主讲人：左凤山博士主讲人：左凤山博士中阶管理才能训练系列中阶管理才能训练系列业务工作业务工作业务工作业务工作执行管理执行管理执行管理执行管理 德國德國 埃森州立大學埃森州立大學 ULUM 研究院研究院 DID DID 工業設計工業設計博士博士 德國國家行銷指導經營管理學會德國國家行銷指導經營管理學會 SUPD 研修認証研修認証 日本電通廣告行銷創意激盪日本電通廣告行銷創意激盪 POPAS 海外訓練研習認証海外訓練研習認証 美國商業經營管理協會美國商業經營管理協會 AMA 研習認証研習認証 全球商業競爭力組織全球商業競爭力組織 I . C . M . A 認証認証 G. I. M 資格資格 （亞洲六位之一亞洲六位之一） 美國商業管理教育協會美國商業管理教育協會 A. A. B. E 商業競爭戰略研究員商業競爭戰略研究員 ( (台灣台灣台灣台灣) )企業經營管理顧問協會企業經營管理顧問協會企業經營管理顧問協會企業經營管理顧問協會 教委會主委教委會主委教委會主委教委會主委 ( (台灣台灣台灣台灣) )產品科技昇級協會產品科技昇級協會產品科技昇級協會產品科技昇級協會 秘書長秘書長秘書長秘書長 全國企業競爭力發展機構全國企業競爭力發展機構全國企業競爭力發展機構全國企業競爭力發展機構 首席顧問首席顧問首席顧問首席顧問 首席資深講師首席資深講師首席資深講師首席資深講師 台北市兩岸四地文教經貿交流協會台北市兩岸四地文教經貿交流協會台北市兩岸四地文教經貿交流協會台北市兩岸四地文教經貿交流協會 常務理事常務理事常務理事常務理事 上海市政府中小企業服務中心上海市政府中小企業服務中心上海市政府中小企業服務中心上海市政府中小企業服務中心 整體企業競爭力規劃顧問整體企業競爭力規劃顧問整體企業競爭力規劃顧問整體企業競爭力規劃顧問 新加坡生產力中心新加坡生產力中心新加坡生產力中心新加坡生產力中心 SPC SPC 資深輔導顧問資深輔導顧問資深輔導顧問資深輔導顧問 ( (台灣台灣台灣台灣) )經濟部中小企業產業顧問團經濟部中小企業產業顧問團經濟部中小企業產業顧問團經濟部中小企業產業顧問團 資深輔導顧問資深輔導顧問資深輔導顧問資深輔導顧問 加拿大國立皇家大學（加拿大國立皇家大學（加拿大國立皇家大學（加拿大國立皇家大學（RRURRU）企研所企研所企研所企研所 MBAMBA教授教授教授教授 國務院全國市長講座國務院全國市長講座國務院全國市長講座國務院全國市長講座 G. I. MG. I. M主講師主講師主講師主講師 福建省福建省福建省福建省閩西南五市企業協作網閩西南五市企業協作網閩西南五市企業協作網閩西南五市企業協作網 企业顾问团企业顾问团企业顾问团企业顾问团 首席顧問首席顧問首席顧問首席顧問 中國國際商務諮詢顧問師評價委員會中國國際商務諮詢顧問師評價委員會中國國際商務諮詢顧問師評價委員會中國國際商務諮詢顧問師評價委員會( IBCAC) ( IBCAC) 評審委評審委評審委評審委員員員員 講師：講師：講師：講師：左左左左 凤凤凤凤 山山山山 壹壹壹壹. . . . 计划的拟定与推展计划的拟定与推展计划的拟定与推展计划的拟定与推展( ( ( (一一一一).).).).计划的意义计划的意义计划的意义计划的意义计划就是管理者在执行任务计划就是管理者在执行任务前，依据经营方针、工作目前，依据经营方针、工作目标、工作内容以及对未来情标、工作内容以及对未来情况的预测所拟定的执行任务况的预测所拟定的执行任务的策略与步骤。的策略与步骤。满足企业经营目标满足企业经营目标标明现阶段的工作方法标明现阶段的工作方法 （亦即人、时间、金钱、方（亦即人、时间、金钱、方 法的组合）法的组合）预测突发状况预测突发状况未来状况的应变措施。未来状况的应变措施。一个好的计划应包含四要素一个好的计划应包含四要素中阶主管为能达到上司的经营目中阶主管为能达到上司的经营目标，须将自己部门各种工作做完标，须将自己部门各种工作做完整的规划。一般人拟订计划时，整的规划。一般人拟订计划时，不会忽略计划目标与完成方式，不会忽略计划目标与完成方式，但却但却常忘记环境改变常忘记环境改变，如果不能，如果不能在计划时先考虑到未来可能会影在计划时先考虑到未来可能会影响计划的各种因素，并在事先模响计划的各种因素，并在事先模拟各种对策，要让这个计划失败拟各种对策，要让这个计划失败就非常容易了。就非常容易了。案例说明案例说明您是电脑资料课的课长，总经理请您在六个月内完成您是电脑资料课的课长，总经理请您在六个月内完成您是电脑资料课的课长，总经理请您在六个月内完成您是电脑资料课的课长，总经理请您在六个月内完成整个企业各部门资料建档与各类报表的设计工作，您整个企业各部门资料建档与各类报表的设计工作，您整个企业各部门资料建档与各类报表的设计工作，您整个企业各部门资料建档与各类报表的设计工作，您知道在您课里有二位员工可能在最近的三个内行先后知道在您课里有二位员工可能在最近的三个内行先后知道在您课里有二位员工可能在最近的三个内行先后知道在您课里有二位员工可能在最近的三个内行先后结婚，另外有一位员工的先生可能将调职国外，同时结婚，另外有一位员工的先生可能将调职国外，同时结婚，另外有一位员工的先生可能将调职国外，同时结婚，另外有一位员工的先生可能将调职国外，同时建立电脑档案后，其他各部门填写书面资料的方式可建立电脑档案后，其他各部门填写书面资料的方式可建立电脑档案后，其他各部门填写书面资料的方式可建立电脑档案后，其他各部门填写书面资料的方式可能要改变，您必须派员向各部门解说新的填写方式，能要改变，您必须派员向各部门解说新的填写方式，能要改变，您必须派员向各部门解说新的填写方式，能要改变，您必须派员向各部门解说新的填写方式，再加上员工可能有病假，例行会议再加上员工可能有病假，例行会议再加上员工可能有病假，例行会议再加上员工可能有病假，例行会议等等。面对这等等。面对这等等。面对这等等。面对这些可能发生状况，您如果能事先安排暂时工作或接替些可能发生状况，您如果能事先安排暂时工作或接替些可能发生状况，您如果能事先安排暂时工作或接替些可能发生状况，您如果能事先安排暂时工作或接替人员，甚至事先编写如何填写书面资料的手册，届时人员，甚至事先编写如何填写书面资料的手册，届时人员，甚至事先编写如何填写书面资料的手册，届时人员，甚至事先编写如何填写书面资料的手册，届时就不会面临事多人少的压力了。就不会面临事多人少的压力了。就不会面临事多人少的压力了。就不会面临事多人少的压力了。 你如何处理你如何处理你如何处理你如何处理( ( ( (二二二二).).).).工作计划要有明确的目标和方针工作计划要有明确的目标和方针工作计划要有明确的目标和方针工作计划要有明确的目标和方针 公司和上司指示的目标和方针为何？公司和上司指示的目标和方针为何？ 目标的数据为何？目标的数据为何？ （多少数量？金额？比例？）（多少数量？金额？比例？） 目标的时限为何？目标的时限为何？ （何时开始？何时完成？）（何时开始？何时完成？） 能否达成？能否达成？ 如何达成？如何达成？( ( ( (三三三三).).).).工作计划应以疑问的方法来考虑工作计划应以疑问的方法来考虑工作计划应以疑问的方法来考虑工作计划应以疑问的方法来考虑 为什么为什么 ( Why ) 为什么要做？为什么在这段时间做？为什么要做？为什么在这段时间做？ 为什么需要和别人商量？为什么需要和别人商量？ 为什么有调查的必要？为什么有调查的必要？ 做什么做什么 ( What ) 需要些什么？什么东西可供使用？需要些什么？什么东西可供使用？ 需要那些设备？需要那些设备？ 什么事务可能成为障碍？什么事务可能成为障碍？ 如果是什么便可以避免？如果是什么便可以避免？ 要用什么方法比较好？要用什么方法比较好？ 什么地方什么地方 ( ( Where ) ) 从何处取得所需要的材料？从何处取得所需要的材料？ 在何处做得最好？在何处做得最好？ 放置何处最好？放置何处最好？ 往何处送？往何处送？ 什么时候什么时候 ( ( When ) ) 何时开始最好？何时应当完成？何时开始最好？何时应当完成？ 何时为最适当时机？何时为最适当时机？ 何时需要？何时可以完成？何时需要？何时可以完成？ 什么人做什么人做 ( ( Who ) ) 由谁去做最好？由谁去做最好？ 请谁合作最好？请谁合作最好？ 应由谁决定或批准？向谁报告？应由谁决定或批准？向谁报告？ 其他另有何人与此有关？其他另有何人与此有关？ 如何去做如何去做 ( ( How ) ) 应如何去做才好？应如何去做才好？ 有没有更好方法？有没有更好方法？ 应如何进行？应如何进行？ 如何决定？如何决定？案例分析案例分析这是一个都市某超市的实际案例。这是一个都市某超市的实际案例。这是一个都市某超市的实际案例。这是一个都市某超市的实际案例。该超市，除正式从业员外，尚不计时工共计该超市，除正式从业员外，尚不计时工共计该超市，除正式从业员外，尚不计时工共计该超市，除正式从业员外，尚不计时工共计5 5 5 50 0 0 0名。卖名。卖名。卖名。卖场以商品别区分青果部鲜鱼部及肉类部，场以商品别区分青果部鲜鱼部及肉类部，场以商品别区分青果部鲜鱼部及肉类部，场以商品别区分青果部鲜鱼部及肉类部，各配置数名从业员负责照顾。各配置数名从业员负责照顾。各配置数名从业员负责照顾。各配置数名从业员负责照顾。某一天傍晚，有一位顾客要买竹筴鱼切片，卖场小姐某一天傍晚，有一位顾客要买竹筴鱼切片，卖场小姐某一天傍晚，有一位顾客要买竹筴鱼切片，卖场小姐某一天傍晚，有一位顾客要买竹筴鱼切片，卖场小姐告诉他，对不起，已经卖光了，因为我们每天都同告诉他，对不起，已经卖光了，因为我们每天都同告诉他，对不起，已经卖光了，因为我们每天都同告诉他，对不起，已经卖光了，因为我们每天都同样的数量样的数量样的数量样的数量唉唷，还有三小时才打烊呀。太不唉唷，还有三小时才打烊呀。太不唉唷，还有三小时才打烊呀。太不唉唷，还有三小时才打烊呀。太不象话了，这家店总是这样。而且，货架也乱七八糟的。象话了，这家店总是这样。而且，货架也乱七八糟的。象话了，这家店总是这样。而且，货架也乱七八糟的。象话了，这家店总是这样。而且，货架也乱七八糟的。好吧！到别家买算了顾客气冲冲地离开。好吧！到别家买算了顾客气冲冲地离开。好吧！到别家买算了顾客气冲冲地离开。好吧！到别家买算了顾客气冲冲地离开。这家超市的从业员，经常是，没有客人的时候，就不这家超市的从业员，经常是，没有客人的时候，就不这家超市的从业员，经常是，没有客人的时候，就不这家超市的从业员，经常是，没有客人的时候，就不去整理货品，而是几个谈得来的人就站在一起聊天，去整理货品，而是几个谈得来的人就站在一起聊天，去整理货品，而是几个谈得来的人就站在一起聊天，去整理货品，而是几个谈得来的人就站在一起聊天，有时候，甚至可以听到大声欢笑、勤务态度不见得有有时候，甚至可以听到大声欢笑、勤务态度不见得有有时候，甚至可以听到大声欢笑、勤务态度不见得有有时候，甚至可以听到大声欢笑、勤务态度不见得有多好。多好。多好。多好。 有一天，总经理在各店巡视途中，莅临该店，听取有一天，总经理在各店巡视途中，莅临该店，听取有一天，总经理在各店巡视途中，莅临该店，听取有一天，总经理在各店巡视途中，莅临该店，听取店长的卖场状况报告后说：到开店还有些时间。好，店长的卖场状况报告后说：到开店还有些时间。好，店长的卖场状况报告后说：到开店还有些时间。好，店长的卖场状况报告后说：到开店还有些时间。好，把有空的人集合起来，我来和他们谈谈我的构想。把有空的人集合起来，我来和他们谈谈我的构想。把有空的人集合起来，我来和他们谈谈我的构想。把有空的人集合起来，我来和他们谈谈我的构想。接到通知的从业员，就赶快集合起来。于是总经理说：接到通知的从业员，就赶快集合起来。于是总经理说：接到通知的从业员，就赶快集合起来。于是总经理说：接到通知的从业员，就赶快集合起来。于是总经理说：从今以后，要把卖场作业，照我的话作调整。从业从今以后，要把卖场作业，照我的话作调整。从业从今以后，要把卖场作业，照我的话作调整。从业从今以后，要把卖场作业，照我的话作调整。从业员不知总经理要说什么，一瞬间全场鸦雀无声。总经员不知总经理要说什么，一瞬间全场鸦雀无声。总经员不知总经理要说什么，一瞬间全场鸦雀无声。总经员不知总经理要说什么，一瞬间全场鸦雀无声。总经理配合适当气氛开口说：各卖场一向是指定主办人负理配合适当气氛开口说：各卖场一向是指定主办人负理配合适当气氛开口说：各卖场一向是指定主办人负理配合适当气氛开口说：各卖场一向是指定主办人负责，以后则改由团队负责，使责任更加明确。即授权责，以后则改由团队负责，使责任更加明确。即授权责，以后则改由团队负责，使责任更加明确。即授权责，以后则改由团队负责，使责任更加明确。即授权各团队，自己决定货品的种类，库存及销售的管理。各团队，自己决定货品的种类，库存及销售的管理。各团队，自己决定货品的种类，库存及销售的管理。各团队，自己决定货品的种类，库存及销售的管理。同时，要增加何种新商品都交给团队办理。当然，帐同时，要增加何种新商品都交给团队办理。当然，帐同时，要增加何种新商品都交给团队办理。当然，帐同时，要增加何种新商品都交给团队办理。当然，帐册及利润的管理都要做好。册及利润的管理都要做好。册及利润的管理都要做好。册及利润的管理都要做好。而且，目前的超市方式卖场，改变为一般零售方式。而且，目前的超市方式卖场，改变为一般零售方式。而且，目前的超市方式卖场，改变为一般零售方式。而且，目前的超市方式卖场，改变为一般零售方式。让团队成员，经由收支货款的机会，能和顾客对话，让团队成员，经由收支货款的机会，能和顾客对话，让团队成员，经由收支货款的机会，能和顾客对话，让团队成员，经由收支货款的机会，能和顾客对话，充分说明货品的特征及利用方法。希望各卖场能团充分说明货品的特征及利用方法。希望各卖场能团充分说明货品的特征及利用方法。希望各卖场能团充分说明货品的特征及利用方法。希望各卖场能团结合作，把工作做好。销售额以提高结合作，把工作做好。销售额以提高结合作，把工作做好。销售额以提高结合作，把工作做好。销售额以提高5 5 5 5成为目标，同成为目标，同成为目标，同成为目标，同时，使卖场变成顾客喜欢的地方。各位是否把卖场时，使卖场变成顾客喜欢的地方。各位是否把卖场时，使卖场变成顾客喜欢的地方。各位是否把卖场时，使卖场变成顾客喜欢的地方。各位是否把卖场管理得很好，只看货品采购簿等相关帐册就可以一管理得很好，只看货品采购簿等相关帐册就可以一管理得很好，只看货品采购簿等相关帐册就可以一管理得很好，只看货品采购簿等相关帐册就可以一目了然，同时，顾客的反应也会传到我的耳朵来，目了然，同时，顾客的反应也会传到我的耳朵来，目了然，同时，顾客的反应也会传到我的耳朵来，目了然，同时，顾客的反应也会传到我的耳朵来，这种销售方式，领先其他分店，由本店先开始。效这种销售方式，领先其他分店，由本店先开始。效这种销售方式，领先其他分店，由本店先开始。效这种销售方式，领先其他分店，由本店先开始。效果良好时，其他分店也会照办。听了这一席话，果良好时，其他分店也会照办。听了这一席话，果良好时，其他分店也会照办。听了这一席话，果良好时，其他分店也会照办。听了这一席话，从业员一面惊喜，同时又觉得不安。从业员一面惊喜，同时又觉得不安。从业员一面惊喜，同时又觉得不安。从业员一面惊喜，同时又觉得不安。总经理发表谈话后，鲜鱼部的从业员集合在卖场，总经理发表谈话后，鲜鱼部的从业员集合在卖场，总经理发表谈话后，鲜鱼部的从业员集合在卖场，总经理发表谈话后，鲜鱼部的从业员集合在卖场，但，大家都不知如何做才好。主任陈青山开口说：但，大家都不知如何做才好。主任陈青山开口说：但，大家都不知如何做才好。主任陈青山开口说：但，大家都不知如何做才好。主任陈青山开口说：反正这是总经理做的决定，大家只好照办。反正这是总经理做的决定，大家只好照办。反正这是总经理做的决定，大家只好照办。反正这是总经理做的决定，大家只好照办。我要开始研究如何采购货品，黄莺莺说：我儿我要开始研究如何采购货品，黄莺莺说：我儿我要开始研究如何采购货品，黄莺莺说：我儿我要开始研究如何采购货品，黄莺莺说：我儿子念高商，要他教我簿记好了，我们不能输给子念高商，要他教我簿记好了，我们不能输给子念高商，要他教我簿记好了，我们不能输给子念高商，要他教我簿记好了，我们不能输给别的卖场。于是大家纷纷选择自己的主题，准备别的卖场。于是大家纷纷选择自己的主题，准备别的卖场。于是大家纷纷选择自己的主题，准备别的卖场。于是大家纷纷选择自己的主题，准备应对改制。应对改制。应对改制。应对改制。不久，店内改装完成，开始新方式的营业。不久，店内改装完成，开始新方式的营业。不久，店内改装完成，开始新方式的营业。不久，店内改装完成，开始新方式的营业。因改装后，重新开店而赶来的顾客，看到和从前不因改装后，重新开店而赶来的顾客，看到和从前不因改装后，重新开店而赶来的顾客，看到和从前不因改装后，重新开店而赶来的顾客，看到和从前不同的销售方式有些迟疑；而从业员也担心经由大家同的销售方式有些迟疑；而从业员也担心经由大家同的销售方式有些迟疑；而从业员也担心经由大家同的销售方式有些迟疑；而从业员也担心经由大家商量而进货的商品是否能顺利销售，又担心销售额商量而进货的商品是否能顺利销售，又担心销售额商量而进货的商品是否能顺利销售，又担心销售额商量而进货的商品是否能顺利销售，又担心销售额是否能照总经理的期待提升。虽然如此，大家都非是否能照总经理的期待提升。虽然如此，大家都非是否能照总经理的期待提升。虽然如此，大家都非是否能照总经理的期待提升。虽然如此，大家都非常认真工作。常认真工作。常认真工作。常认真工作。 鲜鱼部小组的林广进，为了新增加的进口鱼，鲜鱼部小组的林广进，为了新增加的进口鱼，鲜鱼部小组的林广进，为了新增加的进口鱼，鲜鱼部小组的林广进，为了新增加的进口鱼，在家先研究如何烹饪才会可口好吃，除自己料理、在家先研究如何烹饪才会可口好吃，除自己料理、在家先研究如何烹饪才会可口好吃，除自己料理、在家先研究如何烹饪才会可口好吃，除自己料理、试吃以外，还印制传单与简易烹饪法，分送顾客。试吃以外，还印制传单与简易烹饪法，分送顾客。试吃以外，还印制传单与简易烹饪法，分送顾客。试吃以外，还印制传单与简易烹饪法，分送顾客。其他小组的成员，也都生气蓬勃地工作，细心接待其他小组的成员，也都生气蓬勃地工作，细心接待其他小组的成员，也都生气蓬勃地工作，细心接待其他小组的成员，也都生气蓬勃地工作，细心接待顾客，商店得到好口碑，销售额快速成长，成为市顾客，商店得到好口碑，销售额快速成长，成为市顾客，商店得到好口碑，销售额快速成长，成为市顾客，商店得到好口碑，销售额快速成长，成为市内颇有名气的超市。内颇有名气的超市。内颇有名气的超市。内颇有名气的超市。你认为总经理为何会成功你认为总经理为何会成功你认为此项计划掌握了什么重点你认为此项计划掌握了什么重点贰贰贰贰. . . . 命令的艺术命令的艺术命令的艺术命令的艺术( ( ( (一一一一).).).).分配工作的方式分配工作的方式分配工作的方式分配工作的方式 部属的能力与意愿部属的能力与意愿部属的能力与意愿部属的能力与意愿 当我们考虑部属的能力时，我们可以从三个当我们考虑部属的能力时，我们可以从三个当我们考虑部属的能力时，我们可以从三个当我们考虑部属的能力时，我们可以从三个 角度来考虑：角度来考虑：角度来考虑：角度来考虑： 与工作直接相关的能力、经验与工作直接相关的能力、经验与工作直接相关的能力、经验与工作直接相关的能力、经验 包括部属的学历、经历、技能、态度包括部属的学历、经历、技能、态度包括部属的学历、经历、技能、态度包括部属的学历、经历、技能、态度 与工作间接相关的能力与经验与工作间接相关的能力与经验与工作间接相关的能力与经验与工作间接相关的能力与经验 包括部属的适应力、自我的抱负与期包括部属的适应力、自我的抱负与期包括部属的适应力、自我的抱负与期包括部属的适应力、自我的抱负与期 许、发展潜力、体能状况许、发展潜力、体能状况许、发展潜力、体能状况许、发展潜力、体能状况 部属其他的意愿、兴趣等背景部属其他的意愿、兴趣等背景部属其他的意愿、兴趣等背景部属其他的意愿、兴趣等背景 包括部属家庭状况、年龄、个性、兴趣包括部属家庭状况、年龄、个性、兴趣包括部属家庭状况、年龄、个性、兴趣包括部属家庭状况、年龄、个性、兴趣平均分配的团队精神平均分配的团队精神 在分配工作时，除了要适才适所在分配工作时，除了要适才适所外外，另一个，另一个 重要的因素是要考虑到整个部门的团队搭配重要的因素是要考虑到整个部门的团队搭配 情形。主管希望每项分配出去的工作能圆满情形。主管希望每项分配出去的工作能圆满 完成，所以我们常会把工作分配给能力最强完成，所以我们常会把工作分配给能力最强 的部属，久而久之，不免会造成有些人总是的部属，久而久之，不免会造成有些人总是 身担重任，有些人即一直只能做旁观者。这身担重任，有些人即一直只能做旁观者。这 样不但部属之间和谐均衡的团队精神（样不但部属之间和谐均衡的团队精神（team team workwork）会消失，也会剥夺掉能力较弱的部属）会消失，也会剥夺掉能力较弱的部属 接受挑战与成长的机会。接受挑战与成长的机会。( ( ( (二二二二).).).).工作执行的要求标准工作执行的要求标准工作执行的要求标准工作执行的要求标准 工作的要求标准工作的要求标准工作的要求标准工作的要求标准 要分析某项工作的目标与标准时，可从下面几个要分析某项工作的目标与标准时，可从下面几个要分析某项工作的目标与标准时，可从下面几个要分析某项工作的目标与标准时，可从下面几个 角度来考虑：角度来考虑：角度来考虑：角度来考虑： 这项工作的目标是什么？这项工作的目标是什么？这项工作的目标是什么？这项工作的目标是什么？ 这项工作的标准在那里？这项工作的标准在那里？这项工作的标准在那里？这项工作的标准在那里？ 这项工作详细内容与项目包括那些？这项工作详细内容与项目包括那些？这项工作详细内容与项目包括那些？这项工作详细内容与项目包括那些？ 执行工作的人需具备那种知识、技能与态度？执行工作的人需具备那种知识、技能与态度？执行工作的人需具备那种知识、技能与态度？执行工作的人需具备那种知识、技能与态度？ 这项工作对部门或整个企业的影响是什么？这项工作对部门或整个企业的影响是什么？这项工作对部门或整个企业的影响是什么？这项工作对部门或整个企业的影响是什么？ 这项工作的时效性与紧急性是什么？这项工作的时效性与紧急性是什么？这项工作的时效性与紧急性是什么？这项工作的时效性与紧急性是什么？ 在这项工作后，是否还有任何接续性的工作？在这项工作后，是否还有任何接续性的工作？在这项工作后，是否还有任何接续性的工作？在这项工作后，是否还有任何接续性的工作？ 这项工作会在那种场合被执行？这项工作会在那种场合被执行？这项工作会在那种场合被执行？这项工作会在那种场合被执行？案例分析案例分析早上早上早上早上11111111点，林经理从会议室出来，手中拿着一份资料，点，林经理从会议室出来，手中拿着一份资料，点，林经理从会议室出来，手中拿着一份资料，点，林经理从会议室出来，手中拿着一份资料，匆匆地走回办公室。咦，张小姐，王秘书到那里去匆匆地走回办公室。咦，张小姐，王秘书到那里去匆匆地走回办公室。咦，张小姐，王秘书到那里去匆匆地走回办公室。咦，张小姐，王秘书到那里去了！林经理望着王秘书的空位子问。喔！经理，了！林经理望着王秘书的空位子问。喔！经理，了！林经理望着王秘书的空位子问。喔！经理，了！林经理望着王秘书的空位子问。喔！经理，王秘书刚才接到幼儿园的电话，说她儿子在幼儿园玩王秘书刚才接到幼儿园的电话，说她儿子在幼儿园玩王秘书刚才接到幼儿园的电话，说她儿子在幼儿园玩王秘书刚才接到幼儿园的电话，说她儿子在幼儿园玩的时候受伤，她就急忙赶去了。张小姐回答。的时候受伤，她就急忙赶去了。张小姐回答。的时候受伤，她就急忙赶去了。张小姐回答。的时候受伤，她就急忙赶去了。张小姐回答。真糟糕，我这份资料要在下午上班前打好，这怎真糟糕，我这份资料要在下午上班前打好，这怎真糟糕，我这份资料要在下午上班前打好，这怎真糟糕，我这份资料要在下午上班前打好，这怎么办呢？张小姐，我想麻烦你帮我打。么办呢？张小姐，我想麻烦你帮我打。么办呢？张小姐，我想麻烦你帮我打。么办呢？张小姐，我想麻烦你帮我打。经理，这种资料我以前没打过，可以吗？这很经理，这种资料我以前没打过，可以吗？这很经理，这种资料我以前没打过，可以吗？这很经理，这种资料我以前没打过，可以吗？这很简单，这是一份报告，你只要把这上面的资料打到我简单，这是一份报告，你只要把这上面的资料打到我简单，这是一份报告，你只要把这上面的资料打到我简单，这是一份报告，你只要把这上面的资料打到我们那份财务分析表上，就可以了。到了下午们那份财务分析表上，就可以了。到了下午们那份财务分析表上，就可以了。到了下午们那份财务分析表上，就可以了。到了下午1 1 1 1点，张点，张点，张点，张小姐把打好的报表拿去给林经理。小姐把打好的报表拿去给林经理。小姐把打好的报表拿去给林经理。小姐把打好的报表拿去给林经理。经理，这是早上您要打的报表经理一看，便经理，这是早上您要打的报表经理一看，便说：张小姐，你这上面有修改过的地方，这种说：张小姐，你这上面有修改过的地方，这种报表上的资料如果打错了，是不能改的啊！，报表上的资料如果打错了，是不能改的啊！，这，对不起经理，我再打好了！，过了这，对不起经理，我再打好了！，过了4040分分种，张小姐把重打的资料拿来给林经理。很好，种，张小姐把重打的资料拿来给林经理。很好，这就对了。林经理检查了后称许的说。咦，这就对了。林经理检查了后称许的说。咦，张小姐，怎么只有一份呢？这种报表每次打，一张小姐，怎么只有一份呢？这种报表每次打，一定要用复印纸打三份啊！其他二份呢？，我定要用复印纸打三份啊！其他二份呢？，我不知道啊！您刚才没说要三份啊！，这你怎不知道啊！您刚才没说要三份啊！，这你怎么不知道呢？不知道你也不会问吗？，我么不知道呢？不知道你也不会问吗？，我 你认为经理你认为经理 在交待任务时的缺点在交待任务时的缺点 你认为张小姐你认为张小姐 在接受任务时的缺点在接受任务时的缺点( ( ( (三三三三).).).).下达命令下达命令下达命令下达命令命令时，最担心的是让对方误解了您的意思，所命令时，最担心的是让对方误解了您的意思，所命令时，最担心的是让对方误解了您的意思，所命令时，最担心的是让对方误解了您的意思，所以下面我们提供了一些方法来帮助您明确具体的以下面我们提供了一些方法来帮助您明确具体的以下面我们提供了一些方法来帮助您明确具体的以下面我们提供了一些方法来帮助您明确具体的下达命令。下达命令。下达命令。下达命令。 把任务的目标、内容与状况说清楚把任务的目标、内容与状况说清楚把任务的目标、内容与状况说清楚把任务的目标、内容与状况说清楚 把该项任务的目标、要求的标准、工作的项把该项任务的目标、要求的标准、工作的项把该项任务的目标、要求的标准、工作的项把该项任务的目标、要求的标准、工作的项 目以及各种以前所遭遇的状况均分别说明。目以及各种以前所遭遇的状况均分别说明。目以及各种以前所遭遇的状况均分别说明。目以及各种以前所遭遇的状况均分别说明。 如果自己都还不清楚任务的目标与内容，就如果自己都还不清楚任务的目标与内容，就如果自己都还不清楚任务的目标与内容，就如果自己都还不清楚任务的目标与内容，就 不要先急着下命令。如果容许部属执行任务不要先急着下命令。如果容许部属执行任务不要先急着下命令。如果容许部属执行任务不要先急着下命令。如果容许部属执行任务 的方法上有某种程度的自决权，只要说明的的方法上有某种程度的自决权，只要说明的的方法上有某种程度的自决权，只要说明的的方法上有某种程度的自决权，只要说明的 执行的原则即可。执行的原则即可。执行的原则即可。执行的原则即可。以书面命令配合口头命令以书面命令配合口头命令以书面命令配合口头命令以书面命令配合口头命令 如果您认为口头命令不够完整，可以用书面的命令再如果您认为口头命令不够完整，可以用书面的命令再如果您认为口头命令不够完整，可以用书面的命令再如果您认为口头命令不够完整，可以用书面的命令再 加以补充。不过在使用书面命令时，要注意两点：加以补充。不过在使用书面命令时，要注意两点：加以补充。不过在使用书面命令时，要注意两点：加以补充。不过在使用书面命令时，要注意两点： 口头与书面命令二者必须是同一项任务口头与书面命令二者必须是同一项任务口头与书面命令二者必须是同一项任务口头与书面命令二者必须是同一项任务 口头与书面命令二者必须同时进行。口头与书面命令二者必须同时进行。口头与书面命令二者必须同时进行。口头与书面命令二者必须同时进行。向团体下达命令时要先分组向团体下达命令时要先分组向团体下达命令时要先分组向团体下达命令时要先分组 往往我们下命令的对象不是某一、两位部属，而是整往往我们下命令的对象不是某一、两位部属，而是整往往我们下命令的对象不是某一、两位部属，而是整往往我们下命令的对象不是某一、两位部属，而是整 个部门，这时就应该先把任务分类，并下达属于该组个部门，这时就应该先把任务分类，并下达属于该组个部门，这时就应该先把任务分类，并下达属于该组个部门，这时就应该先把任务分类，并下达属于该组 的任务，要先说明任务达成的大目标与标准，然后再的任务，要先说明任务达成的大目标与标准，然后再的任务，要先说明任务达成的大目标与标准，然后再的任务，要先说明任务达成的大目标与标准，然后再 说明细目。先使每位部属对任务有一个整体的了解后说明细目。先使每位部属对任务有一个整体的了解后说明细目。先使每位部属对任务有一个整体的了解后说明细目。先使每位部属对任务有一个整体的了解后 ，再让他们明白自己在这个大任务中扮演的角色。，再让他们明白自己在这个大任务中扮演的角色。，再让他们明白自己在这个大任务中扮演的角色。，再让他们明白自己在这个大任务中扮演的角色。 要确认部属的认知程度要确认部属的认知程度 虽然命令听起来是一种单向的由上而下的沟虽然命令听起来是一种单向的由上而下的沟 通，但事实上，命令的成败常常维在双向沟通，但事实上，命令的成败常常维在双向沟 通上。因此您在下达命令后，一定要请部属通上。因此您在下达命令后，一定要请部属 说明他所了解的任务内容与目标等。这样不说明他所了解的任务内容与目标等。这样不 但可以明白您是否已明确地下达这个命令，但可以明白您是否已明确地下达这个命令， 同时也可藉此了解部同时也可藉此了解部 属执行这项任务的意属执行这项任务的意 愿有多少。愿有多少。 要激发部属执行的意愿要激发部属执行的意愿要激发部属执行的意愿要激发部属执行的意愿 部属若有执行任务的意愿，是由他自己心中产生的部属若有执行任务的意愿，是由他自己心中产生的部属若有执行任务的意愿，是由他自己心中产生的部属若有执行任务的意愿，是由他自己心中产生的 ，而不是主管由外加给他的，所以执行的意愿，而不是主管由外加给他的，所以执行的意愿，而不是主管由外加给他的，所以执行的意愿，而不是主管由外加给他的，所以执行的意愿 不是可以强迫产生的。但是主管却可以用一些外在不是可以强迫产生的。但是主管却可以用一些外在不是可以强迫产生的。但是主管却可以用一些外在不是可以强迫产生的。但是主管却可以用一些外在 的方法，让部属由心中产生出甘心乐意的意愿的方法，让部属由心中产生出甘心乐意的意愿的方法，让部属由心中产生出甘心乐意的意愿的方法，让部属由心中产生出甘心乐意的意愿 。一般而言，您可以用的方法有：。一般而言，您可以用的方法有：。一般而言，您可以用的方法有：。一般而言，您可以用的方法有： 向部属说明任务完成后对整个企业的影响，以向部属说明任务完成后对整个企业的影响，以向部属说明任务完成后对整个企业的影响，以向部属说明任务完成后对整个企业的影响，以 及部属本人可得到的好处与成长及部属本人可得到的好处与成长及部属本人可得到的好处与成长及部属本人可得到的好处与成长 向部属说明为何选择他来担任这项任务，使部向部属说明为何选择他来担任这项任务，使部向部属说明为何选择他来担任这项任务，使部向部属说明为何选择他来担任这项任务，使部 属因自尊心与荣誉感而产生执行的意愿。属因自尊心与荣誉感而产生执行的意愿。属因自尊心与荣誉感而产生执行的意愿。属因自尊心与荣誉感而产生执行的意愿。 征求部属对执行这项任务的看法以及执行方法征求部属对执行这项任务的看法以及执行方法征求部属对执行这项任务的看法以及执行方法征求部属对执行这项任务的看法以及执行方法有個管理者正在等一通重要電話，突然訪客到來，不得有個管理者正在等一通重要電話，突然訪客到來，不得有個管理者正在等一通重要電話，突然訪客到來，不得有個管理者正在等一通重要電話，突然訪客到來，不得不親自接待：於是吩咐今年剛進公司服務的一女職員說：不親自接待：於是吩咐今年剛進公司服務的一女職員說：不親自接待：於是吩咐今年剛進公司服務的一女職員說：不親自接待：於是吩咐今年剛進公司服務的一女職員說：有位王先生若打電話來，我人在會客室後，就匆匆有位王先生若打電話來，我人在會客室後，就匆匆有位王先生若打電話來，我人在會客室後，就匆匆有位王先生若打電話來，我人在會客室後，就匆匆離開了辦公室。離開了辦公室。離開了辦公室。離開了辦公室。一小時候，這位主管擔心電話的事，於是返回辦公室問一小時候，這位主管擔心電話的事，於是返回辦公室問一小時候，這位主管擔心電話的事，於是返回辦公室問一小時候，這位主管擔心電話的事，於是返回辦公室問女職員說：有沒有王先生的電話？她隨即回答：有啊！女職員說：有沒有王先生的電話？她隨即回答：有啊！女職員說：有沒有王先生的電話？她隨即回答：有啊！女職員說：有沒有王先生的電話？她隨即回答：有啊！我說你正在會客室會客，他就說，晚一點再打來好了。我說你正在會客室會客，他就說，晚一點再打來好了。我說你正在會客室會客，他就說，晚一點再打來好了。我說你正在會客室會客，他就說，晚一點再打來好了。於是，主管表示說：我的意思是，如果王先生打電於是，主管表示說：我的意思是，如果王先生打電於是，主管表示說：我的意思是，如果王先生打電於是，主管表示說：我的意思是，如果王先生打電話來就接到會客室去，下次再打來一定要叫我！話來就接到會客室去，下次再打來一定要叫我！話來就接到會客室去，下次再打來一定要叫我！話來就接到會客室去，下次再打來一定要叫我！當這位主管會客完畢回到座位上時，那位女職員因家中當這位主管會客完畢回到座位上時，那位女職員因家中當這位主管會客完畢回到座位上時，那位女職員因家中當這位主管會客完畢回到座位上時，那位女職員因家中有急事提早下班，另一新來的職員向他報告說：有位有急事提早下班，另一新來的職員向他報告說：有位有急事提早下班，另一新來的職員向他報告說：有位有急事提早下班，另一新來的職員向他報告說：有位王先生來過電話，有留他的電話號碼王先生來過電話，有留他的電話號碼王先生來過電話，有留他的電話號碼王先生來過電話，有留他的電話號碼案例分析案例分析( ( ( (四四四四).).).).命令的口气与进行方式命令的口气与进行方式命令的口气与进行方式命令的口气与进行方式说到下命令，主管最常有的问题是：说到下命令，主管最常有的问题是：该用什么口气来说。我们在下面列举该用什么口气来说。我们在下面列举了了 5 种适用于不同情况下命令的口种适用于不同情况下命令的口气，供您参考。气，供您参考。吩咐吩咐吩咐吩咐 使用时机：紧急状况，或需要严格控制工作结果使用时机：紧急状况，或需要严格控制工作结果使用时机：紧急状况，或需要严格控制工作结果使用时机：紧急状况，或需要严格控制工作结果 与过程时。与过程时。与过程时。与过程时。 使用原则：管理者承担命令成败的一切责任，部使用原则：管理者承担命令成败的一切责任，部使用原则：管理者承担命令成败的一切责任，部使用原则：管理者承担命令成败的一切责任，部 属只是奉命行事。属只是奉命行事。属只是奉命行事。属只是奉命行事。 例句：请你照这格式打字后，立即用限时信寄例句：请你照这格式打字后，立即用限时信寄例句：请你照这格式打字后，立即用限时信寄例句：请你照这格式打字后，立即用限时信寄 出去。出去。出去。出去。请托请托请托请托 使用时机：一般状况，或部属可选择弹性做法时使用时机：一般状况，或部属可选择弹性做法时使用时机：一般状况，或部属可选择弹性做法时使用时机：一般状况，或部属可选择弹性做法时 使用原则：部属可提出自己的建议或创意。使用原则：部属可提出自己的建议或创意。使用原则：部属可提出自己的建议或创意。使用原则：部属可提出自己的建议或创意。 例句：请你参考这个例子来设计生产报表的格例句：请你参考这个例子来设计生产报表的格例句：请你参考这个例子来设计生产报表的格例句：请你参考这个例子来设计生产报表的格 式，好吗？式，好吗？式，好吗？式，好吗？ 询问询问询问询问 使用时机：为激发部属的意愿或责任感时。使用时机：为激发部属的意愿或责任感时。使用时机：为激发部属的意愿或责任感时。使用时机：为激发部属的意愿或责任感时。 使用原则：管理者与部属在同一立场上。使用原则：管理者与部属在同一立场上。使用原则：管理者与部属在同一立场上。使用原则：管理者与部属在同一立场上。 例句：我认为这样做比较好，你认为呢？例句：我认为这样做比较好，你认为呢？例句：我认为这样做比较好，你认为呢？例句：我认为这样做比较好，你认为呢？ 暗示暗示暗示暗示 使用时机：用暗示的方式就可以使部属自动完成使用时机：用暗示的方式就可以使部属自动完成使用时机：用暗示的方式就可以使部属自动完成使用时机：用暗示的方式就可以使部属自动完成 工作，或要启发部属的积极态度时。工作，或要启发部属的积极态度时。工作，或要启发部属的积极态度时。工作，或要启发部属的积极态度时。 使用原则：管理者只传达命令的大概轮廓，而让使用原则：管理者只传达命令的大概轮廓，而让使用原则：管理者只传达命令的大概轮廓，而让使用原则：管理者只传达命令的大概轮廓，而让 部属自动去完成任务。部属自动去完成任务。部属自动去完成任务。部属自动去完成任务。 例句：如果把桌子重新排列，办公室可能宽一例句：如果把桌子重新排列，办公室可能宽一例句：如果把桌子重新排列，办公室可能宽一例句：如果把桌子重新排列，办公室可能宽一 点。点。点。点。 征求征求征求征求 使用时机：当分配的工作使用时机：当分配的工作使用时机：当分配的工作使用时机：当分配的工作 超出部属的职务内容范围时超出部属的职务内容范围时超出部属的职务内容范围时超出部属的职务内容范围时 不能强制部属接受时不能强制部属接受时不能强制部属接受时不能强制部属接受时 含有危险性质时含有危险性质时含有危险性质时含有危险性质时 状况与平常不同时状况与平常不同时状况与平常不同时状况与平常不同时 使用原则：管理者承担命令成败的一切责任，使用原则：管理者承担命令成败的一切责任，使用原则：管理者承担命令成败的一切责任，使用原则：管理者承担命令成败的一切责任， 如有必要，尚需要身先士卒并协助如有必要，尚需要身先士卒并协助如有必要，尚需要身先士卒并协助如有必要，尚需要身先士卒并协助 部属执行任务。部属执行任务。部属执行任务。部属执行任务。 例句：我们必须连夜赶工，有没有人愿意担例句：我们必须连夜赶工，有没有人愿意担例句：我们必须连夜赶工，有没有人愿意担例句：我们必须连夜赶工，有没有人愿意担 任这份工作？任这份工作？任这份工作？任这份工作？总务李课长吩咐会议室负责人王宝说，营业经理要于周总务李课长吩咐会议室负责人王宝说，营业经理要于周总务李课长吩咐会议室负责人王宝说，营业经理要于周总务李课长吩咐会议室负责人王宝说，营业经理要于周四下午召开推销会议，要他事前把大会室准备好。于是，四下午召开推销会议，要他事前把大会室准备好。于是，四下午召开推销会议，要他事前把大会室准备好。于是，四下午召开推销会议，要他事前把大会室准备好。于是，王宝随口问课长：就像平常一样？李课长回答说：王宝随口问课长：就像平常一样？李课长回答说：王宝随口问课长：就像平常一样？李课长回答说：王宝随口问课长：就像平常一样？李课长回答说：没错！。会议前一天黄昏，营业经理问李课长为什没错！。会议前一天黄昏，营业经理问李课长为什没错！。会议前一天黄昏，营业经理问李课长为什没错！。会议前一天黄昏，营业经理问李课长为什么会议还没准备好。于是，李课长便问王小宝究竟是怎么会议还没准备好。于是，李课长便问王小宝究竟是怎么会议还没准备好。于是，李课长便问王小宝究竟是怎么会议还没准备好。于是，李课长便问王小宝究竟是怎么一回事。王宝看了自己的笔记本后回答说：明天上么一回事。王宝看了自己的笔记本后回答说：明天上么一回事。王宝看了自己的笔记本后回答说：明天上么一回事。王宝看了自己的笔记本后回答说：明天上午一定能准备好，有两个小时就够了。李课长说：午一定能准备好，有两个小时就够了。李课长说：午一定能准备好，有两个小时就够了。李课长说：午一定能准备好，有两个小时就够了。李课长说：营业课将开会时间改在上午举行。前天我不是把营业课营业课将开会时间改在上午举行。前天我不是把营业课营业课将开会时间改在上午举行。前天我不是把营业课营业课将开会时间改在上午举行。前天我不是把营业课的开会申请单送给你了吗？王宝当天工作忙，所以还的开会申请单送给你了吗？王宝当天工作忙，所以还的开会申请单送给你了吗？王宝当天工作忙，所以还的开会申请单送给你了吗？王宝当天工作忙，所以还没看。因此王宝就跟课长说：我还没看申请单然后，没看。因此王宝就跟课长说：我还没看申请单然后，没看。因此王宝就跟课长说：我还没看申请单然后，没看。因此王宝就跟课长说：我还没看申请单然后，他尽快召集人员，向平常一样布置会议室。此时，营业他尽快召集人员，向平常一样布置会议室。此时，营业他尽快召集人员，向平常一样布置会议室。此时，营业他尽快召集人员，向平常一样布置会议室。此时，营业课员过来说：我不是交代过桌子要这样排吗！边嘀课员过来说：我不是交代过桌子要这样排吗！边嘀课员过来说：我不是交代过桌子要这样排吗！边嘀课员过来说：我不是交代过桌子要这样排吗！边嘀咕着，边又把会议桌重新排好。咕着，边又把会议桌重新排好。咕着，边又把会议桌重新排好。咕着，边又把会议桌重新排好。案例分析案例分析参参参参. . . . 控制的方式控制的方式控制的方式控制的方式( ( ( (一一一一).).).).控制的阶段流程控制的阶段流程控制的阶段流程控制的阶段流程控制不是一个行动（控制不是一个行动（ActionAction）而是一）而是一个过程（个过程（ProcessProcess），因此它是一种有，因此它是一种有观察性的管理方式。换言之，控制要观察性的管理方式。换言之，控制要经过三个阶段：经过三个阶段： 掌握事实掌握事实 分析事实分析事实 实施实施 掌握事实掌握事实 在尚未实施控制的各种方法前，我们在尚未实施控制的各种方法前，我们 应先收集在执行计划时的各种相关资应先收集在执行计划时的各种相关资 料，如；料，如； 谁在执行？谁在执行？ 执行到那个阶段？执行到那个阶段？ 执行的成果是什么？执行的成果是什么？ 在那里执行？在那里执行？ 分析事实分析事实 把相关的资料收集完整后，就要开始把资把相关的资料收集完整后，就要开始把资 料与计划中的标准与要求做比较，如：料与计划中的标准与要求做比较，如： 执行的方式与结果是与原定计划中的要执行的方式与结果是与原定计划中的要 求与标准一致？求与标准一致？ 目前造成计划不能完成的原因在那里？目前造成计划不能完成的原因在那里？ 造成这些问题的原因是不是人为的？造成这些问题的原因是不是人为的？ 实施实施 事实分析完毕后，要根据这些资料来事实分析完毕后，要根据这些资料来 想一对策，也可能是要重新限制部属想一对策，也可能是要重新限制部属 的权责范围，可能是要增加主管指导的权责范围，可能是要增加主管指导 、监督的程度。控制不是在出了问题、监督的程度。控制不是在出了问题 后才来检讨、实施，而是在计划尚未后才来检讨、实施，而是在计划尚未 开始之前，就要预先想到各种可能会开始之前，就要预先想到各种可能会 遇到的困难，事先做出各种防范未然遇到的困难，事先做出各种防范未然 的准备。因此，控制应该是每一个工的准备。因此，控制应该是每一个工 作计划中的一部份。作计划中的一部份。新进人员郑百川进公司后，被分派到现在黄课新进人员郑百川进公司后，被分派到现在黄课长的单位，郑百川即做些帮助黄课长的工作。长的单位，郑百川即做些帮助黄课长的工作。某天，黄课长吩咐郑百川在明天以前写好要颁某天，黄课长吩咐郑百川在明天以前写好要颁发给各相关部门用的品质不良报告书。该发给各相关部门用的品质不良报告书。该报告书是，上个月才决定为每月要报告的文件报告书是，上个月才决定为每月要报告的文件之一，本月是第二次，但对郑百川而言，是第之一，本月是第二次，但对郑百川而言，是第一次独自承担完整的工作。黄课长认为，百川一次独自承担完整的工作。黄课长认为，百川到公司已半年以上，基本上的工作要领应该都到公司已半年以上，基本上的工作要领应该都懂。而且，有上月份的报告书可供参考。百川懂。而且，有上月份的报告书可供参考。百川听完黄课长简单的说明后，开始参考上月份的听完黄课长简单的说明后，开始参考上月份的资料，好不容易完成，并送交黄课长。资料，好不容易完成，并送交黄课长。 案例分析案例分析黄课长，翻阅报告书后，发现报告有出入。上黄课长，翻阅报告书后，发现报告有出入。上个月，厂的生产线做了变更，作业天数应会减个月，厂的生产线做了变更，作业天数应会减少才对。黄课长告诉郑百川有错误后，立即出少才对。黄课长告诉郑百川有错误后，立即出去参加下一个会议。郑百川手上没有工厂生产去参加下一个会议。郑百川手上没有工厂生产线变更的资料，虽然已查核报告书，看不出何线变更的资料，虽然已查核报告书，看不出何处有错误，因此觉得不知所措。到了下班时，处有错误，因此觉得不知所措。到了下班时，黄课长尚未到座位。故只好把报告书放在黄课黄课长尚未到座位。故只好把报告书放在黄课长桌上，疑惑不安的心情回家。当天晚上，黄长桌上，疑惑不安的心情回家。当天晚上，黄课长一面抱怨着，一面重新必与报告书。课长一面抱怨着，一面重新必与报告书。 ( ( ( (二二二二).).).).控制工具的分析控制工具的分析控制工具的分析控制工具的分析 控制的方法与工具有许多，通常只控制的方法与工具有许多，通常只 要是能用来测定工作进度，或是能要是能用来测定工作进度，或是能 用来分析工作现况以帮助我们决定用来分析工作现况以帮助我们决定 是否需要执行控制的方法，我们都是否需要执行控制的方法，我们都 可以用来当做是控制的工具。最常可以用来当做是控制的工具。最常 用的有报告、报表、用的有报告、报表、 会议、统计数字。会议、统计数字。 虽然控制的工具有许多种，但是不一虽然控制的工具有许多种，但是不一 定每一种都合适，所以我们在选择这定每一种都合适，所以我们在选择这 些工具时，可以用这些问题来帮助我些工具时，可以用这些问题来帮助我 们决定那一种最合适：们决定那一种最合适： 这这项工具是否能配合工作目标的评估？项工具是否能配合工作目标的评估？ 例如，我们的工作目标是每条生产线的例如，我们的工作目标是每条生产线的 产量要增加产量要增加15%，我们就应该用生产效我们就应该用生产效 率为控制工具而不应用员率为控制工具而不应用员 工的调薪标准为控制工具工的调薪标准为控制工具 这项工具是否会妨碍工作的进行？这项工具是否会妨碍工作的进行？这项工具是否会妨碍工作的进行？这项工具是否会妨碍工作的进行？ 例如，为提高生产线产量，要求每位员工填写每日例如，为提高生产线产量，要求每位员工填写每日例如，为提高生产线产量，要求每位员工填写每日例如，为提高生产线产量，要求每位员工填写每日 工作计划报告，其中包括种种琐碎的资料，结果反工作计划报告，其中包括种种琐碎的资料，结果反工作计划报告，其中包括种种琐碎的资料，结果反工作计划报告，其中包括种种琐碎的资料，结果反 而可能使员工花过多的时间在填写报告上，产量反而可能使员工花过多的时间在填写报告上，产量反而可能使员工花过多的时间在填写报告上，产量反而可能使员工花过多的时间在填写报告上，产量反 而不容易提高。而不容易提高。而不容易提高。而不容易提高。 这项工具是否简单可行，不需特别的花费？这项工具是否简单可行，不需特别的花费？这项工具是否简单可行，不需特别的花费？这项工具是否简单可行，不需特别的花费？ 例如，为了要控制生产的品质，已有很容易操作且例如，为了要控制生产的品质，已有很容易操作且例如，为了要控制生产的品质，已有很容易操作且例如，为了要控制生产的品质，已有很容易操作且 测量精确的工具，却弃而不用，反而去买另一套复测量精确的工具，却弃而不用，反而去买另一套复测量精确的工具，却弃而不用，反而去买另一套复测量精确的工具，却弃而不用，反而去买另一套复 杂的测试仪器，花钱事小，但是却因为操作这种仪杂的测试仪器，花钱事小，但是却因为操作这种仪杂的测试仪器，花钱事小，但是却因为操作这种仪杂的测试仪器，花钱事小，但是却因为操作这种仪 器需要特殊的技巧与专业知识器需要特殊的技巧与专业知识器需要特殊的技巧与专业知识器需要特殊的技巧与专业知识 ，同时测试的步骤太多，反而，同时测试的步骤太多，反而，同时测试的步骤太多，反而，同时测试的步骤太多，反而 影响到整个生产流程。影响到整个生产流程。影响到整个生产流程。影响到整个生产流程。小故事大道理小故事大道理小故事大道理小故事大道理阶段计划与执行控制阶段计划与执行控制阶段计划与执行控制阶段计划与执行控制1984198419841984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。当记日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。当记日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。当记日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。当时许多人都认为这个偶然句话：凭智慧战胜对手。当时许多人都认为这个偶然句话：凭智慧战胜对手。当时许多人都认为这个偶然句话：凭智慧战胜对手。当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利点勉强。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利点勉强。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利点勉强。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验。山一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验。山一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验。山一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验。山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。用智慧战胜对手。用智慧战胜对手。用智慧战胜对手。 这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。惑不解。惑不解。惑不解。10101010年后，这个谜终于被解开了，他在他的自年后，这个谜终于被解开了，他在他的自年后，这个谜终于被解开了，他在他的自年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子第三个标志是一座红房子第三个标志是一座红房子第三个标志是一座红房子这样一直画到赛程的终这样一直画到赛程的终这样一直画到赛程的终这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。向第二个目标冲去。向第二个目标冲去。向第二个目标冲去。40404040多公里的赛程，就被我分解成多公里的赛程，就被我分解成多公里的赛程，就被我分解成多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。这么几个小目标轻松地跑完了。这么几个小目标轻松地跑完了。这么几个小目标轻松地跑完了。 起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40404040多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。在现实中，我们做事之所以会半途而废，吓倒了。在现实中，我们做事之所以会半途而废，吓倒了。在现实中，我们做事之所以会半途而废，吓倒了。在现实中，我们做事之所以会半途而废，这其中的原因，往往不是因为难度较大，而是觉得这其中的原因，往往不是因为难度较大，而是觉得这其中的原因，往往不是因为难度较大，而是觉得这其中的原因，往往不是因为难度较大，而是觉得成功离我们较远，确切地说，我们不是因为失败而成功离我们较远，确切地说，我们不是因为失败而成功离我们较远，确切地说，我们不是因为失败而成功离我们较远，确切地说，我们不是因为失败而放弃，而是因为倦怠而失败。在人生的旅途中，我放弃，而是因为倦怠而失败。在人生的旅途中，我放弃，而是因为倦怠而失败。在人生的旅途中，我放弃，而是因为倦怠而失败。在人生的旅途中，我们稍微具有一点山田本一的智慧，一生中也许会少们稍微具有一点山田本一的智慧，一生中也许会少们稍微具有一点山田本一的智慧，一生中也许会少们稍微具有一点山田本一的智慧，一生中也许会少许多懊悔和惋惜。许多懊悔和惋惜。许多懊悔和惋惜。许多懊悔和惋惜。 ( ( ( (三三三三).).).).控制幅度掌握控制幅度掌握控制幅度掌握控制幅度掌握企业组织的原则之一就是控制的幅度企业组织的原则之一就是控制的幅度要适中，否则控制太多或控制太少时，要适中，否则控制太多或控制太少时，均会产生弊端。因为主管的控制太少均会产生弊端。因为主管的控制太少时，部属的工作效率就会降低，同时时，部属的工作效率就会降低，同时部属在执行任务时，也容易发生意外；部属在执行任务时，也容易发生意外；控制太多时，部属会没有工作的士气控制太多时，部属会没有工作的士气与意愿，形成表面作业。与意愿，形成表面作业。 决定控制幅度之因素决定控制幅度之因素 工作的质与量复杂程度工作的质与量复杂程度 工作的基准化、专业化细分之程度工作的基准化、专业化细分之程度 未来工作协调时所需时间的长短未来工作协调时所需时间的长短 部属的能力高低部属的能力高低 管理者本身的能力管理者本身的能力 SOP化、系统化的成熟程度化、系统化的成熟程度 管理者不能授权他人之固有管理者不能授权他人之固有 工作（保留责任）的多寡工作（保留责任）的多寡 案例分析案例分析某日欧课长走入卖场，看到售货员小田正与客户争某日欧课长走入卖场，看到售货员小田正与客户争某日欧课长走入卖场，看到售货员小田正与客户争某日欧课长走入卖场，看到售货员小田正与客户争吵。他询问内情，原来是找钱发生了误会。客户表吵。他询问内情，原来是找钱发生了误会。客户表吵。他询问内情，原来是找钱发生了误会。客户表吵。他询问内情，原来是找钱发生了误会。客户表示：买了示：买了示：买了示：买了30303030元一条的领带，拿出元一条的领带，拿出元一条的领带，拿出元一条的领带，拿出100100100100元钞票，应该找元钞票，应该找元钞票，应该找元钞票，应该找70707070元！小田却说：钞票面额明明是元！小田却说：钞票面额明明是元！小田却说：钞票面额明明是元！小田却说：钞票面额明明是50505050元，找元，找元，找元，找20202020元元元元没错！欧课长了解了问题所在，检查收银机内的没错！欧课长了解了问题所在，检查收银机内的没错！欧课长了解了问题所在，检查收银机内的没错！欧课长了解了问题所在，检查收银机内的现款，原来是客人弄错了！经过欧课长婉言说明后，现款，原来是客人弄错了！经过欧课长婉言说明后，现款，原来是客人弄错了！经过欧课长婉言说明后，现款，原来是客人弄错了！经过欧课长婉言说明后，客户面带诧异的神色地离去，事后推敲，才了解因客户面带诧异的神色地离去，事后推敲，才了解因客户面带诧异的神色地离去，事后推敲，才了解因客户面带诧异的神色地离去，事后推敲，才了解因收取顾客钞票时，未能将面额重述一遍收你收取顾客钞票时，未能将面额重述一遍收你收取顾客钞票时，未能将面额重述一遍收你收取顾客钞票时，未能将面额重述一遍收你100100100100元元元元，再做进款、结清帐目。每位售货员如将收取票，再做进款、结清帐目。每位售货员如将收取票，再做进款、结清帐目。每位售货员如将收取票，再做进款、结清帐目。每位售货员如将收取票面金额复述一遍，就不会再有类似情况重演。面金额复述一遍，就不会再有类似情况重演。面金额复述一遍，就不会再有类似情况重演。面金额复述一遍，就不会再有类似情况重演。 如何避免控制太多或不足如何避免控制太多或不足如何避免控制太多或不足如何避免控制太多或不足 要分辨组织内所采用的控制方式是不是恰当，您可要分辨组织内所采用的控制方式是不是恰当，您可要分辨组织内所采用的控制方式是不是恰当，您可要分辨组织内所采用的控制方式是不是恰当，您可 先用这些问题来问问自己：先用这些问题来问问自己：先用这些问题来问问自己：先用这些问题来问问自己： 控制所需要用到的人力、资料与经费是多少？数控制所需要用到的人力、资料与经费是多少？数控制所需要用到的人力、资料与经费是多少？数控制所需要用到的人力、资料与经费是多少？数 据与控制后预计达到的目标是否成比例？据与控制后预计达到的目标是否成比例？据与控制后预计达到的目标是否成比例？据与控制后预计达到的目标是否成比例？ 控制方式对整个工作执行有什么影响？这些影响控制方式对整个工作执行有什么影响？这些影响控制方式对整个工作执行有什么影响？这些影响控制方式对整个工作执行有什么影响？这些影响 是否妨碍工作的进行？是否妨碍工作的进行？是否妨碍工作的进行？是否妨碍工作的进行？ 控制方式对部属会有什么影响？这些影响会不会控制方式对部属会有什么影响？这些影响会不会控制方式对部属会有什么影响？这些影响会不会控制方式对部属会有什么影响？这些影响会不会 造成部属工作意愿低落或缺乏自律？造成部属工作意愿低落或缺乏自律？造成部属工作意愿低落或缺乏自律？造成部属工作意愿低落或缺乏自律？ 控制是为了控制而控制吗？是为了要控制部属的控制是为了控制而控制吗？是为了要控制部属的控制是为了控制而控制吗？是为了要控制部属的控制是为了控制而控制吗？是为了要控制部属的 行为吗？行为吗？行为吗？行为吗？( ( ( (四四四四).).).).工作控制自我检讨表工作控制自我检讨表工作控制自我检讨表工作控制自我检讨表 【管理体检站管理体检站管理体检站管理体检站】 谈到控制，您认为自己目前的控制幅度是否太大？还是刚刚谈到控制，您认为自己目前的控制幅度是否太大？还是刚刚谈到控制，您认为自己目前的控制幅度是否太大？还是刚刚谈到控制，您认为自己目前的控制幅度是否太大？还是刚刚 好呢？如果您想了解自己的控制幅度应该是多少，不妨用下好呢？如果您想了解自己的控制幅度应该是多少，不妨用下好呢？如果您想了解自己的控制幅度应该是多少，不妨用下好呢？如果您想了解自己的控制幅度应该是多少，不妨用下 面的这个洛布德加权系统算算看。计算的方式是，依照目前面的这个洛布德加权系统算算看。计算的方式是，依照目前面的这个洛布德加权系统算算看。计算的方式是，依照目前面的这个洛布德加权系统算算看。计算的方式是，依照目前 您所管理的部门中，各种影响控制幅度的因素来考虑，然后您所管理的部门中，各种影响控制幅度的因素来考虑，然后您所管理的部门中，各种影响控制幅度的因素来考虑，然后您所管理的部门中，各种影响控制幅度的因素来考虑，然后 在该项因素之后，圈选最适当的描写，并且拿一张纸写下各在该项因素之后，圈选最适当的描写，并且拿一张纸写下各在该项因素之后，圈选最适当的描写，并且拿一张纸写下各在该项因素之后，圈选最适当的描写，并且拿一张纸写下各 个描述所得的点数。举例来说，如您的部属从事的工作基本个描述所得的点数。举例来说，如您的部属从事的工作基本个描述所得的点数。举例来说，如您的部属从事的工作基本个描述所得的点数。举例来说，如您的部属从事的工作基本 上功能都一样，那么您就可以在任务的同一性后，圈选上功能都一样，那么您就可以在任务的同一性后，圈选上功能都一样，那么您就可以在任务的同一性后，圈选上功能都一样，那么您就可以在任务的同一性后，圈选 完全相同这一项，您所得的点数就为完全相同这一项，您所得的点数就为完全相同这一项，您所得的点数就为完全相同这一项，您所得的点数就为1 1 1 1。现在就请。现在就请。现在就请。现在就请 您完成这项评估吧！分数越高控制越复杂您完成这项评估吧！分数越高控制越复杂您完成这项评估吧！分数越高控制越复杂您完成这项评估吧！分数越高控制越复杂控制幅度因素控制幅度因素控制幅度因素控制幅度因素每每每每 一一一一 因因因因 素素素素 点点点点 数数数数功能的同一性功能的同一性功能的同一性功能的同一性完全相同完全相同完全相同完全相同1 1 1 1基本相同基本相同基本相同基本相同2 2 2 2近似近似近似近似3 3 3 3原来不同原来不同原来不同原来不同4 4 4 4基本完全不基本完全不基本完全不基本完全不同同同同5 5 5 5工作位置紧密工作位置紧密工作位置紧密工作位置紧密性性性性相聚一处相聚一处相聚一处相聚一处1 1 1 1在同一栋房在同一栋房在同一栋房在同一栋房屋屋屋屋2 2 2 2同一工厂而同一工厂而同一工厂而同一工厂而不同房屋不同房屋不同房屋不同房屋3 3 3 3不同地点但不同地点但不同地点但不同地点但同一地区同一地区同一地区同一地区4 4 4 4分散不同地分散不同地分散不同地分散不同地区区区区5 5 5 5工作的复杂性工作的复杂性工作的复杂性工作的复杂性单纯且反复单纯且反复单纯且反复单纯且反复2 2 2 2例行公事例行公事例行公事例行公事4 4 4 4稍为复杂稍为复杂稍为复杂稍为复杂6 6 6 6差异又复杂差异又复杂差异又复杂差异又复杂8 8 8 8非常差异及非常差异及非常差异及非常差异及复杂复杂复杂复杂10101010指挥与控制指挥与控制指挥与控制指挥与控制最低监督与最低监督与最低监督与最低监督与训练训练训练训练3 3 3 3有限度监督有限度监督有限度监督有限度监督6 6 6 6中度定期监中度定期监中度定期监中度定期监督督督督9 9 9 9时常连续监时常连续监时常连续监时常连续监督督督督12121212固定严密监固定严密监固定严密监固定严密监督督督督15151515工作的需协调工作的需协调工作的需协调工作的需协调性性性性与别人有最与别人有最与别人有最与别人有最低关系低关系低关系低关系2 2 2 2只限某一关只限某一关只限某一关只限某一关系事项关系系事项关系系事项关系系事项关系4 4 4 4中度关系易中度关系易中度关系易中度关系易于控制于控制于控制于控制6 6 6 6相当紧密关相当紧密关相当紧密关相当紧密关系系系系8 8 8 8深度相互且深度相互且深度相互且深度相互且非新增关系非新增关系非新增关系非新增关系10101010规划复杂程度规划复杂程度规划复杂程度规划复杂程度最低的范围最低的范围最低的范围最低的范围及复杂及复杂及复杂及复杂2 2 2 2有限度范围有限度范围有限度范围有限度范围及复杂及复杂及复杂及复杂4 4 4 4中度范围及中度范围及中度范围及中度范围及复杂复杂复杂复杂6 6 6 6只需广泛政只需广泛政只需广泛政只需广泛政策指导并费策指导并费策指导并费策指导并费相当精力相当精力相当精力相当精力8 8 8 8需费很大精需费很大精需费很大精需费很大精力不能由政力不能由政力不能由政力不能由政策指引策指引策指引策指引10101010肆肆肆肆. . . . 协调的方式协调的方式协调的方式协调的方式( ( ( (一一一一).).).).协调的原则协调的原则协调的原则协调的原则协调时最容易犯的毛病是为了早点获得结协调时最容易犯的毛病是为了早点获得结论，常在不知不觉中用权力去压制对方，论，常在不知不觉中用权力去压制对方，或放弃己方的原则与对方妥协。其实强或放弃己方的原则与对方妥协。其实强制与妥协这二种方法，基本的出发制与妥协这二种方法，基本的出发点都是为了想要超捷径，这二种做法都不点都是为了想要超捷径，这二种做法都不如用整合的手法，来达到双赢的结果。在如用整合的手法，来达到双赢的结果。在对立或不同意见中，找出彼此都能认同的对立或不同意见中，找出彼此都能认同的更高的价值目标。更高的价值目标。 选择对的协调对象选择对的协调对象选择对的协调对象选择对的协调对象 在选择协调对象时，必须要与那些对协调的目的与结果有实在选择协调对象时，必须要与那些对协调的目的与结果有实在选择协调对象时，必须要与那些对协调的目的与结果有实在选择协调对象时，必须要与那些对协调的目的与结果有实 质决定权与影响力的人。因此必须考虑对方的权限、对方的质决定权与影响力的人。因此必须考虑对方的权限、对方的质决定权与影响力的人。因此必须考虑对方的权限、对方的质决定权与影响力的人。因此必须考虑对方的权限、对方的 能力、己方与对方的交情与关系能力、己方与对方的交情与关系能力、己方与对方的交情与关系能力、己方与对方的交情与关系 以更高层次的目标为目的以更高层次的目标为目的以更高层次的目标为目的以更高层次的目标为目的 协调最大困难在彼此的本位主义，如不能跳脱个人或单位的协调最大困难在彼此的本位主义，如不能跳脱个人或单位的协调最大困难在彼此的本位主义，如不能跳脱个人或单位的协调最大困难在彼此的本位主义，如不能跳脱个人或单位的 主张与想法，很难达到协调的目的。因此协调一定要以组织主张与想法，很难达到协调的目的。因此协调一定要以组织主张与想法，很难达到协调的目的。因此协调一定要以组织主张与想法，很难达到协调的目的。因此协调一定要以组织 中更高层次的想法为协调的目的。中更高层次的想法为协调的目的。中更高层次的想法为协调的目的。中更高层次的想法为协调的目的。 充份沟通检讨彼此的意见充份沟通检讨彼此的意见充份沟通检讨彼此的意见充份沟通检讨彼此的意见 人往往在面临对立的意见时，才会检讨自己的想法与意见。人往往在面临对立的意见时，才会检讨自己的想法与意见。人往往在面临对立的意见时，才会检讨自己的想法与意见。人往往在面临对立的意见时，才会检讨自己的想法与意见。 因此在协调时，须要让彼此均有充份表达的机会，再由这些因此在协调时，须要让彼此均有充份表达的机会，再由这些因此在协调时，须要让彼此均有充份表达的机会，再由这些因此在协调时，须要让彼此均有充份表达的机会，再由这些 意见中找出双方均能认同的意见与目标。意见中找出双方均能认同的意见与目标。意见中找出双方均能认同的意见与目标。意见中找出双方均能认同的意见与目标。 事先预测对方反应事先预测对方反应事先预测对方反应事先预测对方反应 协调是一个你来我往的意见竞技场，必须要先协调是一个你来我往的意见竞技场，必须要先协调是一个你来我往的意见竞技场，必须要先协调是一个你来我往的意见竞技场，必须要先 想想自己所说的话，是否容易引起对方的误会。要想想自己所说的话，是否容易引起对方的误会。要想想自己所说的话，是否容易引起对方的误会。要想想自己所说的话，是否容易引起对方的误会。要 预测自己所说的话，对方可能会用什么话来回答，预测自己所说的话，对方可能会用什么话来回答，预测自己所说的话，对方可能会用什么话来回答，预测自己所说的话，对方可能会用什么话来回答， 当对方提出这些意见时，我方又应如何应对。要预当对方提出这些意见时，我方又应如何应对。要预当对方提出这些意见时，我方又应如何应对。要预当对方提出这些意见时，我方又应如何应对。要预 测对方的反应，必须先了解对方的价值观，以及对测对方的反应，必须先了解对方的价值观，以及对测对方的反应，必须先了解对方的价值观，以及对测对方的反应，必须先了解对方的价值观，以及对 方逻辑推理的方式。方逻辑推理的方式。方逻辑推理的方式。方逻辑推理的方式。 引用实例与数据引用实例与数据引用实例与数据引用实例与数据 要使协调有具体的成果，就必须要以事实与数据来要使协调有具体的成果，就必须要以事实与数据来要使协调有具体的成果，就必须要以事实与数据来要使协调有具体的成果，就必须要以事实与数据来 支持协调事项的内容，抽象的话或理论，只会使得支持协调事项的内容，抽象的话或理论，只会使得支持协调事项的内容，抽象的话或理论，只会使得支持协调事项的内容，抽象的话或理论，只会使得 协调的过程更远离事实。协调的过程更远离事实。协调的过程更远离事实。协调的过程更远离事实。 要站在共同负责的立场要站在共同负责的立场要站在共同负责的立场要站在共同负责的立场 会有协调是因为双方意见不一，双方言辞来往之间会有协调是因为双方意见不一，双方言辞来往之间会有协调是因为双方意见不一，双方言辞来往之间会有协调是因为双方意见不一，双方言辞来往之间 很容易会有一方站在类似主控的立场，而另一很容易会有一方站在类似主控的立场，而另一很容易会有一方站在类似主控的立场，而另一很容易会有一方站在类似主控的立场，而另一 方也会站在对立的立场去玫击对方。这样一来方也会站在对立的立场去玫击对方。这样一来方也会站在对立的立场去玫击对方。这样一来方也会站在对立的立场去玫击对方。这样一来 ，就无法创造出更有价值的结论。在协调时，双方，就无法创造出更有价值的结论。在协调时，双方，就无法创造出更有价值的结论。在协调时，双方，就无法创造出更有价值的结论。在协调时，双方 应有共同负责的心态，在彼此协助的工作态度应有共同负责的心态，在彼此协助的工作态度应有共同负责的心态，在彼此协助的工作态度应有共同负责的心态，在彼此协助的工作态度 中，协调出最好的结果。中，协调出最好的结果。中，协调出最好的结果。中，协调出最好的结果。( ( ( (二二二二).).).).协调步骤的掌握协调步骤的掌握协调步骤的掌握协调步骤的掌握 准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段 确定协调的目标并评估此目标是否合乎组确定协调的目标并评估此目标是否合乎组确定协调的目标并评估此目标是否合乎组确定协调的目标并评估此目标是否合乎组 织的目标织的目标织的目标织的目标 列出的问题点即双方意见的差异点列出的问题点即双方意见的差异点列出的问题点即双方意见的差异点列出的问题点即双方意见的差异点 收集与问题相关的事实与意见收集与问题相关的事实与意见收集与问题相关的事实与意见收集与问题相关的事实与意见 分析协调的对象分析协调的对象分析协调的对象分析协调的对象 决定与对方的那个人协调决定与对方的那个人协调决定与对方的那个人协调决定与对方的那个人协调 考虑对方的权限、能力与立场考虑对方的权限、能力与立场考虑对方的权限、能力与立场考虑对方的权限、能力与立场 考量己方的立场以及与对方的人际关系考量己方的立场以及与对方的人际关系考量己方的立场以及与对方的人际关系考量己方的立场以及与对方的人际关系 预测对方可能的反应并准备对策预测对方可能的反应并准备对策预测对方可能的反应并准备对策预测对方可能的反应并准备对策 选择时间和场所选择时间和场所选择时间和场所选择时间和场所 进行阶段进行阶段进行阶段进行阶段 在协调的过程中，应注意下列进行重点：在协调的过程中，应注意下列进行重点：在协调的过程中，应注意下列进行重点：在协调的过程中，应注意下列进行重点： 听取对方意见的方式听取对方意见的方式听取对方意见的方式听取对方意见的方式 以以以以5WIH5WIH（who,when,where,why,what,howwho,when,where,why,what,how）的方式来的方式来的方式来的方式来 提出问题。提出问题。提出问题。提出问题。 聆听对方的意见，避免争论。聆听对方的意见，避免争论。聆听对方的意见，避免争论。聆听对方的意见，避免争论。 将心比心，与对方抱持着相同的感情态度，亦即所谓将心比心，与对方抱持着相同的感情态度，亦即所谓将心比心，与对方抱持着相同的感情态度，亦即所谓将心比心，与对方抱持着相同的感情态度，亦即所谓 的同理心。的同理心。的同理心。的同理心。 分析对方话语中的真义。分析对方话语中的真义。分析对方话语中的真义。分析对方话语中的真义。 掌握对方意见的重点。掌握对方意见的重点。掌握对方意见的重点。掌握对方意见的重点。 表达己方意见的方式表达己方意见的方式表达己方意见的方式表达己方意见的方式 具体说明己方的意见和提案要点。具体说明己方的意见和提案要点。具体说明己方的意见和提案要点。具体说明己方的意见和提案要点。 在己方的提案中，加入对方意见中可采纳的部分。在己方的提案中，加入对方意见中可采纳的部分。在己方的提案中，加入对方意见中可采纳的部分。在己方的提案中，加入对方意见中可采纳的部分。 分析比较对方的提案，并表明己方的优点，请求对方分析比较对方的提案，并表明己方的优点，请求对方分析比较对方的提案，并表明己方的优点，请求对方分析比较对方的提案，并表明己方的优点，请求对方 的合作与协助的合作与协助的合作与协助的合作与协助 结论阶段结论阶段结论阶段结论阶段 若结论的方向不对或意见不同时，应该以下处理：若结论的方向不对或意见不同时，应该以下处理：若结论的方向不对或意见不同时，应该以下处理：若结论的方向不对或意见不同时，应该以下处理： 重新确认与问题相关的事实重新确认与问题相关的事实重新确认与问题相关的事实重新确认与问题相关的事实 整理归纳双方的意见整理归纳双方的意见整理归纳双方的意见整理归纳双方的意见 尊重彼此的立场尊重彼此的立场尊重彼此的立场尊重彼此的立场 说明己方的计划和目的说明己方的计划和目的说明己方的计划和目的说明己方的计划和目的 请上级裁决请上级裁决请上级裁决请上级裁决 安排再协调的机会安排再协调的机会安排再协调的机会安排再协调的机会( ( ( (三三三三).).).).管理者的协调任务管理者的协调任务管理者的协调任务管理者的协调任务 内部协调内部协调内部协调内部协调 部门内的协调是与其他部门协调的基础，因此内部协调部门内的协调是与其他部门协调的基础，因此内部协调部门内的协调是与其他部门协调的基础，因此内部协调部门内的协调是与其他部门协调的基础，因此内部协调 是主管当仁不让的工作。如果主管不能执行协调，必须是主管当仁不让的工作。如果主管不能执行协调，必须是主管当仁不让的工作。如果主管不能执行协调，必须是主管当仁不让的工作。如果主管不能执行协调，必须 交由部属自行协调，那么一定要做到下面二点：交由部属自行协调，那么一定要做到下面二点：交由部属自行协调，那么一定要做到下面二点：交由部属自行协调，那么一定要做到下面二点： 主管要充份了解协调的内容主管要充份了解协调的内容主管要充份了解协调的内容主管要充份了解协调的内容 部属要透过主管事先认可的途径来协调部属要透过主管事先认可的途径来协调部属要透过主管事先认可的途径来协调部属要透过主管事先认可的途径来协调 与其他部门协调与其他部门协调与其他部门协调与其他部门协调 与其他部门协调时，必须建立在互惠的基础上，所与其他部门协调时，必须建立在互惠的基础上，所与其他部门协调时，必须建立在互惠的基础上，所与其他部门协调时，必须建立在互惠的基础上，所 以协调时必须：以协调时必须：以协调时必须：以协调时必须： 避免用强制或妥协的方式来达到目标避免用强制或妥协的方式来达到目标避免用强制或妥协的方式来达到目标避免用强制或妥协的方式来达到目标 以组织的目标为最高原则来统合对立的意见以组织的目标为最高原则来统合对立的意见以组织的目标为最高原则来统合对立的意见以组织的目标为最高原则来统合对立的意见 有效的协调应建立在平常诚意互信的基础上有效的协调应建立在平常诚意互信的基础上有效的协调应建立在平常诚意互信的基础上有效的协调应建立在平常诚意互信的基础上 协调的内容必须与达成工作目标相关协调的内容必须与达成工作目标相关协调的内容必须与达成工作目标相关协调的内容必须与达成工作目标相关 与上司协调与上司协调 中阶主管与上司协调时，其目的不外乎是中阶主管与上司协调时，其目的不外乎是 为了要：为了要： 确认上司所交付的命令确认上司所交付的命令 配合上司的想法与步骤来完成任务配合上司的想法与步骤来完成任务A A A A工厂内，器材的筹备、保养、维修及改造等工作，工厂内，器材的筹备、保养、维修及改造等工作，工厂内，器材的筹备、保养、维修及改造等工作，工厂内，器材的筹备、保养、维修及改造等工作，皆由维修课全权负责。制造课的陈组长希望在自己工皆由维修课全权负责。制造课的陈组长希望在自己工皆由维修课全权负责。制造课的陈组长希望在自己工皆由维修课全权负责。制造课的陈组长希望在自己工作现场的处理槽安装直接管路，于是填写改造的申请作现场的处理槽安装直接管路，于是填写改造的申请作现场的处理槽安装直接管路，于是填写改造的申请作现场的处理槽安装直接管路，于是填写改造的申请书，递交维修课。书，递交维修课。书，递交维修课。书，递交维修课。维修课长收到申请书后，命令部属刘组长作业。刘组维修课长收到申请书后，命令部属刘组长作业。刘组维修课长收到申请书后，命令部属刘组长作业。刘组维修课长收到申请书后，命令部属刘组长作业。刘组长随即带领蔡领班及技术员二人到现场勘察，并向蔡长随即带领蔡领班及技术员二人到现场勘察，并向蔡长随即带领蔡领班及技术员二人到现场勘察，并向蔡长随即带领蔡领班及技术员二人到现场勘察，并向蔡领班指示作业方式就先回去。领班指示作业方式就先回去。领班指示作业方式就先回去。领班指示作业方式就先回去。制造课的陈组长此时因公不在；一小时后返回时，看制造课的陈组长此时因公不在；一小时后返回时，看制造课的陈组长此时因公不在；一小时后返回时，看制造课的陈组长此时因公不在；一小时后返回时，看到蔡领班他们的作业方式，发现与其想法不同，于是到蔡领班他们的作业方式，发现与其想法不同，于是到蔡领班他们的作业方式，发现与其想法不同，于是到蔡领班他们的作业方式，发现与其想法不同，于是要求暂停作业，开始说明自己原来的构想，同时指责要求暂停作业，开始说明自己原来的构想，同时指责要求暂停作业，开始说明自己原来的构想，同时指责要求暂停作业，开始说明自己原来的构想，同时指责蔡领班未能采取正确作法，照他的构想施工。蔡领班未能采取正确作法，照他的构想施工。蔡领班未能采取正确作法，照他的构想施工。蔡领班未能采取正确作法，照他的构想施工。案例检讨案例检讨蔡领班反驳几句，立即收拾工具，并催促部属离去。蔡领班反驳几句，立即收拾工具，并催促部属离去。蔡领班反驳几句，立即收拾工具，并催促部属离去。蔡领班反驳几句，立即收拾工具，并催促部属离去。然后向上司刘组长报告状况：您所指示的作法，然后向上司刘组长报告状况：您所指示的作法，然后向上司刘组长报告状况：您所指示的作法，然后向上司刘组长报告状况：您所指示的作法，制造课陈组长并不满意，还是另请高明吧！制造课陈组长并不满意，还是另请高明吧！制造课陈组长并不满意，还是另请高明吧！制造课陈组长并不满意，还是另请高明吧！维修课长刘组长除将上述情形向维修课长报告外，维修课长刘组长除将上述情形向维修课长报告外，维修课长刘组长除将上述情形向维修课长报告外，维修课长刘组长除将上述情形向维修课长报告外，同时命令蔡总领班暂时待命，另行差遣。同时命令蔡总领班暂时待命，另行差遣。同时命令蔡总领班暂时待命，另行差遣。同时命令蔡总领班暂时待命，另行差遣。 如果你是陈组长在施工现场你如何处理如果你是陈组长在施工现场你如何处理 如果你是蔡领班在施工现场你如何处理如果你是蔡领班在施工现场你如何处理 如果你是刘组长在你如何处理如果你是刘组长在你如何处理