现代企业薪酬管理知识培训 主要内容：主要内容： 第一讲战略性薪酬管理与薪酬模型第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型 一、 当代社会的薪酬 二、 知识经济时代的薪酬 三、 报酬体系 reward system 四、 薪酬模型 五、 薪酬管理与组织战略 六、 传统工资理论与现代效率工资理论 一、 当代社会的薪酬得到的取决于付出的付出的依赖于得到的 薪酬不再被看成是一种不可避免的成本支出，而被看成是一种完成组织目标的强有力的工具。因此这对薪酬体系而言是一场革命。第一讲第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型战略性薪酬管理与薪酬模型 静悄悄的革命薪酬体系体现的是组织内部的一整套全新的价值观和实践方法。薪酬体系已经以自己特有的方式改变了组织的精神面貌，改变了雇主与员工的关系以及企业的竞争力和活力第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型 一、当代社会的薪酬静悄悄的革命一个组织的报酬实践对竞争优势有长远的影响。正如报酬专家理查德汉得森(RichardHenderson)所言，“可能没有一种商业成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响”。如果有效地发挥作用，一个公司的报酬系统能改进成本效率，确保依法行事，增强招聘力量和减少士气和流动方面的问题。第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型 一、当代社会的薪酬对薪酬的不同看法社会的视角：社会的公平与公正、地区的竞争优势雇员的视角：对工作和服务的回报管理者的视角：是一种主要的成本支出 直接影响到雇员的工作态度和行为 第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型 一、当代社会的薪酬二、知识经济时代的薪酬 Knowledge Worker企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值、资源的合理配置，最终都要靠知识的载体知识型员工来实现。 如何有效地激励知识型员工已成为企业人力资源管理的重心，也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。 第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型 管理大师德鲁克发明了知识型员工的概念：“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”国际著名咨询企业-安盛咨询公司在长达数十年的新经济研究中，提出知识型员工的定义，他们认为知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作，而知识型员工主要包括以下人员：（1 1）专业人士；）专业人士；（2 2）具有深度专业技能的辅助型专业人员；）具有深度专业技能的辅助型专业人员；（3 3）中高级经理。）中高级经理。他们通常在以下领域工作：研究开发，产品开发，工研究开发，产品开发，工程设计，市场营销；广告；销售；资产管理；会计计划，程设计，市场营销；广告；销售；资产管理；会计计划，法律事务和金融，管理咨询法律事务和金融，管理咨询等等。 二、知识经济时代的薪酬 第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型 知识型员工的特点 1.追求自我发展 2.自主性和独立性 3.他们的忠诚感更多的是针对自己的专业而不是雇主，他们有自己的福利最大化函数，他们能够加入某个企业是处于自身的选择，而不是被强迫加入的。因此，他们是“自愿者”，如果待遇不公或者收入未达到他们的期望值，他们就可能另谋出路4.为了和专业的发展现状保持一致，他们需要经常更新知识 5.激励知识型员工的前四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居相对次要地位。二、知识经济时代的薪酬 第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型 玛汉坦姆仆模型 “知识型员工激励因素”模型 二、知识经济时代的薪酬 第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型 从以职位为基础到以个人为基础的薪酬，“以个人为基础”的薪酬是一种以技术、知识和能力为基础的薪酬，它与传统上以职位为基础的薪酬方式不同，强调以员工的个人能力为基础提供薪酬。宽幅化薪酬宽幅化薪酬与技能技能/竞争力为基础的薪酬竞争力为基础的薪酬反映了以个人为基础提供薪酬的两种方法。 二、知识经济时代的薪酬 第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型 三、 报酬体系 reward system （一）相关名词（一）相关名词报酬 工资 薪酬 薪资reward pay compensation wage salary salary: pay for those workers who are exempt from the Fair Labor Standards Act, and hence do not receive overtime pay. 第一讲第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型战略性薪酬管理与薪酬模型 （二）报酬体系（二）报酬体系 reward systemreward system RewardsystemExtrinsic(compensation)Direct:cash、in-kindIndirect:cash、in-kindnonfinancialIntrinsic(noncompensation)报酬体系 外在报酬(薪酬)直接薪酬：现金、实物间接薪酬：现金、实物非财务薪酬 内在报酬(非薪酬)三、 报酬体系 reward system 第一讲第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型战略性薪酬管理与薪酬模型 报报报报 酬酬酬酬RewardsRewards内在报酬内在报酬内在报酬内在报酬IntrinsicIntrinsic外在报酬外在报酬外在报酬外在报酬ExtrinsicExtrinsic参与决策参与决策参与决策参与决策participateparticipateinindecisiondecisionmakingmaking较大的较大的较大的较大的责任责任责任责任moremoreresponsibilityresponsibility个人成长个人成长个人成长个人成长的机会的机会的机会的机会opportunitiesopportunitiesforforpersonalgrowthpersonalgrowth较大的工作自由较大的工作自由较大的工作自由较大的工作自由及自由裁量权及自由裁量权及自由裁量权及自由裁量权greatergreaterjobjobfreedomfreedomanddiscretionanddiscretion较有趣的较有趣的较有趣的较有趣的工作工作工作工作moremoreinterestingwokinterestingwok活动的活动的活动的活动的多元化多元化多元化多元化diversitydiversityofactivityofactivity直接薪酬直接薪酬直接薪酬直接薪酬DirectcompensationDirectcompensation基本薪资基本薪资基本薪资基本薪资basicbasicsalarysalaryorwageorwage加班及加班及加班及加班及假日津贴假日津贴假日津贴假日津贴overtimeandovertimeandholidayholidaypremiummpremiumm绩效奖金绩效奖金绩效奖金绩效奖金performanceperformancebonusesbonuses保健计划保健计划保健计划保健计划protectionprotectionprogramsprograms非工作时间非工作时间非工作时间非工作时间之给付之给付之给付之给付paypayforfortimetimenotworkednotworked间接薪酬间接薪酬间接薪酬间接薪酬IndirectcompensationIndirectcompensation利润分享利润分享利润分享利润分享profitprofitsharingsharing股票股票股票股票认购权认购权认购权认购权stockoptionstockoption服务及额外服务及额外服务及额外服务及额外津贴津贴津贴津贴servicesservicesandandperquistiesperquisties较喜欢的较喜欢的较喜欢的较喜欢的办公室办公室办公室办公室装璜装璜装璜装璜preferredpreferredofficeofficefurnishingsfurnishings较宽裕较宽裕较宽裕较宽裕的午餐的午餐的午餐的午餐时间时间时间时间preferredpreferredlunchlunchhourshours非财务性薪酬非财务性薪酬非财务性薪酬非财务性薪酬nonfinancialcompensationnonfinancialcompensation特定的特定的特定的特定的停车位停车位停车位停车位置置置置preferredpreferredparkingparkingspacesspaces较喜欢的较喜欢的较喜欢的较喜欢的指定工作指定工作指定工作指定工作preferredpreferredworkworkassignmentsassignments业务用业务用业务用业务用名片名片名片名片businessbusinesscardscards动听的头动听的头动听的头动听的头衔衔衔衔impressiveimpressivetitletitleRobbins 薪资类别模型薪资类别模型StephenP.Robbins,Personnel:TheManagementofHumanResouces（三）薪酬（三）薪酬 compensationcompensationcompensationreferstoallformsoffinacialandtangibleservicesandbenefitsemployeesreceiveaspartofanemploymentrelationship.薪酬是“雇员作为雇佣关系的一部分所得到的财务方面的回报及可能的服务和津贴”。 “财务方面的回报”这个短语指薪金，而“服务和津贴”指诸如保险、带薪休假和病假、养老金计划及雇员折扣三、 报酬体系 reward system 第一讲第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型战略性薪酬管理与薪酬模型 职位薪酬体系的要素 总量薪酬：基础薪酬（Base wage or salary） 辅助薪酬（Add-Ons） 绩效薪资（Merit/Incentive Pay） 福利（Fringe Benefits）总薪酬=基础薪酬 + 辅助薪酬 + 绩效薪酬 + 福利三、 报酬体系 reward system 第一讲第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型战略性薪酬管理与薪酬模型 本课程集中于建立一个以基础薪酬为基石的薪酬结构。在加上辅助薪酬（add-ons）,绩效薪酬（merit/incentivepay）和福利就完整地形成了一个总体薪酬系统，并且随企业和行业变化不断变化。为了了解薪酬体系的设计原则，我们将选择聚焦于基础薪酬的设计。一旦基础薪酬得以建立，更完善的体系再应不同企业的特点来加以建立。三、 报酬体系 reward system 第一讲第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型战略性薪酬管理与薪酬模型 职职位位体体系系组组织织结结构构组组织织战战略略工工作作分分析析职职位位评评价价近点组合近点组合确定确定薪等薪等选选择择标标杆杆职职位位搜搜集集、分分析析信信息息职位职位说明书说明书职位职位相对价值相对价值排序排序市场市场薪酬线薪酬线（水平）（水平）调调 整整企业薪企业薪酬政策线酬政策线（水平）（水平）薪距薪距中点中点 最高点最高点 最低点最低点 交交 叉叉薪薪 酬酬 结结 构构运运 用用设计管理体系设计管理体系保持系统的正常运转保持系统的正常运转绩效评价绩效评价决定个体的报酬决定个体的报酬期股期权可变薪酬特殊人员薪酬评价要素评价要素薪薪酬酬战战略略薪薪 距距目标管理目标管理360考核考核劳动成本控制劳动成本控制报酬增长政策报酬增长政策遵守有关法规遵守有关法规工作分析与评价工作分析与评价:决定组织中各职位的相对价值决定组织中各职位的相对价值薪酬调查薪酬调查:确定相关产品与劳动力的竞争市场中确定相关产品与劳动力的竞争市场中相应职位的报酬水平相应职位的报酬水平薪酬结构设计薪酬结构设计确定组织中每个职位的确定组织中每个职位的薪酬分配政策薪酬分配政策以职位为基础的薪酬体系设计基础基础延展延展政策或原则政策或原则薪薪 酬酬 技技 术术薪酬目标薪酬目标工作分析、职位描述、职位评价、职位体系工作分析、职位描述、职位评价、职位体系市场界定、市场调查、政策线、薪酬结构市场界定、市场调查、政策线、薪酬结构资历、绩效、激励导向、激励程序资历、绩效、激励导向、激励程序规划、预算、沟通、评价规划、预算、沟通、评价内部一致性内部一致性外部竞争性外部竞争性雇员贡献雇员贡献系统管理系统管理效率效率公平公平遵守法律遵守法律第一讲第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型战略性薪酬管理与薪酬模型 四、 薪酬模型 （一）薪酬目标 1、效率目标、效率目标提高工作绩效提高工作完成的质量关注客户的需求控制成本2、公平目标分配的公平（绝对的公平）程序的公平（相对的公平）3、遵守法律四、 薪酬模型 第一讲第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型战略性薪酬管理与薪酬模型 （二）政策或原则 内部一致性决定内部公平要关注两点：职位工作内容或技能要求的差异对实现组织目标的相对贡献四、 薪酬模型 第一讲第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型战略性薪酬管理与薪酬模型 （二）政策或原则外部竞争性一项薪酬计划不但要有效，而且要有竞争力,一般应考虑以下因素：人才市场上的竞争对手本公司业务特点，与竞争对手的相似/相异之处本公司在人才市场上的定位，足以留住人才的薪酬水平以及公司的承受能力本公司具备竞争力的主要部门外部竞争性将从两个方面影响薪酬目标：保证工资水平足以吸纳和维系雇员控制劳动力价格，以使公司的产品或服务的价格具有竞争力四、 薪酬模型 第一讲第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型战略性薪酬管理与薪酬模型 （二）政策或原则雇员贡献系统管理四、 薪酬模型 第一讲第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型战略性薪酬管理与薪酬模型 平衡上述四项基本原则对于管理者来说是一项重大的挑战，并且就象它是一门科学一样是一门艺术。薪酬政策的选择必须和整个HR管理保持一致。另外，薪酬体系的设计与执行应该被视为一种动态的过程，因为企业内外部情况将不断发生变化，并且通常是以不可预料的方式进行。因此，一个有效的薪酬体系是这样一种体系，它不是僵化的、没有弹性的，而是时时被紧密监控并在必要时可以改变的体系。（二）政策或原则四、 薪酬模型 第一讲第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型战略性薪酬管理与薪酬模型 （三）薪酬技术薪酬原则或政策通过各种薪酬技术来实现薪酬目标。采用何种技术取决于不同的组织环境以及组织期望实现的目标。 四、 薪酬模型 第一讲第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型战略性薪酬管理与薪酬模型 五、薪酬管理与组织战略 传统的薪酬管理目标：传统的薪酬管理目标：建立内部一致性的薪酬结构(工作评价基础上的工资等级) 从收入角度强调公司发展的重点（不同职位给出不同定价）确立明确的内部收入分配政策和建立一套规范的运作程序从个人货币收益的角度为公司管理员工提供支持现代的薪酬管理目标：现代的薪酬管理目标： 除上述之外，主要是：为取得竞争优势提供支持第一讲第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型战略性薪酬管理与薪酬模型 战略性薪酬管理透视技技 术术市市 场场政府干预政府干预使使命命、目目标标内部公平性内部公平性外部竞争性外部竞争性员工贡献员工贡献薪酬管理薪酬管理公司价值外部环境外部环境优势、劣势优势、劣势过去业绩过去业绩领导方式领导方式内部环境内部环境高层管理团队高层管理团队企企业业战战略略经经营营战战略略人人力力资资源源战战略略战略性薪酬决策职位分析职位分析职位评价职位评价薪酬调查薪酬调查薪酬结构薪酬结构绩效评价绩效评价系统的管理系统的管理薪酬体系效率效率公平公平政策政策薪酬目标营销、投资、生产、研发权力分配权力分配任务分配任务分配工作流程工作流程职位体系职位体系组组织织结结构构第一讲第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型战略性薪酬管理与薪酬模型 （一）古典工资理论AdamSmith劳动力的需求与供给理论AdamSmith补偿性的工资理论Ricardo最低生活水平工资理论“工资铁率”KarlMarx剩余价值理论这些早期的理论家关注于劳动力的供给来解释工资。第一讲第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型战略性薪酬管理与薪酬模型 六、 传统工资理论与现代效率工资理论（二）边际生产力理论 将注意力由劳动力的供给转向劳动力的需求。不同的生产率水平导致了不同的工资水平。第一讲第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型战略性薪酬管理与薪酬模型 六、 传统工资理论与现代效率工资理论MRPLW雇佣量W0E0MRPL标准劳动力需求模型（三）生产要素分配论 从使用价值的角度来看，土地、机器等物质资本， 传统的劳动力知识等人力资本，及现代的技术（在表现形态上大多与前两者相结合在一起） 共同成为财富创造的源泉。正因此，各自应获得相应的报酬。第一讲第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型战略性薪酬管理与薪酬模型 六、 传统工资理论与现代效率工资理论（四）现代效率工资理论 效率工作理论认为：工人的生产率取决于工作效率，工资提高将导致工人生产率的提高，故有效劳动单位成本（工资、福利、培训费用）反而可能下降。第一讲第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型战略性薪酬管理与薪酬模型 六、 传统工资理论与现代效率工资理论效率工资要点： 刺激效应和惩罚机制 逆向选择效应和筛选机制 流动效应和效率机制 社会伦理效应和认可机制第一讲第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型战略性薪酬管理与薪酬模型 六、 传统工资理论与现代效率工资理论 一、内部一致性的界定 二、工作分析 三、工作说明书 四、工作评价（职位评价）第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定（一）薪酬结构与薪酬模型 第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定一、内部一致性的界定政策或原则政策或原则薪薪酬酬技技术术薪酬目标薪酬目标工作分析、职位描述、职位评价、职位体系市场界定、市场调查、政策线、薪酬结构市场界定、市场调查、政策线、薪酬结构资历、绩效、激励导向、激励程序资历、绩效、激励导向、激励程序规划、预算、沟通、评价规划、预算、沟通、评价内部一致性外部竞争性外部竞争性雇员贡献雇员贡献系统管理系统管理效率效率公平公平遵守法律遵守法律（一）薪酬结构与薪酬模型 内部一致性反映了薪酬结构与组织结构及职位体系之间的联系。薪酬结构指在一个组织内部不同职位或技能的工资率水平的安排。包含三个纬度：水平的数量、不同水平间的差异、支撑结构的标准在构建薪酬结构时，用以确定层级水平数量和差异的标准有三个：职位的相对价值、要求的技能和知识、工作绩效或产出。第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定一、内部一致性的界定（一）薪酬结构与薪酬模型内部一致性职位之间的关系外部竞争性组织间的关系雇员的贡献个体间的关系第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定一、内部一致性的界定（二）影响薪酬结构的因素 社会因素经济因素组织因素:技术、HR政策雇员的期望第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定一、内部一致性的界定（一）什么是工作分析（JA） Job Analysis，又称职位分析。是完整地确认工作整体，为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息收集、分析和综合的人力资源管理基础性活动。 工作分析是现代组织实行科学管理的重要手段之一 工作分析的前提假设是：如果可以获得工作的准确信息，则工作是可以被描述、被区分、以及被公平定价的。 工作分析是建立以职位为前提的薪酬体系的先决条件。 第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析（二）工作分析的目的基本目的基本目的工作分析是使工作要求科学化、规范化，而制定工作说明书和工作规范等反映职位要求的文件，是为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、 薪酬等人力资源管理的功能。 最终目的最终目的 确保所有的工作职责都落实到人头 人与事的匹配第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析（三）工作分析与现代企业人力资源管理 在一个组织中识别工作的相似与不同，是实现内部一致性的关键，因为正是工作的差异形成了内部薪酬结构。传统的薪酬体系设计是从工作分析以及构建反映工作关系的职位体系开始的，构建这一体系的标准是职位而不是在这一职位上的人，这就是以职位为基础（job based structure）的薪酬体系。薪酬体系的构建也可以以知识、技能为基础(skill-based structure)，或以工作绩效为基础， 第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析 任务任务 责任责任职责职责工作说明工作说明工作规范工作规范工作分析人力资源计划人力资源计划招聘招聘选择选择人力资源开发人力资源开发绩效评价绩效评价报酬和福利报酬和福利安全与健康安全与健康员工和劳动关系员工和劳动关系人力资源研究人力资源研究均等就业均等就业知识知识技能技能能力能力第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析工作分析是现代人力资源理的平台，也可以说是整个企业管理工作的基础设施。工作分析是科学管理、职业管理的基础性工作（三）工作分析与现代企业人力资源管理 第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析人力资源规划与工作分析人力资源规划与工作分析工作分析告诉我们需要什么样的人来做这些工作，对照内部人员配备可以比较谁胜任，从而预测人力供求、建立人力资源库、执行计划、培训、招聘计划等。招聘甄选录用与工作分析招聘甄选录用与工作分析工作分析提供了工作的任务、具备什么资格的人才能完成这些任务。这决定了企业需要招募和雇佣什么样的人来从事这一工作。可避免“人才高消费”和“招不到人”。第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析（三）工作分析与现代企业人力资源管理 职业发展与工作分析职业发展与工作分析现代人力资源管理和传统的人事管理不同的一点是，确保员工的长期兴趣受到企业的保护，其作用尤其表现在鼓励员工不断成长，使他们能够发挥出自己的全部潜力。股东、消费者及员工三个满意的关系。之所以把人事管理称之为人力资源管理，正反映了人事活动的这个角色。因此，现代企业都强调员工职业规划与职业发展。双方都可以从中获益：企业从更具有献身精神的员工所带来的绩效改善中获利，员工则从工作内容更为丰富、更具有挑战性的职业中获益。不同职位的工作说明书描述了不同的任职资格要求，以及员工的现实资格条件和期望的资格水平。工作说明书将是员工职业发展的指导书。第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析（三）工作分析与现代企业人力资源管理 薪酬管理与工作分析薪酬管理与工作分析薪酬通常根据工作本身要求的工作承担者所具备的技能、教育水平，以及工作中可能会出现的危害人身的安全因素联系在一起，称为报酬要素。工作分析可以提供这些信息，确定报酬要素和工作价值、进行工作分类，确定工作报酬。是工作评价制度的基础。第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析（三）工作分析与现代企业人力资源管理 绩效评价与工作分析绩效评价与工作分析绩效评价过程实质是将实际工作绩效和我们主观要求的标准进行对比评价。工作分析明确工作任务、确定执行指导和确定评价的标准，在考评和述职中是基础文件。说你做的做你说的考核都要参照一个标准，这个标准就是工作说明书。所以没有工作说明书就无法进行考核。或者说，没有工作说明书的考核确乏科学性，不能达到评定和测量员工工作的行为和效果的目的。第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析（三）工作分析与现代企业人力资源管理 培训开发与工作分析培训开发与工作分析工作分析显示工作本身要求雇员具备的技能，从而确定员工能力与工作要求差距，确定培训需求、培训内容等。 职业安全、健康与工作分析职业安全、健康与工作分析工作的环境条件特征，需要进行的防护培训。第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析（三）工作分析与现代企业人力资源管理 法律维护（公平就业）法律维护（公平就业）随着法制化管理的到来，今后的劳动关系争议和处理将会上升为一个重要的问题。第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析（三）工作分析与现代企业人力资源管理 （四）进行工作分析的前提 组织设计相对合理工作流程相对清晰第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析1、作为工作分析前提的组织设计进行工作分析的基本前提是组织结构的设计较为合理，确定组织结构和部门职责，从而用下行法确定工作职责。实际运作中，往往是前后依次进行的，先进行组织架构的设计，随后立刻将组织设计的思想具体落实到职位。第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析（四）进行工作分析的前提 机械式组织：又叫官僚行政组织，综合传统设计原则，基本原则是统一指挥，依靠正式的职权层级链，每个人只受到一个上级的指挥监督，层级型是基本特点。职能型结构（直线职能制）：劳动分工取得效率性分部型组织（事业部制）：自治原则第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析（四）进行工作分析的前提 有机式组织：又叫适应性组织。松散、灵活、高度适应性。员工是职业化的熟练的技巧。简单机构：小型企业组织特征，低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中，扁平组织。反映灵活适应性强，运营成本低，但是当那个企业发展成长之后，变得日益不适合。许多企业失败正是由于此原因。矩阵结构：解决分部式机构的资源重复配置的问题。双重指挥链条，职能部门化来获得专业化经济。网络结构：虚拟企业、资源整合、外包化。网络组织的核心是一个经理小组。第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析（四）进行工作分析的前提 机械式组织合作（纵向和横向）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权决策严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权决策有机式组织有机式组织第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析（四）进行工作分析的前提 设计选择设计选择优点优点使用的时间和地点使用的时间和地点职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织分部型对结果的高度责任感大型组织；多种产品或多个市场的组织简单型快讯、灵活、经济小型组织；发展初期；简单、动态的环境矩阵型专业化的经济性与对产品结构的责任感有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织网络型快讯、灵活、经济工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力任务小组灵活性组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能委员会灵活性需要跨职能界限的专门技能的组织 第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析（四）进行工作分析的前提 2、作为工作分析前提的流程设计、作为工作分析前提的流程设计 工作流程是企业的血管，是组织人、资金、物、信息等资源要素的载体。 流程重整是世界性的潮流，信息技术、管理成本缩减压力是背后动因。 工作流程界定的是：5W1H WHY、WHAT、WHEN、WHERE、WHO、HOW 工作流程背后是人的行为的改变，明确定位，肩负本职在工作流程中的地位作用职责。 流程是从业务的流向角度对企业的再现，工作分析是从职位和工作的角度对人的定位。第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析（四）进行工作分析的前提 （五）工作分析的基本要素工作分析的目的收集什么样的信息如何收集信息谁来收集信息信息的有用性第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析(六) 收集什么信息 、职位鉴别 职位名称、从事这一职位的人员数量、所在部门、职位界定职位的目的、为什么存在、如何适应其他职位及组织的整体目标、绩效结果，从组织的角度阐述工作存在的意义与价值。动词动词作用的对象达成结果“在财务及产权管理部经理的领导下，拟制和执行公司的现金管理制度，保证公司现金正常流转。” 第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析、职位描述职位描述包括两类主要的信息： 和职位相关的信息）工工作作内内容容：任务、功能、责任、活动、绩效标准、关键事件、沟通关系、成果（报告、分析）、工作环境、时间安排、角色）工工作作特特征征：风险、限制、选择、冲突、活动起点、预期/不可预期、独立/非独立、模式和周期、时间压力、分解、持续注意、时间方向 和雇员相关的信息）雇雇员员特特点点：专业/技术知识、经验、手工技能、口头技能、书写技能、数学技能、概念技能、管理技能、谈判技能、领导技能、咨询技能、人际关系技能、智能、价值、风格）人际关系）人际关系： 内部：上司、其他主管、同事、下属、其他下级 外部：供应商、顾客、管理者、顾问、专家、社区、工会 (六) 收集什么信息 第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析4、分析的层次信息的收集可能在不同层次上进行，如：职族-职业-工作-职位-任务-行为-雇员特征选择不同层次进行分析将会影响到某一工作是相同还是不同，就好比两粒盐在显微镜下看是不同的，但对于炸薯条来说它们是相同的。 第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析(六) 收集什么信息 4、分析的层次工作要素Work element:工作的最小单位，不可分割的行为。如向软盘驱动器中放入一张软盘。任务Task：为达到某一特定目的所进行的一项活动，如打字。职责Responsibility：一个人承担的与组织目标相关的若干任务集合，如工资调查。职位Position：特定的人所承担的一个或数个任务组成。同岗位。如人事经理是一个职位。工作Job：由一组相似的职位组成，可能涉及一个或多个职位。如两个或多个计算机程序员组织一项工作。工作族（职系）Job Family：多个相似工作组织，包括多个平行任务。如人事工作。职业Occupation：职务（工作）集合，由不同时间内不同组织中的相似工作组成。例如会计。职业和工作的区别主要在于前者是跨组织的，后者是组织内的。第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析(六) 收集什么信息 4、分析的层次第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析(六) 收集什么信息 行为任务职责职位工作4、分析的层次 工作分析不宜做到太低的层面上，否则为收集信息所费的时间和支出将与收益不匹配。 宽幅化定义的工作有利于工作流动，而摆脱了工作转换带来的工作要求调整和工资调整这样的官僚束缚。 对工作的过窄描述将使雇员不得不雇用一些不必要的雇员，因为如果雇员做了超过工作描述之外的工作需要额外付费。 工作分析具体应做到哪个层面，应视具体环境和可用资源情况而定。但是数据越详细，越有利于捕捉工作差异和恰当的描述工作内容，这要考虑收集这些信息的成本问题，越是宽幅化的通用职位定义与描述越有利于工作分配的灵活性，但对有本质区别的工作支付同样的工资将最终导致员工的不满。第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析(六) 收集什么信息 在决定了目的、层次和数据性质后，就要决定采用何种方法收集信息了。常用的方法有：问卷法、清单核对法、日记法、观察法、行为模仿法、行为矩阵法、关键事件法按照信息收集的技术方法分类：常规方法、定量方法按照信息收集的途径分类：上行法、下行法第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析（七）如何收集信息 1、按照信息收集的技术方法分类1）常规方法问卷和访谈设计成有统一的回答格式，通常分析者将信息概括成一个描述清单。“常规的工作分析方法使人挣扎于语意混淆的泥潭之中”例：工作分析问卷第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析（七）如何收集信息 1、按照信息收集的技术方法分类2）定量法 减少主观性是定量分析法的首要目标。与常规方法相比，定量法的一个重要优势是定量法可采用统计分析方法，可以公式化和数量化，而且更加客观。 目录是定量分析法的核心。目录是问卷中有关任务、行为和能力的清单。PAQ(Position Analysis Questionaire)职位分析问卷PIQ(Position Information Questionaire)职位信息问卷 利用已开发的目录有其优势：已经测试、节省费用和时间，其不足之处就是这些目录不是针对特定职位和组织设计的。第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析（七）如何收集信息 2、按照信息收集的途径分类1）上行分析法：bottom-up approach 指的是采用自下而上的分析方法，通过对现有组织和工作的分析来完成职位描述。上行分析法有工作日记法、重要事件分析法、工作描述法等操作方法。上行法适合于对现有职位进行规范的情形。第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析（七）如何收集信息 2、按照信息收集的途径分类2）下行分析法：top-down approach approach指的是采用自上而下的方法，从分析组织的使命、目标和经营目的入手，确定要实现计划目标必须完成那些工作，需要设定那些岗位。下行分析法最适合于公司业务转型或者公司组织设定岗位描述的时候。另外，即使员工安排就绪，也可以使用下行分析法，这样可以确保管理者在进行岗位描述时能够排除干扰，使每位员工从事适当的工作。在使用下行分析法的时候注意，人力资源部要与上层领导充分讨论，并参考其他公司的成功经验，以避免出现大的偏差。第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析（七）如何收集信息 （八）谁来进行工作分析（八）谁来进行工作分析 1、谁来收集信息 2、谁来提供信息工作分析应该由非常熟悉组织、工作流程、组织政策和目标的人来进行。任职者、直接上级主管、工作分析员三方共同合作的过程。任职者：工作真正信息的主要来源。上级：从愿景的角度审视这项工作，从而将任职者因距离太近而无法准确认识到某些重点部分凸显出来。工作分析员：计划，访谈，提炼归纳工作目标、责任等。对通过访谈所获得信息及工作说明书的完整性、准确性与工作承担者的上司共同达成一致。对工作说明书进行持续监督与改进。确保方法及通用标准一致。第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析（九）工作分析的一般程序 1、确定工作分析的目的和使用范围 不同的工作分析的目的和用途（编写工作说明书、设立新的职位、为空缺职位招聘员工、确定薪酬等），对于工作分析要收集什么信息，采用什么技术有影响。 不同的工作分析方法用于不同的目的时，各有优缺点。2、成立工作小组 专家原则：谁参加工作分析小组：高层领导、人力资源专家组织、业务经理参与。实际承担工作的员工、直接上级、人力资源管理专家。 谁了解组织需要、谁了解工作、谁没有利益因素干扰 第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析3、设计工作方案 时间、职责划分、步骤、预算4、收集背景信息 组织图：显示对象工作与组织其他工作的关系、在组织中的地位，显示工作流动方向 工作流程图：工作的投入流和产出流 工作说明书：已有的工作说明书是编制新的工作说明书的起点5、选择标杆职位 选择典型的职位进行分析，节约时间和精力（九）工作分析的一般程序 第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析6、收集、评价工作情报 工作活动、工作要求的员工行为、工作条件、工作要求的员工自身条件；需要借助各种工作分析的技术。 同承担工作的人和其直接主管、共同审查核对所搜集到的工作信息；信息要完整准确、并且要赢得执行工作的人的理解和认可。 7、编写工作说明书等规范文件（九）工作分析的一般程序 第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析工作分析核心流程图 第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定二、工作分析管理方面1.确定工作分析目的和结果使用范围2.选择对象工作设计方面选择信息来源选择分析者选择分析方法收集分析收集、分析和综合工作情报结果表达工作描述工作规范执行标准报酬因素工作系列运用方面1.培训分析结果使用者2.传播分配进行工作分析活动的责任和权限控制方面一、内部一致性的界定 二、工作分析 三、工作说明书 四、工作评价（职位评价）第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定三、工作说明书 工作说明书用以识别、界定和描述一项工作，工作说明书大致反映了以上三项内容。 工作说明书提供了一项工作的准确的“文字照片”。第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定（一）工作说明书的结构和内容 1、工作标识工作名称、工作代码、编制日期、编制者、批准人、所在部门、直接主管职位名称、薪资等级、薪资水平、合同期限、所辖人数、定员人数2、工作概要简练的语言说明工作的主要功能、工作性质、中心任务和责任3、工作活动内容活动内容、占时间百分比、权限、执行依据、其他第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定三、工作说明书4、工作职责5、工作任务6、工作权限决策权限、监督权限、经费预算权限、人事行政权限第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定三、工作说明书（一）工作说明书的结构和内容 7、工作联系与组织内部和外部人员之间的情况。分为报告工作对象、监督对象、工作合作对象、外部人员、晋升、调换的路径报告关系界定清楚8、工作设备信息设备、工具、信息资料9、绩效标准时间、标准、质量、数量、结果第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定三、工作说明书（一）工作说明书的结构和内容 10、工作规范、任职资格1）最低学历2）需要培训的时间和科目3）从事本职工作和其他相关工作的年限和经验4）一般能力：计划、协调、实施、组织、控制、领导、冲突管理、公共关系、信息管理能力、需求强度5）兴趣爱好。兴趣、爱好、需求强度6）个性特征：情绪稳定性、责任心、外向、内向、支配性、主动性等性向特点7）职位需要的性别、年龄8）体能要求：工作姿势（比重）、精神紧张程度（视觉、精力）、体力消耗大小第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定三、工作说明书（一）工作说明书的结构和内容 11、工作条件和工作环境1）工作场所：室内、外、特殊场所2）工作环境危险：伤害的可能、频率、原因3）职业病4）工作时间特征：正常工作时间、加班时间5）工作的均衡性：忙闲不均的程度和经常程度6）工作环境的舒服程度：高温、湿度、寒冷、粉尘、异味、噪声、震动第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定三、工作说明书（一）工作说明书的结构和内容 清楚明确clear：清楚地该职位情形，不至混淆 职权范围明确responsibility：根据谁的要求等 简明simple：让任职者理解和执行是原则 核对check：与直接上级和本人核对 第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定三、工作说明书（二）工作说明书编制原则 具体化、专门化special：选用最专门化的词汇，表示 1、工作种类 2、复杂程度 3、技能要求 4、可能出现的问题的标准化程度 5、任职者责任 6、责任程度、类型第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定三、工作说明书（二）工作说明书编制原则 尽量使用量化字眼，如：每月、每周，而避免使用“经常”、“偶尔”等等；避免概括性的词句而应清楚说明职责的性质。避免描述工作细节或非经常性任务。针对工作而非人 第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定三、工作说明书（四）职位职责描述技巧 示例示例: :主管领导职责描述主管领导职责描述坏的描述坏的描述: :向下属提供指引及指导工作方向缺点:没有说明什么类型的指引、如何提供指引、哪些下属；好好的的描描述述:每周与直接下属开会讨论和讨论部门的建设和发展日后的工作方向 好在哪里:说明了应负担什么责任、如何进行这项职责、进行这项职责的目的。第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定三、工作说明书（四）职位职责描述技巧 示例示例: :文秘职责描述文秘职责描述( (避免细节避免细节) )坏坏的的描描述述: :每天为上司拆阅文件并将有关信笺发给其他同事。 缺点:拆阅信笺及派发信笺都是细节.好的描述好的描述: :处理往来信笺。 好在哪里：清楚简明第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定三、工作说明书（四）职位职责描述技巧 一、内部一致性的界定 二、工作分析 三、工作说明书 四、工作评价（职位评价）第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定（一）什么是工作评价 组织进行职位内部相对价值的确定过程。第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定三、工作评价（二）职位评价与职位薪酬体系 工作内容与工作价值工作评价的结果是将职位分等，而这种分等可以从工作内容的角度，或工作价值的角度，或二者相结合的角度进行。第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定三、工作评价将工作内容与外部市场相联系职位评价最根本的特征是将市场工资率同工作内容因素结合在一起。通过工作评价形成的薪酬体系除非能与外部市场因素相结合，才能完全反映职位的相对价值，工作内容的某些方面，只有以市场为基础才能确定其价值。而对于同市场没有联系的因素，如工作环境，将不被纳入工作评价中考虑。（二）职位评价与职位薪酬体系 第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定三、工作评价1、明确职位评价的目的将报酬与职位对组织的相对贡献结合起来建立一个可运行的、被一致认可的薪酬体系通过对工作内容和工作价值的理解，帮助员工适应组织的变化使职位间的报酬关系简化、合理化，并减少机遇、偏见、歧视发生作用的可能有助于确定新的、变化的以及特殊职位的薪酬减少和化解对不同职位薪酬差异的争论和不满支持其他的人力资源管理活动（三）职位评价中的主要决策 第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定三、工作评价2、单方案还是多方案 目的明确后，就要决定对哪些职位进行评价，通常不是所有的职位都要进行评价。 不同的评价方案用来评价不同类型的工作，因为工作内容差异太大，无法用同一方案进行评价。 与采用通用标准或采用独立因素的方法不同，有的采用一套通用的核心指标以及一套针对特定职业领域的特殊标准相结合。 （三）职位评价中的主要决策第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定三、工作评价3、评价方法的选择四种基本的方法：排序法、职位归类法、要素比较法、要素计点法所有的方法都假设经过准确的工作分析，得到了有效的职位说明书。（三）职位评价中的主要决策 第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定三、工作评价排序法最简单，适合于小公司。其实质是按照工作对组织的价值进行比较，只列出工作序列，未说明工作间相对价值的差距。Alternativeranking交替排序法Pairedcomparison配对排序法（四）排序法 Ranking 第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定三、工作评价 分类法适合于公共部门。事先依据技能水平或责任大小、所需的教育程度和经验、职责的复杂性、技术知识、决策权、监督责任等划分工作的类别。然后匹配工作与类别。该方法假设各类间的差距一样、同一类别内的工作相当。（五）职位归类法 Classification 第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定三、工作评价 要素比较法最为复杂，也最难为员工所理解。它不仅给出工作的序列，而且限定每一工作的货币价值。步骤如下： 1）选择报酬要素 2）选择一系列标杆工作，按照报酬要素将标杆工作排序。按照要素对工资的贡献，将每一标杆工作的当前工资分配到每一个要素上去。这样，得到按每一个报酬要素排序的工作序列。前后两个序列比较，调和差异（如果确实无法调和则剔除该工作）。评价新工作时，在每一个要素上将其与标杆工作进行比较，并放置在合适的位置上。从而可以计算每个工作的总体工资率。 该方法较为复杂，难以被员工所接受，同时也没有证据表明其更精确。 （六）要素比较法 Factor comparison 第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定三、工作评价要素计点法要素计点法最有效。该方法不适用于规模非常小的公司。 要素计点法的特征：1）报酬要素2）可数量化的要素水平3）根据要素的相对重要性分配权重 （七）要素计点法 第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定三、工作评价 薪酬要素的选择要素的选择要依据组织的目标和战略。基于以下标准：工作相关度（要素应该从实际工作中抽取）、商业相关度（要素应该与组织的文化和价值观、经营导向、工作的特性一致）、团队的接受程度（所有使用工作评价体系或受其影响的团体认为它是公平的、平等的）。要素计点法的程序第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定三、工作评价 要素计点法的程序第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定三、工作评价要素解释1知识知识的广度和深度，用学历和要求的知识范围衡量。2经验胜任本职工作所要求的工作经验、专业经验等。3管理范围管理的幅度和层次，用直接管理下属的人数和层次来衡量。4沟通/联系发生工作联系的程度和对人际技能的要求，分为内部联系、外部联系；联系的目的性质层次等。5责任责任的广度和深度，用职责的范围和独立性来衡量。6复杂程度完成本职工作的复杂度、难度。7创造性完成工作所依据的技巧的常规程度。8过失影响本职工作出现失误的影响程度。9努力程度完成本职要求的人的体力、精力、脑力、心理的紧张强度和量。 要素内等级的数目。依据：1）要足以区分所有的工作；2）在每个等级上都有工作；3）清晰的界定每个等级；4）避免使用模糊的语言；5）以客观的语言描述等级；6）写等级界定时要尽可能使用例子。等级界定的难度最大。 要素计点法的程序第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定三、工作评价知识：知识：知识的广度和深度，用学历和要求的知识范围衡量。 等级等级 标标 准准典型职位典型职位1中专或相等学历，需要一些较为简单的技能如打字2大专学历；或者要求一些初步的专业知识3大本学历，并且具有某一方面较深的专业知识4大本学历，并且具有某一方面精深的专业知识或者需要几个方面的专业知识5研究生学历，或者需要几个方面精深的专业知识 在要素和等级之间分配点数。在要素和等级之间分配点数。 在要素之间分配点数的正规方法是，权重乘以100。 在等级之间分配点数的方法有：1）直线法（曲线一）：均等付点。2）加速法和减速法。500点，5等级加速：50、100、180、320、500；减速：200、300、380、450、500。除此之外，还可利用委员会的主观判断。要素计点法的程序第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定三、工作评价 程序的结束程序的结束 所有工作和评价结束、就计划的实施与员工充分交流。为了使组织中工作评价程序的连续进行，需要培训评价者。 对工作评价体系的管理是人力资源部的责任。有必要建立监测机制和申诉程序。因为很可能队最后的评价有异议，或者工作职责的变化导致整个工作评价体系需要修改。 结果表达：工作评价手册，包括报酬要素、等级界定，为委员会的新成员的培训提供依据。说明评价过程和申诉程序以及批他管理程序。 最后一步是与雇员交流。因为雇员接受是成功的关键。要素计点法的程序第二讲第二讲 内部一致性：内部薪酬结构的确定内部一致性：内部薪酬结构的确定三、工作评价第一讲战略性薪酬管理与薪酬模型第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平第一节 外部竞争性 第二节 薪酬体系设计一、外部竞争性与薪酬模型 二、影响外部竞争性的因素 三、竞争性薪酬政策的选择 四、薪酬水平决策的后果第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第一节 外部竞争性一、外部竞争性与薪酬模型 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第一节 外部竞争性政策或原则政策或原则薪薪酬酬技技术术薪酬目标薪酬目标工作分析、职位描述、职位评价、职位体系市场界定、市场调查、政策线、薪酬结构资历、绩效、激励导向、激励程序资历、绩效、激励导向、激励程序规划、预算、沟通、评价规划、预算、沟通、评价内部一致性外部竞争性雇员贡献雇员贡献系统管理系统管理效率效率公平公平遵守法律遵守法律外部竞争性概念的核心是它的比较属性：同其他企业的比较。薪酬水平指工资率的排列状况。它关注于两个方面：1、企业的人力资源成本。2、如何运用薪酬吸纳和维系员工。较高的工资水平有利于吸纳和维系合格的劳动者，但工资水平越高，劳动力成本越高。另一方面，高工资可以比低工资减少培训和招聘成本，如果更为合格的员工可以产生更大的劳动生产率，则可以抵消其较高的劳动成本。 不同的竞争者采用不同的薪酬水平，在同一公司内部，不同的职族也可能处于不同的外部竞争水平上。 一、外部竞争性与薪酬模型 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第一节 外部竞争性一、外部竞争性与薪酬模型 二、影响外部竞争性的因素 三、竞争性薪酬政策的选择 四、薪酬水平决策的后果第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第一节 外部竞争性（一）劳动力市场因素 （二）产品市场因素 （三）组织因素二、影响外部竞争性的因素 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第一节 外部竞争性（一）劳动力市场因素（一）劳动力市场因素1 1、劳动力市场的运行、劳动力市场的运行四个基本的经济假设：雇主总是寻求利润最大化 人力资源是同质的因而可以互换 工资水平代表了全部的雇佣成本 雇主面临的是竞争性的市场2 2、劳动力的需求、劳动力的需求3 3、劳动力的供给、劳动力的供给4、劳动力市场模型的需求方调整劳动力市场模型的需求方调整 在需求方主要关注雇主的雇佣行为。 对古典经济模型的调整强调薪酬水平对单个雇主行为的影响 二、影响外部竞争性的因素第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第一节 外部竞争性（一）劳动力市场因素（一）劳动力市场因素4、劳动力市场模型的需求方调整二、影响外部竞争性的因素 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第一节 外部竞争性理论期望要求差异性工资理论带有消极特征的工作要求更高的报酬以吸引工人报酬要素必须包括这些消极的特征效率工资理论高于市场水平的工资将提高工作效率（通过吸引更好的雇员）必须要有能挑选优秀员工的程序，工作体系要能鼓励员工更好的工作信号理论薪酬政策反映了雇主追求的行为薪酬政策必须准确的反映雇主的战略与目标1）差异性工资理论有下列情况应支付补偿形工资：要获取工作所需的技能和经验需要更多的时间和化费工作安全性差工作环境不令人满意在工作中取得成功的几率较低二、影响外部竞争性的因素 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第一节 外部竞争性2）效率工资理论该理论认为雇主通过支付高于市场薪酬水平的工资率来获取利润最大化，因为支付高工资可以使工人更具效率：吸引高质量的应征者较低的人员流动增加工作努力程度减少逃避责任现象减少监督的需要二、影响外部竞争性的因素 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第一节 外部竞争性3）信号理论 信号理论认为雇主精心设计薪酬体系作为其战略的一部分，向未来及现在的员工发出信号，告知他们将追求什么样的行为。 二、影响外部竞争性的因素 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第一节 外部竞争性（一）劳动力市场因素（一）劳动力市场因素5、劳动力市场模型的供求方调整二、影响外部竞争性的因素 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第一节 外部竞争性理论期望要求保留工资理论对于一个寻求工作的人来说，无论其他方面的吸引力如何，都不会接受低于某一特定的工资水平。薪酬水平将影响到招聘能力人力资本投资理论个人技能的价值是为获得该技能所化时间和费用的函数认为高劳动力成本是由高工资造成的高工资要求人们为更具难度的工作接受更多的培训职位竞争理论在已有的工资水平下，通过任职资格进行竞争在劳动力市场上不是为了工资而竞争，而是该职位工资已确定，人们为他们的任职资格而竞争。认为高劳动力成本是由额外的培训费用造成的随着雇佣难度的增加，雇主希望花费更多来培训新雇员（二）产品市场因素产品市场通过决定组织的支付能力，从而影响其外部竞争性和薪酬水平。劳动力市场的状况设定了吸引员工薪酬水平的下限，产品市场则决定了薪酬水平的上限。薪酬水平如果低于这个下限，将难以吸纳和维系员工；如果高于这个上限，雇主销售产品的能力将受到限制。二、影响外部竞争性的因素 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第一节 外部竞争性 （三）组织因素虽然劳动市场和产品市场的状况决定了薪酬水平可能的范围，但其他的组织因素，如行为类型和组织规模也将影响薪酬的水平。1、产业2、组织规模3、管理者 二、影响外部竞争性的因素 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第一节 外部竞争性一、外部竞争性与薪酬模型 二、影响外部竞争性的因素 三、竞争性薪酬政策的选择 四、薪酬水平决策的后果第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第一节 外部竞争性 传统的薪酬水平决策有三种：匹配型薪酬水平决策；领先型薪酬水平决策；落后型薪酬水平决策。近几年还出现了浮动型薪酬水平决策和多种形式的薪酬水平决策。这些决策类型依赖于如下几个外在因素： 负担能力-财务状况和劳动生产率，或劳动成本和预期利润地方劳动力市场状况（市场工资率）；行业类型及劳动力市场状况（行业市场工资率）生活费用或消费价格指数；公司内部薪酬制度及政策（由内在要素决定）；公司内部福利形式；国内劳动力市场状况和国际劳动力市场的影响； 三、 竞争性薪酬政策的选择 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第一节 外部竞争性1、匹配型薪酬水平决策；2、领先性薪酬水平决策；3、落后型薪酬水平决策；4、浮动型薪酬水平决策；5、权变型薪酬水平决策。 管理人员如何运用那些影响企业薪酬水平差异的因素来设计企业的薪酬水平和结构，已成为现代企业增强其外部竞争力的当务之急。要使本企业的薪酬水平与其它企业的薪酬水平相比，更具有吸纳、维持和激励优秀员工的功能，首先要对自身的薪酬水平决策做出决择。三、 竞争性薪酬政策的选择 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第一节 外部竞争性（一）匹配政策 匹配政策最常使用，主要有三个原因：与竞争对手的工资不匹配会导致员工的不满；低的工资水平会限制组织的招聘能力；支付市场工资率是对管理的最基本的要求，管理本身具有支付过高工资的压力。 竞争性的薪酬水平一方面要保证组织的工资成本与产品竞争者大致相等，另一方面又要保证在吸引应征者时同当地劳动力市场的竞争者相同。此决策能使企业在产品定价和留住高素质员工方面处于有利地位，但不能使企业在劳动力市场上处于竞争优势。 三、 竞争性薪酬政策的选择 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第一节 外部竞争性（二）领先政策（二）领先政策 领先政策可以尽最大努力吸引和维系员工，最大限度使员工对薪酬满意，并可补偿工作不够吸引人的弱势。 这种决策能最大限度的吸引和留住员工。一般来说，之所以将薪酬定在流行水准之上，原因有：在产品成本中，薪酬部分所占比例很少；有可能提高管理或生产效率，并使单位产品的人工成本降低；产品有垄断性，高薪酬，产品售价也高，将负担转嫁到消费者身上;供给短缺的员工尤为突出。 领先型薪酬水平决策不只是表现在重视职位工资，还表现在分红、刺激性工资及其他方面（年终奖金、超计划奖等。）这一制度的缺点是，在招聘时采用领先型，如不对原有职工薪酬进行调整，经验丰富的老员工会有意见。三、 竞争性薪酬政策的选择 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第一节 外部竞争性（三）滞后政策这种决策不利于吸纳和维系员工。但如果当前薪酬的落后能从未来的收入中得到补偿，如以持股权的方式。也可能提高员工工作的责任感和培养团队精神，进而提高生产率。之所以有的企业明确采用落后型的诀策，对招募和维系员工的能力影响不严重，其原因在于：在工资之外有多种福利；工作和收入都较为稳定；管理健全，员工关系合协。改革初期，国营企业之所以能够维持，大多是这个原因。而现在大多都是被动的行为。三、 竞争性薪酬政策的选择 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第一节 外部竞争性（四）浮动型薪酬政策 在此条件下，如果企业的效益好，员工可通过利潤分享或刺激工资获得高收入。 去掉浮动工资，其薪酬是落后性的，但加上浮动薪酬，则成为领先型的。对员工的影响取决于个人的偏好。有些员工希望能分享企业的利润和分担企业的风险；有些则希望工资稳定增长。它的缺点是，员工要承担风险，推行起来有一定困难。在销售职位比较适用。三、 竞争性薪酬政策的选择 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第一节 外部竞争性（五）权变性的薪酬政策这种决策把薪酬水平作为具有竞争性的人事政策的一部份。竞争力通过提供具有挑战性的工作，就业的安全感，以及适当的薪酬水平多方面来实现。特别是，对不同技术要求的员工采取不同的薪酬水平决策。对组织成败关键的职位可采取领先型薪酬水平决策；对组织成败比较关健的职位可采取匹配型薪酬水平决策；在地方劳动力市场上容易招聘到的员工采取落后型的薪酬水平决策。或者，集团公司授予不同的事业部或子公司自定薪酬水平。三、 竞争性薪酬政策的选择 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第一节 外部竞争性 运营费用（劳动力成本） 合格的候选人数量 人员质量和经验 人员流动 工会干涉的可能性 因工资引起的争议 四、薪酬水平决策的后果 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第一节 外部竞争性第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平第一节 外部竞争性 第二节 薪酬体系设计一、公司战略分析 二、薪酬调查三、薪酬结构的建立四、平衡内外部压力：调整薪酬结构第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第二节 薪酬体系设计 一、公司战略分析 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第二节 薪酬体系设计 公司战略分析包括对公司外部和内部形势的考察。包括对公司外部环境和内部形势的考察和认识。外部包括产业类别，竞争对手信息，长期增长和发展预测。内部形势包括财务现状和运作能力，如市场和人力资源状况。战略分析在于让薪酬管理专业人员弄清楚公司所处的地位。具有销售增长潜力的公司比那仅仅维持，甚至面临危机的公司处于更为有利的地位。一、公司战略分析 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第二节 薪酬体系设计 总裁、高总裁、高层管理团层管理团队队决定使命决定使命官方目标官方目标结构形式结构形式信息技术和控制系统信息技术和控制系统生产技术生产技术人力资源政策、激励人力资源政策、激励组织文化组织文化组织间联系组织间联系资源资源效率效率目标达到目标达到利益相关者利益相关者机会机会威胁威胁不确定性不确定性资源可获得性资源可获得性外部环境优点、弱点优点、弱点特色能力特色能力领导方式领导方式过去业绩过去业绩内部环境经营目标经营目标竞争性战竞争性战略略战略管理组织设计结果使命使命描述组织的愿景、共享的价值观、信念以及存在的原因。经营性目标经营目标：指组织通过实际的经营程序所要寻求的结果和说明组织实际上要做什么。经营目标通常描述的是短期的具体可衡量的结果。全面业绩：盈利能力反映盈利性组织的全面业绩，可以用净收入、每股收益或投资回报来表示。资 源：从环境中取得所需要的人、财、物等资源。市 场：市场份额雇员发展：指雇员的培训、升迁、安全及成长等。创 新：是适应环境意外变化的灵活性和准备。创新目标通常以某些特定的服务、新产品和生产过程的提高来定义。一、公司战略分析 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第二节 薪酬体系设计 战略战略是与竞争性环境相互作用以实现组织目标的计划。目标是组织想要达到的，而战略则是如何达到。 竞争性战略的Porter模型1、低成本领先：低成本领先战略通过比竞争对手更低的成本来增加市场份额。这种战略主要关心稳定性而不是冒险或为创新、成长寻找新机会。一种低成本状态意味着公司能够以低于对手的价格提供与之相当的质量并获得可观的利润。2、差别化：在差别化战略中，组织试图将自己的产品或服务与行业中的其它组织相区别。差别化战略能够减少竞争对手和驱除替代的威胁，公司追求差别化战略需要较强的市场能力和赋予时间与资源去寻求具有创造性的雇员。3、集中化：组织集中于一个特定的地区性市场或购买者集团，公司在限定的较窄的市场区域内努力实现低成本的优势和差别性的优势。 一、公司战略分析 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第二节 薪酬体系设计 一、公司战略分析 二、薪酬调查三、薪酬结构的建立四、平衡内外部压力：调整薪酬结构第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第二节 薪酬体系设计 （一）薪酬调查目的及作用 传统上我们的薪酬决策依赖于内在要素。产品市场的竞争产品市场的竞争和劳动力市场的竞争是企业不得不研究外在要素的根本原因和劳动力市场的竞争是企业不得不研究外在要素的根本原因 。薪酬调查目的就是为公司薪酬决策的战略转移而提出的。二、薪酬调查 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第二节 薪酬体系设计 （一）薪酬调查目的及作用1、目的：为公司吸纳和维系优秀员工的决策提供信息支持。为公司人工成本的合理确定，减少不必要的支出提供帮助。为研究和开发新的薪酬管理制度和方法，提高薪酬管理水平，开辟一条新的思路。 二、薪酬调查 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第二节 薪酬体系设计 （一）薪酬调查目的及作用2、作用1）调整薪酬水平许多公司都会定期调整员工工资，这些调整将依据：生活费用、绩效、资历、或竞争者人工费用支出的上升。而薪酬调查可提供竞争对手的工资率变化信息。2）调整薪酬体系当根据职位评价建立的薪酬体系与外部市场价格差异较大时，则要重新调整工作评价程序，以保证根据职位评价结果建立的薪酬体系与外部市场相匹配。3）估算竞争者的劳动力成本 一些处于高度竞争行业的公司，如计算机、汽车、钢铁等，会应用薪酬调查的资料对其竞争对手的产品价格和制造成本进行财务分析。 4）与薪酬有关的人事活动二、薪酬调查 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第二节 薪酬体系设计 （二）相关市场定义相关市场取决与薪酬调查的目的。构成相关市场的企业可以以下角度定义：1、具有相同职业或技能的竞争人员；2、在员工愿意前往的地理范围内；3、生产相同的竞争性产品；4、企业规模（员工人数、总收入、总资产）。二、薪酬调查 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第二节 薪酬体系设计 界定相关劳动力市场所要考虑的要素及原因二、薪酬调查 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第二节 薪酬体系设计 基本要素举例原因工作族人力资源管理工作内容及任职资格不同职位财会、营销地理位置北京、上海、深圳户籍、住房制度有影响产权及经营方式国有民营、国有国营、民营产权和经营方式对企业的薪酬制度有影响公司的规模利润、员工人数特殊职位对组织成功的重要性公司的结构组织结构图了解组织是如何运作的，以及管理工作的重要程度财务状况资产、销售额、税后能力支付能力和财务信誉（三）对于薪酬调查资料的规定资料中不得标出公司名称；只有汇总的信息才能对外报告，个人的薪资不许公布；单一行业的资料不允许公布；某职位如少于10个人的资料不得公布；可允许雇员看他自己职位的汇总结果。二、薪酬调查 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第二节 薪酬体系设计 （四）调查职位的确认 标杆职位的选取。标杆职位应具有四个特点：工作内容众所周知，相对稳定，而且相关员工都接受；该职位的劳动力供求状况相对稳定；他们可以代表整个的职位体系；在该职位中有相当数量的已被雇佣劳动力。 为什么要找代表性的工作：一是公司工作太多，一对一的匹配耗时费力。二是公司的工作与调查中的公司工作相匹配也不可能。公司采用的工作职责和范围适应特殊的状况。完全匹配只是例外。如公司的秘书只要求高中毕业。而公司则可能要求大专程度。 二、薪酬调查 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第二节 薪酬体系设计 （五）收集信息：三种基本类型的信息：二、薪酬调查 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第二节 薪酬体系设计 组织特征信息 整体报酬体系信息 职位与现任职者 组织标识公司名称、地址、联系人现金报酬基本工资、报酬晋升计划，长、短期激励、奖金、生活费用调整时期时效财务状况资产、销售、利润职位与通用职位描述相符，监督员工的数量，报告层级规模产品线、雇员总数非现金报酬福利及服务的构成，特别是医疗、人寿以及养老保险的覆盖范围个人毕业或取得资格年数，受雇日期组织结构组织图薪酬个人的实际工资率，总收入、最后一次晋升，奖金及激励（六）解释和应用薪酬调查结果1、检验数据2、典型分析 频率分布 趋中趋势3、离散分析 标准差 四分点和百分点 二、薪酬调查 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第二节 薪酬体系设计 （七）目前国内外开展这项工作的情况及问题1、美国的薪酬调查 美国的情况是：专业协会，产业协会，咨询公司及联邦政府。特别是专业协会提供大量的资料，且比较准确。因为参加者都是会员，资料来源比较可靠。 咨询公司代表了另外一种信息来源。在美国有专门的特殊职业的调查机构（如工程师，金融服务）。 在美国联邦政府提供免费的调查资料。1890年开始，大体有五方面的资料： 地区薪酬调查；白领薪金调查；小企业雇员福利调查；大中型公司雇员福利调查；州和地方政府雇员福利调查。二、薪酬调查 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第二节 薪酬体系设计 2、国内工资价位调查的问题国内工资价位调查的问题 一是薪酬内容的界定没有解决 二是国内公司职位有待进一步规范 三是相关劳动力市场的界定 四是调查的主体选择 自身还是委托咨询机构进行调查？ 二、薪酬调查 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第二节 薪酬体系设计 一、公司战略分析 二、薪酬调查三、薪酬结构的建立四、平衡内外部压力：调整薪酬结构第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第二节 薪酬体系设计 三、薪酬结构的建立第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第二节 薪酬体系设计 （一）薪酬结构 内部一致性和外部竞争性通过薪酬结构结合到了一起。 薪酬结构包括两个方面：薪酬政策线：反映了调整后的市场薪酬水平以及组织所确定的薪酬水平线薪距：构建了薪酬结构的灵活性 （二）薪酬政策线第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第二节 薪酬体系设计 AB CDEF GHIJK LMN OP外部竞争性市场调查的薪酬水平内部一致性职位评价点值薪酬政策线依据的点值可以是算术平均、加权平均、60%点等，则薪酬水平线的位置是不同的。薪酬线如何划反映了企业的薪酬政策。第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第二节 薪酬体系设计 （二）薪酬政策线薪酬政策线可能不止一条原因：随着职位的提高，薪酬的增加可能是几何式增长，而不是线性的。并不是所有的标杆职位都落在薪酬线上，最好的方法是采用回归方法计算薪酬政策线。（二）薪酬政策线第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第二节 薪酬体系设计 外部竞争性市场调查的薪酬水平内部一致性职位评价点值薪酬政策线（三）设计薪距pay ranges 第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第二节 薪酬体系设计 1、为什么要设置薪距市场上对相似职位和技能所支付的薪酬的变化幅度反映了两种外部压力：外部市场中个体的质量（技能、能力、经验）差异；雇主对不同质量的生产率差异的认可一个组织内的薪酬政策可能会要求对相同职位支付不同的工资，薪距的存在可以提供两种或更多的工资率。因此薪距反映了以下来自内部的压力：对个体绩效差异的认可雇员对工资不断增长的期望第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第二节 薪酬体系设计 2.构建薪距两步骤1） 设置薪等 gradesgradesAB CDEF GHIJK LMN OP最高点与最低点的差距最高点到最低点的等级数决定薪等的宽度第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第二节 薪酬体系设计 2） 设置薪距AB CDEF GHIJK LMN OP最高点最低点中点中点的设置一般根据市场工资水平线，该线穿过了每一等的中点位置，中点又称为“控制点”，它反映了一个合格员工取得满意绩效时的薪酬目标，也反映了在市场中的竞争位置。设定幅度取决于对职业路径、晋升及其他组织系统幅度的判断，幅 度 范围 一 般 介 于10%-120%之间。百分比的含义为：（高点低点）低点高级管理人员一般为60%-120%；中级管理人员和专业人员一般为35-60%办公人员和生产人员一般为10-25%。幅度第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第二节 薪酬体系设计 2） 设置薪距最高点最低点中点幅度：30%一旦中点和幅度范围确定，则高低点可通过下式计算：低点=中点100%+（幅度/2）高点=低点+（低点幅度）例如：中点为1000元，幅度为30%最高点=1000（）=870元（）最低点=870+（0.3870）=1130元薪酬调查资料也常采用来设计高点和低点，例如将薪酬调查的75%点和25%点作为高点和低点。有时高点和低点分开来设计，中点和低点的距离为一个新人完全胜任所需时间的函数，高点到中点的距离则取决于企业愿为在该职位的持续的效绩所支付的数目。1000三、薪酬结构的建立第三讲第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平外部竞争性：决定薪酬水平第二节 薪酬体系设计 1等1点1等2点1等3点1等等4点点1等5点1等6点1等7点2等1点2等2点2等3点2等等4点点2等5点2等6点2等7点3等1点3等2点3等3点3等等4点点3等5点3等6点3等7点4等1点4等2点4等3点4等等4点点4等5点4等6点4等7点5等1点5等2点5等3点5等等4点点5等5点5等6点5等7点6等1点6等2点6等3点6等等4点点6等5点6等6点6等7点7等1点7等2点7等3点7等等4点点7等5点7等6点7等7点第一讲战略性薪酬管理与薪酬模型第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬第一节 薪酬和绩效第二节 绩效评价 第三节 传统薪酬体系的替代 第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬 一、薪酬与雇员动机 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第一节 薪酬和绩效（一）满足理论（一）满足理论满足理论强调什么激励了人们，而不是人们如何被激励。所有这些理论的主要不同之处在于要求类型的不同。最有名的两个满足理论：1、Maslows theory 2、Herzbergs theory激励保健理论一、薪酬与雇员动机 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第一节 薪酬和绩效1、Maslowstheory生理需求：对食物、水、空气等的需求安全需求：对安全、稳定，以及远离痛苦、威胁和疾病的需求社会需求：对应湘、归属、爱的需求尊重需求：对个人成就感、自尊，以及别人的认同与尊重的需求自我实现的需求：马斯洛认为低级的需求具有优先权，生理需要和安全需要是较低层次的需要；社会需要、尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要。较高层次的需要从内部使人得到满足，较低层次的需要从外部使人得到满足。当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。虽然不存在完全获得满足的需要，但那些已基本获得满足的需要也不再具有激励作用。但这一理论的主要问题是，极难以确定哪类需求应该是优先的。一、薪酬与雇员动机 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第一节 薪酬和绩效2、Herzbergs theory激励保健理论 激励保健理论由心理学家弗雷德里克赫茨伯格提出，他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，他对工作的态度在很大程度上将决定其成败。 根据激励保健理论，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。 某些因素总是与工作满意有关，一般为内部因素，如成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、成长等，这些归于工作满意的所有因素称为激激励励因因素素。某些因素与工作不满意有关，一般为外部因素，如公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资等，这些归于工作不满意的所有因素称为保健因素。保健因素。 管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用。如果想在工作中激励人们，要强调激励因素。 一、薪酬与雇员动机 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第一节 薪酬和绩效（二）过程理论 动机的过程理论强调人们如何被激励。 期望理论 期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。 着眼于3种关系：努力绩效关系绩效奖励关系奖励个人目标关系 一、薪酬与雇员动机 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第一节 薪酬和绩效（三）公平理论 员工会把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较。其所选的参照物是公平理论中的一个重要变量。一个人可以选择4种参照物： 1、自我内部 2、自我外部 3、别人内部 4、别人外部 员工选择哪种参照物不仅受其所掌握的有关参照人的信息的影响，而且受到参照人吸引力的影响。在这里，有4个中介变量：性别、任职期、在组织中的地位和受教育或职业化程度。 一、薪酬与雇员动机 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第一节 薪酬和绩效（三）公平理论 基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取下6种选择中的一种： 1、改变自己的投入； 2、改变自己的产出； 3、改变自我认知； 4、改变对其他人的看法； 5、选择另一个不同参照物； 6、离开工作场所。 当人们感到不平衡时，就会产生紧张感，这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。一、薪酬与雇员动机 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第一节 薪酬和绩效（三）公平理论公平理论不仅包括分分配配公公平平，即个人间可见的报酬的数量和分配的公平，还应考虑程程序序公公平平用来确定报酬分配的程序公平。分配公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。总之，公平理论表明，对大多数员工而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。二、绩效与薪酬 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第一节 薪酬和绩效（一）肯定的证据（一）肯定的证据1、金钱对个人重要吗？ 在现实中金钱不是最重要的，但它是其他很多因素的表现形式。2、薪酬的增加是否以绩效为基础？3、将薪酬与绩效挂钩，绩效会提高吗？二、绩效与薪酬 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第一节 薪酬和绩效（二）否定的证据（二）否定的证据1.主管作出强硬的分类和给出不好的评价是很困难的2.绩效评价要能很好的区分不同的绩效水平，而这一点对管理者来说是很难理解和运用的3.成本控制及适度的预算增长将不利于对优秀员工的奖励4.绩效评价与绩效发生有相当的时间间隔5.员工对绩效的认识与客观情况是有差距的6.为个人绩效付酬与组织所要求的团体合作是相矛盾的 三、绩效评价与薪酬 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第一节 薪酬和绩效（一）建立绩效标准和报酬分配准则1 1、绩效标准、绩效标准 建立公平绩效标准的四个原则：这些标准要能代表所有被评价员工所关注的事情，要做到这一点必须保证要以最新的职位说明书作为测量绩效维度的基础每一维度的绩效水平不能太难以观察员工要参与标准的制定在绩效评价期的一开始，就应让员工知道整个过程是公平的，而不是在评价期的后期第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第一节 薪酬和绩效三、绩效评价与薪酬 （一）建立绩效标准和报酬分配准则2、分配原则公平原则：工资增长以绩效为基础平等原则：工资都增长而不论绩效如何互惠原则：黄金原则需要原则：有更大的需求则分配更多契约原则：根据已定协议分配 每一种原则适用于不同的情况。第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第一节 薪酬和绩效三、绩效评价与薪酬 （二）收集绩效信息程序也包括了员工行为的信息收集采用公平的方式，而且要尽量保证信息的准确。（三）绩效评价访谈由于大多数绩效评价是以主观判断为基础的，而没有客观的标准，因而许多员工认为绩效评定存在偏见。访谈是确保免除偏见的最好方法。第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第一节 薪酬和绩效三、绩效评价与薪酬 （四）如何分配：何时分配和分配多少（四）如何分配：何时分配和分配多少 什么时间评价 增长多少（五）申诉机制（五）申诉机制（六）沟通（六）沟通第一节 薪酬和绩效第二节 绩效评价 第三节 传统薪酬体系的替代 第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬 （一）绩效评价的模式绩效评价包括两类：1、排序模式 直接排序、交替排序、配对排序 排序的方法要求对员工进行相互对较，以确定其在团队中绩效水平的相对顺序。第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第二节 绩效评价一、绩效评价方法 2、评级模式 各种评级模式有两个共同点：1）与排序不同，评级要求评级者按照绝对标准，而不是与其他人比较的相对标准来评定员工。2）每一个绩效标准都有可测量的刻度，以反映不同的绩效水平。 在某项绩效中使用的不同分级描述方法：形容词、行为、结形容词、行为、结果果 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第二节 绩效评价一、绩效评价方法 标准评级法：标准评级法：使用形容词作为分级刻度 如： Well above average Above average average Below average Well below average 行为锚定法行为锚定法第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第二节 绩效评价一、绩效评价方法 目标管理（目标管理（MBOMBO）法：最常用的使用结果作为分级刻度的方法目标必须是具体的；目标必须以可测量的结果详细说明；个人目标必须与组织目标相连目标可以被定期的检查目标实现的时期必须指明如果可能，结果的描述可以量化，或至少是可以核定的目标要具有灵活性。 绩效报告：绩效报告：主管就员工的绩效填写一份开放式的问卷 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第二节 绩效评价一、绩效评价方法 （二）对绩效评价方法的评价 对绩效评价方法的评价5个标准，不同的组织对不同的标准重视程度也不同：员工发展标准、管理难易标准、人事考察标准、成本标准、有效性标准第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第二节 绩效评价员工发展标准管理标准人事考察标准成本标准有效性标准 排 序 法差差只按整体绩效排序，而没有对某一具体绩效的反馈 差差 在不同工作单元之间比较排序以确定业绩是没有意义的 一一般般 在绩效排序时可完成有效的研究 好好 获取绩效资料的成本低，容易开发并适用于小型组织 一一般般 可靠性较好，但分级错误较多，尤其易出现晕轮错误 一、绩效评价方法 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第二节 绩效评价第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第二节 绩效评价员工发展标准管理标准人事考察标准成本标准有效性标准标准评级法一一般般 可识别一般性问题，也可提供一些发展方面需要的信息，但对要求的行为和结果没有反馈一一般般 对业绩有价值的评价有利于各类决策，但经不起严密推敲一一般般 可完成绩效研究，但测量的误差水平不知好好 开发成本低，易于使用一般 内容效度值得怀疑，评级错误和信度水平都一般行为锚定法好问题的范围和行为需识别好问题的范围和行为需识别好问题的范围和行为需识别好问题的范围和行为需识别好问题的范围和行为需识别目标管理极好问题和不足需要识别 极好问题和不足需要识别 极好问题和不足需要识别 极好问题和不足需要识别 极好问题和不足需要识别 绩效报告不知道不知道不知道不知道不知道一、绩效评价方法 （三）方法选择的建议 选择绩效评价方法的核心要素是：组织的需要、员工的需要、职位的类型 没有一种方法可以适用于全部的职位和全部员工，最好是针对不同的情况采用不同的方法。对于日常性工作，适合用行为描述的方法。对于不确定性任务，适合用MBO，只关注结果，而不关心完成结果的行为。对于高度不确定性的任务，适合用标准分级法。将任务分成高度常规型到完成目标的行为高度不确定性这样一个连续排列， 因而不同的任务类型决定了不同的方法。第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第二节 绩效评价第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第二节 绩效评价一、绩效评价方法 晕轮错误 Halo error Horn error 第一印象错误近期错误 宽厚化错误严厉化错误 趋中化错误 克隆错误 外溢错误第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第二节 绩效评价第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第二节 绩效评价二、绩效评价中常见的错误 上级评价同级评价自我评价第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第二节 绩效评价第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第二节 绩效评价三、谁来进行评价 1、为绩效评价的纬度及与其相关的评级刻度的建立奠定完善的基础。绩效纬度应该同公司的战略相关，不想清晰的职位说明书是取得优秀绩效的最大障碍之一，不告诉雇员你的期望是什么，他就不可能令你满意。2、在制定绩效纬度与评级尺度时需要雇员的参与。3、培训评价者正确使用评价系统，并保证雇员理解评价系统如何运作以及它有何作用。4、确保评价者有足够的激励来进行正确的评价工作。5、评价者应保存员工绩效的日常纪录。6、评价者应及时进行绩效诊断，在绩效出现问题之前做出决策。8、要有一个可操作的评价程序。 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第二节 绩效评价第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第二节 绩效评价四、成功评价的要素 一个关键问题是：如何使雇员认为薪酬的增加是对绩效的回报。三种导致低激励作用的薪酬增加方式：全部涨工资因为生活费用的调整而涨工资随资历而涨工资第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第二节 绩效评价第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第二节 绩效评价五、薪酬与绩效挂钩 绩效浮动薪酬promotionalincrease第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第二节 绩效评价第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第二节 绩效评价五、薪酬与绩效挂钩 第一节 薪酬和绩效第二节 绩效评价 第三节 传统薪酬体系的替代 第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬 一个有效的报酬体系是设计用来满足雇员的需求，以及增强他们与组织目标相一致的工作行为。 一个有效的绩效测量系统设计用来将组织经营目标转化为一套绩效期望，然后再按这一期望测量雇员的绩效。 现在最常用的是：利润分享于个人激励计划 未来的趋势：pay-for-knowledgesystems、团队激励、收益分享第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第三节 传统薪酬体系的替代Alternativerewardsystems 越来越普及的原因： 1、国际国内的竞争压力迫使公司更注重成本，而这些报酬体系通过将绩效与报酬的挂钩可以更好的控制成本。 2、技术进步的速度加快，新产品和新工艺的不断出现，为适应这些变化，薪酬专家关注于设计这类薪酬体系，以使雇员能更快的转换到新的工作或采用新的方法。第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第三节 传统薪酬体系的替代一、实施与设计替代薪酬计划中的问题 （一）实施的问题 正在面临以下四个问题的行业越来越重视incentive plans：高劳动力成本产品市场上的高度竞争技术进步缓慢或停滞生产瓶颈的高潜在性第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第三节 传统薪酬体系的替代采用incentive system 还会受到以下因素的影响：1、组织战略 薪酬系统鼓励稳定的雇佣关系，报酬以资历为基础。激励体系着眼于长期的盈利预期以及通过强调部门和组织绩效的目标来培育部门间的相互依存关系。 通过设计奖金和激励计划，鼓励员工的创新精神。2、管理价值3、组织设计和工作关系：为特定产品和服务而全面负责的自治单位适合于采用以目标和结果为导向的绩效评价。4、单位和个人绩效标准5、单位和个人绩效6、员工吸引问题 一、实施与设计替代薪酬计划中的问题 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第三节 传统薪酬体系的替代（二）设计的问题1、团体还是个人计划：激励的规模规模指团队的大小，规模问题的重要性来自以下两方面： 1) 组织所要求的合作淡化了个人相互比较的激励作用； 近年的趋势是由个人激励转向团队激励。2）技术的约束一、实施与设计替代薪酬计划中的问题 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第三节 传统薪酬体系的替代个人激励系统的优势：对提高生产率、降低劳动成本，以及提高员工收入的持续贡献与按时间付酬相比，为保持合理的产出水平需要较少的直接监督在大多数场合，如果伴随组织和工作绩效测量的改进，以结果付酬的系统比按时间付酬的系统能更准确地进行成本估算，这有利于进行成本和预算控制。一、实施与设计替代薪酬计划中的问题 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第三节 传统薪酬体系的替代个人激励系统的劣势：在寻求最大产出的雇员和关注不断下降的质量的管理者之间，会导致更大的冲突。对于新技术的引进，会受到对关注产品质量标准的雇员的抵制由于担心会提高产品质量标准，雇员不愿意提出新的生产方法建议对设备维护不足的抱怨的增加，会阻碍雇员去获取更大的激励新雇员流动率的增加，使有经验的雇员不愿接受在职培训加强了雇员和管理者之间的不信任 一、实施与设计替代薪酬计划中的问题 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第三节 传统薪酬体系的替代在下述情况中不适宜采用个人激励系统：员工的个人绩效因为工作流程的相互依赖或机械控制的工作程序而难以测量；工作中断频繁且不可控制；管理信息系统和成本核算系统相对简单。一、实施与设计替代薪酬计划中的问题 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第三节 传统薪酬体系的替代激励的形式: 激励计划可以按照绩效的目标进行分类：短期激励和长期激励一、实施与设计替代薪酬计划中的问题 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第三节 传统薪酬体系的替代激励的频度: 最好是在任务完成后立刻进行。 最常用的激励期限是：每周、每月、每年 在有严格的成本约束条件下，如何实行激励计划：incentive lottery programs 一、实施与设计替代薪酬计划中的问题 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第三节 传统薪酬体系的替代当公司的利润增加或成本降低时，向雇员提供额外的报酬，从而将薪酬与绩效挂钩。在选择不同的收益分享计划适应考虑以下问题：需要激励的人员生产率标准如何分享收益分享计算的公式计算公式的公平管理的简便产量的可变性二、团队激励计划第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第三节 传统薪酬体系的替代利润分享收益分享目标分享二、团队激励计划第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第四讲第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬雇员贡献：决定个人薪酬 第三节 传统薪酬体系的替代职职位位体体系系组组织织结结构构组组织织战战略略工工作作分分析析职职位位评评价价近点组合近点组合确定确定薪等薪等选选择择标标杆杆职职位位搜搜集集、分分析析信信息息职位职位说明书说明书职位职位相对价值相对价值排序排序市场市场薪酬线薪酬线（水平）（水平）调调 整整企业薪企业薪酬政策线酬政策线（水平）（水平）薪距薪距中点中点 最高点最高点 最低点最低点 交交 叉叉薪薪 酬酬 结结 构构运运 用用设计管理体系设计管理体系保持系统的正常运转保持系统的正常运转绩效评价绩效评价决定个体的报酬决定个体的报酬期股期权可变薪酬特殊人员薪酬评价要素评价要素薪薪酬酬战战略略薪薪 距距目标管理目标管理360考核考核劳动成本控制劳动成本控制报酬增长政策报酬增长政策遵守有关法规遵守有关法规工作分析与评价工作分析与评价:决定组织中各职位的相对价值决定组织中各职位的相对价值薪酬调查薪酬调查:确定相关产品与劳动力的竞争市场中确定相关产品与劳动力的竞争市场中相应职位的报酬水平相应职位的报酬水平薪酬结构设计薪酬结构设计确定组织中每个职位的确定组织中每个职位的薪酬分配政策薪酬分配政策以职位为基础的薪酬体系设计基础基础延展延展