三大目标的关系(费用、工期、质量）三者共同构成项目管理的目标系统，互相联系，互相影响，三者共同构成项目管理的目标系统，互相联系，互相影响，加快速度，可能引起质量费用的变化；提高质量标准（或严加快速度，可能引起质量费用的变化；提高质量标准（或严格控制质量），可能增加费用，延缓进度；减少投资，可能格控制质量），可能增加费用，延缓进度；减少投资，可能影响质量和进度。影响质量和进度。通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量。提高工程质量。三个目标在项目的策划、设计、计划过程中经历由总体到具三个目标在项目的策划、设计、计划过程中经历由总体到具体，由概念到实施、由简单到详细的过程。体，由概念到实施、由简单到详细的过程。必须保证三者的关系的均衡性、合理性，不能片面的强调某必须保证三者的关系的均衡性、合理性，不能片面的强调某一方面。一方面。（图（图1-2的的A点）点）实践中，大多数工程项目往往考虑实践中，大多数工程项目往往考虑A点附近，即费用经济且点附近，即费用经济且可接受，实施时间较短，质量又能达到要求的标准。可接受，实施时间较短，质量又能达到要求的标准。项目全寿命周期项目全寿命周期有有建设建设意图意图项目决策阶段项目决策阶段编编制制项项目目建建议议书书编编制制可可行行性性研研究究报报告告项目项目立项立项项目实施阶段项目实施阶段设计准备设计准备阶段阶段编编制制设设计计任任务务书书设计阶段设计阶段初初步步设设计计技技术术设设计计施施工工图图设设计计施施工工施工阶段施工阶段动用前动用前准备阶段准备阶段竣工验收竣工验收保修期保修期项目项目正式正式动用动用项目使用阶段项目使用阶段项目项目拆除拆除全寿命管理全寿命管理(LCM)1.3 工程项目建设程序1.4 工程项目管理的各参与方及其管理职能供货方的供货方的项目管理项目管理设计方的设计方的项目管理项目管理业主方的业主方的项目管理项目管理施工方的施工方的项目管理项目管理工工 程程项项 目目一个项目的项目管理系统一个项目的项目管理系统业主方项目管理的阶段及任务可行性研究设计准备阶段 设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修期结束组织工作合同工作进度控制、质量控制、费用控制安全管理信息管理五大职能：五大职能：决策、计划、决策、计划、组织、协调、控制组织、协调、控制费用控制：设计成本目标费用控制：设计成本目标 项目总投资目标项目总投资目标进度控制：项目设计周期目标进度控制：项目设计周期目标质量控制：图纸质量质量控制：图纸质量 项目建设质量目标项目建设质量目标设计方的设计方的PMDPM设计方的项目管理设计方项目管理的主要任务设计准备阶段设计准备阶段参与设计方案竞标；设计谈判签约；研究设计思路、提出勘察任务参与设计方案竞标；设计谈判签约；研究设计思路、提出勘察任务初步设计阶段初步设计阶段 方案设计；编制初步设计文件方案设计；编制初步设计文件技术设计阶段技术设计阶段施工图设计施工图设计 建筑、结构、设备的设计；专业设计的协调建筑、结构、设备的设计；专业设计的协调施工阶段的设计工作施工阶段的设计工作 图纸会审、技术交底、答疑等图纸会审、技术交底、答疑等费用控制：施工成本控制费用控制：施工成本控制进度控制：施工工期控制进度控制：施工工期控制质量控制：施工质量控制质量控制：施工质量控制施工方的施工方的PMCPM施工方的项目管理施工方项目管理的主要任务通过投标承揽项目，建立通过投标承揽项目，建立项目经理部项目经理部编制施工组织设计和施工计划，做好人力与物质准备编制施工组织设计和施工计划，做好人力与物质准备工作工作按设计图纸、合同要求进行施工；进行按设计图纸、合同要求进行施工；进行施工阶段的目施工阶段的目标标控制控制工程竣工后，按时提供完整的竣工验收资料、交工验工程竣工后，按时提供完整的竣工验收资料、交工验收、在保修期内负责工程的维修。收、在保修期内负责工程的维修。对由其分包给其他施工企业的子项工程，负责监督和对由其分包给其他施工企业的子项工程，负责监督和协调。协调。费用控制：供货成本控制费用控制：供货成本控制进度控制：供货工期控制进度控制：供货工期控制质量控制：供货质量控制质量控制：供货质量控制供货方的供货方的PMSPM供货方项目管理的目标费用目标费用目标进度目标进度目标质量目标质量目标安全文明安全文明业主方业主方项目管理项目管理项目总投资项目总投资动用时间动用时间项目质量项目质量功能标准功能标准安全文明监管安全文明监管设计方设计方项目管理项目管理限额设计限额设计设计成本设计成本合同规定出图合同规定出图进度进度设计质量设计质量设计安全设计安全施工方施工方项目管理项目管理施工成本施工成本合同规定竣工合同规定竣工时间时间施工质量施工质量安全文明施工安全文明施工供货方供货方项目管理项目管理供货成本供货成本合同规定供货合同规定供货时间时间产品质量产品质量产品安全产品安全政府对工程项目的管理建设用地管理建设用地管理建设规划管理建设规划管理环境保护管理环境保护管理建筑防火管理建筑防火管理建筑防灾（防震、防洪等）管理建筑防灾（防震、防洪等）管理有关技术标准、技术规范执行情况的审核有关技术标准、技术规范执行情况的审核建设程序管理建设程序管理施工中的安全、卫生管理施工中的安全、卫生管理建成后的使用许可管理建成后的使用许可管理日日本本策策划划家家和和田田创创认认为为：策策划划是是通通过过实实践践活活动动获获取取更更佳佳效效果的智慧，它是一种智慧创造行为果的智慧，它是一种智慧创造行为。美美国国哈哈佛佛企企业业管管理理丛丛书书认认为为：策策划划是是一一种种程程序序，“在在本本质质上是一种运用脑力的理性行为上是一种运用脑力的理性行为”。策划的含义总结：总结：策化可以作为一种对未来实物的筹划、谋划，策化可以作为一种对未来实物的筹划、谋划， 策化是一种程序，其本质是一种运用脑力的行为。策化是一种程序，其本质是一种运用脑力的行为。工程项目前期策划阶段工程项目前期策划阶段 2.1 项目前期策划工作工程项目策划是把工程项目建设意图转工程项目策划是把工程项目建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有策略性运作思路的高智力系统活动。策略性运作思路的高智力系统活动。工程项目前期策划的含义工程项目前期策划的含义 项目构思到项目批准正式立项项目构思到项目批准正式立项前期策划阶段前期策划阶段工程项目前期策划阶段项目建议书可行性研究批准立项设计任务书设计施工交付使用idea前期策划阶段前期策划阶段各阶段对投资控制的影响各阶段对投资控制的影响100% 95%75%35%10%25%1/43/41/2竣竣工工初步设计初步设计技术设计技术设计施工图设计施工图设计1施工图设计施工图设计2施工施工部分尚余的部分尚余的设计、发包设计、发包设计设计招标、发包招标、发包设计要求改变设计要求改变2.1.1 项目前期策划的重要作用工程项目全寿命周期各阶段对投资的影响工程项目全寿命周期各阶段对投资的影响 2.1.2 项目前期策化过程从项目最初构思方案的产生到最终构思方案形成的过程，即项目的产生项目的产生、项目目标系统设计项目目标系统设计、项目定义项目定义并提出项目建议书的全过程。2.1.3 项目前期策划应注意的问题在整个过程中必须不断地进行环境调查，并对环境发在整个过程中必须不断地进行环境调查，并对环境发 展趋向进行合理的预测。展趋向进行合理的预测。在整个过程中有一个多重反馈的过程，要不断地进行在整个过程中有一个多重反馈的过程，要不断地进行 调整、修改、优化，甚至放弃原定的构思、目标或方调整、修改、优化，甚至放弃原定的构思、目标或方 案。案。在项目前期策划过程中阶段决策是非常重要的。在整在项目前期策划过程中阶段决策是非常重要的。在整 个过程中必须设置几个决策点，对阶段工作结果进行个过程中必须设置几个决策点，对阶段工作结果进行 分析、选择。分析、选择。3.1.5 投标报价技巧不平衡报价法多方案报价法突然降价法不平衡报价法是在总价基本确定的前提下，如何调整内部各个子项的报价，以期既不影响总报价，又在中标后投标人能尽早收回垫资于工程中的资金和获取较好的经济效益。通常不平衡报价的形式1、对能早期结帐收回工程款的项目（如土石方、基础等）的单价可报以较高价，以利资金周转；对后期项目（如装饰等）单价可适当降低。2、估计今后工程量可能增加的项目，其单价可提高，而工程量可能减少的项目，其单价可降低。但上述两点要统筹考虑。对工程量有错误的早期工但上述两点要统筹考虑。对工程量有错误的早期工程，如不可能完成工程表中的数量，则不能盲目抬高程，如不可能完成工程表中的数量，则不能盲目抬高单价，需要具体分析后再确定。单价，需要具体分析后再确定。3、图纸中不明确或有错误，估计修改后工程量要增加的，其单价可提高；而工程内容不明确的，其单价可降低4、没有工程量只填报单价的项目，其单价宜高。这样，既不影响总的报价，又可多获利。5、对于暂定项目，其实施工可能性大的项目，价格可定高价；估计工程不一定实施的，可定低价。施工投标文件的编制多方案报价法对于一些招标文件，如果发现工程范围不很明确，条款不清楚或很不公正，或技术要求过于苛刻时，则要在充分考虑估计投标风险的基础上，按多方案报价法处理。即是按原招标文件报一个价，然后再提出，如果某某条款作某些变化，报价可降低多少。这样总报价就可以降低多少，以此吸引业主。注：对原招标方案一定要报价，否则是废标。注：对原招标方案一定要报价，否则是废标。突然降价法指在报价时可以采用迷惑对手的方法。即先按一般情况报价或表现出自己对该项目兴趣不大，到快投标截至时，再突然降价，为最后中标打下基础。采用这种方法时，一定要在投标过程中已经考虑好降价的幅度。在临近截至投标时间内，根据情况信息与分析判断，再决定投标策略。3.2 合同管理3.2.1 合同概述合同概述3.2.2 合同总体策划合同总体策划3.2.4 合同实施控制合同实施控制3.2.5 索赔管理索赔管理重点掌握：合同的类型；合同管理的基本内容；工程重点掌握：合同的类型；合同管理的基本内容；工程索索 赔的管理赔的管理 概述合同：合同：平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、 变更、终止民事权利义务关系的协议。变更、终止民事权利义务关系的协议。合同在工程项目中的基本作用合同在工程项目中的基本作用 n合同分配了工程任务合同分配了工程任务 n合同确定了项目的组织关系合同确定了项目的组织关系 n合同是建设工程项目任务委托和承接的法律依据，合同是建设工程项目任务委托和承接的法律依据，是双方的最高行为准则是双方的最高行为准则 n合同将建设工程项目涉及各方联系起来，协调并统合同将建设工程项目涉及各方联系起来，协调并统一工程各参加者的行为一工程各参加者的行为 n合同是工程建设过程中双方争执解决的依据合同是工程建设过程中双方争执解决的依据 合同管理的重要性合同管理的重要性 n在现代建设工程项目中合同已越来越复杂，要求专在现代建设工程项目中合同已越来越复杂，要求专业化的合同管理业化的合同管理n在项目管理中，合同管理居于核心地位，作为一条在项目管理中，合同管理居于核心地位，作为一条主线贯穿始终。主线贯穿始终。 n严格的合同管理符合国际惯例。严格的合同管理符合国际惯例。 项目中的主要合同关系项目中的主要合同关系在一个工程项目中，不同参与方的合同关系构在一个工程项目中，不同参与方的合同关系构成了该项目的合同体系。在这个体系中有不同层次成了该项目的合同体系。在这个体系中有不同层次的合同，其中的合同，其中业主和承包商业主和承包商是两个最重要的节点。是两个最重要的节点。合同的生命期合同的生命期合同管理工作过程合同管理工作过程施工承包合同施工承包合同 业主角度业主角度工程承包方式和范围的划分工程承包方式和范围的划分 分阶段分专业工程平行分包分阶段分专业工程平行分包全包全包上述两者之间的形式上述两者之间的形式3.2.2 合同总体策划合同种类的选择合同种类的选择 单价合同实际完成工程量*承包商所报单价 固定总价合同一次包死，价格不允许调整 成本加酬金合同承包商实际成本加一定比率酬金 单价优先，承包者仅按合同规定承担报价的风险，即对报价（主要为单价）的正确性和适宜性承担责任，而工程量变化（按实际量结算）的风险由业主承担。总价优先，承包者报总价，价格不因环境的变化和工程量的增减而变化，承包者承担了全部的工作量和价格风险，因此报价中不可预见费较高，业主风险很小。这是与固定总价合同正好相反的合同,工程施工的最终合同价格将按照工程实际成本再加上一定的酬金进行计算.在合同签定时,工程实际成本往往不能确定,只能确定酬金的取值比例或者计算原则。3.2.3 合同实施的控制承包商合同交底工作合同交底工作 在合同实施前必须对相关合同进行分析和交底。 合同履行分析：对合同的执行问题进行研究，分析合同履行分析：对合同的执行问题进行研究，分析合同要求和对合同条款的解释，将合同的规定落实到合同要求和对合同条款的解释，将合同的规定落实到相关的项目实施的具体问题和各工程活动上，使合同相关的项目实施的具体问题和各工程活动上，使合同成为一份可执行文件。成为一份可执行文件。 合同交底：即将合同和合同分析文件下达落实到具合同交底：即将合同和合同分析文件下达落实到具体的责任人，使参加的各个实施者都能了解相关合同体的责任人，使参加的各个实施者都能了解相关合同的内容，并能熟练地掌握。的内容，并能熟练地掌握。 在项目组织及管理系统的建立过程中，落实各合同在项目组织及管理系统的建立过程中，落实各合同规定。规定。 合同控制合同控制对项目经理、各职能人员、所属承（分）包商在合同关系上以帮助协助项目经理正确行使合同规定的各项权力，防止产生违约行为对建设工程项目的各个合同执行进行协调对合同实施档案管理对合同实施过程进行监督及时向各层次的管理人员提供合同实施情况的报告调解合同争执，包括各个合同争执以及合同之间界面的争执处理索赔与反索赔事务由合同工程师执行由合同工程师执行合同后评价合同后评价合同签订情况评价合同签订情况评价合同执行情况评价合同执行情况评价合同管理工作评价合同管理工作评价合同条款分析合同条款分析 合同执行后，将合同签订和执行过程中合同执行后，将合同签订和执行过程中的利弊、经验教训总结出来，提出分析的利弊、经验教训总结出来，提出分析报告，作为以后工程合同管理的借鉴。报告，作为以后工程合同管理的借鉴。 组组织织是是按按照照一一定定的的宗宗旨旨和和系系统统建建立立起起来来的的集集体体，是是构构成成整整个个社社会会经经济济系系统统的的基基本本单单位位。组组织织有有两两层层含含义义：第第一一是是作作为为名名词词出出现现的的，指指组组织织机机构构，即即按按一一定定领领导导体体制制、部部门门设设置置、层层次次划划分分、职职责责分分工工、规规章章制制度度和和信信息息系系统统等等构构成成的的有有机机整整体体，是是社社会会人人的的结结合合体体，可可以以完完成成一一定定的的任任务务，并并为为此此而而处处理理人人和和人人、人人和和事事、人人和和物物的的关关系系；第第二二是是作作为为动动词词出出现现的的，指指组组织织行行为为（活活动动），即即通通过过一一定定权权力力和和影影响响力力，为为达达到到一一定定目目标标，对对所所需需要要资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系的行为。资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系的行为。4.1 项目组织概述4.1.1 4.1.1 4.1.1 4.1.1 项目组织的概念项目组织的概念项目组织的概念项目组织的概念组织结构组织结构def:def:组织的实体，即组织的各要素相互作用组织的实体，即组织的各要素相互作用的方式或形式，是执行管理任务的体制。的方式或形式，是执行管理任务的体制。组织结构的构成因素组织结构的构成因素管理层次管理层次管理跨度管理跨度管理部门管理部门管理职责管理职责4.1 项目组织概述管理层次：从最高层管理者到最低层执行者的等级层管理层次：从最高层管理者到最低层执行者的等级层次次。（1 1）项目所有者或项目的上层领导者）项目所有者或项目的上层领导者该层是项目的发起者，可能包括企业经理、对项目投资的财团、该层是项目的发起者，可能包括企业经理、对项目投资的财团、政府机构、社会团体领导等。它居于项目组织的最高层，对整政府机构、社会团体领导等。它居于项目组织的最高层，对整个项目负责，最关心的是项目整体经济效益。个项目负责，最关心的是项目整体经济效益。（2 2）项目管理者，即项目组织层）项目管理者，即项目组织层项目管理者通常是一个由项目经理领导的项目经理部。项目管理者通常是一个由项目经理领导的项目经理部。 （3 3）具体项目任务的承担者，即项目操作层）具体项目任务的承担者，即项目操作层项目操作层包括承担项目工作的专业设计单位、施工单位、供项目操作层包括承担项目工作的专业设计单位、施工单位、供应商和技术咨询工程师等。应商和技术咨询工程师等。 4.1 项目组织概述管理跨度和管理层次之间的关系管理跨度和管理层次之间的关系相互联系与制约的，成反比例关系。管理跨度越小，相互联系与制约的，成反比例关系。管理跨度越小，则管理层次越多；反之，管理跨度越大，则管理层次则管理层次越多；反之，管理跨度越大，则管理层次越少。越少。影响管理跨度的因素影响管理跨度的因素管理者因素管理者因素被管理者因素被管理者因素工作因素工作因素组织因素组织因素管理者因素管理者因素1 1、处于高层次的管理者，跨度较小；低层次的管理者，跨度、处于高层次的管理者，跨度较小；低层次的管理者，跨度较大。较大。2 2、授权意识强的管理者，可以设置较宽的跨度，可以充分调动、授权意识强的管理者，可以设置较宽的跨度，可以充分调动下属的积极性。下属的积极性。被管理者因素被管理者因素1、下属的素质越高，可以设置较宽的管理跨度工作因素工作因素1 1、工作性质越复杂，应设置的跨度越窄。可以保持经常的联系、工作性质越复杂，应设置的跨度越窄。可以保持经常的联系和接触。和接触。组织因素组织因素1 1、组织凝聚力较强，跨度越宽。、组织凝聚力较强，跨度越宽。（1）采用窄跨度、多层次组织结构的特点）采用窄跨度、多层次组织结构的特点严密的监督和控制，一般不会出现失控现象，但项目组织严密的监督和控制，一般不会出现失控现象，但项目组织层次太多，使决策速度放慢；当项目比较多时，使计划和控制层次太多，使决策速度放慢；当项目比较多时，使计划和控制复杂化。复杂化。 上下级之间联络迅速，但上级往往过多地干预下级的工上下级之间联络迅速，但上级往往过多地干预下级的工作，容易影响下级人员的积极性和创造性。作，容易影响下级人员的积极性和创造性。 管理层次多，则管理费用多，管理人员增加，协调部门管理层次多，则管理费用多，管理人员增加，协调部门间的活动也增加；信息处理量大，用于管理的精力多，设施费间的活动也增加；信息处理量大，用于管理的精力多，设施费用增加。用增加。 联络复杂化，最低层与最高层之间的距离过长。当信息联络复杂化，最低层与最高层之间的距离过长。当信息按照直线上下传递时便发生遗漏和曲解现象，信息沟通复杂化。按照直线上下传递时便发生遗漏和曲解现象，信息沟通复杂化。4.1.1 组织基本理论造成项目的低效率，工期延长，实施过程延缓。例如，需造成项目的低效率，工期延长，实施过程延缓。例如，需要多层次的检查验收、多层次的报告、多层次的分配和下达任要多层次的检查验收、多层次的报告、多层次的分配和下达任务等。务等。 采用多层次分包时，会出现多层次的项目组织，造成指挥采用多层次分包时，会出现多层次的项目组织，造成指挥失灵，失去协调作用，失去组织总目标的明确性和一贯性。失灵，失去协调作用，失去组织总目标的明确性和一贯性。（2）采用宽跨度、少层次组织结构的特点）采用宽跨度、少层次组织结构的特点组织结构变得扁平化，组织灵活，结构层次少。其缺点是：组织结构变得扁平化，组织灵活，结构层次少。其缺点是：高层负担过重，容易成为决策的高层负担过重，容易成为决策的“瓶颈瓶颈”；有失控的危险；必；有失控的危险；必须谨慎地选择下级管理人员，跨度大使协调困难，必须制定明须谨慎地选择下级管理人员，跨度大使协调困难，必须制定明确的组织运作规则和政策等。现代大型、特大型的项目及多项确的组织运作规则和政策等。现代大型、特大型的项目及多项目的组织一般都是扁平化的组织结构。目的组织一般都是扁平化的组织结构。管理部门管理部门通过将具体工作合并归类，建立起符合专业分工通过将具体工作合并归类，建立起符合专业分工与协作要求的管理部门，并赋予其相应职责和权限。与协作要求的管理部门，并赋予其相应职责和权限。管理职责管理职责每个岗位均有相应的职责、权力、利益。每个岗位均有相应的职责、权力、利益。4.1.2 建设项目组织的特点项目的特点项目的特点 项目组织的特点项目组织的特点建设项目都是一次性的 建设项目组织都是一次性的、暂时 的，具有临时组合性特点建设项目全寿命周期的持续时间长，一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同 项目组织有高度的弹性、可变性 一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立 项目组织的矛盾比较尖锐、项目组织的可变性， 很难象企业组织一样建立自己的组织文化。 4.2 组织结构形式组织结构行式可用组织结构图来描述。组织结构行式可用组织结构图来描述。组织结构图组织结构图def:def:反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）反映一个组织系统中各组成部门（组成元素） 之间的组织关系（指令关系）。之间的组织关系（指令关系）。在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。图图2.3组织结构图组织结构图4.2.1 常见的组织结构形式线性组织结构线性组织结构职能式组织结构职能式组织结构项目式组织结构项目式组织结构矩阵组织结构矩阵组织结构线性组织结构线性组织结构线性组织结构AB1B2B3C22C21C23. . . . . . . . . . . . . . . . .线性组织案例项目经理班组班组班组工人工人工人工人工人工人工人工人工人项目经理机电课长 斜竖井课长隧洞课长钢管课长事务系长机械系长电器系长交通洞系长调压井系长5号支洞主任2号支洞主任4号支洞主任质量主任制造主任翻译职员图图 大成公司鲁布革项目组织机构图大成公司鲁布革项目组织机构图线性组织结构案例线性组织的优缺点优点：优点：1 1、保证单头领导。、保证单头领导。 2 2、信息流通快，决策迅速，项目容易控制。、信息流通快，决策迅速，项目容易控制。 3 3、项目任务分配明确，责权利关系清楚。、项目任务分配明确，责权利关系清楚。缺点：缺点：1 1、项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这、项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要要 求他能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、求他能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较较 慢，容易出错。慢，容易出错。 2 2、不能保证部门之间信息流通速度和质量，由于权力争、不能保证部门之间信息流通速度和质量，由于权力争执执 会使部门之间合作困难。会使部门之间合作困难。 AB1B2B3C5C6. . . . . . . . .职能组织结构职能组织结构模式案例职能组织优缺点优点：优点： 目标控制分工明确，能够发挥职能机构的专业管理作目标控制分工明确，能够发挥职能机构的专业管理作 用，专家参加管理，提高管理效率，减轻项目经理的负用，专家参加管理，提高管理效率，减轻项目经理的负 担。担。缺点：缺点：1 1、多头领导，易造成职责不清。、多头领导，易造成职责不清。2、不同职能部门之间有意见分歧，难以统一时，互相协不同职能部门之间有意见分歧，难以统一时，互相协 调存在一定的困难。调存在一定的困难。 3 3、职能部门直接对工作部门下达指令，项目经理对工程、职能部门直接对工作部门下达指令，项目经理对工程 项目的控制能力在一定程度上被弱化。项目的控制能力在一定程度上被弱化。项目式组织结构def:也称工作队式组织形式，项目团队成员从原企业也称工作队式组织形式，项目团队成员从原企业组织选拔而来，每一项目均拥有具备不同技能的独立组织选拔而来，每一项目均拥有具备不同技能的独立人员为之全职工作。人员为之全职工作。项目式组织结构优缺点优点：优点：1、项目经理在项目范围内有绝对的控制权，决策迅速，、项目经理在项目范围内有绝对的控制权，决策迅速，指挥方便，避免多重领导，有利于提高工作效率。指挥方便，避免多重领导，有利于提高工作效率。缺点：缺点：1、设备、人员等资源不能在多个项目间共享导致该组、设备、人员等资源不能在多个项目间共享导致该组织织结构的成本低效；结构的成本低效；2、由于内部依赖关系强，导致与外界沟通不利；、由于内部依赖关系强，导致与外界沟通不利；3、由于项目各阶段工作重心不同，极易出现专职人员、由于项目各阶段工作重心不同，极易出现专职人员忙忙闲不均，总体工作效率低下。闲不均，总体工作效率低下。4、项目结束后，项目成员将解雇，导致项目成员缺乏、项目结束后，项目成员将解雇，导致项目成员缺乏事事业上的连续性和保障性。业上的连续性和保障性。矩阵组织结构def:在组织内既按履行职能的不同设立职能部门，又按在组织内既按履行职能的不同设立职能部门，又按项目任务的不同设立项目部门（项目负责人），项目项目任务的不同设立项目部门（项目负责人），项目负责人对项目结果负责，职能部门提供完成项目所需负责人对项目结果负责，职能部门提供完成项目所需资源，二者共同发挥作用完成项目任务。资源，二者共同发挥作用完成项目任务。矩阵组织结构矩阵组织结构矩阵组织结构AX1X2X3Y1Y2Y3施工企业矩阵组织结构模式的示例大型建设项目矩阵组织结构模式示例矩阵组织的优缺点优点：优点： 1 1、能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源、能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源 为各项目服务，项目目标能够得到保证。为各项目服务，项目目标能够得到保证。 2 2、由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、 节约地、灵活地使用资源。节约地、灵活地使用资源。 3 3、充分发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚、充分发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚 的专业培训基础。的专业培训基础。 3 3、组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以、组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以 任务为中心的思想。任务为中心的思想。 缺点：缺点：1 1、存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信、存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信 息流、工作流和指令界面。息流、工作流和指令界面。 2 2、由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。、由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。 3 3、由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门、由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门 的资源。的资源。 某建筑公司总经理某建筑公司总经理甲项目经理甲项目经理乙项目经理乙项目经理丙项目经理丙项目经理 . . . . . .经经营营科科计计划划科科技技术术科科预预算算科科供供应应科科设设备备科科人人事事科科财财务务科科. . . . . .return工程项目组织形式的选择一般说来，应按下列情况具工程项目组织形式的选择一般说来，应按下列情况具体分析：体分析：（1）项目自身的情况，如规模、难度、复杂程度、项项目自身的情况，如规模、难度、复杂程度、项目结构状况、子项目数量和特征。目结构状况、子项目数量和特征。（2）上层系统组织状况，同时进行的项目数量，及其上层系统组织状况，同时进行的项目数量，及其在本项目中承担的任务范围。同时进行的项目很多时，在本项目中承担的任务范围。同时进行的项目很多时，必须采用矩阵式的组织形式。必须采用矩阵式的组织形式。（3）应采用高效率、低成本的项目组织形式，能使各应采用高效率、低成本的项目组织形式，能使各方面有效地沟通，各方面责权利关系明确，能进行有方面有效地沟通，各方面责权利关系明确，能进行有效的项目管理。效的项目管理。4.2.4 组织结构的选择（4）决策简便、快速。由于项目与企业部门之间存在复杂的关决策简便、快速。由于项目与企业部门之间存在复杂的关系，而其中最重要的是指令权的分配，不同的组织形式有不同系，而其中最重要的是指令权的分配，不同的组织形式有不同的指令权的分配。对此，企业和项目管理者都应有清醒的认识，的指令权的分配。对此，企业和项目管理者都应有清醒的认识，并在组织设置及管理系统设计时贯彻这个精神。并在组织设置及管理系统设计时贯彻这个精神。（5）不同的组织结构可用于项目生命周期的不同阶段，即项目不同的组织结构可用于项目生命周期的不同阶段，即项目组织在项目期间不断改变。项目早期仅为一个小型的研究组织，组织在项目期间不断改变。项目早期仅为一个小型的研究组织，可能为工作队式项目组织；进入设计阶段可能采用部门控制式可能为工作队式项目组织；进入设计阶段可能采用部门控制式组织，或由一个职能经理领导项目规划和设计、合同谈判；在组织，或由一个职能经理领导项目规划和设计、合同谈判；在施工阶段，为一个生产管理为主的组织，对一个大项目可能是施工阶段，为一个生产管理为主的组织，对一个大项目可能是矩阵式的项目组织；在交工阶段，需要各层次参与，再次产生矩阵式的项目组织；在交工阶段，需要各层次参与，再次产生集中的必要，通常仍回到部门控制式组织。集中的必要，通常仍回到部门控制式组织。4.2.4 组织结构的选择一般情况下，工程项目组织形式的选择为：一般情况下，工程项目组织形式的选择为：（1）大型综合企业的人员素质好，管理基础强，业务大型综合企业的人员素质好，管理基础强，业务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式、工作综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式、工作队式、事业部制的项目组织形式。队式、事业部制的项目组织形式。（2）简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用部门控制式项目组织。采用部门控制式项目组织。（3）同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式，同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式，如将事业部制与矩阵式的项目组织结合使用，将工作如将事业部制与矩阵式的项目组织结合使用，将工作队式与事业部制项目组织结合使用等，但不能同时采队式与事业部制项目组织结合使用等，但不能同时采用矩阵式与工作队式项目组织，以免造成管理渠道和用矩阵式与工作队式项目组织，以免造成管理渠道和管理秩序的混乱。表可供选择项目组织形式时参考。管理秩序的混乱。表可供选择项目组织形式时参考。4.2.4 组织结构的选择表表选择项目组织形式参考因素选择项目组织形式参考因素4.2.4 组织结构的选择4.3 项目管理模式施工总包模式施工总包模式平行承发包模式平行承发包模式CM承包方式承包方式项目管理承包型项目管理承包型项目管理咨询性项目管理咨询性CM(Construction Management)模式 CM模模式式是是由由业业主主委委托托CM单单位位，采采取取有有条条件件的的“边设计、边施工边设计、边施工”，即，即Fast Track的生产组织方式。的生产组织方式。 从从开开始始阶阶段段就就选选择择具具有有施施工工经经验验的的CM单单位位参参与与到到建建设设工工程程实实施施中中来来，以以便便为为设设计计人人员员提提供供施施工工方方面面的的建建议议且为随后负责管理施工过程。且为随后负责管理施工过程。 这这种种模模式式改改变变了了那那种种设设计计完完成成后后才才进进行行招招标标的的传传统统模模式，采取分阶段发包，即设计完一部分，就发包一部分。式，采取分阶段发包，即设计完一部分，就发包一部分。 CM模模式式的的两两种种形形式式：代代理理型型CM(CM/Agency）和和非非代理型代理型CM(CM/Non-Agency)。CM承发包模式的合同结构 CM/Non-Agency （非代理型CM） CM/Agency （代理型CM）由由CM单位与分包商签约单位与分包商签约由业主直接与分包商签约由业主直接与分包商签约主要优点：缩短工期主要优点：缩短工期使用范围：工期短、范围和规模等不确定因素多，设使用范围：工期短、范围和规模等不确定因素多，设计变更可能性大，无法准确定价的工程。计变更可能性大，无法准确定价的工程。项目管理模式def:将工程项目委托给项目管理公司，项目管理公司根据合同将工程项目委托给项目管理公司，项目管理公司根据合同约定，代表业主对工程项目进行全过程或若干阶段的管理。项约定，代表业主对工程项目进行全过程或若干阶段的管理。项目管理公司作为业主的代表，帮助业主做项目前期策划、可行目管理公司作为业主的代表，帮助业主做项目前期策划、可行性研究、项目定义、项目计划，以及工程实施的设计、采购、性研究、项目定义、项目计划，以及工程实施的设计、采购、施工、试运行等工作。施工、试运行等工作。项目管理承包型项目管理承包型业主与项目管理公司签订承包合同，项目管理公司代表业主管理项目，负责项目所有的设计、施工任务的发包，承包商与项目管理公司签订承包合同。项目管理公司自己也可以承担一些界外及公用设施的设计、采购、施工。项目管理公司承担的风险较大，利润较高。项目管理咨询型项目管理咨询型按合同约定，代表业主参与项目全过程的管理，与设计单位、施工单位、供应商等只有工作关系没有合同关系。风险较低、收益相对稳定。（1）项目经理是企业法人代表在工程项目上负责管理项目经理是企业法人代表在工程项目上负责管理和合同履行的一次性授权代理人，是项目管理的第一和合同履行的一次性授权代理人，是项目管理的第一责任人。责任人。 （2）项目经理是协调各方面关系，使之相互紧密协作、项目经理是协调各方面关系，使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。配合的桥梁和纽带。 （3）项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。散中心。 （4）项目经理是项目责、权、利的主体。项目经理是项目责、权、利的主体。 4.4.1 4.4.1 4.4.1 4.4.1 项目经理的地位和要求项目经理的地位和要求项目经理的地位和要求项目经理的地位和要求 项目经理按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下基本要求：（1）政治素质）政治素质（2）领导素质）领导素质（3）知识素质）知识素质（4）实践经验）实践经验（5）身体素质）身体素质4.4.2 4.4.2 4.4.2 4.4.2 项目经理的素质和能力项目经理的素质和能力项目经理的素质和能力项目经理的素质和能力（1）项目经理责任制的含义）项目经理责任制的含义项目经理责任制，是指以项目经理为责任主体的项目项目经理责任制，是指以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制，用以确立项目经理部与企业、职工管理目标责任制，用以确立项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。它是以工程项目为对象，三者之间的责、权、利关系。它是以工程项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以项目目标责任书为依以项目经理全面负责为前提，以项目目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得项目产品的最佳经据，以创优质工程为目标，以求得项目产品的最佳经济效益为目的，实行从项目开工到竣工验收交工的一济效益为目的，实行从项目开工到竣工验收交工的一次性全过程的管理。次性全过程的管理。4.4.3 4.4.3 4.4.3 4.4.3 项目经理责任制项目经理责任制项目经理责任制项目经理责任制（2）项目经理责任制的主体与重点）项目经理责任制的主体与重点项目管理是项目经理全面负责、项目管理班子集体参与的管理。项目经理责任制的重点在于管理。（3）项目经理责任制的特点）项目经理责任制的特点工程项目经理责任制有以下特点：全面负责制。经理负责制。目标责任制。风险责任制。（1）项目经理的任务）项目经理的任务项目经理的任务主要包括：保证项目按照规定的目标高速、保证项目按照规定的目标高速、优质、低耗地全面完成；保证各生产要素在项目经理优质、低耗地全面完成；保证各生产要素在项目经理授权范围内最大限度地优化配置。具体包括以下几项：授权范围内最大限度地优化配置。具体包括以下几项： 确定项目管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，确定项目管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作。明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作。 确定管理总目标和阶段性目标，进行目标分解，实行总体控确定管理总目标和阶段性目标，进行目标分解，实行总体控制，确保项目建设成功。制，确保项目建设成功。4.4.4 4.4.4 4.4.4 4.4.4 项目经理的任务与职责项目经理的任务与职责项目经理的任务与职责项目经理的任务与职责 及时、适当地做出项目管理决策，包括投标报价决策、人事及时、适当地做出项目管理决策，包括投标报价决策、人事任免决策、重大技术组织措施决策、财务工作决策、资源调配任免决策、重大技术组织措施决策、财务工作决策、资源调配决策、进度决策、合同签订及变更决策，对合同执行情况进行决策、进度决策、合同签订及变更决策，对合同执行情况进行严格管理。严格管理。 协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术工作，在授权范围内代理（企业法人）进行有关签证，并进行工作，在授权范围内代理（企业法人）进行有关签证，并进行相互监督、检查，确保质量、工期、成本控制和节约。相互监督、检查，确保质量、工期、成本控制和节约。 建立完善的内部及对外信息管理系统。建立完善的内部及对外信息管理系统。 实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔，处理好总分实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔，处理好总分包关系，搞好与有关单位的协作配合，与建设单位相互监督。包关系，搞好与有关单位的协作配合，与建设单位相互监督。（2）项目经理的职责）项目经理的职责项目经理的职责是由其所承担的任务决定的。项目经理应当履行以下职责： 代表企业实施施工项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方代表企业实施施工项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准针、政策和强制性标准, ,执行企业的管理制度执行企业的管理制度, ,维护企业的合法维护企业的合法权益。权益。 签订和组织履行签订和组织履行“项目管理目标责任书项目管理目标责任书”，执行企业与业主，执行企业与业主签订的项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。签订的项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。 严格财经制度，加强成本核算，积极组织工程款回收，按严格财经制度，加强成本核算，积极组织工程款回收，按“项目管理目标责任书项目管理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单处理项目经理部与国家、企业、分包单位及职工之间的利益分配。位及职工之间的利益分配。 组织编制项目管理实施规划，包括工程进度计划和技术方案，组织编制项目管理实施规划，包括工程进度计划和技术方案，制订安全生产和保证质量措施，并组织实施。制订安全生产和保证质量措施，并组织实施。 对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理，执行有关对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术、新工艺、新材料和项技术规范和标准，积极推广应用新技术、新工艺、新材料和项目管理软件集成系统，确保工程质量、工期，实现安全、文明目管理软件集成系统，确保工程质量、工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。生产，努力提高经济效益。 建立质量管理体系和安全管理体系，并组织实施。进行现场建立质量管理体系和安全管理体系，并组织实施。进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。文明施工管理，发现和处理突发事件。在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。题。组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，搞好与公司机关各职能部门的业务联系和经济往来，定期度，搞好与公司机关各职能部门的业务联系和经济往来，定期向公司经理报告工作。向公司经理报告工作。做好工程竣工结算、资料整理归档，接受企业审计并做好项做好工程竣工结算、资料整理归档，接受企业审计并做好项目经理部的解体与善后工作。目经理部的解体与善后工作。10协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。项目管理目标责任书应包括下列内容：项目管理目标责任书应包括下列内容：（1）企业各业务部门与项目经理部之间的关系；企业各业务部门与项目经理部之间的关系；（2）项目经理部使用作业队伍的方式，项目所需材料供应方式项目经理部使用作业队伍的方式，项目所需材料供应方式和机械设备供应方式；和机械设备供应方式；（3）应达到的项目进度目标、项目质量目标、项目安全目标和应达到的项目进度目标、项目质量目标、项目安全目标和项目成本目标；项目成本目标；（4）在企业制度规定以外在企业制度规定以外,由法定代表人向项目经理委托的事由法定代表人向项目经理委托的事项；项；（5）企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险；承担的风险；（6）项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。（1）项目投标权）项目投标权（2）人事决策权）人事决策权（3）财务支付权）财务支付权（4）物资采购管理权）物资采购管理权（5）作业队伍选择权）作业队伍选择权（6）进度计划控制权）进度计划控制权（7）技术质量决策权）技术质量决策权（8）现场管理协调权）现场管理协调权4.5项目经理部4.4.5 4.4.5 4.4.5 4.4.5 项目经理的权力项目经理的权力项目经理的权力项目经理的权力项目经理部是项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下。（1）项目经理部在项目经理领导下，作为工程项目的一次性管理组织机构，负责项目从开工到竣工的生产经营管理，是企业在项目上的管理层，同时对作业层负有管理和服务的双重职能。项目经理部的工作质量将给作业层的工作质量带来重大影响。（2）项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策、意图，对项目经理全面负责。4.5.1 4.5.1 4.5.1 4.5.1 项目经理部的作用项目经理部的作用项目经理部的作用项目经理部的作用4.5 项目经理部（3）项目经理部是一个组织团体，其作用包括：）项目经理部是一个组织团体，其作用包括：完成企业所赋予的基本任务，即项目管理和专业管理任务等。凝聚管理人员的力量，调动其积极性。促进管理人员的合作，树立为事业的献身精神。协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的作用，为共同目标进行工作。影响和改变管理人员的观念和行为，使个人的思想、行为变为组织文化的积极因素。贯彻组织责任制度，搞好管理；沟通部门之间，项目经理部与作业层之间、与公司之间及与环境之间的信息。3.3项目经理部（4）项目经理部是代表企业履行工程合同的主体，是对最终产品和建设单位全面、全过程负责的管理实体；通过履行主体与管理实体地位的体现，使每个项目经理部成为市场竞争的主体成员。按照动态管理、优化配置原则，项目经理部的编制及人员配备按照动态管理、优化配置原则，项目经理部的编制及人员配备由项目经理、总工程师、总经济师、总会计师、政工师和技术、由项目经理、总工程师、总经济师、总会计师、政工师和技术、预算、劳资、定额、计划、质量、保卫、测试、计量及辅助生预算、劳资、定额、计划、质量、保卫、测试、计量及辅助生产人员共产人员共1545人组成，其中专业职称设岗为：高级人组成，其中专业职称设岗为：高级5%10%，中级，中级40%45%，初级，初级37%40%，其他，其他10%13%。4.5.2 4.5.2 4.5.2 4.5.2 项目经理部的部门设置和人员配备项目经理部的部门设置和人员配备项目经理部的部门设置和人员配备项目经理部的部门设置和人员配备4.5 项目经理部项目经理部可设置以下五个管理部门：（1）经营核算部门。）经营核算部门。（2）工程技术部门。）工程技术部门。（3）物资设备部门。）物资设备部门。（4）监控管理部门。）监控管理部门。（5）测试计量部门。）测试计量部门。项目经理部也可按控制目标设置管理部门，包括进度控制、质量控制、成本控制、安全控制、合同管理、信息管理及组织协调等部门。4.5 项目经理部图图某大厦项目经理部的部门设置和人员配备某大厦项目经理部的部门设置和人员配备4.5 项目经理部 进度概述 进度的概念进度的概念def:def:指工程项目实施结果的进展情况，在工程项目实指工程项目实施结果的进展情况，在工程项目实施过程中要消耗时间施过程中要消耗时间( (工期工期) )、劳动力、材料、成本等、劳动力、材料、成本等才能完成项目的任务。才能完成项目的任务。 现代项目管理中的进度是一个现代项目管理中的进度是一个综合综合的指标，它将的指标，它将项目的项目的工期、成本、资源工期、成本、资源等有机地结合起来，能全面等有机地结合起来，能全面反映项目各活动反映项目各活动( (工作工作) )的进展情况。的进展情况。工期def:表示各层次的项目单元(包括整个项目)的持续时间、开始和结束时间、容许的变动余地(时差)等 。 工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期计划在时间上吻合，即保证各工程活动按计划及时开工、按时完成，保证总工期不推迟。 进度控制的总目标与工期控制是一致的，但控制过程中它不仅追求时间上的吻合，而且还追求在一定的时间内工作量的完成程度(劳动效率和劳动成果)或消耗的一致性。进度工期进度工期？进度与工期的关系工期常常作为进度的一个指标，它在表示进度计划及其完成情况时有重要作用，所以进度控制首先表现为工期控制，有效的工期控制才能达到有效的进度控制，但仅用工期表达进度会产生误导。进度的拖延最终一定会表现为工期的拖延。对进度的调整常常表现为对工期的调整，为加快进度，改变施工次序，增加资源投入，则意味着通过采取措施使总工期提前。与项目审与项目审批有关的批有关的政府部门政府部门外围工程外围工程单位单位(水水/电电/煤气）煤气）建设单位建设单位设计单位设计单位施工单位施工单位材料设备材料设备供应单位供应单位资金供应资金供应单单 位位毗邻单位毗邻单位影响进度的单位影响进度的单位技术原因技术原因组织、协组织、协调原因调原因气候原因气候原因政治原因政治原因人力原因人力原因物资原因物资原因资金原因资金原因基地条件基地条件影响进度的因素影响进度的因素干干扰扰进度目标和进度计划(进度计划值)进度计划值的检查(比较进度计划值和实际值)实际进度数据的收集实际值偏差Yes采取控制措施工程进展每两周或每月每两周或每月每两周或每月每两周或每月总进度目标总进度目标建设项目总进度目标指的是整个项目的进度目标，它是项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。建设项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务(若采用建设项目总承包的模式，协助业主进行项目总进度目标的控制也是总承包方项目管理的任务)。在进行项目总进度目标控制前，首先应分析和论证目标实现的可能性。若项目总进度目标不可能实现，则项目管理者应提出调整项目总进度目标的建议，提请项目决策者审议。5.2.2 进度计划大型建设项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要来论证总进度目标实现的可能性。总进度目标总进度目标论证论证总进度纲要总进度纲要项目实施的总体部署项目实施的总体部署总进度规划总进度规划各子系统进度规划各子系统进度规划确定里程碑事件的计确定里程碑事件的计划进度目标划进度目标总进度目标实现的条总进度目标实现的条件和应采取的措施件和应采取的措施进度计划系统进度计划系统建设工程项目进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的系统，它是项目进度控制的依据。由于各种进度计划编制所需要的必要资料是在项目进展过程中逐步形成的，因此项目进度计划系统的建立和完善也有一个过程，它是逐步形成的。 根据项目进度控制不同的需要和不同的用途，业主方和项目建设参与其他方可以构建多个不同的建设项目进度计划系统，如：由多个相互关联的不同计划深度的进度计划组成的计划系统；由多个相互关联的不同计划功能的进度计划组成的计划系统；由多个相互关联的不同项目参与方的进度计划组成的计划系统；由多个相互关联的不同计划周期的进度计划组成的计划系统；由不同深度的计划构成的进度计划系统包括：总进度规划(计划);项目子系统进度规划(计划);项目子系统中的单项工程进度计划。由不同功能的计划构成的进度计划系统包括：控制性规划(计划);指导性进度规划(计划);实施性(操作性)进度计划。由不同项目参与方的计划构成的进度计划系统包括：业主方编制的整个项目实施的进度计划;设计进度计划;施工和设备安装进度计划;采购和供货进度计划。由不同周期的计划构成的进度计划系统包括：5年建设进度计划；年度、季度、月度、和旬计划。 在建设工程项目进度计划系统中各进度计划或各子系统进度计划编制和调整时必须注意相互间的联系和协调。项目进度计划系统示例三级计划进度管理体系一级计划一级计划总控制进度计划总控制进度计划此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线； 总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定；总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。二级计划二级计划阶段性工期计划或分部工程计划阶段性工期计划或分部工程计划二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排；二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报；各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核；甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行；甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。月周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；月周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补；各分包单位须制订月周计划上报总包；总包须制订月周计划（可附上分包计划）上报甲方、监理；甲方、监理须对总包月周计划进行批复，审批后的由总包制订的月周计划作为最终依据，下发各分包统一执行；周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。三级计划三级计划月周计划月周计划项目结构图项目结构图工作列表工作列表横横道道图图垂直图表法垂直图表法流水作业图流水作业图网络计划技术网络计划技术按工作之间逻辑关系和持续时间的确按工作之间逻辑关系和持续时间的确定程度分类：定程度分类：p肯定型网络计划；肯定型网络计划；p非肯定型网络计划。非肯定型网络计划。按网络计划的基本元素按网络计划的基本元素节点和箭线节点和箭线所表示的含义分类：所表示的含义分类：p事件网络事件网络p工作网络，包括：工作网络，包括：以箭线表示工作的网络计划；以箭线表示工作的网络计划；以节点表示工作的网络计划。以节点表示工作的网络计划。按计划平面的个数分类：按计划平面的个数分类：p单平面网络计划；单平面网络计划；p多平面网络计划。多平面网络计划。常用的网络计划类型：常用的网络计划类型：p双代号网络计划；双代号网络计划；p双代号时标网络计划；双代号时标网络计划；p单代号网络计划；单代号网络计划；p单代号搭接网络计划。单代号搭接网络计划。进度计划的编制方法进度计划的编制方法5.3 进度控制进度控制的含义进度控制的含义在工程实施过程中，必须树立和坚持一个最基本的工程管理原则，即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度；既要重视进度计划的编制，又要重视进度计划必要的调整，否则进度无法得到控制。为了实现进度目标，进度控制的过程也是随着项目的进展，进度计划不断调整的过程。进度目标和论证的目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现，如果经过科学的论证，目标不可能实现，则必须调整目标；进度计划的跟踪检查与调整包括定期跟踪检查所编制的进度计划执行情况，以及若其执行有偏差，则采取纠偏措施，并视必要调整进度计划；时间覆盖范围时间覆盖范围 项目覆盖范围项目覆盖范围涉及单位覆盖范围涉及单位覆盖范围 进度控制的范围从项目立项至项目正式动用从项目立项至项目正式动用与项目动用有关的一切子项目与项目动用有关的一切子项目( (主体主体工程、附属工程、道路及管线工程工程、附属工程、道路及管线工程) )设计、科研、材料供应、购配件供设计、科研、材料供应、购配件供应、设备供应、施工安装单位及审应、设备供应、施工安装单位及审批单位批单位 业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，它包括：度，它包括：p 设计前准备阶段的工作进度；设计前准备阶段的工作进度；p 设计工作进度；设计工作进度；p 招标工作进度；招标工作进度；p 施工前准备工作进度；施工前准备工作进度；p 工程施工和设备安装工作进度；工程施工和设备安装工作进度；p 工程物资采购工作进度；工程物资采购工作进度；p 项目动用前的准备工作进度等。项目动用前的准备工作进度等。 OPM 业主方进度控制业主方进度控制1、项目建设周期总进度目标的分析、论证；2、编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执 行，必要时调整总进度规划；3、编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划， 并控制其执行，必要时调整进度计划；4、审核设计方、施工方和材料设备供货方提出的进度计 划/供货计划，检查、督促、控制其执行；5、在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比 较，每月、季、年度提交各种进度控制报告和报表。OPM 业主方进度控制业主方进度控制1、设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度，这是设计方履行合同的义务。2、设计方应尽可能使设计工作的进度与招标、施工和物资采购等工作进度相协调。3、在国际上，设计进度计划主要是确定各设计阶段的设计图纸（包括有关的说明）的出图计划，在出图计划中标明每张图纸的出图日期。DPM 设计方进度控制设计方进度控制1、施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度，这是施工方履行合同的义务。2、在进度计划编制方面，施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工的进度计划，以及按不同计划周期(年度、季度、月度和旬)的施工计划等。CPM 施工方进度控制施工方进度控制1、供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度，这是供货方履行合同的义务。2、供货进度计划应包括供货的所有环节，如采购、加工制造、运输等。SPM 供货方进度控制供货方进度控制进度计划的检查进度计划的检查进度计划的检查检查的目的是将实际与计划进度比较，借以得出检查的目的是将实际与计划进度比较，借以得出实际进度计划超前或滞后的结论，判定计划完成程度，实际进度计划超前或滞后的结论，判定计划完成程度，并通过预测后期工程进度，对计划能否如期完成，作并通过预测后期工程进度，对计划能否如期完成，作出事先估计。出事先估计。检查工作检查工作跟踪检查：定期不定期的对计划执行效果进行检查，跟踪检查：定期不定期的对计划执行效果进行检查， 收集数据收集数据收集数据的加工处理，形成与计划进度具有可比性的收集数据的加工处理，形成与计划进度具有可比性的数据。数据。将实际数据与进度计划进行对比分析将实际数据与进度计划进行对比分析深入现场调查，分析偏差产生原因，对后续工作和总深入现场调查，分析偏差产生原因，对后续工作和总工期的影响程度，确定是否采取措施调整计划。工期的影响程度，确定是否采取措施调整计划。进度计划检查的主要内容进度计划检查的主要内容各工作工程量的完成情况各工作工程量的完成情况关键工作的工作时间的执行情况及时差利用情况关键工作的工作时间的执行情况及时差利用情况资源状况资源状况上次检查提出问题的整改情况上次检查提出问题的整改情况进度计划检查方法进度计划检查方法横道图比较法横道图比较法S S形曲线比较法形曲线比较法香蕉形曲线比较法香蕉形曲线比较法前锋线比较法前锋线比较法 横道图比较法横道图比较法 这种方法按将实际工作完成的任务量和折算时间这种方法按将实际工作完成的任务量和折算时间绘制有别于计划进度的横道在计划横道的上方或下方，绘制有别于计划进度的横道在计划横道的上方或下方，两个横道对比可以看出进度的快慢。这种方法又分为两个横道对比可以看出进度的快慢。这种方法又分为匀速横道图法和双比例单侧横道图法和双比例双侧横匀速横道图法和双比例单侧横道图法和双比例双侧横道图法。道图法。 S形曲线比较法def:是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，而绘制出一条按计划时间累计完成任务量的务量，而绘制出一条按计划时间累计完成任务量的S型型曲线，将施工项目的各检查时间实际完成的任务量与曲线，将施工项目的各检查时间实际完成的任务量与S型曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。型曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。 从整个施工项目的施工全过程而言，一般是开始和结尾阶段，单位时间投入的资源量较少，中间阶段单位时间投入的资源量较多，与其相关，单位时间完成的任务量也是呈同样变化的，而随时间进展累计完成的任务量，则应该呈S型变化。结论：1、左侧则表示此时实际进度比计划进度超前;若落在右侧，则表示拖欠；2、项目实际进度比计划进度超前或拖后的时间。3、任务量完成情况，即工程项目实际进度比计划进度超额或拖欠的任务量；前锋线法def:通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线，进行工程通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线，进行工程实际进度与计划进度比较的方法，它主要适用于时标网络计划。实际进度与计划进度比较的方法，它主要适用于时标网络计划。5.3.2 进度计划的调整网络计划调整的方法网络计划调整的方法调整关键线路调整关键线路 1、实际进度超前 选择后续关键工作中资源占用量大的或直接费用高的工作，适当延长持续时间,可降低资源或费用。 2、实际进度滞后 选择资源强度小的或费用低的选择资源强度小的或费用低的工作缩短其持续时间，并重新计算后续工作的时间参数，作为新计划实施。非关键线路时差的调整方法非关键线路时差的调整方法：在总时差范围内移动工作起止时间，延长非关键工作持续时间或缩短非关键工作持续时间，以便充分利用资源、降低成本或满足施工的需要。增、减工作项目增、减工作项目 1、不打乱原网络计划总的逻辑关系，只对局部逻辑关系进行调 整；增加工作项目，只是对遗漏或不具体的逻辑关系进行补 充；减少工作项目，只是对提前完成或不应设置而设置的工 作项目删除， 2、增减工作后要重新计算时间参数。调整逻辑关系调整逻辑关系：以不影响原网络计划工期和其他工作的顺序为前提，其调整原因必须是施工方法或组织方法改变，但一般只能调整组织方法，而不宜调整工艺关系。调整工作的持续时间调整工作的持续时间：原计划有误或实现条件不充分是工作时间调整的原因，其调整方法是重新估算，调整后要重算相应的时间参数，以便观察对工期的影响。调整资源的投入调整资源的投入：资源供应满足不了需要和影响计划工期时，必须进行资源调整，其调整宗旨是保证工期或工期更趋合理，一般应进行适当的工期资源优化，以使调整效果更好。工期优化工期优化 def:def:以缩短工期为目标，压缩计算工期，以满足计以缩短工期为目标，压缩计算工期，以满足计划工期要求，或在一定条件下使工期最短的过程。划工期要求，或在一定条件下使工期最短的过程。工期优化的方法和步骤计算初始网络计划时间参数，找出关键工作和线路。计算初始网络计划时间参数，找出关键工作和线路。按要求工期计算应缩短的时间按要求工期计算应缩短的时间T=TC-TP（TC计算工期；计算工期；TP计划工期）计划工期）确定各关键工作能压缩多少时间。确定各关键工作能压缩多少时间。选择应选择应优先压缩优先压缩工期的关键活动，压缩其持续时间，并重新计工期的关键活动，压缩其持续时间，并重新计算网络计划的工期。算网络计划的工期。如果已经达到工期要求，则优化完成，否则重复以上步骤，直如果已经达到工期要求，则优化完成，否则重复以上步骤，直至要求满足为止。至要求满足为止。1、缩短持续时间对质量和安全影响不大；2、有充足备用资源；3、缩短持续时间所需增加的费用最少优选系数，该系数是综合考虑了质量、安全和费用等情况确定的。应选优选系数最小的关键工作压缩。同时压缩多个时，选优选系数之和最小的压缩。5.3.3 进度控制的措施组织措施组织措施管理措施管理措施经济措施经济措施技术措施技术措施落实项目管理班子中落实项目管理班子中“进度控制者进度控制者(部门部门) ”的的人员、任务和管理职能分工人员、任务和管理职能分工1编制工作流程编制工作流程3会议设计制度会议设计制度4抓好主要工作环节抓好主要工作环节2组织措施进度目标的分析和论证进度目标的分析和论证编制进度计划编制进度计划定期跟踪计划的执行情况定期跟踪计划的执行情况采取纠偏措施采取纠偏措施进度计划的调整进度计划的调整确定项目进度计划系统的组成确定项目进度计划系统的组成 各类进度计划的编制程序、审批各类进度计划的编制程序、审批程序和计划调整程序程序和计划调整程序管理措施管理的思想管理的思想管理的方法管理的方法管理的手段管理的手段承发包模式承发包模式合同管理合同管理风险管理风险管理132456 资源计划资源计划1 工期奖励工期奖励2经济措施资金需求计划资金需求计划资金供应条件资金供应条件34选择有利于加快进度的设计方案选择有利于加快进度的设计方案1选择有利于加快进度施工方案选择有利于加快进度施工方案2技术措施选择有利于对实现进度目标的设计技术和施工技术选择有利于对实现进度目标的设计技术和施工技术3q相关概念投资：业主对建设需求选择和自主决策形成的经济参数造价：项目的建造价格，工程产品交易的经济指标成本：通常指施工成本，施工生产全过程的经济消耗成本预测成本预测成本计划成本计划成本控制成本控制成本核算成本核算成本分析成本分析成本考核成本考核对成本水平和成本发展趋势作出估计对成本水平和成本发展趋势作出估计以货币形式编制生产费用以货币形式编制生产费用提出成本降低率以及降低成本的措施提出成本降低率以及降低成本的措施将成本控制在计划范围内将成本控制在计划范围内将施工成本进行成本归集和分配将施工成本进行成本归集和分配计算总成本和单位成本计算总成本和单位成本成本偏差原因分析和成本纠偏成本偏差原因分析和成本纠偏对成本形成的各责任者进行考核对成本形成的各责任者进行考核q成本管理的内容udef:以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。u成本计划的编制以成本预测为重要基础，关键前提是确定目标成本。u施工总成本目标确定之后，还需通过施工成本计划把目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节。6.2 施工成本计划投标报价文件；企业定额、施工预算；施工组织设计或施工方案；人工、材料、机械台班的市场价、企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；周转材料、设备等内部租赁价格、摊销损耗标准；已签订的工程合同、分包合同（或者估价书）；结构件外加工计划和合同；企业的有关财务方面的制度和财务历史资料；施工成本预测资料；拟采取的降低施工成本的措施；其他相关资料。q成本计划的编制依据6.2 施工成本计划q成本计划的编制方法按成本组成编制：人、材、机、措施、间接按项目组成编制：单项-单位-分部-分项按工程进度编制：横道图-累计成本曲线q按成本组成编制v施工成本可以分解为人工材料费、施工机械费、措施费施工成本可以分解为人工材料费、施工机械费、措施费v和间接费。和间接费。6.2 施工成本计划q按子项目组成编制（示例）6.2 施工成本计划q按施工进度编制成本：万元成本：万元进度：月进度：月两种表达方式：两种表达方式：直方图、直方图、S S型曲线型曲线q按施工进度编制成本：万元成本：万元进度：月进度：月n成本计划编制实例成本计划编制实例某工程进度计划如下图，横道上方表示计划成本值，根某工程进度计划如下图，横道上方表示计划成本值，根据该进度计划编制成本计划。据该进度计划编制成本计划。施工成本计划的编制施工成本计划的编制CDBA987654321进度（周）进度（周）施工过程施工过程66655558888333351015611131131020304050608070q成本控制的依据工程合同成本计划进度报告工程变更p成本控制是指通成本控制是指通过控制手段，在过控制手段，在达到预定工程功达到预定工程功能和工期要求的能和工期要求的同时优化成本开同时优化成本开支，将总成本控支，将总成本控制在预算制在预算( (计划计划) )范围内范围内 q成本控制的步骤n比较：计划-实际n分析：偏差及其原因n预测：按照目前完成情况估算完成项目所需的总费用n纠偏：组织、经济、技术、合同措施n检查核心核心实质性一步实质性一步q成本控制的方法n赢得值法：工程项目进度、成本综合分析的方法q赢得值法(挣值法）成本累计曲线（S曲线）的应用问题方法的产生：如果图上计划和实际两天曲线完全吻合或基本吻合，也不能说明项目实施一定没有问题。实际曲线位于计划曲线的下侧，也不能保证运行良好。施工次序的变化、设计的变更、工程量的增加以及质量的变化等也会导致实际曲线和计划曲线两者的可比性变差。所以只有在实施过程中完全按计划的顺序和工程量施工，不发生逻辑关系变化，没有实施过程的改变或工期不正常推迟，才能从实际和计划的对比图中反映成本差异的信息，才能反映成本本身的节约或超支。而这些条件在实际工作中很难保证。 挣值法考虑项目的实际工程量完成情况挣值法考虑项目的实际工程量完成情况对成本的影响，是对项目进度和费用进行综合对成本的影响，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。控制的一种有效方法。核心思想：核心思想：1 1、在实际完成同样工作的前提下，、在实际完成同样工作的前提下， 比较预算成本和实际成本之差，得到成本差异。比较预算成本和实际成本之差，得到成本差异。 2 2、在花费同样成本的前提下，计划中应完成、在花费同样成本的前提下，计划中应完成的任务与实际完成任务进行比较，得到的任务与实际完成任务进行比较，得到进度差进度差异异。 q赢得值法的三个基本参数pBCWSBCWS到到计划工作量的计划工作量的所需要的预算费用所需要的预算费用（Budgeted Cost for Work ScheduledBudgeted Cost for Work Scheduled） BCWSBCWS计划工作量计划工作量预算定额预算定额pACWPACWP已完成工作量所消耗的实际费用（已完成工作量所消耗的实际费用（Actual Actual Cost for Work Performed Cost for Work Performed ） ACWPACWP已完工作量已完工作量实际单价实际单价pBCWPBCWP已完工作量已完工作量按预算定额计算出来的费用按预算定额计算出来的费用（Budgeted Cost for Work Scheduled Budgeted Cost for Work Scheduled ） BCWP =BCWP =已完工作量已完工作量预算定额预算定额BCWPBCWP即赢得值即赢得值反映按照进度计划应当完成的反映按照进度计划应当完成的工作量，对业主，就是计划工工作量，对业主，就是计划工程投资额。程投资额。反映项目执行的实际消耗反映项目执行的实际消耗指标指标反映实际工程价值，对业主，是反映实际工程价值，对业主，是实现了的工程投资额，如果采用实现了的工程投资额，如果采用单价合同，也就是应付给承包商单价合同，也就是应付给承包商的工程价款，即承包商的挣得值。的工程价款，即承包商的挣得值。q挣值法的三条曲线 1）BCWS曲线 即计划工作量的预算值曲线，简称计划值曲线。即S曲线。项目控制的基准曲线。2）BCWP曲线 即已完工作量的预算值曲线，亦称赢得值曲线。承包商所得工程款。3）ACWP曲线 即已完工作量的实际费用消耗曲线，简称实耗值曲线。第二节成本跟踪和诊断费用费用前锋期前锋期工期工期BCWSBCWSACWPACWPBCWPBCWP计划工作量的预算费用计划工作量的预算费用已完工作量的预算费用已完工作量的预算费用已完成工作量的实际费用已完成工作量的实际费用BCWPBCWPBCWSBCWSACWPACWP第二节成本跟踪和诊断q赢得值法的四个评价指标p费用偏差费用偏差CV=BCWP-ACWPCV=BCWP-ACWPp费用绩效指数费用绩效指数CPI=BCWP/ACWPCPI=BCWP/ACWPp进度偏差进度偏差SV=BCWP-BCWSSV=BCWP-BCWSp进度绩效指数进度绩效指数SPI=BCWP/BCWSSPI=BCWP/BCWSuCVCV0 0和和CPI CPI 1 1，成本超支，成本超支uCVCV0 0和和CPI CPI 1 1，成本节支，成本节支uSVSV0 0和和SPI SPI 1 1，进度延误，进度延误uSVSV0 0和和SPI SPI 1 1，进度提前，进度提前费用偏差分析费用费用前锋期前锋期工期工期CVCVBCWSBCWSACWPACWPBCWPBCWP计划工作量的预算费用计划工作量的预算费用已完工作量的预算费用已完工作量的预算费用已完成工作量的实际费用已完成工作量的实际费用BCWPBCWPBCWSBCWSACWPACWP第二节成本跟踪和诊断进度偏差分析进度偏差分析第二节成本跟踪和诊断费用费用前锋期前锋期工期工期SVSVBCWSBCWSACWPACWPBCWPBCWP计划工作量的预算费用计划工作量的预算费用已完工作量的预算费用已完工作量的预算费用已完成工作量的实际费用已完成工作量的实际费用BCWPBCWPBCWSBCWSACWPACWPq成本分析的方法p比较法：指标对比分析比较法：指标对比分析p因素分析法：连环置换因素分析法：连环置换p差额计算法：目标值差额计算法：目标值- -实际值实际值比较法（指标对比分析法）比较法（指标对比分析法）实际指标实际指标目标指标目标指标本期指标本期指标上期指标上期指标与本行业平均水平、先进水平对比与本行业平均水平、先进水平对比因素分析法（连环置换法）因素分析法（连环置换法） 首先假定众多因素中的一个因素发生首先假定众多因素中的一个因素发生变化，而其他因素不变，然后逐个替换，分别变化，而其他因素不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。本的影响程度。6.4 工程项目成本分析工程项目成本分析步骤：步骤：确定分析对象，并计算出实际与目标数的差异确定分析对象，并计算出实际与目标数的差异确定该指标是由哪些因素组成的，并按其相互关系进确定该指标是由哪些因素组成的，并按其相互关系进行排序行排序 排序原则：先实物量后价值量，先绝对值后相对值排序原则：先实物量后价值量，先绝对值后相对值以目标数为基础，将各因素的目标数作为分析替代的以目标数为基础，将各因素的目标数作为分析替代的基数基数将各个因素的实际数按照上述排序进行替换计算，并将各个因素的实际数按照上述排序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来将替换后的实际数保留下来将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。等。工程项目成本分析工程项目成本分析因素分析法举例因素分析法举例某施工项目经理部在某工程施工中，将标准层的商品混凝土的实某施工项目经理部在某工程施工中，将标准层的商品混凝土的实际成本、目标成本情况进行比较，数据如下表：际成本、目标成本情况进行比较，数据如下表：问题：用因素分析法分析成本增加的原因问题：用因素分析法分析成本增加的原因。解答解答：（1）分析对象为浇筑某层商品混凝土的成本，实际成本与目标）分析对象为浇筑某层商品混凝土的成本，实际成本与目标成本的差额为成本的差额为12226元。该指标由产量、单价、损耗率三个因素元。该指标由产量、单价、损耗率三个因素组成。组成。工程项目成本分析工程项目成本分析项项目目单单位位计计划划实实际际差差额额产产量量M3300310+10单单价价元元800820+20损损耗耗率率43-1成成本本元元24960026182612226解答解答：（2）以目标）以目标249600元（元（3008001.04）为分析替代的基础）为分析替代的基础第一次替代第一次替代产量产量因素：以因素：以310替代替代300，3108001.04257920元元第二次替代第二次替代单价单价因素：以因素：以820替代替代800，并保留上次替代后的值，并保留上次替代后的值，3108201.04264368元元第三次替代第三次替代损耗率损耗率因素：以因素：以1.03替代替代1.04，并保留上两次替代，并保留上两次替代后的值，后的值，3108201.03261826元元工程项目成本分析工程项目成本分析项项目目单单位位计计划划实实际际差差额额产产量量M2300310+10单单价价元元800820+20损损耗耗率率43-1成成本本元元24960026182612226解答解答：（3）计算差额：）计算差额：第一次替代与目标数的差额第一次替代与目标数的差额2579202496008320元元第二次替代与第一次替代的差额第二次替代与第一次替代的差额2643682579206448元元第三次替代与第二次替代的差额第三次替代与第二次替代的差额2618262643682542元元工程项目成本分析工程项目成本分析项项目目单单位位计计划划实实际际差差额额产产量量M2300310+10单单价价元元800820+20损损耗耗率率43-1成成本本元元24960026182612226解答解答：（3）分析：）分析：产量增加使成本增加了产量增加使成本增加了8320元元单价提高使成本增加了单价提高使成本增加了6448元元损耗率下降使成本减少损耗率下降使成本减少2542元元（4）各各因因素素的的影影响响程程度度之之和和8320+6448-254212226元，与实际成本和目标成本的总差额相等。元，与实际成本和目标成本的总差额相等。工程项目成本分析工程项目成本分析项项目目单单位位计计划划实实际际差差额额产产量量M2300310+10单单价价元元800820+20损损耗耗率率43-1成成本本元元24960026182612226差额计算法差额计算法因素分析法的简化形式，利用各因素的目标值和实际值因素分析法的简化形式，利用各因素的目标值和实际值的差额来计算对成本的影响程度。的差额来计算对成本的影响程度。例：例：某施工项目经理在工程施工时，发现某月的实际成本降低额比目标成某施工项目经理在工程施工时，发现某月的实际成本降低额比目标成本增加了本增加了3.6万元。万元。用差额分析法分析预算成本与成本降低率对成本降低额的影响程用差额分析法分析预算成本与成本降低率对成本降低额的影响程度。度。解答：解答： 工程项目成本分析工程项目成本分析项目项目单位单位目标目标实际实际差异差异预算成本预算成本万元万元280300+20成本降低率成本降低率34+1成本降低额成本降低额万元万元8.412+3.6解答：解答：（1）预算成本的增加对成本降低额的影响程度：）预算成本的增加对成本降低额的影响程度：（2）成本降低率提高对成本降低额的影响程度：）成本降低率提高对成本降低额的影响程度：以上两项合计：以上两项合计：0.63.03.6万元。万元。其中，成本降低率提高其中，成本降低率提高是实际成本降低额比目标成本降低额增加的主要原因，所以是实际成本降低额比目标成本降低额增加的主要原因，所以硬进一步寻找成本降低率提高的原因。硬进一步寻找成本降低率提高的原因。工程项目成本分析工程项目成本分析项目项目单位单位目标目标实际实际差异差异预算成本预算成本万元万元280300+20成本降低率成本降低率34+1成本降低额成本降低额万元万元8.412+3.6q成本偏差分析及纠偏措施q成本偏差分析及纠偏措施1 投资控制的含义和目的建设项目总投资建设项目总投资= =建设投资建设投资+ +流动资产投资流动资产投资建设投资建设投资: :进行一个工程项目的建造所需要花费的全部费用。即 从建设项目确定建设意向直至建成竣工验收为止的整 个建设期间所支出的总费用，这是保证工程项目建设 活动正常进行的必要资金，是建设项目投资中的最主 要部分。 流动资产投资流动资产投资: :为维持项目生产经营而占用的全部周转资金。投资控制的主要对象是建设投资。投资控制的主要对象是建设投资。图图6.1 建设项目的投资费用组成建设项目的投资费用组成1.2 投资控制的含义和目的建设项目投资控制建设项目投资控制: :以建设项目为对象，为在投资计划值内实现 项目而对工程建设活动中的投资所进行的规 划、控制和管理。投资控制的目的投资控制的目的: :在建设项目的实施阶段，通过投资规划投资规划与动动态态 控制控制，将实际发生的投资额控制在投资的计划 值以内，以使建设项目的投资目标尽可能地实 现。投资规划图图6-2 建设程序和各阶段投资费用的确定建设程序和各阶段投资费用的确定 项目建议书 可行性研究报告 可行性研究 设计准备 工程设计 工程施工 生产/使用准备 竣工验收 生产/使用 后评估 投资规划/估算 设计概算施工图预算 承包合同价格 竣工决算 工程结算 投资控制def:def:在建设项目的设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前 准备阶段和保修阶段，以规划的计划投资为目标，通过相应 的措施将建设项目投资的实际发生值控制在计划值范围以内 的工程管理活动。1.3 投资控制的原理动态控制原则动态控制原则项目计划投资目标收集实际支出数据实际支出与计划目标的比较Yes偏差分析纠偏措施分阶段设置控制目标分阶段设置控制目标主动与被动相结合主动与被动相结合 在进行建设项目投资控制时，不仅需要运用被动的投资控在进行建设项目投资控制时，不仅需要运用被动的投资控制方法，更需要能动地影响建设项目的进展，时常分析投资发制方法，更需要能动地影响建设项目的进展，时常分析投资发生偏离的可能性，采取积极和主动的控制措施，防止或避免投生偏离的可能性，采取积极和主动的控制措施，防止或避免投资发生偏差，主动地控制建设项目投资，将可能的损失降到最资发生偏差，主动地控制建设项目投资，将可能的损失降到最小。小。采取多种有效控制措施采取多种有效控制措施 组织上组织上 技术上技术上 经济上经济上 合同上合同上 信息管理上信息管理上立足全寿命周期的控制立足全寿命周期的控制组织上组织上 包括明确项目组织结构，明确项目投资控制者及其任务，以使项目投资控制有专人负责；明确管理职能分工。技术上技术上 包括重视设计多方案选择，严格审查监督初步设计、技术设计、施工图设计、施工组织设计；深入技术领域研究节约投资的可能性。经济上经济上包括动态地比较项目投资的实际值和计划值，严格审核各项费用支出，采取节约投资的奖励措施等。技术与经济相结合是投资控制的有效措施。2 设计阶段的投资控制设计阶段控制投资的意义设计阶段控制投资的意义（各阶段对投资控制的影响（各阶段对投资控制的影响) )100% 95%75%35%10%25%1/43/41/2竣竣工工初步设计初步设计技术设计技术设计施工图设计施工图设计1施工图设计施工图设计2施工施工部分尚余的部分尚余的设计、发包设计、发包设计设计招标、发包招标、发包设计要求改变设计要求改变2.1 项目前期和设计阶段对投资的影响决策阶段决策阶段初步设计阶段初步设计阶段 施工图设计阶段施工图设计阶段施工阶段施工阶段项目定义：拟建项目的功能、规模、标准、生产能力等。大致框定了建设项目的投资额度。这将直接对项目的设计施工和运营使用产生影响。在项目规划的基础上进一步明确了项目的建设内容、设计标准等等 深度上比初步设计阶段的更深一些、更细一些 按图施工二八定律二八定律 工程项目全寿命周期各阶段对投资的影响工程项目全寿命周期各阶段对投资的影响 80% 100% 设计阶段 施工阶段 运营阶段 时间 项目规划 阶 段 实际投资变化曲线 20% 各种因素影响投资变化的能力曲线 2.2 建设项目投资控制的重点重点重点 : :建设项目的前期和工程的设计阶段建设项目的前期和工程的设计阶段 0 初步设计 施工图设计 施工 使用 拆除 费用 % 节约投 资 的 可能性 曲线 实际费用 支出曲线 时间 方案设计阶段方案设计阶段 初步设计阶段初步设计阶段 施工图设计阶段施工图设计阶段1 投资控制的含义和目的建设项目总投资建设项目总投资= =建设投资建设投资+ +流动资产投资流动资产投资建设投资建设投资: :进行一个工程项目的建造所需要花费的全部费用。即 从建设项目确定建设意向直至建成竣工验收为止的整 个建设期间所支出的总费用，这是保证工程项目建设 活动正常进行的必要资金，是建设项目投资中的最主 要部分。 流动资产投资流动资产投资: :为维持项目生产经营而占用的全部周转资金。投资控制的主要对象是建设投资。投资控制的主要对象是建设投资。图图6.1 建设项目的投资费用组成建设项目的投资费用组成1.2 投资控制的含义和目的建设项目投资控制建设项目投资控制: :以建设项目为对象，为在投资计划值内实现 项目而对工程建设活动中的投资所进行的规 划、控制和管理。投资控制的目的投资控制的目的: :在建设项目的实施阶段，通过投资规划投资规划与动动态态 控制控制，将实际发生的投资额控制在投资的计划 值以内，以使建设项目的投资目标尽可能地实 现。投资规划图图6-2 建设程序和各阶段投资费用的确定建设程序和各阶段投资费用的确定 项目建议书 可行性研究报告 可行性研究 设计准备 工程设计 工程施工 生产/使用准备 竣工验收 生产/使用 后评估 投资规划/估算 设计概算施工图预算 承包合同价格 竣工决算 工程结算 投资控制def:def:在建设项目的设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前 准备阶段和保修阶段，以规划的计划投资为目标，通过相应 的措施将建设项目投资的实际发生值控制在计划值范围以内 的工程管理活动。1.3 投资控制的原理动态控制原则动态控制原则项目计划投资目标收集实际支出数据实际支出与计划目标的比较Yes偏差分析纠偏措施分阶段设置控制目标分阶段设置控制目标主动与被动相结合主动与被动相结合 在进行建设项目投资控制时，不仅需要运用被动的投资控在进行建设项目投资控制时，不仅需要运用被动的投资控制方法，更需要能动地影响建设项目的进展，时常分析投资发制方法，更需要能动地影响建设项目的进展，时常分析投资发生偏离的可能性，采取积极和主动的控制措施，防止或避免投生偏离的可能性，采取积极和主动的控制措施，防止或避免投资发生偏差，主动地控制建设项目投资，将可能的损失降到最资发生偏差，主动地控制建设项目投资，将可能的损失降到最小。小。采取多种有效控制措施采取多种有效控制措施 组织上组织上 技术上技术上 经济上经济上 合同上合同上 信息管理上信息管理上立足全寿命周期的控制立足全寿命周期的控制组织上组织上 包括明确项目组织结构，明确项目投资控制者及其任务，以使项目投资控制有专人负责；明确管理职能分工。技术上技术上 包括重视设计多方案选择，严格审查监督初步设计、技术设计、施工图设计、施工组织设计；深入技术领域研究节约投资的可能性。经济上经济上包括动态地比较项目投资的实际值和计划值，严格审核各项费用支出，采取节约投资的奖励措施等。技术与经济相结合是投资控制的有效措施。2 设计阶段的投资控制设计阶段控制投资的意义设计阶段控制投资的意义（各阶段对投资控制的影响（各阶段对投资控制的影响) )100% 95%75%35%10%25%1/43/41/2竣竣工工初步设计初步设计技术设计技术设计施工图设计施工图设计1施工图设计施工图设计2施工施工部分尚余的部分尚余的设计、发包设计、发包设计设计招标、发包招标、发包设计要求改变设计要求改变2.1 项目前期和设计阶段对投资的影响决策阶段决策阶段初步设计阶段初步设计阶段 施工图设计阶段施工图设计阶段施工阶段施工阶段项目定义：拟建项目的功能、规模、标准、生产能力等。大致框定了建设项目的投资额度。这将直接对项目的设计施工和运营使用产生影响。在项目规划的基础上进一步明确了项目的建设内容、设计标准等等 深度上比初步设计阶段的更深一些、更细一些 按图施工二八定律二八定律 工程项目全寿命周期各阶段对投资的影响工程项目全寿命周期各阶段对投资的影响 80% 100% 设计阶段 施工阶段 运营阶段 时间 项目规划 阶 段 实际投资变化曲线 20% 各种因素影响投资变化的能力曲线 2.2 建设项目投资控制的重点重点重点 : :建设项目的前期和工程的设计阶段建设项目的前期和工程的设计阶段 0 初步设计 施工图设计 施工 使用 拆除 费用 % 节约投 资 的 可能性 曲线 实际费用 支出曲线 时间 方案设计阶段方案设计阶段 初步设计阶段初步设计阶段 施工图设计阶段施工图设计阶段设计阶段的投资控制方案设计阶段方案设计阶段确定项目的初始内容、形式、规模、功能和标准。 采取措施：设计方案竞赛、设计方案的优选和调整、运用 方法选择经济合理的设计方案。7.1.1 工程项目的质量项目产品质量项目产品质量工程质量工程质量：指工程的使用价值及其：指工程的使用价值及其属性，是一个综合性指标，体现符合项目任务书或合属性，是一个综合性指标，体现符合项目任务书或合同中明确提出的，以及隐含的需要与要求的功能。同中明确提出的，以及隐含的需要与要求的功能。项目工作质量项目工作质量：指参与项目的实施者和管理者为了保：指参与项目的实施者和管理者为了保证工程质量所从事工作的水平和完善程度。反映了项证工程质量所从事工作的水平和完善程度。反映了项目的实施过程对产品质量的保证程度。目的实施过程对产品质量的保证程度。工程项目质量工程项目质量适用性适用性可靠性可靠性经济性经济性与环境与环境的协调的协调业主要求业主要求的其它特的其它特殊功能殊功能与建设地区与建设地区工程设施的工程设施的协调协调造型与美感造型与美感与生态环境与生态环境协调协调与社区环境与社区环境协调协调建筑物理功建筑物理功能能 (采光、采光、通风、隔声、通风、隔声、隔热隔热)生产和生活生产和生活使用功能使用功能空间布置的空间布置的合理性合理性平面布置的平面布置的合理性合理性质量效益质量效益质量成本质量成本可维修性可维修性有效性有效性保证强度要求保证强度要求保证稳定要求保证稳定要求保证防火要求保证防火要求安全性安全性保证抗震要求保证抗震要求满足使用寿命满足使用寿命要求要求满足抗腐蚀性满足抗腐蚀性要求要求前期阶段前期阶段设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段验收阶段验收阶段质量的形成质量的形成质量要求质量目标和水平保证最终质量形成实际质量质量具体化项目质量的形成项目质量的形成工程项目的质量质量形成的全过程，就是建设程序的全过程。不同的建设阶段，对建设项目的质量有 不同的影响，正如不同建设阶段对投资和进度有不同的影响一样。需要指出的是，质量与投资、进度三项目标是相互制约的，不能脱离投资和进度的制约， 孤立地对待质量。 决策阶段对质量的影响决策阶段对质量的影响 主要确定项目应该达到的质量目标和水平，要做到投资、质量、进度三者协调统一，达到业主最满意的质量水平，则应通过可行性研究和多方案论证来确定。根据可行性研究报告作出的项目决策，是对项目质量的决定性影响，是项目成败的关键。与建设项目质量相关的论证工作主要有： （1 1）生产能力、产品类型是否满足市场要求？）生产能力、产品类型是否满足市场要求？（2 2）建设地点（或厂址）的选择是否符合城市、地区总体规划要求，有发展余地。）建设地点（或厂址）的选择是否符合城市、地区总体规划要求，有发展余地。（3 3）资源来源是否可靠，有无充足的水源、能源。）资源来源是否可靠，有无充足的水源、能源。（4 4）工程地质、水文地质、气象等自然条件是否良好。）工程地质、水文地质、气象等自然条件是否良好。（5 5）交通、运输条件是否有利于生产，方便于生活。）交通、运输条件是否有利于生产，方便于生活。（6 6）如何治理）如何治理“三废三废”，如何保护文物、环境、以减少公害。，如何保护文物、环境、以减少公害。（7 7）生产工艺、技术是否先进、成熟，设备是否配套。）生产工艺、技术是否先进、成熟，设备是否配套。（8 8）对设计施工有那些要求，如何获得较好的社会效益。）对设计施工有那些要求，如何获得较好的社会效益。 设计阶段对质量的影响设计阶段对质量的影响根据项目决策阶段已确定的质量目标和水平，通过工程设计使 其具体化。设计在技术上是否可行、工艺是否先进、经济是否合理、设备是否配套、结构是否安全可靠等，是决定工程项目建成后的使用价值和功能。 所以，设计阶段是影响建设项目的关键性环节。为此，应对设 计质量进行严格的监督和管理。 施工阶段对质量的影响施工阶段对质量的影响根据设计文件和图纸的要求，通过施工形成工程实体。施工阶段的质量要求与前几个阶段的质量要求是不同的，如果说可行性研究阶段解决“能否做”和“做什麽”的问题，设计阶段解决的是“如何做”的问题，而施工阶段解决的是“做出来”的问题。前几个阶段都与决策有关，施工阶段则是生产实践，是生产与操作的质量问题。它直接关系到项目各种质量性能的实现和保证。质量控制工作量最大的阶段就是施工阶段。所有与建设活动有关的单位都在此时参与质量形成的活动。所以施工阶段是质量控制的最重要最重要阶段。竣工验收阶段对质量的影响竣工验收阶段对质量的影响在建设项目竣工验收阶段，要对施工阶段的质量效果进行试车运转、检查、评定与考核，看是否达到了决策阶段和设计阶段的质量目标。这个阶段主要通过质量验收环节确保项目的最终质量，对工程投入使用后能否正常发挥作用（即使用质量）有重大影响。工程项目质量项目质量的特点项目质量的特点影响因素多质量波动大质量变异大质量隐蔽性最终检验局限大自然因素技术因素管理因素社会政治经济因素由工程项目的单件性和唯一性决定的材料规格、施工方法不当、机械故障、设计计算失误等隐蔽工程多、事后只能检查表面质量应加强工序过程的质量控制，强调预防性7.1.2 工程项目质量管理def: 为保证提高建设项目质量而进行的一系列管理工为保证提高建设项目质量而进行的一系列管理工 作。作。目的：以尽可能低的成本，按既定的工期完成一定数量的达到目的：以尽可能低的成本，按既定的工期完成一定数量的达到 质量标准的建设项目。质量标准的建设项目。在现代工程中，项目管理十分困难，很多事故都是因质量（疏在现代工程中，项目管理十分困难，很多事故都是因质量（疏于质量管理）原因造成的。于质量管理）原因造成的。A P C DA P C DA P C D循环改进循环改进质量在计划控制下上升质量在计划控制下上升循环PDCA循环图循环图分析任务目标分析任务目标制定行动方案制定行动方案P计划布置交底计划布置交底按计划要求做按计划要求做D是否遵守计划是否遵守计划实际结果如何实际结果如何C纠偏对策纠偏对策预防措施预防措施A7.1.4 质量控制的基本原理全面控制全面控制全程控制全程控制策划策划 可研可研 决策决策 勘察勘察 规划规划 设计设计 采购采购 施工施工 验收验收机机 料料环环 法法工程工程质量质量领导者领导者管理者管理者作业者作业者全员控制全员控制事前控制：计划预控（行动方案与措施的可行性）事前控制：计划预控（行动方案与措施的可行性）事中控制：自控、监控与协调机制的发挥事中控制：自控、监控与协调机制的发挥事后控制：纠偏控制事后控制：纠偏控制三段式控制关系图三段式控制关系图事中事中施工过程施工过程事前事前开工准备开工准备事后事后竣工验收竣工验收A事前A事中A事后B事前B事中B事后C事前C事中C事后7.2 施工阶段的质量控制建设项目施工阶段是根据设计文件和图纸的要求，通过施工形成工程实体，该阶段直接影响工程的最终质量，是建设项目质量的关键环节。施工阶段质量控制工作主要包括材料、构件、制品和设备质量的检查；施工质量监督、中间验收和竣工验收等工作。业主对施工的具体质量控制主要是委托监理进行。监理依据项目业主与承包商签订的工程承包合同，对建设项目进行全面监理，使承包商的工程质量活动完全处在监理的控制之中，有效地开展质量控制。 施工质量控制概述按项目质量质量管理主体分：按项目质量质量管理主体分：业主方的质量控制施工方的质量控制监理方的质量控制按项目施工阶段分：按项目施工阶段分：施工准备阶段的质量控制施工阶段的质量控制竣工验收阶段的质量控制按项目施工分部工程分：按项目施工分部工程分：地基与基础工程的质量控制主体结构工程的质量控制屋面工程的质量控制安装工程的质量控制装饰装修工程的质量控制按项目施工要素分：按项目施工要素分：人员因素的质量控制机械因素的质量控制材料因素的质量控制方案因素的质量控制环境因素的质量控制施工质量控制内容划分施工质量控制内容划分施工质量控制概述施工质量控制的目标施工质量控制的目标施工质量控制总目标施工质量控制总目标施工质量控制总目标施工质量控制总目标建设单位控制目标建设单位控制目标设计单位控制目标设计单位控制目标施工单位控制目标施工单位控制目标施工单位控制目标施工单位控制目标施工质量控制总目标施工质量控制总目标施工质量控制的总体目标是贯彻执行建设工程质量法施工质量控制的总体目标是贯彻执行建设工程质量法规和强制性标准，正确配置施工生产要素和采用科学规和强制性标准，正确配置施工生产要素和采用科学管理的方法，实现工程项目预期的使用功能和质量标管理的方法，实现工程项目预期的使用功能和质量标准。这是建设工程参与各方的共同责任。准。这是建设工程参与各方的共同责任。 建设单位控制目标建设单位控制目标建设单位的质量控制目标是通过施工全过程的全面质建设单位的质量控制目标是通过施工全过程的全面质量监督管理、协调和决策，保证竣工项目达到投资决量监督管理、协调和决策，保证竣工项目达到投资决策所确定的质量标准。策所确定的质量标准。 设计单位控制目标设计单位控制目标设计单位在施工阶段的质量控制目标，是通过对施工设计单位在施工阶段的质量控制目标，是通过对施工质量的验收签证、设计变更控制及纠正施工中所发现质量的验收签证、设计变更控制及纠正施工中所发现的设计问题，采纳变更设计的合理化建议等，保证竣的设计问题，采纳变更设计的合理化建议等，保证竣工项目的各项施工结果与设计文件工项目的各项施工结果与设计文件( (包括变更文件包括变更文件) )所所规定的标准相一致。规定的标准相一致。 施工单位控制目标施工单位控制目标施工单位的质量控制目标是通过施工全过程的全面质施工单位的质量控制目标是通过施工全过程的全面质量量自控自控，保证交付满足施工合同及设计文件所规定的，保证交付满足施工合同及设计文件所规定的质量标准质量标准( (含工程质量创优要求含工程质量创优要求) )的建设工程产品。的建设工程产品。监理单位控制目标监理单位控制目标监理单位在施工阶段的质量控制目标是，通过监理单位在施工阶段的质量控制目标是，通过审核施审核施工质量文件工质量文件、报告报表报告报表及及现场旁站检查现场旁站检查、平行检测平行检测、施工指令施工指令和和结算支付控制结算支付控制等手段的应用，监控施工承等手段的应用，监控施工承包单位的质量活动行为，协调施工关系，正确履行工包单位的质量活动行为，协调施工关系，正确履行工程质量的监督责任，以保证工程质量达到施工合同和程质量的监督责任，以保证工程质量达到施工合同和设计文件所规定的质量标准。设计文件所规定的质量标准。 自控主体 施工承包方和供应方在施工阶段是质量自控主体，他们不能因为监控主体的存在和监控责任的实施而减轻或免除其质量责任。 监控主体 业主、监理、设计单位及政府的工程质量监督部门，在施工阶段是依据法律和合同对自控主体的质量行为和效果实施监督控制。 自控主体和监控主体在施工全过程相互依存、各司其职，共同推动着施工质量控制过程的发展和最终工程质量目标的实现。 施工生产要素质量控制成本进度安全正确配置 保证质量 投入控制机人法环料工程质量工程质量目标目标人人：劳动主体劳动主体群体：资质群体：资质个体：资格个体：资格依法承包依法承包持证上岗持证上岗教育培训教育培训 机机：劳动手段劳动手段主辅机具主辅机具性能精度性能精度料料：劳动对象劳动对象原材料、构配原材料、构配件、用品件、用品规格、标准、规格、标准、特性、指标、特性、指标、质保资料质保资料法法：劳动方法劳动方法技术工艺技术工艺施工方法施工方法施工程序施工程序技术参数技术参数 环环：劳动环境劳动环境安全防护安全防护通风照明通风照明作业场所作业场所施工阶段项目质量控制工作流程施工阶段项目质量控制工作流程 施工阶段质量控制施工准备阶段施工准备阶段事前事前质量控制 图纸审核：图纸审核：熟悉、了解工程特点、设计意图和掌握关键部位的 质量要点；及时发现问题，提出修改意见；由建设单位主持， 设计单位和施工单位参加。 审核审核施工组织设计：施工组织设计：特别是施工方案。施工方案包括施工程序 的安排、流水段的划分、主要项目的施工 方法、施工机械的选择以及保证质量、安 全施工、冬季雨季施工、污染防止等方面 的预控方法和针对性的技术组织措施。组织技术交底：组织技术交底：单位工程、分部、分项工程正式施工前，对参与施工的有关 人员进行技术性交待和说明；使他们心中有数，避免发生技 术性错误和错误操作。控制物质采购：严格按有关产品提供的程序要求操作。采购品必须具有厂家控制物质采购：严格按有关产品提供的程序要求操作。采购品必须具有厂家 批号、出厂合格证和材质化验单，验收入库后还要根据规定批号、出厂合格证和材质化验单，验收入库后还要根据规定 进行抽样检验，对进口材料设备和重大工程、关键施工部位进行抽样检验，对进口材料设备和重大工程、关键施工部位 所用材料应全部进行检验。所用材料应全部进行检验。 施工阶段质量控制施工阶段施工阶段事中质量控制事中质量控制工序质量监控：工序质量监控：监控的对象是影响工序质量的因素，核心是管因素、管过程，而不单纯是管结果。 过程质量检验：过程质量检验：施工过程或者工序交接时要进行质量检验。 设计变更管理：设计变更管理：一旦发生变更，必须经过建设单位、设计单 位、监理单位、施工单位各方同意，共同签署 设计变更洽商记录、由设计单位负责修改，并 向施工单位签发设计变更通知书。工序控制施工工序控制的程序施工工序控制的程序进行作业技术交底检查施工工序、程序的合理性、科学性，防止工程流程错误，导致工序质量失控检查工序施工条件检查工序施工中人员的操作程序、操作质量是否符合质量规程要求检查工序施工中间产品的质量，即工序质量和分项工程质量对工序质量符合要求的中间产品（分项工程)及时进行工序验收或隐蔽工程验收质量合格的工序验收后可进入下道工序施工。未经验收合格的工序，不得进入下道工序施工工序质量控制点工序质量控制点1 1、质量控制点就是根据项目的特点、为保证工程质量、质量控制点就是根据项目的特点、为保证工程质量而确定的重点控制对象、关键部位或薄弱环节而确定的重点控制对象、关键部位或薄弱环节2 2、凡属关键技术、重要部位、控制难度大、影响大、凡属关键技术、重要部位、控制难度大、影响大、经验欠缺的施工内容以及新材料、新技术、新工艺、经验欠缺的施工内容以及新材料、新技术、新工艺、新设备等，均可列为质量控制点。新设备等，均可列为质量控制点。3 3、质量控制点的管理应该是动态的。、质量控制点的管理应该是动态的。P211 施工阶段质量控制竣工验收交付阶段竣工验收交付阶段事后质量控制事后质量控制坚持竣工标准坚持竣工标准竣工预检：竣工预检：预检是承包单位内部的自我检验，目的是为正式验 收做好准备。整理竣工验收资料：整理竣工验收资料：承包单位将资料进行分类整理、编目、建 档、然后移交给建设单位。回访保修期质量控制：回访保修期质量控制：按照规定，在保修期限和保修范围内， 施工单位应主动对工程进行回访，如发 现质量问题，应及时处理。因果分析图法因果分析图法：1、概念：概念：利用因果分析图来系统整理分析某个质量问题（结果）与利用因果分析图来系统整理分析某个质量问题（结果）与其产生原因之间关系的有效工具。其产生原因之间关系的有效工具。因果分析图也称特性要因图、树枝图、鱼刺图，由因果分析图也称特性要因图、树枝图、鱼刺图，由质量特质量特性、要因、枝干、主干性、要因、枝干、主干等组成。等组成。2、作图方法：、作图方法：A、明确要分析的对象。、明确要分析的对象。B、广泛征求意见，确定产生质量问题的大的方面原因。、广泛征求意见，确定产生质量问题的大的方面原因。C、进一步找出大原因背后的原因，即中原因，继而找出中原、进一步找出大原因背后的原因，即中原因，继而找出中原因背后的小原因、更小原因。因背后的小原因、更小原因。D、从中找出主要原因，并用显著记号标记出来。、从中找出主要原因，并用显著记号标记出来。E、制定对策，逐项落、制定对策，逐项落实因果分析图因果分析图结果结果结果结果某质量特某质量特某质量特某质量特征问题征问题征问题征问题大原因大原因小原因小原因中原因中原因更小原因更小原因因果图示例混混凝凝土土强强度度不不足足材料材料机器机器人人环境环境工艺工艺水泥重量不足砂石含泥量大砂石级配不当未清洗未清洗水泥过期搅拌机常坏振捣器常坏无备用基本知识差新人多工长水平低责任心差图省事不按交底办事场地太窄气温低拌和不匀配合比不准，水灰比控制不严砂率不准计算有误振捣不实模板不严和易性差养护差未覆盖时间不足时间不足排列图法排列图法1、利用排列图寻找影响质量主次因素的一种有效方法。2、排列图又叫帕累托图或主次因素分析图，由两个纵坐标、一个横坐标、几个连起来的直方形和一条曲线所组成。左侧的纵坐标表示频数，右侧的纵坐标表示累计频数，横坐标表示影响质量的各个因素或项目3、通常按累计百分数分为三类：累计百分数0-80为A类因素，是主要因素；累计百分数80-90为B类因素，是次要因素；累计百分数90-100为C类因素，是一般因素。排列图15030456075901051201351501002030405060708090100累计频率(%)频数地坪起砂原因频数累计频数累计频率砂含泥量过大砂含泥量过大砂粒径过细砂粒径过细后期养护不良后期养护不良砂浆配合比不当砂浆配合比不当水泥标号太低水泥标号太低砂浆终凝前压光不足砂浆终凝前压光不足7575454515158 85 52 250%50%757512012013513514314314814815015080%80%90%90%95%95%97%97%100%100%频数分布直方图法频数分布直方图法1、概念：、概念：直方图法即频数分布直方图，它是将收集到的直方图法即频数分布直方图，它是将收集到的质量数据进行分组整理，绘制成频数分布直方图，用质量数据进行分组整理，绘制成频数分布直方图，用以描述质量分布状态的一种分析方法。又称质量分布以描述质量分布状态的一种分析方法。又称质量分布图法。图法。通过对直方图的观察与分析，可以了解产品质通过对直方图的观察与分析，可以了解产品质量波动情况，掌握质量分布规律。量波动情况，掌握质量分布规律。1 建设项目安全管理概述安全安全：在生产和其他活动中，不出事故、没有危险、不受危胁。人身安全（不仅包括生产者，还包括产品的使用者；安全不仅包括现场作业人员、管理人员、甚至包括访问者、临时工作人员等。）财产（建筑产品、机械设备、物资）安全安全法规安全法规安全技术安全技术工业卫生工业卫生安全安全管理管理保证生产顺利进行，防止伤亡事故发生，保证生产顺利进行，防止伤亡事故发生，确保安全生产而采取的各种对策、方针、确保安全生产而采取的各种对策、方针、行动的总称。行动的总称。安全管理的内容安全法规安全法规侧重于以政策、规程、条例和制度等形式，从而 使劳动者的劳动安全与身体健康，得到应有的法 律保障。安全技术安全技术侧重对“劳动手段和劳动对象”的管理。包括预防 伤亡事故的工程技术和安全技术规范、技术规 定、标准和条例等。工业卫生工业卫生侧重工业生产中高温、粉尘、振动、噪声和毒物 的管理。通过防护、医疗、保健等措施，防止劳 动者的安全与健康，受到有害因素的危害。安全生产责任制度安全生产责任制度安全教育安全教育安全检查安全检查一、安全生产责任制度：安全生产责任制度：指企业的各级领导、职能部门和在一定岗位上的劳动者个人对安全生产工作应负责任的一种制度，是最基本的安全管理制度，是所有安全生产管理制度的核心。二、安全教育制度：安全教育制度：是安全管理工作的重要环节，是提高全员安全素质、安全管理水平和防止事故，从而实现职业健康安全生产的重要手段。三、安全检查制度：安全检查制度：安全检查制度是清除隐患、防止事故、改善劳动条件的重要手段，是企业安全生产管理工作的一项重要内容。案例：三峡工程的安全管理安全生产责任制安全安全责任责任建设单位建设单位设计单位设计单位监理单位监理单位施工单位施工单位对安全生产总体负责设计单位和注册职业人员应对其设计负责监理单位对项目安全生产承担监理责任施工单位对施工现场的安全负责具体见教材P261266安全生产责任制建筑企业安全管理组织机构建筑企业安全管理组织机构公司安全管理机构公司安全管理机构第一层次：第一层次：第二层次：第二层次：分公司安全管理组织分公司安全管理组织第三层次：第三层次：项目部的安全管理小组项目部的安全管理小组企业经理企业经理分公司经理分公司经理项目经理项目经理工长、施工员工长、施工员班组长班组长工人工人安全教育制度安全教育培训的对象安全教育培训的对象培训对象培训机构培训要求项目经理、项目执行经理、项目技术负责人当地政府或上级主管部门组织的安全生产专项培训培训时间不得少于24h，经考核合格，持安全生产资质证书上岗项目基层管理人员每年接受公司职业健康安全生产年审经考试合格后，持证上岗分包负责人、分包队伍管理人员政府主管部门或总包单位的职业健康安全培训经考试合格后，持证上岗特种作业人员经过专门的职业健康安全理论培训和职业健康安全技术实际训练经理论和实际操作的双项考核，合格者，持特种作业操作证上岗作业操作工人新入场工人必须经过三级职业健康安全教育考试合格后，持“上岗证”上岗作业安全检查制度 安全检查涉及整个项目施工阶段，从施工准备开始，一直到竣 工收尾阶段，且每个阶段的安全检查重点各有不同。 安全检查的形式多种多样，有上级部门的检查上级部门的检查、定期安全检查定期安全检查 、专业性安全检查专业性安全检查、经常性安全检查经常性安全检查、季节性及节假日前后季节性及节假日前后的的 安全检查。安全检查。施工安全技术措施施工安全技术措施针对具体工程制定的确保安全施工的措施。针对具体工程制定的确保安全施工的措施。 一般工程一般工程特殊工程：特殊工程：结构复杂、危险性大、特性较多的分部分项工程， 应编制专项施工方案和安全措施。 季节性施工安全措施：季节性施工安全措施：雨季、冬季、夏季施工采取的保护措施案例：鸟巢安全措施 高处坠落高处坠落 物体打击物体打击 触电事故触电事故 机械伤害机械伤害 坍塌事故坍塌事故 火灾爆炸火灾爆炸 根据对风险定义的角度不同，因而有不同的解释，但较根据对风险定义的角度不同，因而有不同的解释，但较为通用的是：为通用的是：风险是损失发生的不确定性。即风险由不确定性和损失两个要素构成；风险是在一定条件下一定时期内，某一事件的预期结果与实际结果间的变动程度。变动程度越大，风险越大；反之，则越小。1、风险的涵义、风险的涵义1 工程项目风险概述1 工程项目风险概述不确定性：风险事件的发生及其后果都具有不确定性。不确定性：风险事件的发生及其后果都具有不确定性。相对性：风险总是相对于事件的主体而言的。相对性：风险总是相对于事件的主体而言的。可变性：当引起风险的因素发生变化时，会导致风险的变化。可变性：当引起风险的因素发生变化时，会导致风险的变化。（2）风险的属性）风险的属性defdef: :指工程项目目标规定的条件下，该目标不能实现的可能指工程项目目标规定的条件下，该目标不能实现的可能 性。性。 2、工程项目风险、工程项目风险 项目不同阶段会有不同的风险项目不同阶段会有不同的风险，风险大多数随着项目的，风险大多数随着项目的进展而变化，不确定性会随之逐渐减少。进展而变化，不确定性会随之逐渐减少。最大的不确定性最大的不确定性存在于项目的早期存在于项目的早期，早期阶段做出的决策对以后阶段和项，早期阶段做出的决策对以后阶段和项目目标的实现影响最大。项目各种风险中，进度拖延往往目目标的实现影响最大。项目各种风险中，进度拖延往往是费用超支、现金流出及其他损失的主要原因。是费用超支、现金流出及其他损失的主要原因。（2）工程项目风险的类别）工程项目风险的类别业主业主/项目法人面临的风险：项目法人面临的风险：自然风险经济风险组织实施风险承包商面临的风险：承包商面临的风险：决策错误风险签约和履约风险责任风险咨询咨询/设计设计/监理面临的风险：监理面临的风险：来自业主方的风险承包商的风险自身的风险自然风险：自然风险：自然条件；现场条件；地理位置经济风险：经济风险：宏观经济形势不利；投资环境差；市场物价上涨；通货膨胀；投资回收期长；资金筹措困难组织实施风险：组织实施风险：政府干预多；承包商履约不力；供应商供货不及时或违约；监理工程师失职；合同条款不合理决策错误风险：决策错误风险：信息取舍失误或信息失真；投标的风险；报价失误的风险签约和履约风险：签约和履约风险：合同条款不平等或存在对承包商不利的缺陷；管理水平低或施工技术水平低；成本和财务管理失控责任风险：责任风险：违约；欺骗和其他错误来自业主的风险：业主要求过份、盲目干预来自承包商的风险：承包商不诚信；缺乏职业道德；素质差来自自身的风险：设计不充分或不完善、设计错误、疏忽；投资估算或设计概算不准；自身的水平不行（3）工程项目风险管理）工程项目风险管理def:工程项目管理班子通过对风险的识别、风险估计和评价、应工程项目管理班子通过对风险的识别、风险估计和评价、应对对 和监控，以最小的代价，在最大限度上实现项目目标的科学和监控，以最小的代价，在最大限度上实现项目目标的科学管管 理方法，是工程项目管理的重要组成部分。理方法，是工程项目管理的重要组成部分。主体是项目管理班子主体是项目管理班子风险管理由风险识别、风险估计、风险评价、风险应对和风险监控等构成风险管理由风险识别、风险估计、风险评价、风险应对和风险监控等构成目标是以最低成本代价最大限度地实现项目目标。目标是以最低成本代价最大限度地实现项目目标。风险管理是一个动态、复杂的过程。风险管理是一个动态、复杂的过程。工程项目风险管理程序2 工程项目风险识别风险识别风险识别(Risk Identification)是整个风险管理工作的基础，是整个风险管理工作的基础，只有正确、及时地识别风险、分析风险，才能更好地制定相应只有正确、及时地识别风险、分析风险，才能更好地制定相应的风险管理措施。的风险管理措施。def:通过收集和分析相关资料，确定何种风险可能影响当前的通过收集和分析相关资料，确定何种风险可能影响当前的工工 程项目，并将这些风险的特性整理形成文档的过程。程项目，并将这些风险的特性整理形成文档的过程。识别项目风险的程序收集与项目风险有关的信息收集与项目风险有关的信息编制项目风险识别报告编制项目风险识别报告确定风险因素确定风险因素搜集资料搜集资料工程环境方面的资料工程环境方面的资料类似工程项目的资料类似工程项目的资料工程项目的设计、施工条件方面的资料工程项目的设计、施工条件方面的资料人力资源与沟通计划方面的资料人力资源与沟通计划方面的资料项目资源需求计划方面的资料项目资源需求计划方面的资料项目采购与合同管理计划方面的资料项目采购与合同管理计划方面的资料确定风险因素确定风险因素在大量占有信息后，通过分析，列出风险因素一览表，再在大量占有信息后，通过分析，列出风险因素一览表，再通过甄别、选择、确认，把重要的风险因素筛选出来加以确认，通过甄别、选择、确认，把重要的风险因素筛选出来加以确认，列出正式风险清单。列出正式风险清单。编制风险识别报告编制风险识别报告在风险清单的基础上，补充文字说明，作为风险管理的在风险清单的基础上，补充文字说明，作为风险管理的基础。基础。头脑风暴法头脑风暴法德尔菲法德尔菲法访谈法访谈法检查表（核对表）检查表（核对表）流程图法流程图法因果分析图因果分析图项目工作分解结构项目工作分解结构 风险识别的方法头脑风暴法头脑风暴法 头脑风暴头脑风暴(即即Brain Storming，简称，简称BS)法，是美国的奥斯法，是美国的奥斯本（本（Alex ）于）于1939年首创的，是最常用的风险识别方法。此方年首创的，是最常用的风险识别方法。此方法旨在建造一个宽松、自由的思考环境，与会人员相互启发，法旨在建造一个宽松、自由的思考环境，与会人员相互启发，激发发散性思维，使人们的思路大开，想法像风暴一样奔涌而激发发散性思维，使人们的思路大开，想法像风暴一样奔涌而出，从而获得有创造性的意见或建议，其基本要求如下：出，从而获得有创造性的意见或建议，其基本要求如下：风险识别的方法 参加者参加者6 61212人，最好有不同的背景，可从不同的角度分人，最好有不同的背景，可从不同的角度分析观察问题，但最好是同一层次的人；析观察问题，但最好是同一层次的人； 鼓励参加者提出疯狂的鼓励参加者提出疯狂的( (野性化的野性化的) )、别出心裁的和极端的、别出心裁的和极端的想法，甚至是想入非非的主张；想法，甚至是想入非非的主张； 鼓励修改、补充并结合他人的想法提出新建议；鼓励修改、补充并结合他人的想法提出新建议； 严禁对他人的想法提出批评；严禁对他人的想法提出批评； 数量也是一个追求的目标，提议多多益善。数量也是一个追求的目标，提议多多益善。德尔菲法德尔菲法 德尔菲法德尔菲法(Delphi法法)，是由，是由O.赫尔姆和赫尔姆和N.达尔克于达尔克于20世纪世纪40年代提出的。概括地说，年代提出的。概括地说，Delphi法是采用函询调查，法是采用函询调查，对与所分析和识别的项目风险问题有关的专家分别提出问对与所分析和识别的项目风险问题有关的专家分别提出问题，而后将他们回答的意见综合、整理、归纳，匿名反馈题，而后将他们回答的意见综合、整理、归纳，匿名反馈给各个专家，再征求意见，然后再加以综合、反馈。如此给各个专家，再征求意见，然后再加以综合、反馈。如此反复循环，直至得到一个比较一致且可靠性较大的意见。反复循环，直至得到一个比较一致且可靠性较大的意见。 DelphiDelphi法的特点是：法的特点是： 匿名性，亦即背靠背。可以消除面对面带来的诸如匿名性，亦即背靠背。可以消除面对面带来的诸如权威人士或领导的影响。权威人士或领导的影响。风险识别的方法 信息反馈、沟通比较好。信息反馈、沟通比较好。 预测的结果具有统计特性。预测的结果具有统计特性。应用德尔菲法时应注意：应用德尔菲法时应注意： 专家人数不宜太少，一般专家人数不宜太少，一般10105050人为宜；人为宜； 对风险的分析往往受组织者、参加者的主观因素影响，因对风险的分析往往受组织者、参加者的主观因素影响，因此有可能发生偏差；此有可能发生偏差； 预测分析的时间不宜过长，时间越长准确性越差。预测分析的时间不宜过长，时间越长准确性越差。访谈法访谈法 访谈法是通过对资深项目经理或相关领域的专家进行访谈访谈法是通过对资深项目经理或相关领域的专家进行访谈来识别风险。负责访谈的人员首先要选择合适的访谈对象；其来识别风险。负责访谈的人员首先要选择合适的访谈对象；其次，应向访谈对象提供项目内外部环境、假设条件和约束条件次，应向访谈对象提供项目内外部环境、假设条件和约束条件的信息。访谈对象依据自己的丰富经验和掌握的项目信息，对的信息。访谈对象依据自己的丰富经验和掌握的项目信息，对项目风险进行识别。项目风险进行识别。风险识别的方法检查表（核对表）检查表（核对表） 运用核对表进行风险识别时，可以通过搜集历史上类似项运用核对表进行风险识别时，可以通过搜集历史上类似项目的资料及访问相关人员，弄清以往类似项目中曾有的风险，目的资料及访问相关人员，弄清以往类似项目中曾有的风险，并将他们列在一张表上。识别人员根据这张表结合目前情况，并将他们列在一张表上。识别人员根据这张表结合目前情况，预测其中有哪些风险可能会在当前项目中出现。核对表法是一预测其中有哪些风险可能会在当前项目中出现。核对表法是一种依赖于过去历史经验的风险识别方法。种依赖于过去历史经验的风险识别方法。 使用检查表的优点是：它使人们能按照系统化、规范化的使用检查表的优点是：它使人们能按照系统化、规范化的要求去识别风险，且简单易行。其不足之处是：专业人员不可要求去识别风险，且简单易行。其不足之处是：专业人员不可能编制一个包罗万象的检查表，因而使检查表具有一定的局限能编制一个包罗万象的检查表，因而使检查表具有一定的局限性。性。因果分析图因果分析图 因果分析图又称鱼刺图，它通过带箭头的线将风险问因果分析图又称鱼刺图，它通过带箭头的线将风险问题与风险因素之间的关系表示出来。题与风险因素之间的关系表示出来。风险识别的方法项目风险主要原因主要原因主要原因主要原因主要原因子原因子子原因流程图法流程图法在项目流程图中的每个模块中标识出属于此阶段的风险在项目流程图中的每个模块中标识出属于此阶段的风险因素，从而按阶段找出整个项目的所有风险。运用这种方法，因素，从而按阶段找出整个项目的所有风险。运用这种方法，可以发现和识别项目风险可能发生在流程中的哪个环节，以及可以发现和识别项目风险可能发生在流程中的哪个环节，以及流程各环节对风险影响的大小。流程各环节对风险影响的大小。承包商风险识别流程图信息信息来源不准中间人不可靠代理人不可靠业主资信差项目资金无保证市场物价不稳定工程技术有难度合同中没保值条款投标受制约政治风险经济风险商务风险社会风险自然风险工程所在国的国别风险市场竞争异常激烈支付条件苛刻罚则苛刻工期过短保护主义条款过多业主的商誉不好水文地质资料与实际不符设计方案反复变更应变能力差合同管理能力差财务管理不好报价过低避税可能性不大强制保险市场报价决策合同条款履约管理经济效益承包商竞争对手太强承包商自身弱业主判标倾向业主付款意愿不强业主付款能力差业主缺乏履约诚意WBS法法运用此方法首先要建立工程项目的运用此方法首先要建立工程项目的WBSWBS，然后从项目分解的，然后从项目分解的最小单位识别项目风险。最小单位识别项目风险。3 工程项目风险估计和评价Q：1、每个风险发生的概率是多大？、每个风险发生的概率是多大？ 2、项目风险造成的损失有多大？、项目风险造成的损失有多大？ 3、不同风险之间的相关性如何？、不同风险之间的相关性如何？ 4、他们对工程项目会造成什么样的综合后果或总体影响？、他们对工程项目会造成什么样的综合后果或总体影响？ 风险估计风险估计风险评价风险评价工程项目风险估计def:风险估计是在风险规划和识别之后，通过对项目所有不确定风险估计是在风险规划和识别之后，通过对项目所有不确定性和风险要素的充分、系统而又有条理的考虑，确定项目的性和风险要素的充分、系统而又有条理的考虑，确定项目的各各单个风险。单个风险。风险估计主要是对以下几项内容的估计：风险估计主要是对以下几项内容的估计：风险事件发生的可能性大小；可能的结果范围和危害程度；预期发生的时间；一个风险因素所产生的风险事件的发生频率 风险估计方法风险估计方法数理统计法数理统计法主观概率法主观概率法理论概率分布法理论概率分布法盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法敏感性分析法敏感性分析法概率分析法概率分析法工程项目风险评价 风险评价把注意力转向包括项目所有阶段的整体风险、各风风险评价把注意力转向包括项目所有阶段的整体风险、各风险之间的相互影响、相互作用及对项目的总体影响、项目主体险之间的相互影响、相互作用及对项目的总体影响、项目主体对风险的承受能力上。对风险的承受能力上。风险评价有四个目的：风险评价有四个目的：工程项目风险评价的目的（1）对项目诸风险进行比较和评价，确定它们的先后顺序。对项目诸风险进行比较和评价，确定它们的先后顺序。（2）表面上看起来不相干的多个风险事件常常是由一个共同的表面上看起来不相干的多个风险事件常常是由一个共同的风风 险来源所造成。例如，若遇上未曾预料到的技术难题，则险来源所造成。例如，若遇上未曾预料到的技术难题，则项项 目会造成费用超支、进度拖延、产品质量不合格等多种后目会造成费用超支、进度拖延、产品质量不合格等多种后 果。风险评价就是要从项目整体出发，弄清各风险事件之果。风险评价就是要从项目整体出发，弄清各风险事件之间间 确切的因果关系，制定出系统的风险管理计划。确切的因果关系，制定出系统的风险管理计划。（3）考虑各种不同风险之间相互转化的条件，研究如何才能化考虑各种不同风险之间相互转化的条件，研究如何才能化威威 胁为机会。还要注意，原以为的机会在什么条件下会转化胁为机会。还要注意，原以为的机会在什么条件下会转化为为 威胁。威胁。（4）进一步量化已识别风险的发生概率和后果，减少风险发生进一步量化已识别风险的发生概率和后果，减少风险发生概概 率和后果估计中的不确定性。必要时，根据项目形势的变率和后果估计中的不确定性。必要时，根据项目形势的变化化 重新分析风险发生的概率和可能的后果。重新分析风险发生的概率和可能的后果。工程项目风险评价的方法专家打分法专家打分法模糊数学法模糊数学法层次分析法层次分析法蒙特卡洛法蒙特卡洛法专家打分法专家打分法步骤步骤：1 1、识别出项目可能遇到的所有风险，列成风险调查表；、识别出项目可能遇到的所有风险，列成风险调查表； 2 2、确定每个风险因素的权重，以表征其对项目风险的影响程度；、确定每个风险因素的权重，以表征其对项目风险的影响程度； 3 3、确定每个风险因素的等级值，按可能性很大、比较大、中等、不、确定每个风险因素的等级值，按可能性很大、比较大、中等、不 大、较小五个等级，分别以大、较小五个等级，分别以、和和打分打分。 4 4、将每个风险因素的权数与等级值相乘，求出该项风险因素的得、将每个风险因素的权数与等级值相乘，求出该项风险因素的得 分，再求出此项目风险得总分。总分越高，风险越大。分，再求出此项目风险得总分。总分越高，风险越大。可能发生的风险因素权数W风险因素发生的可能性WX很大1.0比较大0.8中等0.6不大0.4较小0.2政局不稳0.050.03物价上涨0.150.12业主支付能力0.100.06技术难度0.200.04工期紧迫0.150.09材料供应0.150.12汇率浮动0.100.06无后续项目0.100.04结论结论：由由WX0.56，说明该项目的风险属于中等水平，可以投标。，说明该项目的风险属于中等水平，可以投标。eg.某工程项目分为五个阶段，每个阶段面临的风险有5种，项目整体风险基准为0.6，现组织专家对各风险进行打分，如表所示，分值1表示风险最小，9表示风险最大，试对风险作出评价。可行性研究设计招标施工试运行合计技技术风险8873531费用用风险4569327工期工期风险5546121质量量风险4824321组织风险7242217合合计2828232414117结论：结论：风险分值最大为风险分值最大为9，所以项目整体风险可能最大值为，所以项目整体风险可能最大值为9*5*5=225由于整体风险基准为由于整体风险基准为0.6，因此，风险是可以接受的。，因此，风险是可以接受的。风险回避策略风险回避策略风险预防策略风险预防策略风险转移策略风险转移策略风险自留策略风险自留策略4 工程项目风险对策风险回避策略风险回避策略风风险险回回避避是是指指项项目目组组织织在在决决策策中中回回避避高高风风险险的的领领域域、项项目目和和方方案案，进进行行低低风风险险选选择择。通通过过回回避避风风险险，可可以以在在风风险险事事件件发发生生之之前前完完全全彻彻底底地地消消除除某某一一特特定定风风险险可可能能造造成成的的种种种种损损失失，而而不不仅仅仅仅是是减减少少损损失失的的影影响响程程度度。回回避避风风险险是是对对所所有有可可能能发发生生的的风风险险尽尽可可能能地地规规避避，这这样样可可以以直直接接消消除除风风险险损损失失。回回避避风风险险具具有有简简单单、易易行行、全全面面、彻彻底底的的优优点点，能能将风险的概率保持为零，从而保证项目的安全运行。将风险的概率保持为零，从而保证项目的安全运行。风险预防风险预防是指对风险预先采取措施，以防止风险的发是指对风险预先采取措施，以防止风险的发生。有两层含义：一层含义是事先采取措施减轻风险发生。有两层含义：一层含义是事先采取措施减轻风险发生的可能性；另一层含义是在风险的发生不可避免的条生的可能性；另一层含义是在风险的发生不可避免的条件下，采取措施防止风险继续恶化或蔓延。件下，采取措施防止风险继续恶化或蔓延。风险预防策略风险预防策略风险转移策略风险转移策略转转移移风风险险是是指指为为避避免免风风险险损损失失而而将将风风险险转转移移给给其其他他经经济济单单位位的的风风险险应应对对措措施施。风风险险转转移移的的目目的的不不是是消消除除风风险险或或降降低低风风险险水水平平而而是是通通过过一一些些合合法法途途径径将将风风险险转转移移给给第第三三方方，是是第第三三方方对对风风险险负负责责。当当然然，风风险险转转移移并并非非无无条条件件的的转转移移，而而是是必必须须让让风险承担者得到相应的回报。风险承担者得到相应的回报。最常见的方式：分包、保险与担保。最常见的方式：分包、保险与担保。(1)(1)分包分包 即承包人将其所承包工程的一部分向其他承包商发包。即承包人将其所承包工程的一部分向其他承包商发包。 (2)(2)保险与担保保险与担保 项项目目管管理理者者只只要要向向保保险险公公司司缴缴纳纳一一定定数数额额的的保保险险费费，当当风风险事件发生后，就能获得保险公司的补偿。险事件发生后，就能获得保险公司的补偿。 担担保保，指指为为他他人人的的债债务务、违违约约或或失失误误负负间间接接责责任任的的一一种种承承诺诺，在在工工程程项项目目管管理理上上常常指指银银行行、保保险险公公司司或或其其他他非非银银行行金金融融机构为项目风险负间接责任的一种承诺。机构为项目风险负间接责任的一种承诺。 风险自留策略风险自留策略风险自留风险自留又称承担风险，它是一种由项目组织自己承担风又称承担风险，它是一种由项目组织自己承担风险事故所致损失的措施，主要包括：险事故所致损失的措施，主要包括：建立内部意外损失基金；建立内部意外损失基金； 建立意外损失专项基金，当损失发生时，由该基金建立意外损失专项基金，当损失发生时，由该基金补偿。补偿。从外部取得应急贷款或特别贷款。从外部取得应急贷款或特别贷款。 应急贷款是在损失发生之前，通过谈判达成应急贷应急贷款是在损失发生之前，通过谈判达成应急贷款协议，一旦损失发生，项目组织就可立即获得必要的款协议，一旦损失发生，项目组织就可立即获得必要的资金，并按已商定的条件偿还贷款。特别贷款是在事故资金，并按已商定的条件偿还贷款。特别贷款是在事故发生后，以高利率或其他苛刻条件接受贷款，以弥补损发生后，以高利率或其他苛刻条件接受贷款，以弥补损失。失。第二节 工程建设风险的识别二、建设工程风险识别的过程二、建设工程风险识别的过程上一页下一页返回