引言几年来， 66这种新的管理方法在世界许多顶级企业内开始流行，并使这些企业取得了辉煌的成就。美国通用公司（GE）从1996年1月开始实施66管理方法，3年后根据通用公司2000年年报。1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15，其中，实施66而获得的收益达到了30亿美元。而福特公司在2000年一年中由于推行66而获得的效益更是达到了520亿美元。一、什么是什么是6 6 6 6是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。统计领域的六西格玛：统计领域的六西格玛：1 = 30.85%2 = 69.15%3 = 93.32%4 = 99.38% 5 = 99.977%6 = 99.99966%管理领域的六西格玛：管理领域的六西格玛：v是一个业绩改进的目标是一个业绩改进的目标v是基于数据和事实的决策方法是基于数据和事实的决策方法v是系统解决问题的工具是系统解决问题的工具v是一种以客户为中心的理念是一种以客户为中心的理念v是一个赢得竞争力的管理系统是一个赢得竞争力的管理系统1西格玛690000次失误百万次操作2西格玛308000次失误百万次操作3西格玛66800次失误百万次操作4西格玛6210次失误百万次操作5西格玛230次失误百万次操作6西格玛3.4次失误百万次操作7西格玛0次失误百万次操作6课程二、6 6的起源和发展的起源和发展2020世纪世纪8080年代诞生于摩托罗拉。年代诞生于摩托罗拉。19951995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。年在通用电器的成功应用使它传遍全球。要求员工第一次就把事情做好，实现零缺陷，追求要求员工第一次就把事情做好，实现零缺陷，追求完美。完美。质量越高、成本越低的摩托罗拉信条已经一而质量越高、成本越低的摩托罗拉信条已经一而再、再而三地被证明是正确的。再、再而三地被证明是正确的。 推动推动6不断发展的是高质量与低成本之间的某种联系。不断发展的是高质量与低成本之间的某种联系。公司利用精确的预测可能发生问题的区域，通过预先公司利用精确的预测可能发生问题的区域，通过预先关注质量而获得一种主动权，而不是被动地对质量问关注质量而获得一种主动权，而不是被动地对质量问题做出反应。题做出反应。 质量成本与流程预防进料失败纠正过程失败纠正出货失败纠正产品责任成本失败出现越靠后，带来的成本越大时间真诚地以关心顾客为中心由数据和事实驱动管理以流程为重有预见的积极管理协力合作无界限追求完美，但同时容忍失败6西格玛的六个基本要素三、6的六个基本要素 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。返回n真诚地以关心顾客为中心 6西格玛把“以事实来管理”的理念提高到一个更有力的新层次。6西格玛一开始通过分清什么是衡量公司业绩的尺度，然后应用数据和分析来建立对关键变量的理解和优化结果。返回n由数据和事实驱动管理在6西格玛中，流程是采取行动的地方。设计产品和服务，度量业绩，改进效率和客户满意度，甚至经营等等，都是流程。流程在6西格玛中被定位为成功的关键。 精通流程不仅是必要的，而的确是在给客户提供价值时建立竞争优势的有效方法。n以流程为重返回设定挑战性的目标与经常回顾目标；确定清晰的工作优先次序；集中在预防问题而不是“救火”；质疑为什么要这样做，而不是不加 分析地维持现状。n有预见的积极管理返回 改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。n协力合作无界限返回 在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。n追求完美，但同时容忍失败返回四、为什么要用为什么要用6 6管理管理1 1. .为了生存：为了生存：“为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉“的回答是：“为了生存。”2.2.使企业获得核心能力：使企业获得核心能力： 企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：Q Q 质量质量V V 价值价值=-=-P P 价格价格6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。3 3. .获得最佳的质量管理业绩获得最佳的质量管理业绩： 对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。3 3. .获得最佳的质量管理业绩获得最佳的质量管理业绩：等级名称特点层次高低检查通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托质量检查部门。第一级别，质量管理水平很低保证开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实现。开始测量生产工艺流程的稳定性，质量的着重点控制在制造领域。第二级别，质量管理水平较低预防早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始与供应商紧密配合，出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态，质量提高。第三级别，质量管理水平一般完美全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。第四级别，质量管理水平较高表表 质量管理水平的各级别比较质量管理水平的各级别比较误区：质量越高，成本越高q很多人认为产品的质量越高，所花费的成本越高q现代科技使得低成本的投入得到近乎完美的质量q六西格玛注重流程能力的提高，削减生产成品所使用的检 验和返工费用五、五、6 6开展的三种途径开展的三种途径企企业业范范围围业业务务变变革革战战略略改改进进某个某个或某或某几个几个部门部门某个问某个问题点题点解解决决问问题题六、6 6中的角色黑带大师黑带大师绿绿 带带项目负责人项目负责人/ /倡导者倡导者黑带黑带普通成员普通成员管理作用企业第一次引入6时外聘培训黑带/绿带为黑带提供建议和帮助领导和推动作用保证项目筛选为团队争取资源跨部门协调执行作用全职服务于团队带领、激励、管理、指导、照顾、代表团队成员管理项目的进展配合作用兼职成员把6的新概念和工具带到企业日常活动中去七、如何推动如何推动6 6界定测量分析改善控制界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是品质关键要素（ ）。理清团队章程，以及核心事业流程。-找出所有变量 找出关键变量，就是要为流程中的瑕疪，建立测量基本步骤。人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。-找出主要变量探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。-找出显著因素找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。-找出关键因素确保所做的改善能够持续下去。测量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。-控制关键因素实际问题实际方案 改进路线图改进路线图(DMAIC)(DMAIC)DOE回归分析法ANOVA方差分析t-检验流程分析分析分析总则VOCSIPOCCE 矩阵定义定义数据采集计划Gage R&R控制图表性能分析测量测量确定解决方案风险分析试行计划改善改善QC 图表文件整理监控控制控制 不仅是一个分类的工具,在流程改善中确定每一步如何操作,可以想像当每个人都使用同种方法时会产生较大协同效应. 改进路线图改进路线图( (D DMAIC-MAIC-界定界定) )q要确定项目的目标和范畴，通过VOC（Voice of Customer）,VOB （Voice of Business）,COPQ（Cost of Poor Quality）分析，对比KPI后，选择专案；q确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素（CTQ)；q导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程；q定义缺陷/次品，定义缺陷机会；q说明改善前的状况，预估改善后的效益q质量功能展开q头脑风暴qFMEAq鱼骨型图/因果图q柏拉图法则q流程图（SIPOC）qMapping图qSWOT分析（strength/Weakness/Opportunity/Threat）重要的应用工具QFD:质量功能展开q将客户的要求，将其转化为设计要求，产品特性，生产要求等多层次的分析方法，并最终确定改善对象qq使用步骤：使用步骤： 1.归纳客户需求、将其变成产品及服务特征 2.将服务特征量化、变成可评估性需求 3.将评估标准变成流程设计特征 4.将流程设计特征变成流程绩效标准质量之屋1质量之屋2质量之屋3项目要求主要任务主要流程客户需求项目要求主要流程步骤服务领域应用关键项目要求主要流程步骤主要任务质量之屋1质量之屋2质量之屋3项目要求主要任务主要流程客户需求功能要求组建特征产品领域应用关键性功能要求关键组件特征关键生产流程质量之屋4主要任务生产流程关键流程变量 改进路线图改进路线图( (D DM MAIC-AIC-量测量测) )q对资料进行计量型和计数型的区分，并确保资料获取时量具可控且波动可控；q寻找潜在的要因q团队识别影响过程输出的主要原因，并对量测系统的有效性进行评估q选定的项目必须是可量化的q分层法q直方图qMSAq过程能力q抽样计划重要的应用工具n波动 波动是指多次重复同一操作产生的结果与设计值，期望值或者平均值的差别，波动到处存在。不管如何管控和测量，任一波动是无法消除的。波动原因类型： 普通波动：过程内在的，除非改变该过程的设计，否则不能避免随机的波动； 特殊原因：是非随机的，相对较少的，但带来时间和结果的不可预测性，并对波动有较大的作用。一般的原因是：不同供应商供应材料的质量差别，制造设备的差别，不良测量体系和不适当的教育引起的对过程的干预等等。 通常，把特殊波动原因从普通原因中分离出来并剔除前者，可以带来改进，而要减少普通原因波动，往往需要改变整个系统。Sigma与良率的关系n计数值 (Attribute)： 可用数而得到的数据 不连续的特质 每公尺棉布有几个瑕疵点 一件铸件表面有几个瑕疵 气孔或砂眼 无尘室中，每立方公尺含 微粒之个数 又称为离散型随机变量 计数值n计量值 必须用量而得到的数据 零件尺寸 电器产品的电流、 电压、电阻 产品使用寿命 化学成分含量 又称为连续型随机变量 计量值Cp值1-1-制程精密度制程精密度-衡量製程分散寬度符合規格的程度衡量製程分散寬度符合規格的程度2-Cp2-Cp只考虑标准差，不考虑平均值只考虑标准差，不考虑平均值3-Cp3-Cp值值越越高高, , 表示表示制程制程能力佳能力佳 Cp =T/（6 ），如果是单边，则减半Cp Cp 等级评判标准等级评判标准： A A： Cp 2.00; Cp 2.00; B B： 2.00 2.00 Cp 1.33Cp 1.33 C C： 1.33 1.33 Cp 1.00; Cp 1.00; D D： 1.00 1.00 CpCp$A A A AB BA A規格下限規格下限規格上限規格上限LSLLSLUSLUSLCa值1-1-制程准确度制程准确度-衡量衡量制程制程平均值平均值与与規格中心的規格中心的 偏移程度偏移程度2-Ca 2-Ca 只考慮平均值偏移只考慮平均值偏移, , 不不考虑标准差考虑标准差( (分散寬度分散寬度) )3-Ca3-Ca值愈小值愈小, , 表示平均值偏表示平均值偏离离小小 Ca=(X-U)/(T/2) C Ca a 等级评判标准等级评判标准： A A： Ca 12.5% Ca 12.5% B B：12.5% 12.5% Ca 25%Ca 25% C C：25% 25% Ca 50%Ca 50% D D：50% 50% CaCa$A A A AC C1/2A1/2A規格下限規格下限规格上限规格上限LSLLSLUSLUSLX X X XCPK值制程能力指数CPK, Ca, Cp三者的关系： CPK = Cp * ( 1 - Ca)， CPK是Ca及Cp两者的中和反应CPK 等級評定基準： A： CPK 1.67，制程优秀，继续保持（若2.0，可考虑成本 降低） B： 1.67 CPK 1.33，制程良好，状态稳定 C： 1.33 CPK 1.00，状态一般，稍有变动就有不良风险 D： 1.00 CPK 0.67，制程较差，必须改进 E： CPK0.67， 不可接受，考虑重新设计制程CPK等级与图形关系 改进路线图改进路线图( (DMDMA AIC-IC-分析分析) )q分析收集的数据和流程图、决定造成缺陷的根本原因q确立解决根本问题而达到目标水平所需要的运作指标q提出初始的解决方案q假设检验q回归分析q方差分析q交叉分析q箱线图q5 Why法重要的应用工具q置信区间 置信区间是指由样本统计量所构造的总体参数的估计区间，是对这个样本的某个总体参数的区间估计。置信区间展现的是这个参数的真实值有一定概率落在测量结果的周围的程度。置信区间给出的是被测量数的测量值的可信程度，即前面所要求的“一定概率”，这个概率被称为置信水平。重要的应用工具举例： 我们用95%的置信水平得到某班学生考试平均成绩的置信区间为60-80分，怎么理解？ 错误的理解：60-80区间以95%的概率包含全班同学平均成绩的真值；或者以95%的概率保证全班同学平均成绩的真值落在60-80分之间。 正确的理解：如果做了多次抽样（如100次），大概有95次找到的区间包含其真值，有5次找到的区间不包括真值。 真值只有一个，一个特定的区间总是“包含”或者“绝对不包含”该真值。但是用概率可以知道在多次抽样得到的区间中大概有多少个区间包含了参数的真值。 如果大家还是不能理解，那我们最好这样回答有关区间估计的结果：该班同学平均成绩的置信区间是60-80分，置信度为95%。重要的应用工具 改进路线图改进路线图( (DMADMAI IC-C-改善改善) )q找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案q计算实施解决方案后流程能力的水平q实施解决方案q改善关键因子，可以显著改善产品或服务品质；改善非关键因子，可以降低成本q实验设计q过程能力分析q改善实验重要的应用工具 改进路线图改进路线图( (DMAIDMAIC C- -控制控制) )q设计监督机制，巩固改善效果q收集计划的开发、执行的数据q文件化新的流程及相关的制度要求q通过系统和组织的修正、使改进制度化qSPC控制图q标准操作 SOPq控制计划q防错方法重要的应用工具八、DMAICDMAIC与与PDCAPDCA区别区别DMAIC解决的问题主要是从顾客端追溯分解而来，是对组织战略发展和目标实现的的支持；PDCA解决问题的来源较为广泛，面向的群体也没有限定；DMAIC项目的结果一般是突破性的，设定了挑战性的目标，解决一些复杂的，跨部门合作的项目，通常会获得较为可观的经济回报；PDCA主要是强调最终结的完成，甚至可以是单人完成，并不重视最终的经济利益；PDCA是一个大的框，只提供给你一种思想，没有提供给你实质性的可操作的工具；而DMAIC给你提供了一整套的工具和方法,你必须按照他的流程来操作，可用性大大增强。当然，学习难度也随之增加了；DMAIC对活动的关键实施者要求较高，需要具备使用多种分析工具的硬实力，同时还需要有一定的领导力，协调力，合作精神等软实力。 传统的品质计划 内部导向专注在结果改善缺点着眼在工厂改善品质向后看全神灌注在产品上重视理论及员工 6顾客导向专注在流程上防止缺点发生着眼在整个企业改善整个营运效益向前看全神贯注在CTQ上重视方法及数据 九、 6与以往不同之处谢谢 谢谢! !