的，对任何人都一样是基于工作本身的理由淘汰应聘者而非其他原因何谓有效的招聘何谓有效的招聘 经济：经济：节省人力和物力2缩短入职时间，尽快入职2最短的时间内获得最有效的应聘者信息，消除不必要的重复2节省经费品牌品牌：提高公司口碑规范有序，让人信服，减少应聘者不舒服的感觉提高公司知名度何谓有效的招聘何谓有效的招聘招聘实施招聘实施 人员选拔的方法人员选拔的方法笔试：测试知识与能力笔试：测试知识与能力面试：测试知识、能力和素质面试：测试知识、能力和素质情景模拟：测试能力、素质为主情景模拟：测试能力、素质为主心理测试：测试能力、个性素质心理测试：测试能力、个性素质 根据岗位工作性质特点、任职资格条件选拔相应的测试方法根据岗位工作性质特点、任职资格条件选拔相应的测试方法面试的程序步骤面试的程序步骤准备阶段：确定目的准备阶段：确定目的 选择考官选择考官 设计问题设计问题 准备表格准备表格 选择面试类型选择面试类型 确定时间和地点确定时间和地点开始阶段：营造和谐气氛开始阶段：营造和谐气氛 消除紧张情绪消除紧张情绪正式面试：提问与交流、观察、记录正式面试：提问与交流、观察、记录结束面试：补充回答结束面试：补充回答 回答问题回答问题面试评价：给予评语或评分，面试评价：给予评语或评分， 确定面试成绩确定面试成绩人员招聘面试工作的三步曲人员招聘面试工作的三步曲面试之前面试之前回顾工作职责，设计面试目标，确定该职位所需人才特性；决定所需面试次数；并开会决定分配面试责任详细阅读应聘者的简历；并设想他可能的优/缺点、长/短处是什麽设计计划询问的问题及顺序面试之中面试之中建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪解释本次面试的目的、流程、长度推销公司面试提问，开始问问题面试聆听面试结束面试之后面试之后所有面试者共同讨论综合各项结果，并做出决定现在即拒绝聘用需要进一步考量入人才库注意事项注意事项招聘面谈招聘面谈面谈：面谈：是一种在特定的场景下，经过精心设计，通过是一种在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面（当然现在出现了计算机和主考官与应试者双方面对面（当然现在出现了计算机和网络的网络的“面谈面谈”方式）地观察、交谈等双向沟通方式，方式）地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。甄选方法。 面谈的种类面谈的种类根据面谈的结构：根据面谈的结构：结构性面谈和非结构性面谈；结构性面谈和非结构性面谈；根据面谈的内容根据面谈的内容：压力式面谈压力式面谈根据面谈的目的根据面谈的目的：情景化面谈、岗位追溯面谈、行为情景化面谈、岗位追溯面谈、行为式面谈和心理面谈式面谈和心理面谈根据面谈进行的方式：根据面谈进行的方式： 一对一面谈、小组面谈、顺序面谈、一对一面谈、小组面谈、顺序面谈、全体一次面谈、计算机化的以及全体一次面谈、计算机化的以及个人化的面谈个人化的面谈面试的种类面谈的设计面谈的设计面谈方案的设计：面谈方案的设计：面谈者应该根据申请表上的内在次序，设计面谈者应该根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题。面谈的过程、提纲和问题。面谈问题的设计：面谈问题的设计：要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问时不要故意地进行问题回答引尽可能地充分表现自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释。导或解释。面谈环境的设计：面谈环境的设计：面谈环境应该有助于消除招聘者和应聘者之面谈环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的间因地们不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。地位差异。招聘测试招聘测试测试：测试：为了从个人处获得关于特殊兴趣、特征、知识、为了从个人处获得关于特殊兴趣、特征、知识、能力或者行为的信息而设计的一种客观的和标准化的测量能力或者行为的信息而设计的一种客观的和标准化的测量方法。方法。一般说来，筛选测试对那些蓝领工人和文职人员更适一般说来，筛选测试对那些蓝领工人和文职人员更适合，而对于管理和人事工作方面的岗位适用性就差一些。合，而对于管理和人事工作方面的岗位适用性就差一些。招聘测试的种类招聘测试的种类按照测试的设计划分按照测试的设计划分（即通过测试如何进行和实施来划（即通过测试如何进行和实施来划分测试类型）：速度和力度测试、力度测试、个体和群分测试类型）：速度和力度测试、力度测试、个体和群体测试、笔纸测试和操作测试。体测试、笔纸测试和操作测试。按照测试的内容划分按照测试的内容划分（即根据测试所要衡量的（即根据测试所要衡量的 内容）：内容）：能力测试、智力测试、一般认识能力和特殊认识能力的能力测试、智力测试、一般认识能力和特殊认识能力的测试、身体运动能力测试、个性和兴趣测试、工作体验测试、身体运动能力测试、个性和兴趣测试、工作体验测试。测试。面试的问题面试的问题 应聘动机的性质和强度应聘动机的性质和强度以往的生活和工作经历以往的生活和工作经历兴趣爱好和特长兴趣爱好和特长与所聘职位的相关知识经验与所聘职位的相关知识经验对待工作价值、责任、挑战、成就的看法对待工作价值、责任、挑战、成就的看法对工作条件和奖酬待遇的要求和看法，对工作条件和奖酬待遇的要求和看法，处理人际关系的方式和态度，处理人际关系的方式和态度，研究和解决问题的习惯及思路等。研究和解决问题的习惯及思路等。人员选聘时应注意的问题人员选聘时应注意的问题简历不能代表本人简历不能代表本人工作经历比学历更重要工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注经历坎坷或能力超强的应聘者关注经历坎坷或能力超强的应聘者慎重作出取舍决定慎重作出取舍决定面试考官要注意自身形象面试考官要注意自身形象我们需要招什么样的人？需求分析*是否可以采用多种用工形式？正正 式式 工工 / /兼兼 职职 人人 员员 （ part part timetime） / /临临 时时 工工（temporarytemporary）人才的蓄水池：在校生人才的蓄水池：在校生/ /任务外包任务外包/ /兼职顾问兼职顾问/ /F如何辨析岗位要求？问现有雇员问现有雇员找专家（找专家（MentorMentor）或其他公司的任职者咨询或其他公司的任职者咨询F性别搭配来源搭配来源搭配招聘前的准备招聘前的准备确定招聘标准人力申请表的应用作用作用内容内容依据依据招聘审批权限招聘前的准备招聘前的准备内部招聘外部招聘招聘会招聘会招聘网站招聘网站报纸广告报纸广告杂志广告杂志广告猎头猎头偷猎偷猎学校推荐学校推荐员工员工/ /朋友举荐朋友举荐中介结构推荐中介结构推荐广告传单广告传单选择招聘渠道选择招聘渠道/简历收集和筛选简历收集和筛选F小技巧：图章的妙用F小技巧：如何分类保存F小技巧：扩大HR圈子F小技巧：简历的回复与处理F小技巧：伯乐奖/组织招聘会的技巧组织招聘会的技巧F展台选择与布置F时机选择F参加人员F招聘联系卡F面试通知单F如何做记号招聘组织中的技巧招聘组织中的技巧筛选简历考察基本要求：学历、专业技能、工作经验、年龄、性别等与工作有关：做类似工作的时间长度、时间远近、变换工作的频率、变换单位的频率、原就职公司的文化和管理水平考察个人的岗位职责是协助还是主责？究竟担任何种角色？有哪些成绩？不要想当然地或匆忙地下结论留心模糊的字眼和含混的叙述，如“参与”、“帮助”、“建议”、“熟悉”、“检查”、“擅长方面”招聘前的准备招聘前的准备筛选简历工作变动是否合情合理？留心简历中的空白时间和矛盾之处；简历的外观与及布局是否适宜？是否有语法错误？简历分拣中注意同行信息注意简历的时效性快速行动招聘前的准备招聘前的准备分析应聘者的工作动力为什么有的人精神高昂，而有的人却死气沉沉？工作动力：Motivation，期望与满足程度之比工作动力关系到： 工作稳定性工作稳定性 工作绩效工作绩效 抱怨较多，影响士气抱怨较多，影响士气工作动力分析工作动力分析工作特色工作特色厌恶之处厌恶之处喜好之处喜好之处并非工作特色并非工作特色出现差异出现差异互相配合互相配合互相配合互相配合 出现差异出现差异工作动力分析工作动力分析工作动力的配合/工作的配合工作的性质及责任, 能否给予个人满足感,工作性质本身是否让员工感到快慰。/机构的配合指机构的运作模式及价值观,是否能提供适当的工作环境,使员工获得个人满足感，如：鼓励员工参与、鼓励创意、要求不断学习、重视团队合作、要求卓越表现等。2工作环境的配合是指工作环境和它的特点,是否让员工感到满意或配合他的个人需要，如：工作地点等。工作动力分析工作动力分析如何考察工作动力/工作动力常用的考察要素P收入P个人兴趣/特长P公司文化P人文环境/办公环境P社会和个人价值观P个人发展 技能提升/地位提升/名声/如何得到动力资料P流览简历P电话交谈或面试工作动力分析工作动力分析面试u长处长处 u短处短处业务考试u长处长处u短处短处选拔方法选拔方法常用的几种测试方法常用的几种测试方法智力测试：尽管对什么是智力还没有定论，但这种测试智力测试：尽管对什么是智力还没有定论，但这种测试是对人所具有的整体能力的总和，是对学习是对人所具有的整体能力的总和，是对学习能力的测试。能力的测试。能力测试：与绩效测试和能力倾向测试不同。能力测试：与绩效测试和能力倾向测试不同。个性测试：主要用于判断候选人的个性特点。包括个人个性测试：主要用于判断候选人的个性特点。包括个人的需要、动机、爱好、兴趣、感情、态度、的需要、动机、爱好、兴趣、感情、态度、性格、气质、价值观、人际关系等各种与社性格、气质、价值观、人际关系等各种与社会行为有关的心理特质的总和。会行为有关的心理特质的总和。心理测验的内容心理测验的内容智力测验智力测验职业能力倾向测验职业能力倾向测验 数量关系数量关系 言语理解与表达言语理解与表达 逻辑推理逻辑推理 资料分析资料分析个性（人格）测验个性（人格）测验 气质气质 性格性格 职业兴趣职业兴趣 创造力创造力 情商情商 需要需要 人际关系人际关系 价值观价值观测试过程中的注意事项测试过程中的注意事项 测试虽然是一个被广泛使用的有效工具，但应认识到这不是招聘测试虽然是一个被广泛使用的有效工具，但应认识到这不是招聘雇员的唯一方法，必须与其他招聘方法一起使用才能对应聘者进行雇员的唯一方法，必须与其他招聘方法一起使用才能对应聘者进行全面考察。全面考察。 某种程度上，测试更多是反映哪些人会失败，而不是反映哪些人某种程度上，测试更多是反映哪些人会失败，而不是反映哪些人会成功。会成功。 要注意正确测试中涉及应聘者婚姻、家庭等方面的问题，否则会要注意正确测试中涉及应聘者婚姻、家庭等方面的问题，否则会引发许多意想不到的问题。引发许多意想不到的问题。 要针对自己企业的特殊情况，对测试进行有效化的检验。要针对自己企业的特殊情况，对测试进行有效化的检验。 企业应该聘请心理学家，来主持招聘测试工作。企业应该聘请心理学家，来主持招聘测试工作。 测试过程应该尽量在一个安静、充分照明、通风良好的地方进行。测试过程应该尽量在一个安静、充分照明、通风良好的地方进行。 测试组合，即几种测试方法的组合，一般要比单个测试更有效。测试组合，即几种测试方法的组合，一般要比单个测试更有效。什么是有效测试方法？有效的有效的招聘测招聘测试方法试方法成本有效成本有效收益成本对财务绩效有正面影响消减雇佣成本可行性可行性合适的阅读水平各种执行方式以计算机测评的可行性守法和公平守法和公平没有负面作用降低盲目雇佣不具有侵犯性正确有效正确有效测试与工作相关分数能够反映绩效与其他方法相比，有较高的分类正确性l特点：在一种模拟真实的管理情境中，面试人所表现出来的能力（行为特征），也会在其将来的实际工作中体现出来。u适用于： 在面谈中难以评核的能力( 撰写能力或演讲的能力) 补充关键的资料 ( 关键能力) 征者缺乏工作经验 ( 刚毕业的大学生 ) 转职的应征者u目前常用的方法有：文件筐练习、资料分析练习、小组讨论等。 选拔方法选拔方法情景模拟情景模拟情景模拟情景模拟根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。行综合评价。公文处理公文处理被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计的一系列文件进行处理，进而针对被试者处理公设计的一系列文件进行处理，进而针对被试者处理公文的方式、结果等进行评价，被试者对文件的处理结文的方式、结果等进行评价，被试者对文件的处理结果就是待考察的行为样本。果就是待考察的行为样本。一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价其计划、一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价其计划、组织、预测、决策和沟通等沟通能力。组织、预测、决策和沟通等沟通能力。突出特点是情景性强，综合性强。突出特点是情景性强，综合性强。公文处理公文处理测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的物、信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的各类公文作出有针对性的处理意见。各类公文作出有针对性的处理意见。由四个分测验总计时间为由四个分测验总计时间为115115分钟（计划分钟（计划4040分钟；预测分钟；预测2525分钟，决策分钟，决策2525分钟，沟通分钟，沟通2525分钟），可以集体施测，分钟），可以集体施测，但不宜超过但不宜超过1010人。人。主要考察内容：工作条理性主要考察内容：工作条理性0-150-15分，计划能力分，计划能力0-300-30分，分，预测能力预测能力0-150-15分，决策能力分，决策能力0-150-15分，沟通能力分，沟通能力0-250-25分。分。 无领导小组讨论无领导小组讨论由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，并形成决策，小组中不确定主持人，从中观察了解每并形成决策，小组中不确定主持人，从中观察了解每人的心理素质和潜在能力。人的心理素质和潜在能力。优点：可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测优点：可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出的特性，节省时间，提高效率，能提供公平机会，出的特性，节省时间，提高效率，能提供公平机会，进行横向比较；进行横向比较；缺点：对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被缺点：对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其表现有试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其表现有影响。影响。无领导小组讨论无领导小组讨论讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有开放性和相适应，有现实性和典型性；难度适当，有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试弹性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试公平，不涉及专业知识上的差别。公平，不涉及专业知识上的差别。讨论题的形式可分为开放式问题，两难问题，多项选讨论题的形式可分为开放式问题，两难问题，多项选择性问题，操作性问题，资源争夺问题。择性问题，操作性问题，资源争夺问题。测验时间一般在测验时间一般在30-6030-60分钟，分分钟，分3 3个阶段：考官宣读试个阶段：考官宣读试题，被试独立思考，列出提纲，题，被试独立思考，列出提纲，5 5分钟；轮流发言，各分钟；轮流发言，各抒己见；交叉辩论，形成决议。抒己见；交叉辩论，形成决议。主要考察内容：组织行为，洞察力，倾听能力，说服主要考察内容：组织行为，洞察力，倾听能力，说服力，感染力，团队意识，成熟度。力，感染力，团队意识，成熟度。执行者：时间：关注内容现状（工作、职务、经历等现状（工作、职务、经历等）是否符合公司要求是否符合公司要求期望值是否在公司承受范围之内期望值是否在公司承受范围之内工作动力是否与该职位匹配工作动力是否与该职位匹配是否具备岗位基本要求是否具备岗位基本要求如果可能，安排面试时间如果可能，安排面试时间程序：电话问询电话问询常问问题你是否还在XX公司上班？你理想的工作环境是怎样的？在求职时你最看重哪些因素？工作中有哪些让你感到高兴/不痛快的地方？你在待遇/工作职位/工作职责方面的期望是什么？电话问询电话问询设计问题定义企业价值观/核心能力（Core Competencies） 岗位主要的能力（岗位主要的能力（CompetenciesCompetencies） 例：例：1010项能力要求项能力要求列出相应的行为指标建立相应的题库（能力题库/情景模拟题库/技能考察题库）/ 结构化面试问题准备面试问题（关键步骤）准备面试问题（关键步骤）选聘的四种传统标准选聘的四种传统标准1 1、面试者的个人偏好、面试者的个人偏好2 2、应聘者的个人特征、应聘者的个人特征3 3、应聘者的教育背景、应聘者的教育背景4 4、应聘者的行为技能、应聘者的行为技能关注长远成功的关键因素关注长远成功的关键因素1 1、应聘者的认知接受能力、应聘者的认知接受能力2 2、应聘者的学习能力、应聘者的学习能力3 3、应聘者的价值观、应聘者的价值观需要考察的需要考察的10个基本方面个基本方面1、工作兴趣、动机和价值观2、适应工作的能力3、分析问题和解决问题的能力4、独立工作的能力5、沟通能力（人际交往能力）6、主动性和应变能力7、团队合作能力8、学习能力与成长潜力9、自我管理和自控能力10、语言和文字表达能力需要哪些人面试？人力资源部：公司特性能力、基础能力、品性等一线经理：专业知识、专业能力等一线经理的上司（副总经理或总经理）：综合考察其他人：同事、外部专家安排面试安排面试要：保持安静，避免打扰；保持安静，避免打扰；避免强光直射；室温适宜；避免强光直射；室温适宜；提供茶水；提供公司简介；提供茶水；提供公司简介；着装整齐着装整齐不要：让应聘者看到记录让应聘者看到记录/问题；问题；摆放或悬挂分散注意力的物品；摆放或悬挂分散注意力的物品；注意：座位的安排；安排面试安排面试F开场白寒暄寒暄迎应征者迎应征者/ /互相介绍互相介绍解释面谈的目的解释面谈的目的描述面谈的过程描述面谈的过程开始面试开始面试小技巧：如何做公司介绍小技巧：如何做公司介绍开始面试开始面试u特点：从过往的资料中发现完整的行为事例，预测应聘者未来的工作表现（能力） 。u依据行为事例选材的好处：减少对应征者工作经验的误解避免受主观影响你对应征者的评价避免应征者提供含糊空泛的资料行为事例分析法行为事例分析法行为事例的重要元素( STAR )F情况(Situation)或任务(Task),即S、T为什么会发生?F行动(Action)，即A 怎样应付？作出了什么实际行动？F结果(Result)，即R 行动的成效行为事例分析法行为事例分析法无效的行为事例 假行为事例 含糊的叙述：应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为 个人主观看法：应征者个人的信念、判断或观点理论性或不切实际的叙述：应征者打算但未办到的事情行为事例分析法行为事例分析法 无效的行为事例 不完整的行为事例练习：跟进还是继续？行为事例分析法行为事例分析法分析评估面试结果找出面谈所得的完整行为事例将所有的行为事例适当地归纳在有关能力之下选用最重要的行为事例，对每项能力作出适当评分在各项能力评分表格上，填上你个人的评分共同商讨，资料齐全，评分一致行为事例分析法行为事例分析法评分方法F评分准则：15分，代表的含义F5 5 远超出职位要求远超出职位要求F4 4 超出职位要求超出职位要求F3 3 符合职位要求符合职位要求F2 2 未达到职位要求未达到职位要求F1 1 远不及职位要求远不及职位要求F辅助符号：N 无行为事例W 没有足够资料支持判断( 如3W,代表暂时性的判断 )5H 行为过分出色号 行为事例有效号 行为事例无效行为事例分析法行为事例分析法能力评价决策注意事项F衡量行为事例的有效性（与职位的相关性、时间远近）F同一事例，可说明两项或多项能力F能力的相对重要性主导能力与基础能力F可否通过训练培养能力可培养性能力F不同能力之间的关系能力的互补性行为事例分析法行为事例分析法提问方法/开放式问题/封闭式问题/引导式问题/非引导式问题/直接式问题/间接式问题/漏斗式提问法行为事例分析法行为事例分析法 服务顾客的能力服务顾客的能力定义：定义： 行为指标：行为指标：尊重顾客。认真倾听并了解顾客，以积极和热忱的态度明白顾客的需要。建立良好的合作关系，满足顾客目前及将来的确保顾客的满意程度。需求；以满足顾客为优先目标。倾听并热忱以待。积极行动，以示负责。例：考察服务顾客的能力例：考察服务顾客的能力 问题问题：1 1、在你与同事合作及与顾客接触时，哪些情况你觉得自己表现最佳？、在你与同事合作及与顾客接触时，哪些情况你觉得自己表现最佳？ 过去可有类似的例子？过去可有类似的例子？2 2、在工作繁忙的时候，我们也有未能完全满足所有顾客要求的情况。、在工作繁忙的时候，我们也有未能完全满足所有顾客要求的情况。 请讲述一个未能完全令顾客满足的例子。请讲述一个未能完全令顾客满足的例子。3 3、有有哪哪一一些些客客户户跟跟你你合合作作得得最最愉愉快快最最不不愉愉快快，为为什什么么（情情况况是是怎怎样样的的？情况情况 任务任务 行动行动结果结果服务顾客的能力服务顾客的能力 评分评分问题设计及考察记录方式问题设计及考察记录方式/注意应聘者的面部表情：例 面红耳赤、鼻尖出汗面红耳赤、鼻尖出汗 目光躲闪目光躲闪 双眉紧皱双眉紧皱 咬嘴唇咬嘴唇 嘴角变化嘴角变化身体语言身体语言/姿态/身体动作：例 手势手势 身体姿势身体姿势身体语言身体语言1、让应征者知道你在做笔记2、只记下适当的资料（背景资料和行为事例等）3、记下面谈中观察到的行为4、小心敏感或负面的资料做笔记5、写下主要词汇6、可以用个人速记的方法做笔记做笔记/建立良好气氛 维护自尊，增强自信 细心聆听，善意回应 小礼品/调节面谈的节奏 会议守则 其他技巧控制面谈气氛和节奏控制面谈气氛和节奏/鼓励应聘者提问/面谈结束 当已搜集到足够的决策依据后,就应结束面谈 审阅笔记,看是否遗漏重要信息（延时技巧） 如有需要,进行模拟测验 回答应征者的问题，如工作职责、薪酬福利原则等 解释选拔程序和随后的步骤,包括背景调查 多谢应征者,结束面谈结束面谈结束面谈什么是结构化面试什么是结构化面试遵循定好的面试计划系统化地探寻问题的答案修改，重述，跳过，发展直接在面试计划上记笔记自然的口吻问问题收集准确的行为表现的例子 结构式的情景面谈是最能够有效地预测未来工作绩效的面谈。其结构式的情景面谈是最能够有效地预测未来工作绩效的面谈。其具体的设计和进行步骤是：具体的设计和进行步骤是：第一步，岗位分析。以列举岗位责任、所需知识、技能、能力和第一步，岗位分析。以列举岗位责任、所需知识、技能、能力和其他资格的形式写作岗位分析；其他资格的形式写作岗位分析；第二步，评价岗位责任信息。根据完成任务的重要性对每一个责第二步，评价岗位责任信息。根据完成任务的重要性对每一个责任进行排队，并对完成每一个责任所需要的时间进行排队，通过这样任进行排队，并对完成每一个责任所需要的时间进行排队，通过这样的工作识别出哪些是该岗位的主要责任。的工作识别出哪些是该岗位的主要责任。第三步，设计面谈问题。面谈问题必须在岗位责任的清单的基础第三步，设计面谈问题。面谈问题必须在岗位责任的清单的基础上提出，而且应该保证针对那些主要的责任来提出问题。上提出，而且应该保证针对那些主要的责任来提出问题。第四步，开发标杆第四步，开发标杆(Benchmarking)答案。答案。第五步，指定面谈小组。第五步，指定面谈小组。结构式化面试步骤结构式化面试步骤结构化面试特点结构化面试特点1 1、与工作相关的问题清单与工作相关的问题清单2 2、立即打分、立即打分3 3、使用标准答案、使用标准答案4 4、总分计算总分计算5 5、问题实行分工、问题实行分工结构化面试的优点结构化面试的优点客观程度较高，不像非结构化面试那样主观性强；由于问题是事先准备好的，考官可以在面试中把注意力更多的集中在被试对关键问题的回答上；对面试考官的技巧要求相对较低，通过培训较易达到要求q提提供供措措辞辞清清楚楚、针针对对有有关关职职位位的的问问题题。这这些些问问题题有有助助面面谈谈者者搜集有关各项能力的事例。搜集有关各项能力的事例。q有有助助面面谈谈集集中中讨讨论论与与职职位位有有关关的的范范围围。在在最最短短时时间间内内搜搜集集最最重要的资料。重要的资料。q帮助面谈者增强信心。帮助面谈者增强信心。q确保面谈能顺利开始和结束。确保面谈能顺利开始和结束。q提供问题，使面谈者不用在聆听应聘者回答时才思考问题。提供问题，使面谈者不用在聆听应聘者回答时才思考问题。q面面谈谈者者准准备备充充足足，能能够够主主持持井井然然有有序序的的面面谈谈，自自能能给给应应聘聘者者人留下良好的印象人留下良好的印象 。结构化面试的优点结构化面试的优点结构化面试的缺点结构化面试的缺点针对被试者的回答而产生的新问题或某些跟踪探讨，针对被试者的回答而产生的新问题或某些跟踪探讨，不能足够的深入，即无法在必要时进行有针对性的追不能足够的深入，即无法在必要时进行有针对性的追问；问；考官对一些已经有把握的方面仍要问事先拟定的问题；考官对一些已经有把握的方面仍要问事先拟定的问题；面试程序呆板，易于疲劳。面试程序呆板，易于疲劳。结构化面试程序结构化面试程序工作分析界定主要职责编制面试问题制定基准答案面试准备面试结束提问建立和谐气氛 面谈程序面谈程序结构化面试结构化面试准备性面试只集中问和工作最有关的教育和经验“指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能行为表现面试问“引导性”问题适当“探寻”总是“跟踪”获得关于行为表现的信息工作访谈对象工作访谈对象工作访谈对象工作访谈对象1、上司上司2 2、同事、同事3 3、成功者、成功者4 4、失败者（离职者、失败者（离职者）面试问题设计程序面试问题设计程序1 1、访谈有哪些重要的业绩目标访谈有哪些重要的业绩目标访谈有哪些重要的业绩目标访谈有哪些重要的业绩目标 SMARTSMARTSMARTSMART， 期望的业绩标准期望的业绩标准期望的业绩标准期望的业绩标准2 2 2 2、为实现这些目标，必须克服哪些工作障碍、为实现这些目标，必须克服哪些工作障碍、为实现这些目标，必须克服哪些工作障碍、为实现这些目标，必须克服哪些工作障碍3 3 3 3、应该怎样处理这些问题，具备什么能力、应该怎样处理这些问题，具备什么能力、应该怎样处理这些问题，具备什么能力、应该怎样处理这些问题，具备什么能力4 4 4 4、提问设计、提问设计、提问设计、提问设计5 5 5 5、标准答案（成功失败案例，好的差的行为）、标准答案（成功失败案例，好的差的行为）、标准答案（成功失败案例，好的差的行为）、标准答案（成功失败案例，好的差的行为）问题设计程序问题设计程序问题设计应考虑的方面问题设计应考虑的方面在设计问题时，应考虑如下两点：在设计问题时，应考虑如下两点：1 1、应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；、应聘者不知道问题可能的正确答案是什么； 2 2、提问题前，你很清楚要从问题的回答中得、提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。到什么。提醒：提醒： 鼓励应聘者描绘出其本人的技能、经验、资历、鼓励应聘者描绘出其本人的技能、经验、资历、任职条件、知识和背景，然后告诉你他在你公司的新任职条件、知识和背景，然后告诉你他在你公司的新环境下会怎样使用这些条件。这需要应聘者在大脑中环境下会怎样使用这些条件。这需要应聘者在大脑中进行复杂的分析、创造性的思考。进行复杂的分析、创造性的思考。测试型问题与行为型问题测试型问题与行为型问题如果如果你该怎么办你该怎么办 这类问题主要测试应聘者是如何思考的，是要问出应聘者在这类问题主要测试应聘者是如何思考的，是要问出应聘者在某某情况下将会怎么做的问题，是对应聘者解决问题的思路进行某某情况下将会怎么做的问题，是对应聘者解决问题的思路进行考察。属测试型问题。考察。属测试型问题。你做你做的经验是什么的经验是什么你曾经遇到的最有挑战的情况是什么你曾经遇到的最有挑战的情况是什么 这类问题主要测试应聘者对过去实际情况做出答复，是要问这类问题主要测试应聘者对过去实际情况做出答复，是要问出应聘者在某某情况下实际做了什么，问出应聘者在具体现实情出应聘者在某某情况下实际做了什么，问出应聘者在具体现实情况下是如况下是如 何运用自己所学知识以及如何应对问题的，是对应聘何运用自己所学知识以及如何应对问题的，是对应聘者解决问题的能力进行考察。属行为型问题。者解决问题的能力进行考察。属行为型问题。 问题举例问题举例行为型问题行为型问题: :你用什么办法来避免他人的打扰？ 测试型问题测试型问题: :若你有一些非常重要的工作在做,而别人总 是打扰你,你该怎么办? 行为型问题行为型问题: :讲一个典型的例子来说明你是怎么学习一项 新技能的？ 测试型问题测试型问题: :若让你学习一项新技能,你该怎么开始,从哪 入手? 行为型问题行为型问题: :我很想听听你所经历过的最有挑战性的沟通 方面的事例。你为什么认为那件事有挑战性, 你又是怎样处理那件事的? 测试型问题测试型问题: :你认为善于沟通的人应具备哪些特征？ 行为型问题行为型问题: :请讲述这样一种情形：客户所期望的问 题的 解决方案几乎是不可能的。而你又是如何解决 这个问题的? 测试型问题测试型问题: :若某客户解决某一问题的方案和公司的政策 完全背道而驰,你会怎么处理？行为型问题行为型问题: :你是如何确保所有的员工都能共享信息的? 测试型问题测试型问题: :若你的员工没能互相分享十分重要的信息, 且信息的作用有所降低,你该如何改变这种情况? 问题举例问题举例设计好关键的设计好关键的10个问题个问题 在面试过程中根据实际情况设计好10个关键问题很重要，要采取交叉提问测试型问题和行为型问题的方法。好的面试过程是由75%行为型问题和25%的测试型问题构成的。练习练习请结合实际招聘岗位按前述要求设计10个关键问题提问：提问：提问：提问：谁做得不错，他为什么脱颖而出？谁做得不错，他为什么脱颖而出？谁做得不错，他为什么脱颖而出？谁做得不错，他为什么脱颖而出？回答：回答：回答：回答：他有领导能力，井井有条他有领导能力，井井有条他有领导能力，井井有条他有领导能力，井井有条提问：提问：提问：提问：从什么事情上看出来的？怎么个做法算是井井有条？从什么事情上看出来的？怎么个做法算是井井有条？从什么事情上看出来的？怎么个做法算是井井有条？从什么事情上看出来的？怎么个做法算是井井有条？回答：回答：回答：回答：他要让客户满意他要让客户满意他要让客户满意他要让客户满意提问：提问：提问：提问：什么行为、能力可以使员工做到让客户满意？什么行为、能力可以使员工做到让客户满意？什么行为、能力可以使员工做到让客户满意？什么行为、能力可以使员工做到让客户满意？提问案例提问案例差的提问：差的提问：差的提问：差的提问：人们在这个岗位上都干什么？人们在这个岗位上都干什么？人们在这个岗位上都干什么？人们在这个岗位上都干什么？回答：回答：回答：回答：处理退款处理退款处理退款处理退款好的提问：好的提问：好的提问：好的提问：优秀员工是怎样一种处理退款方式，优秀员工是怎样一种处理退款方式，优秀员工是怎样一种处理退款方式，优秀员工是怎样一种处理退款方式， 差的员工是怎样处理退款方式差的员工是怎样处理退款方式差的员工是怎样处理退款方式差的员工是怎样处理退款方式？回答：回答：回答：回答：处理怒气冲冲又丢掉发票者的退款。处理怒气冲冲又丢掉发票者的退款。处理怒气冲冲又丢掉发票者的退款。处理怒气冲冲又丢掉发票者的退款。提问：提问：提问：提问：大家参加或期望参加哪些培训（找出业绩障碍）大家参加或期望参加哪些培训（找出业绩障碍）大家参加或期望参加哪些培训（找出业绩障碍）大家参加或期望参加哪些培训（找出业绩障碍）面谈过程中的注意事项面谈过程中的注意事项 在制定面谈计划之前，应该研究应聘者申请表和他们的在制定面谈计划之前，应该研究应聘者申请表和他们的简历，将不清楚的地方，和申请者的优点和缺点标出来。简历，将不清楚的地方，和申请者的优点和缺点标出来。 设计比较规范的面谈表。这能够帮助面谈者记录有关应设计比较规范的面谈表。这能够帮助面谈者记录有关应聘者的重要信息。聘者的重要信息。 注意在做是否雇佣的决策时，不要太过被应聘者的第一注意在做是否雇佣的决策时，不要太过被应聘者的第一印象所影响；不要优待那些与您相似的人；不要受印象所影响；不要优待那些与您相似的人；不要受“光环光环效应效应”的影响。的影响。 在结束面谈之前，一定要留一些时间给应聘者。对所有在结束面谈之前，一定要留一些时间给应聘者。对所有的面谈，在结束时都应该尽量用一种积极的语气。的面谈，在结束时都应该尽量用一种积极的语气。 注意及时检查面谈记录和相关材料。注意及时检查面谈记录和相关材料。欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。介绍面试的目的及所需时间。面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。让对方发言（60/40原则）灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。保持目光接触。不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误已误人”讲明工作性质。不要当场告诉对方是否应聘。面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者。每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟的原因。让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者。支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为本的企业文化。面试时应注意的十三个细节问题面试时应注意的十三个细节问题让让 我我 们们 也也 来来 试试 试试 ！我们要招一名生产管理人员我们要招一名生产管理人员 A组组我们要招一名财务主管我们要招一名财务主管 B组组4-6人人 一组一组 一名应聘者，一名应聘者，1-2名招聘人，名招聘人，1-2名评分人名评分人任务任务招聘提纲招聘提纲实施面试实施面试决定是否录用决定是否录用 实战训练！/感谢落选者/说服应聘者加入公司/聘用信（Offer-letter）录录 用用/入司前的通知/入司流程-Check list/试用期目标与评估/内部导师制度试用期管理试用期管理