项目型销售实战策略与技巧 授课讲师：张长江（David Zhang) 2011年9月5-6日浙江富阳目录第一讲 项目型销售的概念第二讲 项目立项第三讲 初步接触第四讲 成功入围第五讲 成功中标第六讲 合同签约工业品营销的三种典型模式典型行业：工业原材料、典型行业：工业原材料、印刷、包装、零配件印刷、包装、零配件典型行业：电气自动化、典型行业：电气自动化、仪表、建材、工程承包仪表、建材、工程承包典型行业：工程机械、典型行业：工程机械、五金、通用设备五金、通用设备大客户大客户销售销售项目型项目型大客户大客户销售销售渠道渠道销售销售项目项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。 国际标准化组织（ISO） 项目性销售项目性销售就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。项目型大客户销售与一般大客户销售有明显区别项目性大客户销售一般大客户销售阶段性采购采购周期长 规律性差 决策流程和决策组织复杂 信息不透明连续性采购采购频繁 规律性强 决策流程和决策组织简单 信息比较透明项目型大客户销售失败的三种常见原因123无法推动项目无法推动项目深陷信息孤岛深陷信息孤岛症状：症状：找不到真正的决策人，理不清项目找不到真正的决策人，理不清项目小组内部成员间关系，搞不懂客户的真实小组内部成员间关系，搞不懂客户的真实需求，不知道竞争对手的动向需求，不知道竞争对手的动向症状：症状：找到了真正的决策人，却无法与真找到了真正的决策人，却无法与真正的决策人尤其是高层决策者建立关系，正的决策人尤其是高层决策者建立关系，面对竞争对手的步步紧逼却束手无策面对竞争对手的步步紧逼却束手无策无法控制局面无法控制局面症状：症状：好不容易与决策人建立起关系，却好不容易与决策人建立起关系，却面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱项目型大客户销售过程与结果的关系重要结论：1）失败的项目往往是在项目进行到一定阶段时已经注定要失败2）不控制过程，就不会有好的结果一般性客户采购流程分析产生需求产生需求方案设计方案设计制定标准制定标准采购决策采购决策采购实施采购实施发现需求对项目可行性进行分析和论证成立项目领导小组明确内部分工拨付专项资金发现项目线索对项目进行评估、立项成立项目小组开始跟踪项目搜集信息，对项目方案进行初步设计对初步设计方案进行评审初步明确采购流程了解客户采购组织和采购流程寻找教练确定关键决策人了解客户需求确定方案和技术标准确定供应商标准明确采购规则和采购流程供应商入围评审与客户方关键决策人建立信任和个人关系展示公司实力与价值展示技术方案并获得客户认同获得入围资格发布招标公告出售标书现场开标决标购买标书参加现场投标成功中标或获得客户方指定与供应商谈判与供应商签约支付项目首款与客户谈判与客户签约收到首付款，下达生产计划客客户户行行动动我我方方行行动动项目立项项目立项初步接触初步接触成功入围成功入围成功中标成功中标合同签约合同签约建立项目销售的里程碑5%25%50%75%100%项目项目立项立项初步初步接触接触成功成功入围入围成功成功中标中标成功成功签约签约目录第一讲 项目型销售的概念第二讲 项目立项第三讲 初步接触第四讲 成功入围第五讲 成功中标第六讲 合同签约阶段任务阶段任务对销售线索进行遴选，确认项目是否可以立项项目夺标五式之项目夺标五式之1：项目立项阶段：项目立项阶段阶段目标阶段目标得到潜在客户及项目的名单阶段策略阶段策略123见下页我们需要多少项目信息才能完成业绩指标？项目信息原料订单成品中标率需要的项目信息（预计采购金额）=订单金额/项目中标率获得销售线索的策略结网法老客户介绍专业项目网站信息环保局环境评价信息销售同行介绍行业网站新闻报刊杂志设计院介绍招投标公司介绍客户网站新闻政府网站新闻优秀销售员持续成功的两个秘诀善于建立广泛的人脉关系善于整合内外部资源项目信息的筛选五个标准项目的需求我们能满足吗?项目有钱吗?项目采购金额大吗？我们有赢单的基础吗？今年能成单吗？A B C 目录第一讲 项目型销售的概念第二讲 项目立项第三讲 初步接触第四讲 成功入围第五讲 成功中标第六讲 合同签约阶段任务阶段任务1、在客户组织中找到接受我们的人2、清晰决策链3、绘制出客户采购决策小组组织结构图4、在客户组织内部发展教练 5、确定关键决策人6、了解与采购项目相关的关键性信息项目夺标五式之项目夺标五式之2：初步接触阶段：初步接触阶段阶段目标阶段目标从接受我们的人作为切入点，深化与客户内部一或几个关键人的关系，并通过这些人深入了解与客户采购决策相关的关键性信息 阶段策略阶段策略见下页决策层管理层操作层总经理技术经理采购经理财务经理采购人员采购决策小组采购决策小组决决策策链链工程师研究项目采购组织的模型1采购小组管理层级Economic Buyer 采购人采购人User Buyer 使用人使用人Technical Buyer 技术人技术人Decision-Maker 决策人决策人EBUBTBDM研究项目采购组织的模型2采购小组成员角色研究项目采购组织的模型3采购小组成员立场B B：死敌（：死敌（blockerblocker）：）：坚定的支持竞争对手，坚定的支持竞争对手，为对手摇旗呐喊，通为对手摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹风报信，暗中运筹C C：教练（：教练（championchampion）：）：坚定的支持我们，为我坚定的支持我们，为我们摇旗呐喊，通风报信，们摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹暗中运筹S S：支持者（：支持者（supportersupporter）：）：态度上支持我方产品或方态度上支持我方产品或方案案N N：中立者（：中立者（neutralneutral）：）：公事公办，或漠不关心，公事公办，或漠不关心，不偏向于任何一方不偏向于任何一方E E：对立方（：对立方（enemyenemy）：）：态度上不支持我方产品态度上不支持我方产品或方案或方案DISC 理论理论 美国心理学家美国心理学家美国心理学家美国心理学家 William MarstonWilliam MarstonD型 Dominance 支配型I型Influence 表现型S型Steadiness 稳健型C型 Compliance 思考型研究项目采购组织的模型4采购小组成员性格教练的三大作用 通风报信通风报信 暗中支持暗中支持 出谋划策出谋划策教练帮助我们的四大理由1234认可销售人员的为人认可我们的品牌与产品利益驱动与竞争对手敌对发展线人或教练时几项特别需要注意的原则线人和教练有着不同的作用线人和教练有着不同的作用线人和教练最好不是一个，以便于信息交叉验证线人和教练最好不是一个，以便于信息交叉验证学会保护你的线人和教练学会保护你的线人和教练123关键信息关键信息了解项目关键性信息（KI）找到关键决策人（1）关键决策人的分析原则决策者技术专长决策者管理风格与性格 采购决策历史分析依据一依据一组织治理结构与文化依据二依据二依据三依据三依据四依据四什么是需求？期望期望现状现状不满（需求）不满（需求）期望期望现状现状满意满意显性需求隐性需求 对产品的需求（数量、型号、价格、质量标准）客户需求的冰山原理 组织利益驱动力（客户组织的愿景与燃眉之急）深藏需求 个人利益驱动力（决策人的快乐与痛苦）客户的需求不一定是产品本身，而是解决客户的需求不一定是产品本身，而是解决问题问题(燃眉之急燃眉之急)或达成目标（愿景）的方或达成目标（愿景）的方法法重要观点2：重要观点3：站在客户的角度看问题，才能发现关键需求美国空军和降落美国空军和降落伞制造商的故事伞制造商的故事重要观点4：不同角色的客户其需求也不同EB采购人容易产生的不满是UB使用人容易产生的不满是TB技术人容易产生的不满是DM决策人容易产生的不满是重要观点5：客户是被用来引导的我们非常看重价格价格不是我们的优势，我应该引导他把关注点转移到我方优势上来需求如何变为客户的采购标准？需求关键需求采购标准我方优势对手优势引申：从销售产品到销售解决方案销售产品的观念销售解决方案的观念仅关注客户对于产品的需求仅提供产品本身为客户提供的价值低，回报也低关注客户的深层次需求为客户提供的是解决问题的方法和一揽子解决方案为客户提供的附加价值高，回报也高听问销售面谈：“听、说、问”循环，哪个比例大些？说有效沟通的秘诀：少说多听“上帝赐人以两耳两目，但只有一口，欲使其多上帝赐人以两耳两目，但只有一口，欲使其多闻多见而少言闻多见而少言”苏格拉底苏格拉底少说多听发现需求开放式问题 定义：不提供答案，给对方留出空间阐述观点 目的：搜集资讯或打开讨论，了解或发掘需要，鼓励客户详谈他所提到的资料确认需求封闭式问题 定义：提供选择答案，引出“是”或者“否”的选择 目的：锁定27 问题漏斗问题。开放式问题开放式问题封闭式问题封闭式问题 开放式问题开放式问题封闭式问题封闭式问题封闭式问题封闭式问题如果客户否定回答，如果客户否定回答，再转入开放式问题再转入开放式问题如果客户肯定回答，如果客户肯定回答，最终发现问题最终发现问题-谈话开始时不使用封闭式问题-不连续使用开放式问题-得到否定答案时立即转为开放式问题-没有把握时不连续使用封闭式问题提问四原则倾听的作用 发现客户基本需求发现客户基本需求听出事实听出事实理解客户心理需求理解客户心理需求听出情感听出情感“倾听中给与对方良好的感觉比听清楚他倾听中给与对方良好的感觉比听清楚他 讲什么更重要讲什么更重要”倾听的技巧 SOFTEN F OTEN S微笑微笑微笑微笑(Smile)(Smile) 身体前倾身体前倾身体前倾身体前倾(Forward Lean)(Forward Lean)音调音调音调音调(Tone)(Tone)准备注意聆听的姿态准备注意聆听的姿态准备注意聆听的姿态准备注意聆听的姿态(Open Posture)(Open Posture)目光交流目光交流目光交流目光交流(Eye communication(Eye communication ) ) 点头点头点头点头(Nod)(Nod)倾听的SOFTEN（软化）原则 竞争对手分析的6个方面品质与服务销售政策客户关系成本与距离技术与资金实力行业业绩对手可能存在的不足目录第一讲 项目型销售的概念第二讲 项目立项第三讲 初步接触第四讲 成功入围第五讲 成功中标第六讲 合同签约阶段任务阶段任务1、通过产品介绍、参观业绩、参观工厂等手段展示产品与品牌价值（价值展示）2、从客户关键性需求出发，引导客户认同我方优势（引导客户）3、初步运作客户关系并成功入围（成功入围）4、力争在招标文件中嵌入有利于我方的技术与商务条件（我定规则）5、屏蔽最具威胁的竞争对手并引入有利于我方的竞争对手（我定对手）6、影响业主方评委的选择，推荐支持我们的人进入评标小组（我定评委）项目夺标五式之项目夺标五式之3：成功入围阶段：成功入围阶段阶段目标阶段目标通过运作管理层或决策层的关系，使客户方关键决策人认可我公司并顺利入围，并在入围的同时为下一步投标打好基础阶段策略阶段策略见下页客户关系的概念陌生陌生认知认知对个人信任对个人信任对组织信任对组织信任信任信任+利益利益+情感情感=关系关系利益利益情感情感帮助客户建立产品和品牌认知的六种方法技术交流技术交流业绩展示业绩展示产品介绍产品介绍工厂参观工厂参观权威推荐权威推荐产品展示产品展示 与测试与测试产品介绍的策略FABE策略(让客户快乐)F (Feature)特性描述E （Evidence）成功证明B (Benefit)利益说明 A (Advantage)优势强调 SSITUATION 背景问题背景问题背景问题背景问题PPROBLEM难点问题难点问题难点问题难点问题IIMPLICATION暗示问题暗示问题暗示问题暗示问题NNEED PAYOFF 需求需求需求需求效益问题效益问题效益问题效益问题SPIN策略（让客户痛并快乐着）SPIN的策略的引申SPINSPIN策略是一种可以策略是一种可以用于说服任何人的思用于说服任何人的思维模式维模式中国式关系建立第一步：建立好感建立好感建立好感 会说话会说话 会做人会做人 会做事会做事善于善于PMPPMP善于问与听善于问与听善于寻找兴趣话题善于寻找兴趣话题以客户为中心以客户为中心以诚相待以诚相待专业专业敬业敬业以礼相待以礼相待稳重、诚信、专业、有威信稳重、诚信、专业、有威信。 组织信任组织信任组织信任组织信任 个人信任个人信任个人信任个人信任企业性质、资质、规模、企业性质、资质、规模、业绩、品牌、技术、产品。业绩、品牌、技术、产品。信任=组织信任+个人信任中国式关系建立第二步：建立信任信任：因为信赖所以值得托付！中国式关系建立第三步：满足客户利益个人需求个人需求组织需求组织需求前途、事业、前途、事业、名誉、收入、名誉、收入、家庭、爱好、家庭、爱好、关系平衡关系平衡组织目标组织目标投资回报投资回报团队利益团队利益平衡点平衡点潜在潜在外在外在组织中的三类人小人君子凡人社会空间社会空间 2米米 社交空间社交空间 1.2米米2米米 朋友空间朋友空间 0.5米米1.2米米密友空间密友空间 0.5米以下米以下中国式关系建立第四步：建立情感从工作走向生活从个人走向家庭从朋友走向知己阻挡对手的方法：设置壁垒 独有技术参数、独有型号、专利技术、独有功能独有技术参数、独有型号、专利技术、独有功能根据公司规模、实力、行业业绩为对手设置进入门槛根据公司规模、实力、行业业绩为对手设置进入门槛对价格、付款方式、服务能力等我方具备优势的要素给予高分值对价格、付款方式、服务能力等我方具备优势的要素给予高分值技术壁垒技术壁垒商务壁垒商务壁垒思考：思考一下，我们在投标之前可以给对手设置哪些壁垒？目录第一讲 项目型销售的概念第二讲 项目立项第三讲 初步接触第四讲 成功入围第五讲 成功中标第六讲 合同签约阶段任务阶段任务1、面向高层销售2、购买招标文件并撰写标书3、策划投标方案4、参与投标并成功中标项目夺标五式之项目夺标五式之4：成功中标阶段：成功中标阶段阶段目标阶段目标通过运作招标小组的关系和投标前的策划，在招投标中胜出，或者获得客户方的指定阶段策略阶段策略见下页竞争三原则原则二原则二拉拢中立者原则一原则一消灭反对者原则三原则三扩大支持者利用圈子设计关系路线图 老乡圈同事圈同学圈共同爱好圈战友圈亲属圈死党圈领导圈六度分隔理论六度分隔理论：六度分隔理论：在这个世界上，任意两个人之间建在这个世界上，任意两个人之间建立一种联系，最多只需要个人。立一种联系，最多只需要个人。 这一理论在世纪年代由美国心理学家这一理论在世纪年代由美国心理学家斯坦利斯坦利米尔格朗提出，美国微软公司研究人员在米尔格朗提出，美国微软公司研究人员在20082008年通过计算证实了这一理论。年通过计算证实了这一理论。 高层决策者的五个特点高层决策者的特点高层决策者的特点 他们难以接近：他们难以接近：公务繁忙，要求对话地位对等，看门人阻公务繁忙，要求对话地位对等，看门人阻拦拦 他们信息隔离：他们信息隔离：信息被管理层隔离，难以建立直接的关系信息被管理层隔离，难以建立直接的关系和信任和信任 他们关注全局：他们关注全局：关注目标，关注结果，关注重点关注目标，关注结果，关注重点高层决策者的特点高层决策者的特点 他们需求层次较高：他们需求层次较高：他们的需求多为自我实现层面上的需求，他们的需求多为自我实现层面上的需求，他们大多会以组织需求为重他们大多会以组织需求为重 他们随时可以介入项目：他们随时可以介入项目：只要需要，高层可以随时介入项目只要需要，高层可以随时介入项目 高层销售第一步接近接近高层的方法接近高层的方法 第一招：第一招：中间人引荐中间人引荐 第二招：高层互动第二招：高层互动 第三招：第三招：拦路含冤拦路含冤 第四招：利用教练接近第四招：利用教练接近高层销售第二步影响高层影响高层的方法影响高层的方法第一招第一招 提供快乐，解除痛苦提供快乐，解除痛苦第二招第二招 尽量避免单纯谈技术问题尽量避免单纯谈技术问题第三招第三招 不能直接影响则利用中间人影响不能直接影响则利用中间人影响投标策略的设计分割订单策略技术壁垒策略负面案例策略巧妙做包策略鱼死网破策略目录第一讲 项目型销售的概念第二讲 项目立项第三讲 初步接触第四讲 成功入围第五讲 成功中标第六讲 合同签约阶段任务阶段任务1、制定谈判的目标和底线2、与客户展开进行谈判3、合同签约与收款项目夺标五式之项目夺标五式之5：合同签约阶段：合同签约阶段阶段目标阶段目标与采购小组进行谈判，最终以比较有利的条款与客户签订供货协议和技术协议，并收到第一笔货款阶段策略阶段策略见下页成功的谈判一定是双赢的谈判 小故事：两人分一橙双赢谈判之四项基本原则原则一：建立互信的氛围原则二：需求不同，各取所需原则三：不单纯局限在某一个问题上原则四：让对方感觉赢谈判的四大要素SCMCRMERP/EIP谈判筹码谈判筹码谈判空间谈判空间谈判目标谈判目标ERP/EIP谈判时机谈判时机谈判目标：目标设定的7W知道自己真正需要的是什么知道自己为什么需要知道理想的结果是什么知道自己力争的结果是什么知道自己最重视的是什么知道自己最不能接受的是什么知道自己的底限是什么重要结论：谈判者越能分清主次目标、掌握充分的多重目标之间出现冲突时的解决办法，他在谈判过程中获得的最终利益就会越大。谈判者必须学会分清主次目标并进行舍取谈判空间的概念理想力争底限底限力争理想买方卖方4200450046004900买方的谈判空间卖方的谈判空间谈判空间就是谈判双方各自可以让步的最大空间谈判筹码的概念 所有有利于某一谈判方的要素的总和 就是谈判筹码 对买方有利的筹码竞争长期合作品牌影响力信息情报卖方的压力 对卖方有利的筹码关系影响力品牌影响力产品的独有价值风险信息情报买方的压力策略一：开价高于实价谈判开局四大策略策略二：不要接受对方第一次还价策略三：学会表现出意外策略四：识别不情愿策略策略一：更高权威策略谈判中场五大策略策略二：红脸白脸策略策略三：条件交换策略策略四：递减让步策略策略五：附加价值策略理由用最后时刻小小的让步来安慰买主，减轻他输给你的感觉。 时机比让步多少更为重要，让步可以很小很小，但仍然十分奏效。让对手感觉赢项目里程碑管理的关键：关键点检查表项目立项项目立项初步接触初步接触 成功入围成功入围 成功中标成功中标 合同签约合同签约理想目标理想目标更多的立项项目信息获得与项目决策相关的关键信息我定规则，我定对手，我定评委成功中标成功签约阶段任务清单阶段任务清单（关键点）（关键点）-项目信息获取-项目立项评估-全面了解客户采购组织-找到得力的教练和内线-全面了解竞争对手、项目采购流程等方面的信息-准确找到关键人-准确了解客户方真实需求-通过技术交流引导客户方关键人认同我方价值-通过教练实现“我定规则，我定对手，我定评委”的目标-进行高层销售，力争获得客户方高层支持-通过教练了解招标的内部信息，包括对手信息-全面运作评委关系-策划投标方案并参加现场投标-成功中标-与客户方谈判-合同签约