全面质量管理全面质量管理质量管理发展过程质量管理发展过程质量管理发展过程质量管理发展过程操作者操作者工长工长检验员检验员统计统计全面质全面质量管理量管理全面质量控制全面质量控制组织和全面质组织和全面质量管理量管理19001918193719601980全面质量全面质量“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后服务的全过程。它强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”。TQM的定义的定义首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。理哲学。其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意以及组织成员和社会的利益。客满意以及组织成员和社会的利益。从从TQC到到TQM，质量管理目标已从追求企业最质量管理目标已从追求企业最大化利益向体现企业的社会责任转移。大化利益向体现企业的社会责任转移。TQM的含义的含义强烈的关注顾客。强烈的关注顾客。坚持不断地改进。坚持不断地改进。改进组织中每项工作的质量。改进组织中每项工作的质量。精确的度量。精确的度量。向员工授权。向员工授权。TQM的好处的好处缩短总运转周期缩短总运转周期降低所需成本降低所需成本缩短库存周转时间缩短库存周转时间提高生产率提高生产率追求企业利益和成功追求企业利益和成功使顾客完全满意使顾客完全满意最大限度获取利润最大限度获取利润顾客的期望与实际感受的比较顾客的期望与实际感受的比较客户满意程度客户满意程度（客户主观感觉晴雨表）（客户主观感觉晴雨表）本范围内本范围内“瞬间感受瞬间感受”否定否定本范围内本范围内“瞬间感受瞬间感受”肯定肯定瞬间感受瞬间感受定义：定义：顾客在每年每月每周的每一天里与提供产品或服顾客在每年每月每周的每一天里与提供产品或服务的公司或机构发生接触时，他们根据自己受到接待时务的公司或机构发生接触时，他们根据自己受到接待时的感觉，对这家公司或机构的产品或服务做出默默评价。的感觉，对这家公司或机构的产品或服务做出默默评价。他们将这些评价牢记在心中的评价表中。这每一张评价他们将这些评价牢记在心中的评价表中。这每一张评价表就是一个瞬间感受。表就是一个瞬间感受。瞬间感受与一线服务瞬间感受与一线服务真正了解顾客、直接面对顾客的真正了解顾客、直接面对顾客的一线员工应被授权决定应采取的一线员工应被授权决定应采取的服务行动，同时担负起更多的责服务行动，同时担负起更多的责任。因为在决定公司命运的无数任。因为在决定公司命运的无数次形成瞬间感受的关键时刻，一次形成瞬间感受的关键时刻，一线服务是关键的环节。线服务是关键的环节。客户另找卖主的原因客户另找卖主的原因l1% 由于买方人员亡故由于买方人员亡故l3% 由于营业地点变更由于营业地点变更l5% 由于顾及其他朋友关系由于顾及其他朋友关系l9% 由于竞争者争取客户由于竞争者争取客户l14% 由于客户对服务不满意由于客户对服务不满意68% 由于一线服务人员态度冷漠由于一线服务人员态度冷漠由于顾客不满意，公司会如此由于顾客不满意，公司会如此迅速迅速 地失去市场占有率地失去市场占有率24个顾客不满意个顾客不满意但不作任何投诉但不作任何投诉（96%）不投诉的顾客中有六个不投诉的顾客中有六个有严重问题有严重问题（25%）一个人投诉一个人投诉（4%）由于顾客不满意，公司会如此由于顾客不满意，公司会如此迅速迅速迅速迅速地失去市场占有率（续前页）地失去市场占有率（续前页）解决我的问题解决我的问题我可能会再光顾我可能会再光顾别妄想别妄想我们不会再来！我们不会再来！快点解决我的问题快点解决我的问题我很可能会再光顾我很可能会再光顾解决我的问题解决我的问题我会告诉我会告诉5个人，个人，你还不错你还不错谁是顾客？谁是顾客？具有消费能力或消费潜力的人具有消费能力或消费潜力的人任何接受我们的产品或服务的人任何接受我们的产品或服务的人内部顾客内部顾客企业内部从业人员：基层员工、主管、经企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东理乃至股东外部顾客：外部顾客：显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入。品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入。隐蔽型（潜在）：预算不足或没有购买该商品的需求，隐蔽型（潜在）：预算不足或没有购买该商品的需求，缺乏信息和购买渠道，可能随环境、条件、需要变化，缺乏信息和购买渠道，可能随环境、条件、需要变化，成为显著顾客。成为显著顾客。哪些因素对客户是重要的？哪些因素对客户是重要的？卓越的产品质量卓越的产品质量优质的服务优质的服务货真价实货真价实按时交货按时交货顾客眼中的价值顾客眼中的价值顾客从产品或劳务中得到的收益减去商业成本顾客从产品或劳务中得到的收益减去商业成本所得的利益所得的利益收益：所获效用；实用性：购物享受收益：所获效用；实用性：购物享受成本：金钱支出；为获得满足所花时间、精力、成本：金钱支出；为获得满足所花时间、精力、获取信息和实物时所经历的种种不便获取信息和实物时所经历的种种不便产品功能产品功能效用、利益效用、利益隐含的个性化需隐含的个性化需求求如何增加市场占有率？如何增加市场占有率？更多功能更多功能更具威力更具威力更易操作更易操作更低价格更低价格更为可靠耐用更为可靠耐用市场竞争策略市场竞争策略商商品品策策略略。假假定定本本企企业业的的产产品品和和服服务务与与竞竞争争对对手手基基本本相相同同，就就要要靠靠提提高高生生产产率率、降降低低成成本本来来竞竞争争。这这也也是是在在社社会会化化大大生生产产中中，大大企企业业在在激激烈烈的的市市场场竞竞争争下下具具有有较较大大优优势的体现。势的体现。技技术术导导向向。在在技技术术上上超超过过竞竞争争者者，建建立立技技术术上上的的暂暂时时性性垄垄断断地地位位。有有了了这这种种优优势势，就就能能在在市市场场初初期期赚赚取取最最大大的的商商业业利利润润，当当形形成成一一个个良良好好的的循循环环后后，自自己己的的企企业业就就会会总是走在别人前面。这也就是总是走在别人前面。这也就是“技术创新技术创新”的魅力。的魅力。市场竞争策略（续市场竞争策略（续1）质质量量导导向向。就就是是以以质质量量为为中中心心，重重视视产产品品质质量量，增增加加消费者信心，促进消费者购买。消费者信心，促进消费者购买。服服务务导导向向。通通过过提提供供服服务务，给给产产品品增增加加额额外外的的附附加加值值。（发生在花旗银行的故事）。（发生在花旗银行的故事）。顾顾客客导导向向。把把消消费费者者的的意意见见带带进进企企业业内内部部，企企业业根根据据消费者的需要制定策略和设计产品（雨伞改进）。消费者的需要制定策略和设计产品（雨伞改进）。市场竞争策略（续市场竞争策略（续2）要求：全面提高质量意识，提供优质要求：全面提高质量意识，提供优质服务服务长期成效：永远留住顾客长期成效：永远留住顾客竞争优势竞争优势首首先先，技技术术、产产品品特特征征、营营销销战战略略等等很很容容易易被被竞竞争争对对手所模仿，但服务却是产生差异性的主要手段。手所模仿，但服务却是产生差异性的主要手段。其其次次，顾顾客客服服务务的的质质量量是是整整体体产产品品的的重重要要特特征征和和不不可可分分割割的的部部分分，也也是是顾顾客客决决定定购购买买和和重重复复购购买买的的主主要要因因素。素。最最后后，领领先先的的制制造造商商是是在在其其现现存存的的商商务务领领域域之之外外通通过过服务而增加价值，寻求竞争优势。服务而增加价值，寻求竞争优势。总之，提供优质的服务，就是我们的竞争优势。总之，提供优质的服务，就是我们的竞争优势。顾客导向的要点顾客导向的要点把把顾顾客客放放在在经经营营的的中中心心位位置置，让让顾顾客客需需求求引引导导我们的决策。我们的决策。了了解解顾顾客客及及其其业业务务，了了解解他他们们使使用用产产品品的的目目的的、时时间间、方方式式、周周期期等等，从从而而做做出出我我们们的的决策（决策（Motorola寻呼机）。寻呼机）。使使自自己己以以顾顾客客的的角角度度进进行行思思考考用用顾顾客客的的眼睛看世界（儿科诊所）。眼睛看世界（儿科诊所）。顾客角度看世界顾客角度看世界价值期待价值期待传统组织机构传统组织机构高层管理高层管理中层管理中层管理（职能部门）（职能部门）基层部门人员基层部门人员一线员工在组织机构中缺乏重要性一线员工在组织机构中缺乏重要性/影响力影响力顾客的重要性不足以在组织机构图顾客的重要性不足以在组织机构图上画出上画出以顾客为中心的组织机构以顾客为中心的组织机构顾客顾客与顾客接触的一线人员与顾客接触的一线人员辅助支持部门辅助支持部门基层管理基层管理顾客驱动，服务导向的组织中，顾客驱动，服务导向的组织中，首先是顾客，然后是一线员工以首先是顾客，然后是一线员工以及支付部门，最后是管理人员及支付部门，最后是管理人员一线员工可以通过瞬间感受建立一线员工可以通过瞬间感受建立或破坏企业的质量形象或破坏企业的质量形象管理者支持并帮助一线人员完成管理者支持并帮助一线人员完成高质量的业务流程高质量的业务流程顾客完全满意要点顾客完全满意要点1. 从顾客角度而言，经营企业的唯一目的是满足顾客从顾客角度而言，经营企业的唯一目的是满足顾客的需要并使顾客完全满意。的需要并使顾客完全满意。2. 企业销售的不是产品、服务，而是效用与价值。企业销售的不是产品、服务，而是效用与价值。3. 顾客是以自己的标准来衡量事物的价值的，要想令顾客是以自己的标准来衡量事物的价值的，要想令顾客满意，就必须以顾客的眼光来看待企业提供的顾客满意，就必须以顾客的眼光来看待企业提供的商品、服务，乃至整个世界。商品、服务，乃至整个世界。4. 若存在影响顾客获得所期望的价值因素，顾客就会若存在影响顾客获得所期望的价值因素，顾客就会觉得没得到与所付出相当的回报，企业就有一个不觉得没得到与所付出相当的回报，企业就有一个不满顾客。满顾客。顾客完全满意要点（续顾客完全满意要点（续1）5. 不满意的顾客不是要解决的麻烦，而是争取事业成不满意的顾客不是要解决的麻烦，而是争取事业成功的机会。功的机会。 6. 有所要求的顾客才是企业尽力争取的对象。若总能有所要求的顾客才是企业尽力争取的对象。若总能取得苛刻挑剔的顾客的满意和信任，你的事业必能取得苛刻挑剔的顾客的满意和信任，你的事业必能得到发展并长久立于不败之地。得到发展并长久立于不败之地。7. 若决心致力于成功处理与不满的顾客间的关系，工若决心致力于成功处理与不满的顾客间的关系，工作重心应在顾客身上，而不是销售上。作重心应在顾客身上，而不是销售上。8. 首要目标只有一个，或者是顾客满意，或者是其他首要目标只有一个，或者是顾客满意，或者是其他可能，没有折衷方案。可能，没有折衷方案。顾客完全满意要点（续顾客完全满意要点（续2）9. 你怎样对待一线员工，一线员工就会怎样对待顾客。你怎样对待一线员工，一线员工就会怎样对待顾客。10. 当顾客诚恳地向你提出意见时，他是在帮你的忙，而他当顾客诚恳地向你提出意见时，他是在帮你的忙，而他自己也清楚这一点。因此，要让他看到这样做是值得的。自己也清楚这一点。因此，要让他看到这样做是值得的。11. 给顾客以意外的惊喜。要想留住一位不满的顾客，必须给顾客以意外的惊喜。要想留住一位不满的顾客，必须投入额外的价值去弥补最初许诺却未能兑现的价值。投入额外的价值去弥补最初许诺却未能兑现的价值。12. 将每一位顾客都视作长久的合作伙伴，而不是暂时的顾将每一位顾客都视作长久的合作伙伴，而不是暂时的顾客来对待。客来对待。顾客完全满意要点（续顾客完全满意要点（续2）13. 为不满意的顾客提供一个下次再来的理由。为不满意的顾客提供一个下次再来的理由。14. 每个组织都有自己的顾客群，只有那些能持久地给每个组织都有自己的顾客群，只有那些能持久地给予顾客满意感的组织才能真正获得生存和发展。予顾客满意感的组织才能真正获得生存和发展。15. 制造、销售产品和提供服务的全过程，必须遵循提制造、销售产品和提供服务的全过程，必须遵循提高顾客满意度与忠诚度的原则。高顾客满意度与忠诚度的原则。单元一单元一 质量定义、质量定义、DPU和和DPMO与六西格玛与六西格玛为什么要测量质量？为什么要测量质量？了解当前业绩水平了解当前业绩水平起点起点确定改进方法和目标确定改进方法和目标没有测量就没有管理，没有测量就没有管理，没有管理就没有提高没有管理就没有提高什么是质量？什么是质量？质量：反映实体满足明确和隐含需要的质量：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和能力的特性总和内部质量内部质量符合技术指标、规格符合技术指标、规格外部质量外部质量顾客满意程度顾客满意程度任何人在本公司的工作保障都来源于质量，生产率和满任何人在本公司的工作保障都来源于质量，生产率和满意的顾客。意的顾客。李李.艾科卡艾科卡缺缺 陷陷任何导致顾客不满意的因素任何导致顾客不满意的因素任何对标准或规格的不符合任何对标准或规格的不符合单位缺陷数单位缺陷数单位缺陷数，又称单位缺陷数，又称DPU（Defect Per Unit）或或D/U，是对质量的是对质量的通用度量。其公式为：通用度量。其公式为： 在任何检查点发现的缺陷数在任何检查点发现的缺陷数 DPU= 通过该检查点的单位数通过该检查点的单位数对任何一个检查点都可计算其对任何一个检查点都可计算其DPU可对全过程做可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或单位中的总缺陷数，或TDUDPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度度单位缺陷数的计算单位缺陷数的计算例例1职能：职能： 财务财务产品：产品： 财务报表财务报表缺陷：缺陷： 记录不准确记录不准确缺陷数：缺陷数：56个个单位：单位： 每个条目每个条目单位数：单位数：50,000DPU=56/50,000或或0.001测量测量DPU的好处的好处A. 分析目前的表现分析目前的表现B. 预测产品和或服务的质量预测产品和或服务的质量C. 对产品、服务、流程定出水准对产品、服务、流程定出水准D. 计划并设计出工作流程计划并设计出工作流程百万机会缺陷数（百万机会缺陷数（DPMO）百万机会缺陷数：百万机会缺陷数：DPMO Defect Per Million Opportunity百万机会缺陷数（百万机会缺陷数（DPMO） 单位缺陷数（单位缺陷数（DPU） 1,000,000 = 一个单位中的出错机会一个单位中的出错机会为什么要计算百万机会缺陷数（为什么要计算百万机会缺陷数（为什么要计算百万机会缺陷数（为什么要计算百万机会缺陷数（DPMODPMO）？）？）？）？因为因为DPMO是对具有不是对具有不同复杂程度的产出进行同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。公平度量的通用尺度。DPMO举例举例我校对过的雇员电话号码本中一共有我校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假设共计个条目。假设共计有有3,640个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了3,640个缺陷。个缺陷。 缺陷总数缺陷总数/单位总数单位总数=3,640/40,000=.91dpu排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44个出错机会。个出错机会。 (DPU1,000,000)/每个单位出错机会每个单位出错机会=(0.0911,000,.000)/44 =2,068dpmo编辑要考虑每个条目中的每一项，他有编辑要考虑每个条目中的每一项，他有4个出错机会。个出错机会。 (DPU1,000,000)/每个单位出错机会每个单位出错机会=(0.0911,000,000)/4 =22,750dpmo百万机会缺陷数的计算百万机会缺陷数的计算例例1.职能：职能： 财务财务产品：产品： 财务报表财务报表缺陷：缺陷： 记录不准确记录不准确缺陷数：缺陷数：56个个单位：单位： 每个条目每个条目单位数：单位数：50,000出错机会数：出错机会数：2DPU=56/50,000或或0.001DPMO=(.0011,000,000)/2 =500DPMO的练习的练习练习练习1：职能：职能： 研究研究产品：产品： 项目管理报告项目管理报告缺陷：缺陷： 条目不准确条目不准确缺陷数：缺陷数：4单位：单位： 每个条目每个条目单位数：单位数：50出错机会数：出错机会数：7DPU=DPMO=练习练习2：职能：顾客服务职能：顾客服务产品：热线回答产品：热线回答缺陷：未提供完整的信息缺陷：未提供完整的信息缺陷数：缺陷数：134单位：每次电话单位：每次电话单位数：单位数：2,000出错机会数：出错机会数：1DPU=DPMO=西格玛（西格玛（Sigma）是什么？是什么？西格玛是对质量好坏的量度：某一过程能产生完美无西格玛是对质量好坏的量度：某一过程能产生完美无缺的工作的能力。缺的工作的能力。西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度，是一个描述工艺程序与标准值之间偏差的数据程度，是一个描述工艺程序与标准值之间偏差的数据术语。术语。换言之换言之：在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完全满意。全满意。正态分布曲线正态分布曲线 -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 68.26%的个体的个体95.44%的个体的个体99.73%的个体的个体99.9937%的个体的个体99.999943%的个体的个体99.9999998%的个体的个体六西格玛意味着在一百万个出错机会中六西格玛意味着在一百万个出错机会中不多于不多于3.4个缺陷个缺陷更好地体会差别有多么巨大更好地体会差别有多么巨大为什么为什么99%还不够好？还不够好？电视不通或电视停播电视不通或电视停播每周每周10分钟分钟每每100年年6秒钟秒钟缺陷种类缺陷种类99%6 医生开错药方医生开错药方每年至少每年至少20,000张张每每25年只有一张年只有一张新生儿被医护人员不慎跌落新生儿被医护人员不慎跌落每年每年15,000每每100年年3个个做错的外科手术做错的外科手术每周近每周近500例例每每20年仅年仅1例例邮件丢失邮件丢失每小时每小时2,000件件每年每年35件件单元二单元二 通向六西格玛质量通向六西格玛质量的六个步骤的六个步骤通向六西格玛质量的六个步骤通向六西格玛质量的六个步骤第一步第一步：明确您提供的产品或服务是什么？：明确您提供的产品或服务是什么？第二步第二步：明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们：明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们所关注的事情。所关注的事情。第三步第三步：明确为了提供使顾客满意的产品：明确为了提供使顾客满意的产品/服务，您的需要服务，您的需要是什么？是什么？第四步第四步：制订您的工作过程。：制订您的工作过程。第五步第五步：保证过程无差错，并杜绝无用功。：保证过程无差错，并杜绝无用功。第六步第六步：测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断地：测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断地走向完善。走向完善。过程控制流程图中所使用的标准符号过程控制流程图中所使用的标准符号流程中的步骤或任务流程中的步骤或任务检验点或决定点检验点或决定点暂存或转储点暂存或转储点排队或等候点排队或等候点由确定的任务和分任务构成的由确定的任务和分任务构成的预定好的过程或分过程预定好的过程或分过程任何两线不能交叉任何两线不能交叉第五步第五步第五步第五步保证过程无差错并杜绝无用功保证过程无差错并杜绝无用功在第五步时产生的信息：在第五步时产生的信息：供应商供应商A提供输提供输入的作用入的作用供应商供应商B提供输提供输入的作用入的作用集团集团/组织组织（处理系统）（处理系统）产品产品/服务服务#1的客户的客户产品产品/服务服务#2的客户的客户产品产品/服务服务#1产品产品/服务服务#2改善后的工作流程图改善后的工作流程图第五步的改进措施第五步的改进措施分为两类：一类分为两类：一类是为了降低产生是为了降低产生差错概率，另一差错概率，另一类是为了尽量缩类是为了尽量缩短运转周期。短运转周期。降低产生误差概率的方法降低产生误差概率的方法简化主要工作任务简化主要工作任务对误差发生点的工作人员加强培训对误差发生点的工作人员加强培训提供书面工作守则或其它业务现场辅助材料提供书面工作守则或其它业务现场辅助材料将程序及格式标准化起来将程序及格式标准化起来制订无失误方法，为此往往要发动群众献计献策制订无失误方法，为此往往要发动群众献计献策缩短运作周期的措施缩短运作周期的措施杜绝无效活动，包括不必要的和多余的杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务及步骤工作任务及步骤杜绝排队及积压杜绝排队及积压找出完成主要任务的更加有效的方法找出完成主要任务的更加有效的方法其他任何能减少错误的方法，也能节约其他任何能减少错误的方法，也能节约返工重干所需的时间返工重干所需的时间推迟产品面市的代价推迟产品面市的代价推迟时间长度（月）推迟时间长度（月）302010123456(3)(7)(12)(18)(25)(33)利利润润降降低低%延缓产品投放市场时间的主要因素延缓产品投放市场时间的主要因素延缓产品投放市场时间的主要因素延缓产品投放市场时间的主要因素工程质量工程质量可靠性可靠性测试测试生产难度生产难度不成熟不成熟技术技术产品定义产品定义市场压力市场压力成本原因成本原因研究开发和研究开发和生产的质量生产的质量制造工艺设计制造工艺设计（DFM）影响影响美国企业在新产品开发方面的速度美国企业在新产品开发方面的速度IBM企业企业赫尼韦尔建筑产品赫尼韦尔建筑产品内韦斯塔内韦斯塔惠普惠普北方电讯北方电讯3M摩托罗拉摩托罗拉布伦斯韦克布伦斯韦克施乐施乐打印机打印机产品产品恒温器恒温器卡车卡车打印机打印机数据转换器数据转换器显微阅读器显微阅读器寻呼机寻呼机艇外推进器艇外推进器复印机复印机4年到年到2年年结果结果从从4年减至年减至1年年5年到年到2年半年半4年到年到22个月个月开发时间减少开发时间减少20-50%3年减至年减至2年半年半3年到年到18个月个月开发时间减少开发时间减少25%4-5年减至年减至2年年对一个企业的衡量标准对一个企业的衡量标准顾客和供应商如何给你评分顾客和供应商如何给你评分订货至交货的时间订货至交货的时间质量质量废品废品返工返工延迟交货延迟交货准备时间准备时间延迟信息延迟信息计划评审图计划评审图有多少免检供应商有多少免检供应商意外故障率意外故障率总成本总成本单元二单元二 优化工作流程优化工作流程缩短总运转周期缩短总运转周期企业在市场中的作用企业在市场中的作用供应商供应商系统系统子系统子系统子系统子系统子系统子系统产出产出产产出出产出产出投入投入顾客顾客系统系统产出产出反馈反馈反馈反馈企业内部的系统关系图企业内部的系统关系图销售过程销售过程过程过程过程资本资本技术技术原材料原材料人力资人力资源源员工员工人力资源人力资源研究与开发研究与开发设计设计制造制造产品产品发送发送定单定单产品想法产品想法预算预算财务财务市场营销市场营销/销售销售市场市场产品产品收益收益促销促销要求时间要求时间跨部门协作跨部门协作可以借助流程图将各项工作的进行过程可以借助流程图将各项工作的进行过程或或/和相关的责任部门加以展示，以便对和相关的责任部门加以展示，以便对这项工作的运作周期及状况进行分析，这项工作的运作周期及状况进行分析，来确定如何加以改善。来确定如何加以改善。常使用的流程图包括工作流程图和跨部常使用的流程图包括工作流程图和跨部门流程图。门流程图。工作流程图工作流程图例：收入管理流程图例：收入管理流程图输入每日输入每日利用数据利用数据通知有通知有关方面关方面分析每分析每日趋势日趋势输入输入91年及年及92年实际年实际情况的主要统计数字情况的主要统计数字取得必要的取得必要的月度数据月度数据输入主要输入主要统计数字统计数字月底月底？月底月底？输入业输入业务汇总务汇总输入市输入市场份额场份额输入现货输入现货销售额销售额输入收输入收入预测入预测输入业输入业务汇报务汇报否否否否否否是是是是是是是是跨部门流程图（产品开发过程示例）跨部门流程图（产品开发过程示例）跨部门流程图（产品开发过程示例）跨部门流程图（产品开发过程示例）决定顾决定顾客需求客需求测试测试确定市确定市场需求场需求制定产制定产品战略品战略评估评估需求需求提出新产提出新产品建议品建议考察产品考察产品附加物附加物决定产决定产品优先品优先次序次序考察可行考察可行性研究性研究准备可准备可行性报行性报告告确定产品确定产品开发计划开发计划设计产设计产品外形品外形批准产批准产品可行品可行性研究性研究测试产测试产品概念品概念决定实决定实地支持地支持需求需求估计产估计产品成本品成本估计数量估计数量决定价格决定价格参数参数市场市场反应反应顾客顾客/市市场场实地实地操作操作市场市场营销营销管理管理产品产品开发开发制造制造花旗银行缩短贷款周期花旗银行缩短贷款周期矩阵组织结构矩阵组织结构矩阵组织结构是将按职能划分的部门组织与按矩阵组织结构是将按职能划分的部门组织与按项目划分的组织结合起来，使同一项目组的成项目划分的组织结合起来，使同一项目组的成员既与原来所属的职能部门保持组织和业务上员既与原来所属的职能部门保持组织和业务上的纵向联系，又与项目组织保持横向联系，形的纵向联系，又与项目组织保持横向联系，形成二维的管理矩阵。成二维的管理矩阵。矩阵组织矩阵组织在职能结构中进行项目管理在职能结构中进行项目管理总裁总裁质量副总裁质量副总裁工程副总裁工程副总裁项目总经理项目总经理行政副总裁行政副总裁制造副总裁制造副总裁设计经设计经理理检验经检验经理理质量控质量控制经理制经理可靠性可靠性经理经理采购经采购经理理后勤经后勤经理理项目项目A经理经理项目项目B经理经理设计工设计工程师程师检验工检验工程师程师质量工质量工程师程师可靠性可靠性工程师工程师采购专采购专家家后勤工后勤工程师程师设计工设计工程师程师检验工检验工程师程师质量工质量工程师程师可靠性可靠性工程师工程师采购专采购专家家后勤工后勤工程师程师波音公司的设计波音公司的设计什么使我们的公司向前发展？什么使我们的公司向前发展？TEAM小组小组Together 团结Everyone 人人Accomplishes 完成More 更多持续改进持续改进可以把可以把TCS小小组每个项目的组每个项目的改进活动都看改进活动都看作是一个持续作是一个持续不断的改进过不断的改进过程程收集收集相关数据利相关数据利用图标加以展示用图标加以展示分析数据并寻求分析数据并寻求各种解决方法各种解决方法确定解决问确定解决问题的方案题的方案实施解决方案实施解决方案评估成果并评估成果并制度化制度化确定存在确定存在的问题的问题顾客顾客持续的改进持续的改进收集收集相关数据利相关数据利用图标加以展示用图标加以展示分析数据并寻求分析数据并寻求各种解决方法各种解决方法确定解决问确定解决问题的方案题的方案实施解决方案实施解决方案评估成果并评估成果并制度化制度化确定存在确定存在的问题的问题顾客顾客数据展示的目的数据展示的目的对数据进行组织和总结对数据进行组织和总结便于理解数据便于理解数据允许对数据进行分析和展示，以便和下允许对数据进行分析和展示，以便和下列内容进行比较：列内容进行比较：关系关系价值价值更替更替趋势趋势柏拉图柏拉图柏拉图柏拉图关键性的少数与次要的多数关键性的少数与次要的多数关键性的少数与次要的多数关键性的少数与次要的多数确立小组的确立小组的“SMART”目标目标持续的改进持续的改进收集收集相关数据利相关数据利用图标加以展示用图标加以展示分析数据并寻求分析数据并寻求各种解决方法各种解决方法确定解决问确定解决问题的方案题的方案实施解决方案实施解决方案评估成果并评估成果并制度化制度化确定存在确定存在的问题的问题顾客顾客用于数据分析的常见工具用于数据分析的常见工具因果关系图因果关系图力场分析图力场分析图雷达图或蛛网图雷达图或蛛网图活动网络图活动网络图工作过程图工作过程图确定解决问题方案的途径确定解决问题方案的途径将多种解决方案类比，考虑以下几方面因素：将多种解决方案类比，考虑以下几方面因素：灵活性灵活性有效性有效性经济性经济性是解决临时问题，还是有长期效果是解决临时问题，还是有长期效果资源配置的可行性及合理性资源配置的可行性及合理性是否小组成员已达成共识是否小组成员已达成共识评价每种方案的优缺点评价每种方案的优缺点将所有方案按优先顺序排列将所有方案按优先顺序排列选择最佳的或最适合的方案选择最佳的或最适合的方案持续的改进持续的改进收集收集相关数据利相关数据利用图标加以展示用图标加以展示分析数据并寻求分析数据并寻求各种解决方法各种解决方法确定解决问确定解决问题的方案题的方案实施解决实施解决方案方案评估成果并评估成果并制度化制度化确定存在确定存在的问题的问题顾客顾客变革的过程变革的过程现在的情况现在的情况将来的情况将来的情况过过 渡渡改进效果评估及制度化改进效果评估及制度化改进效果评估改进效果评估：阶段性评估阶段性评估最终结果评估最终结果评估评估手段评估手段：趋势图趋势图柏拉图柏拉图制度化制度化：编写或更新工艺文件或编写或更新工艺文件或/和工作指导书和工作指导书改进工作流程并在可适用的领域推广改进工作流程并在可适用的领域推广形成新的政策或规章制度形成新的政策或规章制度将改进结果或过程写入培训资料成为作业标准将改进结果或过程写入培训资料成为作业标准单元二单元二 小结小结收集收集相关数据利相关数据利用图标加以展示用图标加以展示分析数据并寻求分析数据并寻求各种解决方法各种解决方法确定解决问确定解决问题的方案题的方案实施解决实施解决方案方案评估成果并评估成果并制度化制度化确定存在确定存在的问题的问题顾客顾客单元三单元三 团队解决问题的工具团队解决问题的工具及统计过程控制概述及统计过程控制概述工具箱工具箱为取得六西格玛品质及达到顾客完全满意目标，为取得六西格玛品质及达到顾客完全满意目标，在正确的时机有效地使用正确的分析工具。在正确的时机有效地使用正确的分析工具。因果关系图（鱼骨图）因果关系图（鱼骨图）力场分析图力场分析图雷达图或蛛网图雷达图或蛛网图树图树图活动网络图活动网络图流程图流程图选择你所需要的工具选择你所需要的工具选择你所需要的工具（续）选择你所需要的工具（续）因果关系图图例因果关系图图例分析患近视的原因分析患近视的原因材料方面材料方面人为方面人为方面环境方面环境方面方法方面方法方面设备方面设备方面印刷不清楚印刷不清楚字太小字太小灯光太暗灯光太暗灯光太强灯光太强桌椅高度桌椅高度书本质量书本质量常揉眼睛常揉眼睛常盯屏幕常盯屏幕坐车看书坐车看书走路看书走路看书躺着看书躺着看书看书方法不对看书方法不对距离过近距离过近长时间看书不休息长时间看书不休息力场分析图图例（续）力场分析图图例（续）使用时应注意：使用时应注意：1 如果阻力大于动力，那么不可能达到希望的改革。如果阻力大于动力，那么不可能达到希望的改革。2 力场分析可能带来变革，因为它迫使人们就一个渴望力场分析可能带来变革，因为它迫使人们就一个渴望得到的变革的方方面面进行思考得到的变革的方方面面进行思考3 力场分析还鼓励人们就平衡图两边各种因素的相应主力场分析还鼓励人们就平衡图两边各种因素的相应主次关系达成一致。次关系达成一致。4 积极力量的加强常常会带来意想不到的结果，即消极积极力量的加强常常会带来意想不到的结果，即消极力量也得到强化。你是否见过这样的情形，某人总是力量也得到强化。你是否见过这样的情形，某人总是被反复地告知被反复地告知X，Y或或Z对他对他/她来说是不利的？然而这她来说是不利的？然而这不但没有引起希望中的改进，反而常常加大了抵触。不但没有引起希望中的改进，反而常常加大了抵触。5 事实已经证明，最有效的战术是减小或根除某一阻力。事实已经证明，最有效的战术是减小或根除某一阻力。雷达图雷达图/蛛网图蛛网图目的：确定项目成功的可能性。目的：确定项目成功的可能性。树树 图图目的目的将一目标压缩为逐级增加的分解活动将一目标压缩为逐级增加的分解活动定义定义树图是完成某一目标相关的复杂程度的示意图树图是完成某一目标相关的复杂程度的示意图如何设计树图？如何设计树图？步骤步骤1：表述目标：表述目标步骤步骤2：确定主要的树分支，它们是要实现的子目标：确定主要的树分支，它们是要实现的子目标步骤步骤3：将每个主要树分支压缩为逐级增加的详细等级：将每个主要树分支压缩为逐级增加的详细等级活动网络图活动网络图目的目的确认完成项目的最理想计划确认完成项目的最理想计划定义定义活动网络图是一种完成项目的最有效路活动网络图是一种完成项目的最有效路径的图示，它包括总完成时间，必要的径的图示，它包括总完成时间，必要的任务和平行任务任务和平行任务活动网络图（续活动网络图（续1）如何设计活动网络图？如何设计活动网络图？步骤步骤1：在卡片上列出每一项需要完成的任务。在卡片上列出每一项需要完成的任务。步骤步骤2：确定哪项工作应首先完成并将此卡片放在桌子的确定哪项工作应首先完成并将此卡片放在桌子的左上角。左上角。步骤步骤3：看看是否有其它任务能与你以上所选的任务一起：看看是否有其它任务能与你以上所选的任务一起完成。如有，将它接着放在所选任务的下面，若否，完成。如有，将它接着放在所选任务的下面，若否，继续步骤继续步骤4。步骤步骤4：确定此后应完成什么任务，将此卡片放在以上所：确定此后应完成什么任务，将此卡片放在以上所选任务的右边。选任务的右边。活动网络图（续活动网络图（续2）步骤步骤5：继续步骤：继续步骤3和和4直至所有任务都被按此排成任务列直至所有任务都被按此排成任务列和平行任务。和平行任务。步骤步骤6：给所有任务编号并画出联接路径箭头。：给所有任务编号并画出联接路径箭头。步骤步骤7：确定完成每项任务的理想时间。：确定完成每项任务的理想时间。设计活动网络图的要点：设计活动网络图的要点：如果未按时完成，通过分析哪些任务应增加到项目计如果未按时完成，通过分析哪些任务应增加到项目计划中，从而确定项目的关键路径。划中，从而确定项目的关键路径。过程图过程图将某项工作的过程中的各个步骤及其相将某项工作的过程中的各个步骤及其相互关系用一张图加以展示，以加强各职互关系用一张图加以展示，以加强各职能部门间的联系并对工作过程加以改进。能部门间的联系并对工作过程加以改进。绘制过程图的目的绘制过程图的目的纵览全局纵览全局收集数据（周期、成本、等等）收集数据（周期、成本、等等）找出阻断、问题所在找出阻断、问题所在选择解决办法选择解决办法沟通沟通作为管理手段使用作为管理手段使用过程图图标过程图图标过程图图例过程图图例目的：显示一定时间内的过程顺序目的：显示一定时间内的过程顺序输入每日输入每日利用数据利用数据通知有通知有关方面关方面分析每分析每日趋势日趋势输入输入91年及年及92年实际年实际情况的主要统计数字情况的主要统计数字取得必要的取得必要的月度数据月度数据输入主要输入主要统计数字统计数字月底月底？月底月底？输入业输入业务汇总务汇总输入市输入市场份额场份额输入现货输入现货销售额销售额输入收输入收入预测入预测输入业输入业务汇报务汇报否否否否否否是是是是是是是是跨部门过程图图例（跨部门过程图图例（跨部门过程图图例（跨部门过程图图例（产品开发过程产品开发过程产品开发过程产品开发过程）决定顾决定顾客需求客需求测试测试确定市确定市场需求场需求制定产制定产品战略品战略评估评估需求需求提出新产提出新产品建议品建议考察产品考察产品附加物附加物决定产决定产品优先品优先次序次序考察可行考察可行性研究性研究准备可准备可行性报行性报告告确定产品确定产品开发计划开发计划设计产设计产品外形品外形批准产批准产品可行品可行性研究性研究测试产测试产品概念品概念决定实决定实地支持地支持需求需求估计产估计产品成本品成本估计数量估计数量决定价格决定价格参数参数市场市场反应反应顾客顾客/市市场场实地实地操作操作市场市场营销营销管理管理产品产品开发开发制造制造“现状现状”与与“理想理想”的对比的对比一个现状过程图按顺序画出该过程当时采取了一个现状过程图按顺序画出该过程当时采取了什么实际步骤什么实际步骤一个理想过程图按顺序画出如果一切顺利该过一个理想过程图按顺序画出如果一切顺利该过程应遵循什么步骤程应遵循什么步骤绘制过程图中的注意事项绘制过程图中的注意事项应把所有的活动都列入流程中，特别是那些辅应把所有的活动都列入流程中，特别是那些辅助职能。助职能。应把反馈和返工环路列入其中。应把反馈和返工环路列入其中。不要按理想描绘现在的过程，而是按它的实际不要按理想描绘现在的过程，而是按它的实际情况描绘（在绘图期间不要试图定出问题出现情况描绘（在绘图期间不要试图定出问题出现的区域）。的区域）。可以为过程图中的每个步骤编号。可以为过程图中的每个步骤编号。阻断的定义阻断的定义在过程中一个步骤或步骤之间的联接点表现为：在过程中一个步骤或步骤之间的联接点表现为：缺少缺少/不足不足多余多余发挥作用不好发挥作用不好对顾客无益处对顾客无益处则称这个步骤或联接点为阻断则称这个步骤或联接点为阻断确认阻断时常见的问题确认阻断时常见的问题确认的阻断过多，以至于一筹莫展确认的阻断过多，以至于一筹莫展仅凭直觉而匆忙确定可能的解决办法仅凭直觉而匆忙确定可能的解决办法标标 出出 阻阻 断断在任何过程图上发现大量阻断是很常见的。在任何过程图上发现大量阻断是很常见的。要想有效地处理所有的阻断是困难的，因此只能集中要想有效地处理所有的阻断是困难的，因此只能集中解决关键性的阻断。解决关键性的阻断。在排列阻断的过程中，应先浏览一遍并记录下明显的在排列阻断的过程中，应先浏览一遍并记录下明显的阻断。然后再进一步进行分析，寻找隐含的阻断。阻断。然后再进一步进行分析，寻找隐含的阻断。可以在现状过程图上直接确认并圈出各种阻断。在该可以在现状过程图上直接确认并圈出各种阻断。在该步骤或界面上画一个步骤或界面上画一个 。为过程图中的阻断编号。为过程图中的阻断编号。小组活动小组活动就以下问题绘制因果关系图。就以下问题绘制因果关系图。1. 定单遗失定单遗失2. 员工上班迟到员工上班迟到3. 不能按顾客的要求提供产品或服务不能按顾客的要求提供产品或服务各小组按指定的课题绘出因果关系图，各小组按指定的课题绘出因果关系图，并展示说明。并展示说明。单元三单元三 小结小结工具工具因果关系图因果关系图力场分析兔力场分析兔雷达图雷达图/蛛网图蛛网图树图树图活动网络图活动网络图过程图过程图