让每个员工都成为稻盛和夫让每个员工都成为稻盛和夫把员工是作为碎片还是作为整体人？把员工是作为碎片还是作为整体人？这是平庸与卓越的分水岭。这是平庸与卓越的分水岭。50年前，稻盛和夫提出让每个员工都成为稻盛和夫。年前，稻盛和夫提出让每个员工都成为稻盛和夫。50年后，他凭借完美解答了这道证明题。年后，他凭借完美解答了这道证明题。 稻盛和夫阿米巴哲学：群策群力阿米巴哲学：群策群力激发员工智慧激发员工智慧来源：网络摘录阿米巴：关注人心的阿米巴：关注人心的经营哲学哲学西方经营模式是数字管理，消融掉人性，西方经营模式是数字管理，消融掉人性，只剩科学只剩科学阿米巴经营是东方模式：关注人心，让人阿米巴经营是东方模式：关注人心，让人学会用心经营，发挥人的自主意识学会用心经营，发挥人的自主意识稻 盛 哲 学 精 髓一、回归原点。（一）敬天爱人。1、天：自然界、客观规律，良心，良知2、人：全人类。3、敬：恭敬、敬畏。4、爱：慈悲、博爱、大爱、包容。（二）作为人，何谓正确？1、不是从个人角度来判断。2、不是从本团队（家庭、部门、企业）角度来判断。3、上升到“整个人类”的角度，来判断。到底什么是正确的?（三）动机至善，私心了无。1、思考、说话、做事的“出发点”是“纯粹善良的”。佛学的“三善”：身、口、意。身：做事；口：说话；意：思考。2、考虑问题：以“三公”为出发点：公心、公平、公正。3、克服“私心、私欲、妄想、杂念”，这些都是“思想病毒”，会引起我们“思维程序的混乱”，误导我们。1、什么是“善”？答：关键是看“动机”：利他、利公、友好、关爱，就是善。动机是“关爱他人，帮助他人，造就他人”，属于“建设性”的，就是“善”，就是好人。动机是“伤害别人、贬低别人、压制别人、攻击别人、诽谤别人”，属于“破坏性”的，就是“恶”。我们以此标准来分析和判断自己。这就是：稻盛和夫讲的：动机至善，私心了无。2、什么是“公”？答：相对来说：多数人、团队、集体、组织，就是“公”。3、什么是“私”？答：相对来说：一人、一家、小团体，就是“私”。4、什么是“自私”？答：在利益面前：损人利己：损害他人利益，争取自己利益。有己无人：只考虑自己利益，不考虑他人利益；先己后人：先考虑自己利益，后考虑他人利益；想沾光，怕吃亏：总觉得：自己吃亏，心里不平衡。这些做法和表现，都属于“私心、私欲”，属于“自私”。自私的人，违反了佛法“布施得福报”的原理：越是给予，运气越好，福报越大。结果，人生的总结果，得到最少。稻 盛 哲 学 精 髓5、什么是“德”？答：利他、利公，就是“德”，所以叫“公德”。缺德，就是缺乏“利他、利公”思想。厚德载物。6、“利他”得“自利”，是稻盛哲学的核心。 六项精进第五条：积善行，思利他。稻 盛 哲 学 精 髓稻 盛 哲 学 精 髓二、稻盛和夫经营的三个经营要诀（一）一）领导魅力领导魅力：领导者要有领导魅力。四个字：公、爱、诚、信。1、公：公心、公平、公正。动机至善，私心了无。做人做事的出发点，不是为自己，而是为他人，为团队。2、爱：要有慈爱、大爱、博爱之心。不是小爱、私爱、溺爱。3、诚：态度上，坦诚、真诚、诚恳。四不小：不贪小便宜，不耍小聪明，不做小动作，不制造传播小道消息。不玩人，玩人丧德，玩物丧志。4、信：不轻易承诺，承诺了，就要全力去实现“诺言”。一旦确定的事，言 必信，信必行，行必果。培养公信力。5、领导者，就是责任承担者、烦恼承担者、人才造就者。要勇于承担责任，要善于承担烦恼。（二）精通财务（二）精通财务：领导者，要会算账，要看得懂财务报表。1、销售额最大化，经费最小化。2、实现方法：将销售额和费用，都要细分，责任落实到每个人头上。（三）哲学共有（三）哲学共有1、让全体员工，拥有相同的“判断是非、善恶”的做人标准，并贯彻到每个人、每一天、每一项工作中去。2、 要培养传教士，也就是牧师，全力宣传企业的“目标、价值观、理念、规章制度”，各种场合，反复讲解，并引导、指导、督导执行运用，渗透，潜移默化。就会逐渐形成“哲学共有”，这需要：信心、热心、耐心、恒心。3、云清企业文化圣经，要反复学习，领会，宣传，实践，运用。稻 盛 哲 学 精 髓“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类好社会的进步与发展做出贡献。时，为人类好社会的进步与发展做出贡献。”阿米巴生命体的关键是其领导的想法和行动成功方程式人生人生工作的结果工作的结果 = 思考方式思考方式热情热情能力能力“能力”，是指才能或智能等先天性的资质；“热情”，是指努力的意愿或热心等后天的努力；“思考方式”，是指哲学、思想、伦理观等生活的姿态等人格因素。“对于我来说，最重要的是思考方式，因为能力和热情只有0分到100分，但是思考方式可以从负100分到正100分为止。” 经营之道企业最重要的在于三个要素：专业人才、金钱、技术，只要有这三项要素，就有经营。在这三者之中，人才又是最重要的。他坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂，让大家团结一致，就一定能够成就大的事业。 商业理念君子爱财，取之有道。君子散财，行之有道。稻盛和夫说：“这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来意想不到的成果。”思维方式他建议：领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。他指出：热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。 每一位员工都是主角阿米巴经营的三个目的确立确立与市场挂钩的部门核算制度培养培养具有经营者意识的人才实现实现全体员工共同参与经营确立确立与市场挂钩的部门核算制度核心：与市场市场挂钩（实现全员参与经营）关键：需要现在现在的数字形式：小经营单元公司内部购销机制追求目标：销售额最大化同时同时经费最小化直接传递市场动态,即刻做出应对共同标准：“做人何为正确”公平,公正,正义,勇气,诚实,忍耐,努力,善意,关系,谦虚,博爱阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。培养培养具有经营者意识的人才核心：伙伴形式：共同经营有较高自由度，更需要经营理念经营权下发给阿米巴领导经营权下发给阿米巴领导实现全体员工共同参与经营目的：经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，共同参与经营。化解劳资对立的“大家族主义”告诉员工公司实情用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感怎样实现阿米巴阿米巴经营？划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行根据情况变化划分阿米巴两个任务：把组织细分为事业组成单位阿米巴之间定价l三个原则：合理划分第一个条件：独立核算第二个条件：独立完成业务第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针时刻不断地调整组织做出公平公正的判断并非越细越好有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出。根据市场的变化和对手的动态定价原则：从最终售价倒推参考该业务的市场价格划分阿米巴（2）四个标准：集体小，职能明确组织灵活，能应对市场变化经营者能够全盘掌握业务状况支持阿米巴经营的经营管理部门划分阿米巴（2）职能职能基本作用基本作用制造通过生产出令客户满意的产品， 创造附加价值销售通过营销活动（从接单到货款到账），创造出附加价值，同时提高客户满意度研发根据市场的需求开发新产品好心技术管理支持阿米巴的业务活动，促进公司整体的流畅运作阿米巴的分裂、合并、成阿米巴的分裂、合并、成长阿米巴的设立、分裂、合并，是按照灵动人的经营思路人为划分的，并非企业组织自然而然地分裂成许多独立运作的小集体。如果领导人有意发展某种产品或工艺，就把该产品或工艺划分出来进行独立核算。即使是同一个组织，其划分方法也因人而异。有的领导人可能想按照工序分成三个阿米巴，有的领导人可能想按照产品分成两个，也有的领导人可能不分。从划分方法可以看出领导人的经营眼光。中村升常务说：“假设出新产品了。把新产品和原有的产品放在一起做，大家自然而然会把注意力集中到新产品上，把原有的产品扔掉。但我们的做法是把新产品和老产品分开。如果总没有机会接触新东西，一般人通常会觉得自己的存在价值不大，其实不然。”京瓷创业时生产的产品，有些部门依然还在继续生产，而且依旧保持着高销售额、高利润的状态。虽然单价下跌了，但是通过不断的改善依旧可以保持很好的业绩。这就是员工的存在价值，是一种自信、一种骄傲，也是阿米巴经营的真实写照。划分阿米巴的另一个原因是领导人的经营能力划分阿米巴的另一个原因是领导人的经营能力。如果阿米巴经营不善，没有合适的领导人替代人选，可以把阿米巴分裂为数个，交给多个领导人分别经营。合并没有发展前途的部门。阿米巴不只分裂，也会合并没有发展前途的部门，努力压缩分散管理的成本。及时调整不合理的组织结构及时调整不合理的组织结构：任何时候，不管出于什么理由，如果觉得目前的组织结构不合理，就要马上进行分裂、合并或更换领导人。组织变更是家常便饭组织变更是家常便饭：从创业开始，京瓷就坚持根据实际需要临机应变，改变组织结构。即使现在，科级阿米巴的分裂、合并、领导人的更换也很频繁，每月大约有30件。而班级阿米巴的组织变更次数已经多得没人能数的过来的程度。划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行根据情况变化委任责任人让有实力的人来担任领导实力主义原则，不问年龄和阅历不撒谎、不欺骗、要正直领导应该成为公正的裁判领导就是阿米巴的经营者划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行根据情况变化制定核算模式区别于正统的会计模式-京瓷会计原则独特的单位时间核算制三个方法收入掌握方法费用掌握方法时间掌握方法制定核算模式（2）-京瓷会计原则不拘泥于会计常识，回归事实本质。一一对应原则物资一流动，马上开具票据双重确认原则至少由两人确认数据（保护员工）完美主义原则肌肉型经营原则没有赘肉 无长期库存 现用现买固定资产的投入谨慎 提高核算原则现金本位经营原则会计利润PK现金玻璃般透明的经营原则制定核算模式（3）-独特的单位时间核算制追求“两化”：销售最大化经费最小化以市场价格为基础力所能及制造和销售部门都是盈利部门用金额表示目标和成果每天进行核算用核算表统一运作管理阿米巴之间可以调拨时间京瓷将核算时间精确到0.5小时阿米巴领导的工作重点：阿米巴领导的工作重点：提高单位时间盈利能力阿米巴只控制自己阿米巴只控制自己能够控制的能够控制的结算收益制定核算模式（4）-三个方法一.收入掌握方法售价-成本=利润与市场价格挂钩制造成本销售佣金结算销售额销售经费制造部门制造部门销售部门销售部门售价销售部门收入制造部门成本订单生产方式下的内部结算方法制定核算模式（5）-三个方法制造成本结算销售额销售经费结算收益销售成本制造部门销售部门销售部门售价制造部门售价库存销售方式下的结算方法制定核算模式（6）-三个方法工序A工序B工序C对外出货内部订货物资与资金的流动工序A工序B工序C制造科合计对外出货100万100万内部销售30万70万100万内部采购30万70万100万生产总值30万40万30万100万公司内部购销制定核算模式（7）-三个方法工序A工序B工序C制造科合计销售部门对外出货100万100万内部销售30万70万100万内部采购30万70万100万生产总值30万40万30万100万支付佣金3万7万10万20万10万获取佣金3万7万10万销售佣金负担额3万4万3万10万制定核算模式（8）-三个方法二.费用掌握方法在采购时计入经费由获益者来负担（间接部门发生的公共费用转嫁给直接部门）细化经费（比如：水电费，细化成“水费”和“电费”）三.时间掌握方法关注总的时间总的时间在阿米巴之间可以调整，比如阿米巴之间的调拨人员互相支持总时间=（员工正常工作时间+加班时间）+部内公共时间+间接公共时间制定核算模式（9）-业绩管理要点部门活动结果反映在核部门活动结果反映在核算表中算表中公平、公正、简约公平、公正、简约用用“业绩业绩”和和“余额余额”掌握业务流程掌握业务流程市场调查谈判包装订单材料准备制造制造出货接收要求付款出货发送应收账款 管理入账销售制造经营管理销售业绩管理余额管理接单业绩生产业绩销售业绩入账业绩制造订单余额销售订单余额库存应收账款余额票据余额阿米巴的核算方式阿米巴的核算方式阿米巴的核算方式和传统的成本结算价格方式的区别：传统的成本结算价格方式传统的成本结算价格方式阿米巴的核算方式阿米巴的核算方式阿米巴的阿米巴的经营原原则-1劳务费用不计入阿米巴核算：防止工资高的人被撵走。劳务费用不计入阿米巴核算：防止工资高的人被撵走。每个阿米巴的领导人必须自主定价。每个阿米巴的领导人必须自主定价。稻盛和夫说：定价才是经营之本。定价有许多选择依据，比如薄利多销或者厚利少销。定价时，看清客户能够欣然接受的最高价格是关键。由于业绩在很大程度上取决于定价，因此，对经营者来说，定价时一项责任最大的决定。领导人肩负着决定各自阿米巴存亡的使命，因此进行价格交涉时，必须要有自己的想法。竞争的下发承包制度：竞争的下发承包制度：阿米巴各个工序可以从销售部门竞争”订单”。比如，研磨工序可以竞争订单，然后发包给切削与烧结工序；烧结工序也可以竞争订单，然后发包给烧结与研磨工序。因为如果加以对手被固定，就很容易导致卖方强势。但如果可以和多个阿米巴进行交易，买方则完全可以根据需要自由选择。由此可以促进阿米巴之间的竞争，防止卖方阿米巴垄断价格，控制交易。阿米巴的阿米巴的经营原原则-2内部定价也存在价格谈不拢的情况。遇到这种情况，由统管这两个阿米巴的上级部门负责人进行调解。但上级部门进行调解时，也要优先考虑阿米巴领导人的意愿，不能将价格强加给交易双方。所以，要反复和阿米巴领导人进行沟通，直到双方都认可为止。一般情况下，会以熟知市场动向，能客观判定价格的一方所提出的意见为参考，最后取得一致。“不能因为我是上司就由我来定价格，这违背了阿米巴的交易原则。因为定价关系到阿米巴的生死。所以，在调解价格纠纷时，估计领导人必须要认真分析交易双方的主张是否合理，为什么合理？” 中村升，精密陶瓷事业部本部部长同其他公司进行竞争：阿米巴也可以从其他公司采购。哪怕公司内部其他阿米巴也可以生产，只要外面有更好的产品，完全可以从外部购买。为了满足客户的要求，必须要用最好的零部件。允许从外部采购，其实就是通过把市场引入企业内部来推动制造部门的改善。单位时间核算和阿米巴经营有着共同的理念：即不懈追求“何为正确？何为正确？”加速经营节奏：其他公司是每月检讨预算和实绩的差异，而阿米巴则是在当天的反馈中完成。把每天的数字反馈给现场，有利于员工及时纠正错误。通过数据让每个角落都变得玻璃板透明。稻盛和夫说：“经营者就好比驾驶员。驾驶员必须参考仪表盘上显示的数据操纵飞机。单位时间核算凭借数据的层层累计保证各项数据如仪表盘般精确。这些数据可以让企业经营变得玻璃般透明。决策层根据这些数据及时把握公司内外的各类信息，才能做出正确的决断。”划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行根据情况变化阿米巴运行-打造激情四射的集体用意志来制作核算制定年度计划自上而下制定按月度制定范围涵盖：销售额、产值、单位时间、设备、人员上下反复沟通领导必须具备燃烧般的强烈愿望整体认同在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致)紧扣年度计划按月度进行核算管理全体成员掌握每天的进展情况坚强的意志阿米巴运行（2）-打造激情四射的集体经营哲学定价为经营之本定价与降低成本联动领导的强烈使命感用将来时看待能力兼顾单位时间核算和结算销售比率销售部门与制造部门携手共赢不断创新确立具体目标强化每一个阿米巴整体意识、大局观念领导身先士卒，不能完全放手销售的使命就是看清客户能够欣然接受的最高价格阿米巴：关注人心的阿米巴：关注人心的经营哲学哲学西方经营模式是数字管理，消融掉人性，西方经营模式是数字管理，消融掉人性，只剩科学只剩科学阿米巴经营是东方模式：关注人心，让人阿米巴经营是东方模式：关注人心，让人学会用心经营，发挥人的自主意识学会用心经营，发挥人的自主意识阿米巴阿米巴团队的激励的激励每个小组的成绩当然有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴，公司会严格追究责任，但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价，因为他可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴如何，从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。可以说，京瓷公司的阿米巴经营，就是一种基于现场的管理会计体系。它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体，而各个小集体，就像是一个一个的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。不是成果主不是成果主义！2009年11月初，稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。两个人讲话的主题是一个，稻盛和夫讲阿米巴经营，张瑞敏讲自主经济体。张瑞敏说，标准利润留归公司，超额利润归自主经济体分配。稻盛和夫说：稻盛和夫说：“你那是成果主义！那样是行不通你那是成果主义！那样是行不通的！我搞了几十年的阿米巴，我知道其中的窍门。的！我搞了几十年的阿米巴，我知道其中的窍门。”成果主义会激励各经济体去争抢资源，结果使成果主义会激励各经济体去争抢资源，结果使得整体配合的效能不好。而阿米巴经营要的是整得整体配合的效能不好。而阿米巴经营要的是整体效益。体效益。阿米巴并不把考核结果和个人以及团队的收益挂钩。阿米巴的奖励是做得好的领导人得到提升，承担更大的责任，有更大的事业舞台。阿米巴考核的作用是让各阿米巴经营单位了解自己的经营状况，找出改善问题的方法，提高经营业绩。是业绩改善的工具，是发现人才的方法，却不是奖金分配的依据。阿米巴经营不是成果主义！如何避免放任自流？如何避免放任自流？阿米巴经营既然把决策权下放给了现场，就会面临放任自流、失去对现场控制力的危险。企业需要采取一些具体措施来防止此类问题的发生。单位时间核算指标正是链接决策层和现场的纽带。通过这一纽带，决策层和现场具有了共同的经营目标。单位时间核算指标可以让现场员工感觉到决策层对自己工作的关注，这种感受可以大大激活现场的活力。有了这一指标，决策层也可以随时介入指导和监控各个阿米巴的经营情况，防止各阿米巴随心所欲、偏离主旨。降低降低经营难度，逐步培养人才度，逐步培养人才经营一个大公司是一件非常困难的事情，但是，谁都可以从经营一个8-10人的小团队开始。小团队面临很大的经营压力，如果有人在其中偷懒，一下子就能反映出来。就因为团队太小，所以每个人都必须竭尽全力，都能发挥作用，才能保证小团队的经营在竞争中不会落后其他阿米巴。经营一个阿米巴和经营街边的一个杂货铺差不多。没有人天生就是领导者。自信是在不断积累成功经营之后一点点建立起来的。先经营最小的阿米巴。等员工积累了一定的经营之后，再分一个大一点、复杂一点的阿米巴给他。阿米巴经营模式正式通过这种方式为员工创造了一个谁都可以轻而易举地经营一个阿米巴的环境，并能最大限度地挖掘出员工的潜力。以数据以数据为核心的核心的经营逻辑在京瓷，即使是最基层的阿米巴领导人，也从不用“工作”这个词，而是用“经营”。因为他们切身体会到阿米巴的命运掌握在自己手中，是自己决定着阿米巴的未来发展方向。在晨会上不断重复各项数据。各阿米巴领导人根据公司的年度计划、月度计划分解得到的日计划，在每天晨会时宣布前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩。同时指出当前的问题及当天的工作任务。所有的成员都边听边做笔录。半导体事业部一位阿米巴领导人说：“其实这些数据都在车间前面贴着，但这远远不够，只有通过做笔记，才能把这些数据当成自己的数据。”虽然每次会议内容相同，但仍然要反复强调。这看似浪费时间，实则很重要。如果作业人员不知道“这就是当月目标，为达成目标一定要这样去做”，就不可能生产出真正好的产品，也无法提高单位时间核算。通过上文中提到的晨会等会议上的反复传达，全体员工会对核算变得非常敏感，而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。久而久之就会养成从现金角度考虑“出了XX元的货”，而不是“出了XX个货”。数据的使用使得简短的对话变得更加具体。各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状，并在此基础上，在短时间内进行更加具体的沟通，及时采取相应措施。趁热打铁进行反思趁热打铁进行反思：数据化管理的关键是实绩一出来就立刻讨论，并采取相应措施。人在工作中往往有很多想法，但时间一长就很容易忘记。京瓷一位员工在谈到这一点时曾说：“如果不趁着余温未退进行反思，就无法养成及时解决问题的习惯”。总结：每位：每位员工都是工都是经营者者稻盛和夫说：“企业经营无非是个如何增加销售额和减少费用的问题，一点都不复杂”。只要理解“以最少费用换取最大销售额”这个道理，每位员工就都能学会经营。由此，可以从员工中选拔一部分作为领导人，根据他们的能力分配一个大小适宜的组织交给他们去经营，摆脱只有决策层才能经营企业的局面。其实，公司里的每位员工回到家都扮演一个优秀经营者的角色。他们根据工资的多少合理安排各类花销，剩余部分存到银行以备将来不时之需，同时还要考虑房子、车灯大项投资、处理子女教育、赡养父母等问题。家人卷入是非时还要作为一家之长全力解决问题。只要能做到这些，就已经具备了作为经营者所需的才能。稻盛先生正式通过积极主动的授权，引导员工把这种能力活用在公司运营上。其实这就是阿米巴经营其实这就是阿米巴经营。阿米巴经营光靠领导者一个人是不行的。每个阿米巴大约有10名成员，他们才是阿米巴最大的财富。如果100个人当中有1个人偷懒，其影响可能微乎其微，但如果10个人当中有1个人偷懒，就会大大削弱阿米巴的战斗力。也正因为人少，每位阿米巴成员必须充分发挥各自的特长，相互配合、取长补短。阿米巴经营正是一种全员参与，凝聚全体员工智慧的经营模式。每位员工都朝气蓬勃地投入工作，并将个人能力发挥到极致。精彩的迅速崛起正是日复一日、年复一年，踏踏实实执行阿米巴经营的结果。让每个员工都成为稻盛和夫让每个员工都成为稻盛和夫把员工是作为碎片还是作为整体人？这是平庸与卓越的分水岭。50年前，稻盛和夫提出让每个员工都成为稻盛和夫。50年后，他凭借完美解答了这道证明题。 阿米巴是一个哲学，他点燃每一个阿米巴是一个哲学，他点燃每一个员工的激情。工的激情。激激发全体全体员工的智慧工的智慧除了我们自己，谁能阻碍我们前进的步伐？谢谢！请学习AMEBA是一种人生修炼。演讲完毕，谢谢观看！