战略管理专题战略管理专题杨久香杨久香 Email: Mobile:2024/9/251讲座提纲讲座提纲一、战略管理概述一、战略管理概述二、战略分类二、战略分类三、战略管理过程三、战略管理过程四、战略分析方法四、战略分析方法五、核心能力战略五、核心能力战略 战战略略的的成成功功是是企企业业最最大大的的成成功功，战战略略的的失失败败是是企企业业的的最最大大失失败败。企企业业要要谋谋求求长长远远的的生生存存和和发发展展，就就必必须须审审时时度度势势，准准确确地地把把握握未未来来，制定出正确的经营发展战略。制定出正确的经营发展战略。Your extYour Textv战略管理理论的演进，分为四个阶段：战略管理理论的演进，分为四个阶段：v第一阶段，战略计划阶段（第一阶段，战略计划阶段（2020世纪世纪50-6050-60年代）年代）v第二阶段，战略管理阶段第二阶段，战略管理阶段(20(20世纪世纪7070-80-80年代年代) )v第三第三阶阶段，核心能力段，核心能力阶阶段（段（2020世世纪纪9090年代）年代）v第第四四阶阶段段，战战略略联联盟盟和和集集成成战战略略管管理理阶阶段段（2020世世纪纪9090年代末期年代末期）十大战略管理学派：十大战略管理学派：1 1、设计学派、设计学派 2 2、计划学派、计划学派 3 3、定位学派、定位学派4 4、企业家学派、企业家学派 5 5、认知学派、认知学派 6 6、学习学派、学习学派7 7、权力学派、权力学派 8 8、文化学派、文化学派 9 9、环境学派、环境学派1010、结构学派、结构学派 明茨伯格：明茨伯格：战略历程：纵览战略管理学派战略历程：纵览战略管理学派，机械工业出版社，机械工业出版社，20022002年。年。v明茨伯格认为：明茨伯格认为：v“战略制定既是判断设计过程，也是构想创战略制定既是判断设计过程，也是构想创新过程，还是不断学习的过程，它既要透彻新过程，还是不断学习的过程，它既要透彻分析，也要大胆变革，既包含个人的认知过分析，也要大胆变革，既包含个人的认知过程又包含社会性相互作用，既有合作又有冲程又包含社会性相互作用，既有合作又有冲突。战略过程的前面需要分析研究，后面需突。战略过程的前面需要分析研究，后面需要计划安排，中间还要谈判妥协，所有这些要计划安排，中间还要谈判妥协，所有这些都必需考虑环境的要求，缺一不可。都必需考虑环境的要求，缺一不可。” 什么是战略（什么是战略（strategystrategy）？）？v英语中英语中strategystrategy通常有两个涵义：通常有两个涵义：v部署军队或武装力量的方略；部署军队或武装力量的方略；v为取得某项活动的成功而制定计划。为取得某项活动的成功而制定计划。v中国大百科全书中国大百科全书军事的战略的定义是：军事的战略的定义是：“战争战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、策略和方法。和采取的准备和实施战争的方针、策略和方法。”v在军事上的在军事上的“战略战略”，就是，就是“指导战争的方略指导战争的方略”，是，是驾驭战争的艺术。驾驭战争的艺术。v美美国国哈哈佛佛学学院院AndrewsAndrews认认为为，战战略略是是目目标标、意意图图或或目目的的，以以及及为为达达到到这这些些目目的的而而制制定定的的主主要要方方针针和和计计划划的的一一种种模模式式。这这种种模模式式界界定定着着企企业业正正在在从从事事的的，或或者者应应该该从从事事的的经经营营业业务务，以以及及界界定定着着企企业业所所属属的的或者应该属于的经营类型。或者应该属于的经营类型。v美美国国哈哈佛佛学学院院明明茨茨伯伯格格认认为为，战战略略至至少少应应该该有有五五种种含含义义（5P5P）：战战略略是是一一种种计计划划（PlanPlan）；战战略略是是一一种种模模式式（PatternPattern），即即一一种种长长期期行行动动的的一一致致性性；战战略略是是一一种种定定位位（PositionPosition）；战战略略是是一一种种观观念念（PespectivePespective）以及战略是一种计谋（）以及战略是一种计谋（PloyPloy）。）。什么是战略管理？什么是战略管理？v所所谓谓战战略略管管理理是是指指对对战战略略目目标标形形成成，战战略略对对策策的的制制定定和和战战略略方方案案实实施施的的整整个个过过程程进进行行计计划划、组织、领导和控制的活动。组织、领导和控制的活动。v可可以以分分为为战战略略制制定定、战战略略实实施施、战战略略评评价价三三个个阶段。阶段。战略管理的目的战略管理的目的v战略管理是一组决策和行动，它决定了企业的长期战略管理是一组决策和行动，它决定了企业的长期绩效。绩效。v战略管理的目的在于为明天的发展开拓和创造新的、战略管理的目的在于为明天的发展开拓和创造新的、不同的机会。不同的机会。v战略管理就是创造一个唯一的、有价值的、涉及不战略管理就是创造一个唯一的、有价值的、涉及不同经营活动的地位。同经营活动的地位。v战略管理可以提高企业对外部环境的适应性，建立战略管理可以提高企业对外部环境的适应性，建立竞争优势，追求企业的可持续发展。竞争优势，追求企业的可持续发展。13业务层 战略1公司层战略业务层 战略1业务层 战略1研发 战略制造 战略 财务 战略营销 战略 战略分类公司层战略：公司层战略：（Corporate StrategyCorporate Strategy） 公公司司层层战战略略有有时时又又称称总总体体战战略略。该该战战略略要要回回答答下下列列问问题题：公公司司的的使使命命及及方方针针是是什什么么？公公司司总总体体目目标标是是什什么么？公公司司应应该该采采取取什什么么样样的的战战略略态态势势（增增长长型型、稳稳定定型型、收收缩缩型型）？应应该该有有什什么么样样的的事事业业组组合合？各各种种事事业业地地位位如如何何？等等。？等等。v特点：特点：v全局性、整体性和长远性。全局性、整体性和长远性。v制定与推行的人员主要是企业高层管理人员。制定与推行的人员主要是企业高层管理人员。v公司层战略与企业的组织形态有密切的关系。公司层战略与企业的组织形态有密切的关系。业务层战略业务层战略（business strategybusiness strategy） 是指企业中每个战略事业单位所制定与实施的战略。是指企业中每个战略事业单位所制定与实施的战略。 事业层经营单位的战略属于支持战略，即：在公司事业层经营单位的战略属于支持战略，即：在公司层战略的指导下，为保证完成公司制定的战略规划层战略的指导下，为保证完成公司制定的战略规划而制定本事业单位的战略计划。而制定本事业单位的战略计划。v它要回答下列问题：为完成公司总体目标，本事业它要回答下列问题：为完成公司总体目标，本事业部门应该采取什么样的行动？如果说总体战略确定部门应该采取什么样的行动？如果说总体战略确定企业经营领域的话，那么，事业层战略就是知道人企业经营领域的话，那么，事业层战略就是知道人们如何在某个具体的经营领域里从事经营活动。们如何在某个具体的经营领域里从事经营活动。19业务层竞争战略模式业务层竞争战略模式提供有特色提供有特色的产品的产品/ /服务服务成本领成本领先战略先战略达到行业中达到行业中最低的成本最低的成本差异化差异化战略战略聚焦战略聚焦战略满足某些细分满足某些细分市场的需求市场的需求总成本领先战略 所谓总成本领先战略（所谓总成本领先战略（overalloverallcost leadershipcost leadershipstrategystrategy），），或简称为成本领先战略，是指企业通过一系列或简称为成本领先战略，是指企业通过一系列内部和外部成本控制活动，最大限度地降低成本，取得最大成内部和外部成本控制活动，最大限度地降低成本，取得最大成本比较优势，成为行业成本领先者的战略。本比较优势，成为行业成本领先者的战略。v波特提出建议：波特提出建议：v第一，建立起达到有效规模的生产设施，尽可能降低成本；第一，建立起达到有效规模的生产设施，尽可能降低成本；v第二，努力作好成本与管理费用的控制工作；第二，努力作好成本与管理费用的控制工作；v第三，最大限度地节约用于研究开发、营销、服务、广告等第三，最大限度地节约用于研究开发、营销、服务、广告等方面的费用。方面的费用。v波特其实是在建议，要成为成本领先者，必须全方位、全过波特其实是在建议，要成为成本领先者，必须全方位、全过程关注成本问题。程关注成本问题。差异化战略差异化战略v差异化战略（差异化战略（DifferentiationDifferentiationStrategyStrategy），），即标即标新立异战略，是指提供与众不同的产品或服务满足客新立异战略，是指提供与众不同的产品或服务满足客户或消费者需求，以便在竞争中赢得比较优势的战略。户或消费者需求，以便在竞争中赢得比较优势的战略。产品或服务的标新立异体现以下几个方面：产品或服务的标新立异体现以下几个方面：v（1 1）外观设计。）外观设计。v（2 2）品牌形象。）品牌形象。v（3 3）生产技术。）生产技术。v（4 4）制造材料。）制造材料。v（5 5）营销手段。）营销手段。v（6 6）售后服务。）售后服务。v波特指出，差异化战略的成功，使企业能够提供更波特指出，差异化战略的成功，使企业能够提供更高灵活性和更大兼容性的产品或服务，能够以更高高灵活性和更大兼容性的产品或服务，能够以更高的价格出售产品或服务，并通过使用户（或消费者）的价格出售产品或服务，并通过使用户（或消费者）产生对产品或服务差异化特征的高度依赖性而不断产生对产品或服务差异化特征的高度依赖性而不断提高用户（或消费者）的忠诚度。提高用户（或消费者）的忠诚度。聚焦（目标集中）战略v聚焦（目标集中）战略（聚焦（目标集中）战略（Focus StrategyFocus Strategy），），又译为专一经又译为专一经营战略，是指以某个特定的消费者群体、某产品或服务系列营战略，是指以某个特定的消费者群体、某产品或服务系列的一个细分区段或某一个地区市场为目标，通过一系列优化的一个细分区段或某一个地区市场为目标，通过一系列优化市场行动，逐步赢得目标市场竞争优势的战略。市场行动，逐步赢得目标市场竞争优势的战略。聚焦（目标集中）战略有两种形式：聚焦（目标集中）战略有两种形式：v（1 1）成本集中战略）成本集中战略在细分市场上针对成本要在细分市场上针对成本要素中的差异性采取行动；素中的差异性采取行动；v（2 2）差异化集中战略）差异化集中战略发现并满足细分市场上发现并满足细分市场上客户的个性化需求。客户的个性化需求。职能层战略职能层战略v职职能能层层战战略略是是职职能能部部门门为为支支撑撑事事业业层层战战略略而而制制定定的的本本职职能能部部门门的的战战略略。这这是是一一种种短短期期战战略略计计划划，该该计计划划可可以以使使职职能能部部门门的的管管理理人人员员更更加加清清楚楚地地认认识识到到本本职职能能部部门门在在实实施施企企业业总总体战略时的责任和要求。体战略时的责任和要求。v它它要要回回答答的的问问题题是是，为为支支持持和和配配合合事事业业层层战战略，本部门应该采取什么行动？略，本部门应该采取什么行动？v职职能能战战略略包包括括生生产产战战略略、销销售售战战略略、研研发发战战略、财务战略、人力资源战略等。略、财务战略、人力资源战略等。v特点：特点：v 期限短期限短 v 具体性强具体性强 v 各职能部门参与程度不同各职能部门参与程度不同29确定和认确定和认知企业的知企业的使命、使命、愿景愿景分析环境分析环境识别机会识别机会和威胁和威胁分析组分析组织的资织的资源和能力源和能力识别优识别优势和势和劣势劣势构造构造战略战略实施实施战略战略评估评估结果结果战略管理过程战略管理过程30企业的使命企业的使命:v 使命（MISSION)是对企业存在理由的宣言，是公司区别于其他企业的持久性目的陈述。2024/9/2531公公 司司战战 略略 业务业务战战 略略职能职能战战 略略企业使企业使命命使使 命命2024/9/2532战略分析战略分析知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。不知彼，不知己，每战必殆。 孙子兵法孙子兵法攻谋篇攻谋篇战战略略分分析析就就是是要要认认清清企企业业的的战战略略地地位位。环环境境正正在在发发生生什什么么样样的的变变化化，对对企企业业和和它它的的活活动动有有何何影影响响？什什么么是是该该企企业业的的资资源源的的能能力力，它它能能提提供供特特别别的的优优势势或或产产生生新新的的机机遇遇？谁谁是是组组织织的的利利害害相相关关者者，经经理理、股股东东或或所所有有者者、客客户户、供供应应商商、工工会会及及其其他他有有影影响响力力的的人人，他他们们追追求求什什么么，如如何何影影响响组组织织未来的发展期望？未来的发展期望？2024/9/2533战略分析方法战略分析方法1.1.PESTPEST分析分析2.2.五力分析五力分析3.3.利益相关者分析利益相关者分析4.4.SWOTSWOT分析分析5.5.价值链分析价值链分析6.6.因果分析因果分析7.7.波士顿矩阵波士顿矩阵2024/9/2534PESTPEST分析分析vP-PoliticalP-Political, ,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制vE-EconomicE-Economic, ,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀模式、税率、通货膨胀vS-SocialS-Social, ,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素vT-TechnologicalT-Technological, ,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、平、技术政策、发展动态、R&DR&D能力、产品生命周期等因素能力、产品生命周期等因素波特五种竞争力模型2024/9/2536几类典型的利益相关者几类典型的利益相关者所有者和股东；所有者和股东；供应商；供应商；广告商；广告商；雇员；雇员；竞争对手；竞争对手；管制者；管制者；公益利益群体；公益利益群体；银行及其他债权人；银行及其他债权人；购买者和顾客；购买者和顾客；管理人员；管理人员；工会；工会；地方和国家政府；地方和国家政府；媒体；媒体；政党、宗教群体及军队；政党、宗教群体及军队；利益相关者分析：利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织， 以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的影响。利益相关者分析利益相关者分析2024/9/2537竞争者分析竞争者分析竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向当战略措施 。现有竞争者现有竞争者潜在竞争者潜在竞争者数据分析情报分析战略分析职能分析业务目标分析发展战略营销战略研发战略生产战略财务战略数据分析情报分析2024/9/2538价值链分析基本活动支持活动公司基础设施管理人力技术开发采购服务市场销售外部后勤生产经营内部后勤利利 润润利利 润润企业价值链企业价值链虚线表示采购管理、技虚线表示采购管理、技术开发和人力资源管理术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活别与每项具体的基本活动密切相关。动密切相关。基本活动支持基本活动支持整个价值链的整个价值链的运行，而不分运行，而不分别与每项基本别与每项基本活动发生直接活动发生直接的联系。的联系。产业价值链产业价值链 （价值链系统）（价值链系统）: :公司价值链供应商价值链2024/9/2540SWOTSWOT分析：分析：S S：StrengthsStrengths，优势，优势WW：WeaknessWeakness，劣势，劣势OO：OpportunitiesOpportunities，机会，机会T T：ThreatsThreats，威胁，威胁SWOTSWOT分析：分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，是对企是一个简单有效的企战略评估分析工具，是对企业发展的机会（业发展的机会（OpportunitiesOpportunities）、威胁（）、威胁（ThreatsThreats）、优势）、优势（StrengthsStrengths）、劣势（）、劣势（WeaknessesWeaknesses）的综合分析，为战略制定）的综合分析，为战略制定寻找切入点寻找切入点2024/9/2541SWOTSWOT分析:SWOTSWOT分析：战略匹配分析：战略匹配S SWWOOT TWTWTSOSOSTSTWOWO发挥优势利用外部机会利用优势回避外部威胁利用外部机会弥补自身不足减少弱势回避外部威胁SWOT分析方法与公司层战略公司增长战略公司收缩战略公司稳定战略公司稳定战略 环境状况企业状况大量的环境机会关键的环境威胁宝贵的优势关键的劣势2024/9/2543因果分析因果分析 因果分析：因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略问题的思考方法和实用工具。问题的思考方法和实用工具。一般采用头脑风暴的一般采用头脑风暴的方法，提出原因和结方法，提出原因和结果，列出能想到的所果，列出能想到的所有因素，然后将这些有因素，然后将这些因素梳理并归结到少因素梳理并归结到少数几个主要因素及众数几个主要因素及众多更小因素的集合之多更小因素的集合之中。中。在此基础上形成图表，在此基础上形成图表，在对图表仔细分析后，在对图表仔细分析后，可以帮助企业形成清可以帮助企业形成清晰的计划。晰的计划。提高产提高产品质量品质量设备资金原料人工更新设备培训员工改进原料增加资金？x￥问号问号明星明星现金牛现金牛瘦狗瘦狗相对市场份额相对市场份额市市场场成成长长率率高低高 低波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCG）(cash cow) (dogs) (star)(question mark)波士顿矩阵波士顿矩阵v波士顿咨询集团（波士顿咨询集团（BCGBCG）增长占有率矩阵是描述公司投增长占有率矩阵是描述公司投资组合最简单的方法。公司每个产品线或业务都可以根据资组合最简单的方法。公司每个产品线或业务都可以根据两个维度点表现在矩阵上，一个是所在产业的增长率，一两个维度点表现在矩阵上，一个是所在产业的增长率，一个是其相对市场占有率。通过定位各类业务的位置，分析个是其相对市场占有率。通过定位各类业务的位置，分析业务组合的目前状态，找出存在的问题，并确定将来最佳业务组合的目前状态，找出存在的问题，并确定将来最佳业务组合。业务组合。v现金牛现金牛：产生大量现金收入（一般高于为维持其高市场占：产生大量现金收入（一般高于为维持其高市场占有率需要的花费），但市场前景有限。有率需要的花费），但市场前景有限。v明星明星：一般是处于产品生命周期顶峰的市场领先者，能够：一般是处于产品生命周期顶峰的市场领先者，能够产生足够多的现金维持高市场占有率。产生足够多的现金维持高市场占有率。v问号问号：是具有成功潜力的新产品，但需要大量现金投入开：是具有成功潜力的新产品，但需要大量现金投入开发。发。v瘦狗瘦狗：是那些市场占有率很低而且不具有带来大量现金潜：是那些市场占有率很低而且不具有带来大量现金潜力的产品。力的产品。 波士顿模型建议的4种战略选择:1 1、增增长长( (build)build)：目目的的是是扩扩大大战战略略业业务务单单位位的的市市场场份份额额。利利用用从从现现金金牛牛事事业业上上获获取取的的大大量量现现金金投投资资于于明明星星类类业业务务和和问问号号类类业业务。务。2 2、维维持持( (hold)hold)：目目的的是是保保持持战战略略业业务务单单位位的的市市场场份份额额。管管理理者尽可能多地从现金牛业务上获取现金，同时限制新投入。者尽可能多地从现金牛业务上获取现金，同时限制新投入。3 3、收收割割( (harvest)harvest)：目目的的在在于于增增加加战战略略业业务务单单位位短短期期现现金金流流，而而不不是是考考虑虑长长期期影影响响。这这适适用用于于处处境境不不佳佳的的现现金金牛牛类类业业务务和和瘦瘦狗类业务。狗类业务。4 4、放放弃弃( (divest)divest)：目目的的在在于于出出售售或或清清算算业业务务，以以便便将将资资源源转转移移到到更更有有利利的的业业务务领领域域。瘦瘦狗狗类类业业务务将将被被出出售售或或清清算算，因因为为它它们们市市场场份份额额低低、增增长长潜潜力力有有限限。有有一一些些问问号号类类业业务务也也可可能能选选择择放放弃战略。弃战略。核心能力战略核心能力战略v19901990年普拉哈拉德和哈默年普拉哈拉德和哈默( (Prahalad & Prahalad & Hamel)Hamel)首次提出企业核心能力的概念。首次提出企业核心能力的概念。v核心能力就是企业独特的能力，它是竞争核心能力就是企业独特的能力，它是竞争优势的来源。优势的来源。47 核心能力：是价值导向的、稀缺的、潜移核心能力：是价值导向的、稀缺的、潜移默化的、难以模仿的、围绕企业战略形成默化的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。的一系列互补技能和知识的组合。 独特的技能和知识；独特的技能和知识； 知识积累和企业成长的途径依赖性；知识积累和企业成长的途径依赖性； 难以用语言或文字表达的知识技能；难以用语言或文字表达的知识技能； 核心能力要从战略眼光来构筑；核心能力要从战略眼光来构筑； 核心能力可以是某一特定的知识技能，核心能力可以是某一特定的知识技能， 也可以是知识和技能的组合。也可以是知识和技能的组合。识别核心能力识别核心能力v 价值性v 稀缺性v 不可替代性v 难以模仿性492024/9/2550核心能力表现形式核心能力表现形式: :组织洞察力和一线执行组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。服务。 企业持续变革能力：佳能企业持续变革能力：佳能 企业技术创新能力：微软企业技术创新能力：微软、INTEL INTEL 企业市场营销能力：企业市场营销能力：P&GP&G、HAIERHAIER 企业成本管理能力：邯钢企业成本管理能力：邯钢 企业文化和凝聚力：海尔、华为等。企业文化和凝聚力：海尔、华为等。2024/9/2551基础态基础态亚状态亚状态成熟态成熟态成熟态成熟态竞竞争争优优势势企业发展过程企业发展过程生存生存阶段性阶段性竞争优势竞争优势持续竞争优势持续竞争优势核核心心能能力力刚刚性性核心能力延展性核心能力延展性 制定正确的战略固然重要，但更重制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行！要的是战略的执行！联想杨元庆联想杨元庆 天下难事，必成于易天下难事，必成于易天下大事，必作于细天下大事，必作于细 复习思考：复习思考：v战略、战略管理的含义战略、战略管理的含义v战略管理的重要性战略管理的重要性v举例说明什么是成本领先战略、差异化战略和聚举例说明什么是成本领先战略、差异化战略和聚焦战略焦战略vPESTPEST分析方法分析方法vSWOTSWOT分析方法分析方法v波士顿矩阵波士顿矩阵v五力模型五力模型v价值链价值链THE END