精益生产管理精益生产管理主讲主讲主讲主讲：祖林：祖林：祖林：祖林提提 要要 企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下地下工厂工厂”。从浑沌走向成熟的中国市场，价格战此起彼伏，从浑沌走向成熟的中国市场，价格战此起彼伏，从产品上市到退出市场，其周期之短、降价之快从产品上市到退出市场，其周期之短、降价之快已今非昔比，成本能力成为企业的基础竞争能力。已今非昔比，成本能力成为企业的基础竞争能力。 1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。日之间长达十年的汽车贸易战。JIT因其经因其经营效率极限化被美国学者赞誉为营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。并对人类的生产革命产生了长远影响。Lean Production精益精益（狭义精益（狭义精益Lean Lite）World Class Manufacturing世界级制造世界级制造（广义精益（广义精益Lean Extended） “丰田门后丰田门后”看丰田。从看丰田。从“忠实于忠实于”丰田生产方式原型、将消除丰田生产方式原型、将消除浪费作为号召力的精益生产（浪费作为号召力的精益生产（Lean），到突出西方重数据、严谨和定），到突出西方重数据、严谨和定量化的特色、以提高库存周转作为企业打拼目标、更关注于消除供应量化的特色、以提高库存周转作为企业打拼目标、更关注于消除供应链之间的浪费的世界级制造（链之间的浪费的世界级制造（WCM），同根同源的世界级制造和精），同根同源的世界级制造和精益制造最终融合到了一起，形成在益制造最终融合到了一起，形成在21世纪企业在竞争获胜的新的强大世纪企业在竞争获胜的新的强大武器武器世界级制造将成为二十一世纪优秀制造的新标准。世界级制造将成为二十一世纪优秀制造的新标准。 WCM的发展历程启示我们：在推广应用精益思想的同时，应充的发展历程启示我们：在推广应用精益思想的同时，应充分吸取世界级制造的优势。分吸取世界级制造的优势。从精益生产迈向世界级制造从精益生产迈向世界级制造成成本本管管理理效效率率管管理理团团队队建建设设设设备备管管理理安安全全管管理理人人员员管管理理精精益益生生产产计计划划管管理理部部门门经经营营品品质质管管理理QCDSF流程流程管理管理工业工业工程工程价值价值工程工程统计统计技术技术系统提升需要系统提升需要“软软”“硬硬”结合结合软性软性技巧技巧工序作业改善工序作业改善价值流图分析价值流图分析生产能力衡量生产能力衡量生产效率衡量生产效率衡量线平衡分析线平衡分析瓶颈改善瓶颈改善单元式生产单元式生产CellTPM设备安定化设备安定化切换改善切换改善SMED质量安定化质量安定化流程布局改善流程布局改善看板看板Kanban拉式生产拉式生产Pull动作分析动作分析防呆法防呆法POKA多能工培养多能工培养TWI目视管理目视管理标准化作业标准化作业WIP标准化标准化快快赢赢机机会会作业标准化作业标准化方法方法C/T能力能力动作经济原则动作经济原则流程经济原则流程经济原则现场现场5S供应安定化供应安定化人员安定化人员安定化准时制交货准时制交货JIT应变弹性应变弹性F缩短缩短L/T低成本低成本流线化生产流线化生产精益生产建设地图精益生产建设地图ZERO Program零牌专家组零牌专家组AMT先进制造先进制造技术技术传统制造业传统制造业LP精益生产精益生产WCM世界级制造世界级制造先进制造业先进制造业传传统统企企业业的的突突破破之之道道蜕蜕变变目目 录录第一章第一章第一章第一章 生产运营管理概论生产运营管理概论生产运营管理概论生产运营管理概论第二章第二章第二章第二章 精益生产革新与世界级制造精益生产革新与世界级制造精益生产革新与世界级制造精益生产革新与世界级制造第三章第三章第三章第三章 生产能力与效率衡量生产能力与效率衡量生产能力与效率衡量生产能力与效率衡量第四章第四章第四章第四章 线平衡分析与工序作业改善线平衡分析与工序作业改善线平衡分析与工序作业改善线平衡分析与工序作业改善第一章第一章 生产运营管理概论生产运营管理概论1、制造型企业的增值原理、制造型企业的增值原理2、生产运作的三大基本职能、生产运作的三大基本职能3、生产运作的分类、生产运作的分类4、企业运作的两大核心业务流程、企业运作的两大核心业务流程5、生产运作管理的目标、生产运作管理的目标6、企业、企业KPI关联图关联图7、供应链管理、供应链管理8、企业扩张的三大条件、企业扩张的三大条件9、好的模式必须构建三大竞争优势、好的模式必须构建三大竞争优势10、人才与发展同步、人才与发展同步11、新时期生产运作管理面临的主要课题、新时期生产运作管理面临的主要课题12、生产运营策略、生产运营策略1、制造型企业的增值原理、制造型企业的增值原理生产生产Production运作运作（服务）（服务）Operations 通过物理或化学方法通过物理或化学方法 改变原材料功能改变原材料功能 成为有形产品成为有形产品 满足客户需求满足客户需求利用知识、技术和创造力利用知识、技术和创造力 提供劳务服务提供劳务服务 不制造有形产品不制造有形产品 满足客户需求满足客户需求 生产运作生产运作Operations创造财富（增值）的过程创造财富（增值）的过程2、生产运作的三大基本职能、生产运作的三大基本职能营销营销财务财务生产生产市场市场客户客户需求需求社会社会资源资源功能功能转化转化 筹措资金筹措资金 运用资金运用资金 有效合理有效合理 流动增值流动增值发现需求发现需求 发掘需求发掘需求 联络顾客联络顾客 送达需求送达需求 资源组织资源组织 功能转化功能转化生产生产形式效用形式效用营销营销占有效用占有效用物流物流空间效用空间效用时间效用时间效用形式效用形式效用 通过生产或加通过生产或加工过程增加产品价工过程增加产品价值。值。空间效用空间效用 通过将产品从通过将产品从生产地点移动到需生产地点移动到需求地点而提供空间求地点而提供空间效用。效用。时间效用时间效用 在特定时间的在特定时间的某一需求点拥有产某一需求点拥有产品或服务，使之增品或服务，使之增加时间效用或经济加时间效用或经济价值。价值。占有效用占有效用 通过产品或服通过产品或服务促销方面的基本务促销方面的基本营销活动产生。营销活动产生。不同职能的价值增值作用不同职能的价值增值作用3、生产运作的分类、生产运作的分类生产运作生产运作Operations制造性制造性生产生产服务性服务性运作运作连续性连续性离散性离散性V型型A型型T型型备货型备货型定货型定货型纯劳务纯劳务一般劳务一般劳务顾客参与顾客参与不参与不参与资本密集资本密集劳务密集劳务密集4 4、企业运作的关键业务流程、企业运作的关键业务流程、企业运作的关键业务流程、企业运作的关键业务流程关键业务流程关键业务流程 从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是通过内部运作即流程来实现价值增值的，企业战略目通过内部运作即流程来实现价值增值的，企业战略目标确定后，驱动战略目标实现的往往是几个关键业务标确定后，驱动战略目标实现的往往是几个关键业务流程，对于制造型企业来说，订单执行流程和产品开流程，对于制造型企业来说，订单执行流程和产品开发流程就是关键业务流程，这些流程的运作周期、流发流程就是关键业务流程，这些流程的运作周期、流程质量、成本能力、增值能力和运行效率从根本上决程质量、成本能力、增值能力和运行效率从根本上决定了企业绩效。定了企业绩效。 提高质量提高质量产品开发流程产品开发流程市场市场策划策划开发开发设计设计准备准备生产生产审查审查市场市场采购采购计划计划销售销售客户客户客户客户物流物流订单执行流程订单执行流程订单执行流程订单执行流程制造成本制造成本生产效率生产效率开发周期开发周期L/T 生产周期生产周期L/T 环境保护环境保护直材成本直材成本逐步消除库存逐步消除库存逐步根绝浪费逐步根绝浪费利润最大化利润最大化Just In Time适品适品 适量适量 适时适时流线化流线化生产生产安定化生产安定化生产平稳化生产平稳化生产适时化生产适时化生产5、生产运作管理的目标、生产运作管理的目标PCSQDQ P 6、利润与、利润与KPI关联图关联图横向横向一体化一体化纵向纵向一体化一体化 小而全、大而全的管小而全、大而全的管理模式，只考虑本企业内理模式，只考虑本企业内部资源的最优利用。部资源的最优利用。 整合企业外部资源快整合企业外部资源快速响应市场，本企业专注速响应市场，本企业专注于核心能力：产品方向和于核心能力：产品方向和市场。市场。7、供应链管理、供应链管理企业管理模式的变迁企业管理模式的变迁 供应链是一条从供应商到制造商再到最供应链是一条从供应商到制造商再到最终顾客的贯穿所有企业的终顾客的贯穿所有企业的“链链”，它包括满，它包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。供应链管理供应链管理横向一体化模式横向一体化模式S Supply upply C Chainhain MManagementanagement 产生于二十世纪产生于二十世纪90年代初期，年代初期，是继日本丰田的是继日本丰田的JIT（Just In Time）模式之后、由美国创造的一模式之后、由美国创造的一种全新的管理模式。种全新的管理模式。8 8、企业扩张的三大条件、企业扩张的三大条件、企业扩张的三大条件、企业扩张的三大条件经营经营特质特质模式模式构建构建精英精英团队团队 从从10个亿到个亿到1000个亿，通过兼并收购和新建个亿，通过兼并收购和新建扩建可以做到，关键是：扩建可以做到，关键是： 有好的模式可以快速复制有好的模式可以快速复制 有精英团队支撑快速扩张有精英团队支撑快速扩张企企 业业 文文 化化市场市场竞争竞争品牌品牌效应效应市场市场需求需求做国际企业做国际企业创百年品牌创百年品牌 美国企业管理界通过大量的企业案例研究美国企业管理界通过大量的企业案例研究发现：当企业业绩增长幅度连续超过发现：当企业业绩增长幅度连续超过30%的时的时候，其原有管理水平就不足以支撑其发展。候，其原有管理水平就不足以支撑其发展。 企业规模和发展速度是决定管理半径的两企业规模和发展速度是决定管理半径的两个关键要素。个关键要素。R9 9、好的模式必须构建三大竞争优势、好的模式必须构建三大竞争优势、好的模式必须构建三大竞争优势、好的模式必须构建三大竞争优势管理与发展同步管理与发展同步企业必须构建的三大竞争优势企业必须构建的三大竞争优势企业必须构建的三大竞争优势企业必须构建的三大竞争优势差异化差异化低成本低成本快速快速应变应变创创业绩业绩播播文化文化带带队伍队伍 快速扩张需要有好的机制和好的文化，精英团队是快速扩张需要有好的机制和好的文化，精英团队是传播文化、运用机制开疆辟土的重要保证。传播文化、运用机制开疆辟土的重要保证。1010、人才与发展同步、人才与发展同步、人才与发展同步、人才与发展同步11、新时期生产运作管理面临的主要课题、新时期生产运作管理面临的主要课题全球全球一体化一体化技术技术进步进步需求需求个性化个性化市场市场变化大变化大竞争竞争全球化全球化生命生命周期短周期短交货交货周期短周期短柔性柔性要求高要求高社会社会责任大责任大消费水平消费水平价格价格质量质量品种品种时间时间服务服务环保环保高高低低主主要要竞竞争争因因素素12、生产运营策略、生产运营策略第二章第二章 精益生产革新与世界级制造精益生产革新与世界级制造1、从战略到流程到架构、从战略到流程到架构2、企业运作的关键业务流程、企业运作的关键业务流程3、企业、企业KPI关联图关联图4、JIT与与TPS5、从、从TPS到精益生产到精益生产6、精益支柱和精益法则、精益支柱和精益法则7、精益生产的目标、精益生产的目标8、精益革新实施过程全貌、精益革新实施过程全貌9、先进制造业与先进制造技术、先进制造业与先进制造技术10、从精益生产迈向世界级制造、从精益生产迈向世界级制造组织组织战略战略流程流程1、从战略到流程到架构、从战略到流程到架构2 2、企业运作的关键业务流程、企业运作的关键业务流程、企业运作的关键业务流程、企业运作的关键业务流程关键业务流程关键业务流程 从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是通过内部运作即流程来实现价值增值的，企业战略目通过内部运作即流程来实现价值增值的，企业战略目标确定后，驱动战略目标实现的往往是几个关键业务标确定后，驱动战略目标实现的往往是几个关键业务流程，对于制造型企业来说，订单执行流程和产品开流程，对于制造型企业来说，订单执行流程和产品开发流程就是关键业务流程，这些流程的运作周期、流发流程就是关键业务流程，这些流程的运作周期、流程质量、成本能力、增值能力和运行效率从根本上决程质量、成本能力、增值能力和运行效率从根本上决定了企业绩效。定了企业绩效。 提高质量提高质量产品开发流程产品开发流程市场市场策划策划开发开发设计设计准备准备生产生产审查审查市场市场采购采购计划计划销售销售客户客户客户客户物流物流订单执行流程订单执行流程订单执行流程订单执行流程制造成本制造成本生产效率生产效率开发周期开发周期L/T 生产周期生产周期L/T 环境保护环境保护直材成本直材成本PCSQDQ P 3、利润与、利润与KPI关联图关联图CDQKPI与与5M1ES人人机机料料法法环环测测5M1EPDCA素养素养素养素养整理整理整理整理整顿整顿整顿整顿清扫清扫清扫清扫清洁清洁清洁清洁5S人机机料料法法环环测测5M1EKPI与与5S关系关系 JIT的基本思想是：只在需要的时候、按需要的基本思想是：只在需要的时候、按需要 的量、的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。的核心是：零库存和快速应对市场变化。 JIT的概念最早由日本丰田汽车提出，在大野耐一带领的概念最早由日本丰田汽车提出，在大野耐一带领下创造出一套具竞争优势的运作方式，人们习惯称之为下创造出一套具竞争优势的运作方式，人们习惯称之为JIT模式，又称丰田生产方式（模式，又称丰田生产方式（TPS）。）。J Just ust I Inn T Timeime适品适品 适量适量 适时适时4、JIT与与TPSL Leanean P Productionroduction精益生产精益生产 1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。汽车贸易战。 JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产（精益生产（Lean Production）”，并对人类的生产，并对人类的生产革命产生了长远影响。革命产生了长远影响。 5、从从TPS到精益生产到精益生产L Leanean P Productionroduction精益生产精益生产 我们所做的就是研究客户给我们下订单的我们所做的就是研究客户给我们下订单的那一刻到我们收到货款的整个时间段，通过消那一刻到我们收到货款的整个时间段，通过消除无价值的浪费来缩短这一时间段。除无价值的浪费来缩短这一时间段。 TPS创始人创始人 大野耐一大野耐一缩短周期时间创造企业增长缩短周期时间创造企业增长精益生产的意义精益生产的意义增强流程效率增强流程效率 缩短周期时间缩短周期时间 准时制交货准时制交货 提高生产能力提高生产能力 改进流程质量改进流程质量 提升生产效率提升生产效率 提高客户满意度提高客户满意度 降低成本降低成本准准时时化化自自动动化化拉动式生产拉动式生产 Pull 单件流单件流 one piece flow 节拍时间节拍时间 Taket time 自动防错自动防错 （愚巧化，防呆法）（愚巧化，防呆法） Pokayoke 自动化自动化 Jidoka6、精益精益支柱和精益法则支柱和精益法则 均衡化生产（平稳、有序）均衡化生产（平稳、有序） 准时化准时化 拉动式生产拉动式生产 Pull 单件流单件流 one piece flow 节拍时间节拍时间 Taket time 自动化自动化 自动防错（愚巧化，防呆法）自动防错（愚巧化，防呆法）Pokayoke 自动化自动化 Jidoka精益法则精益法则 流线化生产过程中，所需要的零件在需流线化生产过程中，所需要的零件在需要的时刻、以所需要的数量不多不少地送到要的时刻、以所需要的数量不多不少地送到生产线，从根本上解决库存在物资和财务上生产线，从根本上解决库存在物资和财务上给经营管理造成的负担。给经营管理造成的负担。 实现准时化的手段：实现准时化的手段： 拉动式生产拉动式生产 Pull 单件流单件流 one piece flow 节拍时间节拍时间 Taket time准时化准时化 TPS的自动化不时单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化不时单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，将人的智慧赋予机器。的自动化，将人的智慧赋予机器。 TPS包括人的因素的自动机器是指带自动停止装置的机器，包括人的因素的自动机器是指带自动停止装置的机器，如定位停止方式、质量保险装置之类的安全装置。如定位停止方式、质量保险装置之类的安全装置。 实现自动化的手段：实现自动化的手段： 自动防错（愚巧化，防呆法）自动防错（愚巧化，防呆法） Pokayoke 自动化（机械化）自动化（机械化） Jidoka 自动化大大改变了管理的含意，因为机器正常运转的时候自动化大大改变了管理的含意，因为机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常或停止运转时去处理，一个用不到人，人只是在机器发生异常或停止运转时去处理，一个人可以管好几台机器人可以管好几台机器少人化自然带来效率飞跃性地提高。少人化自然带来效率飞跃性地提高。自动化自动化7、精益生产的目标、精益生产的目标准时制准时制交货交货缩短缩短交货周期交货周期提高提高应变弹性应变弹性降低降低成本成本增强流程效率增强流程效率 制造企业的利润是通过降低成本获得的，现代企制造企业的利润是通过降低成本获得的，现代企业追求效率，就是为了达到企业运营的根本目的业追求效率，就是为了达到企业运营的根本目的降低成本。提高效率只有与降低成本结合起来才降低成本。提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。有意义。 彻底杜绝浪费彻底杜绝浪费 客户愿意付款的才是有价值的；只有在正确的地点、正确客户愿意付款的才是有价值的；只有在正确的地点、正确的时间提供的才是正确的解决方案。所以，不增值的活动就是的时间提供的才是正确的解决方案。所以，不增值的活动就是浪费。浪费。 现有能力现有能力=工作工作+浪费（无效劳动）浪费（无效劳动） 作业作业=有效劳动有效劳动+无效劳动（浪费）无效劳动（浪费） 提高效率只有与降低成本结合起来才有意义，必须朝着提高效率只有与降低成本结合起来才有意义，必须朝着以最少的人员仅仅生产客户所需要的数量和所需要的产品这一以最少的人员仅仅生产客户所需要的数量和所需要的产品这一方向努力。方向努力。 以生产线为中心、从整个工厂着眼提高整体效率。以生产线为中心、从整个工厂着眼提高整体效率。精益生产的基本思想精益生产的基本思想工工厂厂常常见见的的等待浪费等待浪费搬运浪费搬运浪费不良浪费不良浪费动作浪费动作浪费加工浪费加工浪费库存浪费库存浪费制造过多（过早）浪费制造过多（过早）浪费8大大浪浪费费缺货损失缺货损失 企业每生产一件产品就企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为业管理界将之形象地比喻为“地下工厂地下工厂”。 地下工厂地下工厂8、精益革新实施精益革新实施过程全貌过程全貌J Just ust I Inn T Timeime适品适品 适量适量 适时适时自主管理活动自主管理活动流线流线化化生产生产安定化安定化生产生产均衡化均衡化生产生产适时化适时化生产生产易易难难足足缺缺教育与训练教育与训练自主研究会自主研究会外部交流学习外部交流学习JIT规划规划流线化流线化生产生产JIT基础认知基础认知外部顾问指导外部顾问指导全员改善活动全员改善活动安定化生产安定化生产管理的安定管理的安定物量的物量的安定安定质量的安定质量的安定设备的安定设备的安定平衡化生产平衡化生产超市化生产超市化生产及时生产及时生产消除浪费消除浪费创造创造利润利润人员的安定人员的安定样板线建设及推广样板线建设及推广JIT生产技术运用生产技术运用精益生产实施过程全貌精益生产实施过程全貌工序作业改善工序作业改善价值流图分析价值流图分析生产能力衡量生产能力衡量生产效率衡量生产效率衡量线平衡分析线平衡分析瓶颈改善瓶颈改善单元式生产单元式生产CellTPM设备安定化设备安定化切换改善切换改善SMED质量安定化质量安定化流程布局改善流程布局改善看板看板Kanban拉式生产拉式生产Pull动作分析动作分析防呆法防呆法POKA多能工培养多能工培养TWI目视管理目视管理标准化作业标准化作业WIP标准化标准化快快赢赢机机会会作业标准化作业标准化方法方法C/T能力能力动作经济原则动作经济原则流程经济原则流程经济原则现场现场5S供应安定化供应安定化人员安定化人员安定化准时制交货准时制交货JIT应变弹性应变弹性F缩短缩短L/T低成本低成本流线化生产流线化生产精益生产建设地图精益生产建设地图ZERO Program零牌专家组零牌专家组9、先进制先进制造业与先进制造技术造业与先进制造技术 相对于传统制造业而言，先进制造业是指制造业不断相对于传统制造业而言，先进制造业是指制造业不断吸收电子信息、计算机、机械、材料以及现代管理技术等吸收电子信息、计算机、机械、材料以及现代管理技术等方面的高新技术成果，并将这些方面的高新技术成果，并将这些先进制造技术先进制造技术综合应用于综合应用于制造业产品的研发设计、生产制造、在线检测、营销服务制造业产品的研发设计、生产制造、在线检测、营销服务和管理的全过程，实现和管理的全过程，实现【优质、高效、低耗、清洁、灵活优质、高效、低耗、清洁、灵活优质、高效、低耗、清洁、灵活优质、高效、低耗、清洁、灵活】生产，即实现生产，即实现【信息化、自动化、智能化、柔性化、生态化信息化、自动化、智能化、柔性化、生态化信息化、自动化、智能化、柔性化、生态化信息化、自动化、智能化、柔性化、生态化】生产，取得良好的经济、社会和市场效益的制造业总称。生产，取得良好的经济、社会和市场效益的制造业总称。 先进制造业先进制造业 产业的先进性产业的先进性 技术的先进性技术的先进性 管理的先进性管理的先进性先先进制造进制造业的特业的特点点产业产业先进性先进性技术技术先进性先进性管理管理先进性先进性 在全球生产体在全球生产体系中处于高端，具系中处于高端，具有较高的附加值和有较高的附加值和技术含量，通常指技术含量，通常指高技术产业或新兴高技术产业或新兴产业。产业。 传统产业只要传统产业只要通过运用高新技术通过运用高新技术或先进适用技术改或先进适用技术改造，在制造技术和造，在制造技术和研发方面保持先进研发方面保持先进水平，同样可以成水平，同样可以成为先进制造业基地。为先进制造业基地。 落后的管理方落后的管理方式难以发展先进的式难以发展先进的产业和先进的技术。产业和先进的技术。先进制造业必须具先进制造业必须具备符合时代特点和备符合时代特点和世界发展潮流的先世界发展潮流的先进管理水平。进管理水平。 “只有夕阳技术，没有夕阳产业只有夕阳技术，没有夕阳产业”。先先进制造技进制造技术及其背景术及其背景Advanced dvanced Manufacturing anufacturing Technologyechnology先进制造技术先进制造技术 由于微电子技术、自动化技术、信息技术等给传统由于微电子技术、自动化技术、信息技术等给传统制造技术带来的种种变化与新型系统的统称。具体地说，制造技术带来的种种变化与新型系统的统称。具体地说，就是指集机械工程技术、电子技术、自动化技术、信息就是指集机械工程技术、电子技术、自动化技术、信息技术等多种技术为一体所产生的技术、设备和系统的总技术等多种技术为一体所产生的技术、设备和系统的总称。主要包括：计算机辅助设计、计算机辅助制造、集称。主要包括：计算机辅助设计、计算机辅助制造、集成制造系统等。成制造系统等。 AMT是制造业企业取得竞争优势的必要条件之一，是制造业企业取得竞争优势的必要条件之一，但并非充分条件，其优势还有赖于能充分发挥技术威力但并非充分条件，其优势还有赖于能充分发挥技术威力的组织管理，有赖于技术、管理和人力资源的有机协调的组织管理，有赖于技术、管理和人力资源的有机协调和融合。和融合。 精益是向精益是向“世界级世界级”冲击的理念和方法，冲击的理念和方法，“世界世界级级”是精益目标的引导和实施效果的度量。因此，企是精益目标的引导和实施效果的度量。因此，企业攀登业攀登“世界级制造世界级制造”的一条明确的道路是用的一条明确的道路是用“走精走精益的路到达世界级制造的高境界益的路到达世界级制造的高境界”，在推广应用精益，在推广应用精益的同时，应充分吸取的同时，应充分吸取“世界级制造世界级制造”的优势。的优势。 从精益生产迈向世界级制造从精益生产迈向世界级制造 近十几年来，近十几年来，WCM对北美和欧洲企业的复兴和繁对北美和欧洲企业的复兴和繁荣起着重要的作用，最近又瞄准了发展中国家的企业荣起着重要的作用，最近又瞄准了发展中国家的企业在进步中的问题，推动着世界制造业的进步和发展。在进步中的问题，推动着世界制造业的进步和发展。10、从精益生产迈向世、从精益生产迈向世界级界级制造制造World orld Class lass Manufacturinganufacturing世界级制造世界级制造 “世界级制造世界级制造”是由美国学者施恩伯（是由美国学者施恩伯（Richard. Schonberger）在）在1986年首创的一个术语。年首创的一个术语。 依据世界级企业准则，按照准则矩阵要求规划自己依据世界级企业准则，按照准则矩阵要求规划自己的改进步骤，走精益的道路，持续不断、快速改进，达的改进步骤，走精益的道路，持续不断、快速改进，达到世界级水平的高境界。到世界级水平的高境界。 世界级制造企业是对客户高水平服务的组织，能够世界级制造企业是对客户高水平服务的组织，能够快速灵活地响应客户的需求，为客户提供质量更好、价快速灵活地响应客户的需求，为客户提供质量更好、价格更便宜的产品和服务，并且具备能够持续不断、快速格更便宜的产品和服务，并且具备能够持续不断、快速地改进这些能力。地改进这些能力。世世界级制造与精益思想的共同特征界级制造与精益思想的共同特征WCMLP客户客户立场立场持续持续改进改进库存周转与消除浪费之异曲同工库存周转与消除浪费之异曲同工LP消除浪费消除浪费WCM提高库存周转提高库存周转 各种形式的浪费和传统模式是造成库存周转低的各种形式的浪费和传统模式是造成库存周转低的根本原因。世界级制造号召企业在提高库存周转上打根本原因。世界级制造号召企业在提高库存周转上打拼实际上就是在促使消除浪费。所以我们认为精益的拼实际上就是在促使消除浪费。所以我们认为精益的消除浪费和世界级的库存周转具有异曲同工之妙。消除浪费和世界级的库存周转具有异曲同工之妙。库存周转对企业发展的战略作用库存周转对企业发展的战略作用库库存存周转率周转率ITO=年度销售产品成本总额年度销售产品成本总额当年平均库存金额当年平均库存金额ITO是衡量材料在工厂或整个供应链中流动快慢的标准。是衡量材料在工厂或整个供应链中流动快慢的标准。使用产品成本而不用销售收入使用产品成本而不用销售收入计算计算ITO，消除了因为市场，消除了因为市场价格波动所带来的影响；使用年度平均库存，而不用年底的库价格波动所带来的影响；使用年度平均库存，而不用年底的库存，消除了另外一个影响因素存，消除了另外一个影响因素年底时经理们通常会为了一年底时经理们通常会为了一个好的业绩，而人为个好的业绩，而人为地减少库存。地减少库存。注意：周转率会随注意：周转率会随供应链长度而改变供应链长度而改变。当我们把注意力从年库存周转率转移到库存周转率随时间当我们把注意力从年库存周转率转移到库存周转率随时间的变化时，库存周转率将成为一个极好的测量精益转化的标准的变化时，库存周转率将成为一个极好的测量精益转化的标准使用年度平均库存来计算周转率，是使用年度平均库存来计算周转率，是“非常正确的统计参非常正确的统计参数数”！Inventory Turn Over从狭义精益到广义精益从狭义精益到广义精益 施恩伯对新施恩伯对新 “丰田现象丰田现象”做了深刻的分析：做了深刻的分析： 除了自满和持续改进的止步，除了自满和持续改进的止步，在新的世界经济形势面前，在新的世界经济形势面前，企业更关注于消除供应链之间的浪费。企业更关注于消除供应链之间的浪费。 但这时企业却并不知道怎么去做。甚至即便是有了各种但这时企业却并不知道怎么去做。甚至即便是有了各种协同的软件平台，但因为企业间的组织和协同能力还不够，也协同的软件平台，但因为企业间的组织和协同能力还不够，也形如一纸空文。当然丰田也不知道怎样作！所以他的业绩有所形如一纸空文。当然丰田也不知道怎样作！所以他的业绩有所下滑。下滑。 施恩伯认为施恩伯认为Dell却知道怎样来做，却知道怎样来做，Wal-Mart也知道！他也知道！他的结论是：的结论是： 以丰田生产方式为核心的以丰田生产方式为核心的“狭义精益狭义精益”将为将为“扩展精益扩展精益”所替代！所替代！库库存存周转率周转率ITO=年度销售产品成本总额年度销售产品成本总额当年平均库存金额当年平均库存金额ITO是衡量材料在工厂或整个供应链中流动快慢的标准。是衡量材料在工厂或整个供应链中流动快慢的标准。收入和市场占有率并不说明竞争的优收入和市场占有率并不说明竞争的优势！它只能告诉你企业的现状而不是趋势势！它只能告诉你企业的现状而不是趋势和未来！发现不了已经隐藏的危机和未来！发现不了已经隐藏的危机。 所以所以，库存周转率是任何制造企业，库存周转率是任何制造企业不可掉以轻心的事。不可掉以轻心的事。Inventory Turn Over库存周转反映了企业的竞库存周转反映了企业的竞争实力和兴衰，成为长期预测争实力和兴衰，成为长期预测企业成功的公正和可靠的战略企业成功的公正和可靠的战略指标指标。世世界级制造：从小精益迈向大精益界级制造：从小精益迈向大精益Lean Production精益精益（狭义精益（狭义精益Lean Lite）World Class Manufacturing世界级制造世界级制造（广义精益（广义精益Lean Extended） 更更“忠实于忠实于”丰田生丰田生产方式的原型，东方哲理气产方式的原型，东方哲理气氛较浓重，将氛较浓重，将【消除浪费消除浪费】作为号召力。作为号召力。 更突出西方重数据、严谨和定量更突出西方重数据、严谨和定量化的特色，特别抓住效果评估这一重化的特色，特别抓住效果评估这一重要环节，以要环节，以【提高库存周转提高库存周转】作为企作为企业打拼目标，更关注于消除供应链之业打拼目标，更关注于消除供应链之间的浪费。间的浪费。AMT先进制造先进制造技术技术传统制造业传统制造业LP精益生产精益生产WCM世界级制造世界级制造先进制造业先进制造业传传统统企企业业的的突突破破之之道道蜕蜕变变第三章第三章 生产能力与效率衡量生产能力与效率衡量1、作业测定、作业测定2、标准工时及其测定、标准工时及其测定3、生产能力的计算方法、生产能力的计算方法4、生产效率的计算方法、生产效率的计算方法5、提高生产效率四大技术、提高生产效率四大技术6、出勤体制及其活用、出勤体制及其活用1、作业测定、作业测定时间分析时间分析 能普遍衡量生产效率的指标是时间。作业时间可以能普遍衡量生产效率的指标是时间。作业时间可以有效地反映作业方法的优劣、作业效率的高低。有效地反映作业方法的优劣、作业效率的高低。作业测定作业测定 通过作业时间对作业方法进行定量的状态分析，是通过作业时间对作业方法进行定量的状态分析，是作业分析的重要手段。作业分析的重要手段。2、标准工时及其测定、标准工时及其测定标准工时标准工时 采用规定的方法和设备，采用规定的方法和设备， 按照规定的作业条件，按照规定的作业条件， 由经过适应性训练、充分掌握本工序作业由经过适应性训练、充分掌握本工序作业 并具有特定熟练程度的作业者，并具有特定熟练程度的作业者， 在不受有害影响的条件下在不受有害影响的条件下 以最高的节奏进行充分履行本工序功能的平均性作业，以最高的节奏进行充分履行本工序功能的平均性作业， 完成每个单位作业所必需的时间。完成每个单位作业所必需的时间。（1）标准工时理论值）标准工时理论值设备加工时间人工辅助时间等待时间一般情况下一般情况下等待时间为零；等待时间为零；JIT模式下模式下等待时间有时不为零等待时间有时不为零一般要求一般要求人工辅助时间人工辅助时间最短最短设备加工时间设备加工时间由工艺决定由工艺决定观察时间修正时间宽余时间 使用秒表进行观测，使用秒表进行观测，除去异常值外测量除去异常值外测量1040次所获得的平均时间次所获得的平均时间 由于作业者熟练度、由于作业者熟练度、工作热情、努力程度等不工作热情、努力程度等不同造成的时间偏差同造成的时间偏差（2）标准工时经验构成值）标准工时经验构成值 除实际操作外，因疲除实际操作外，因疲劳、指示、反馈、线不平劳、指示、反馈、线不平衡等造成的必要时间补偿衡等造成的必要时间补偿纯纯作业时间作业时间（3）标准工时设定方法）标准工时设定方法（即（即WF / Work Factor法）法）秒表法（马提表法）秒表法（马提表法）照片、录像分析法照片、录像分析法作业要素法作业要素法MTM法法PTS法法既定工时标准法既定工时标准法（Method Time Measurement）工时研究工时研究3、生产能力的计算方法、生产能力的计算方法循环时间循环时间（Cycle Time）：）： 标准工时，一般以秒为单位，标准工时，一般以秒为单位， 它体现的是平均多长时间产出一个单位产品。它体现的是平均多长时间产出一个单位产品。有效运转率有效运转率： 出勤时间中有效产出产品的时间比率，出勤时间中有效产出产品的时间比率， 它是能力指标，它是能力指标， 根据月度统计可得到阶段性能力数值。根据月度统计可得到阶段性能力数值。3600有效运转率有效运转率循环时间循环时间单时能力单时能力= 台台/H单日能力单日能力=单时能力单时能力单班时间单班时间单日班次单日班次 台台/日日出勤体制：两班两倒出勤体制：两班两倒单班时间：单班时间：8H单日单日出勤时间出勤时间 生产能力的计算方法生产能力的计算方法 切换率切换率： 出勤时间当中，出勤时间当中， 用于机型切换的时间比率。用于机型切换的时间比率。切换效率切换效率： 切换效率切换效率=1-切换率切换率 切换效率是切换能力指标，切换效率是切换能力指标， 根据月度统计可得到阶段性能力数值。根据月度统计可得到阶段性能力数值。3600有效运转率有效运转率循环时间循环时间单月能力单月能力= 单班时间单班时间单日班次单日班次 月生产日数月生产日数切换效率切换效率 台台/月月4、生产效率的计算方法、生产效率的计算方法月月生产数量生产数量单人单时单人单时生产能力生产能力= 台台/人人 H单月能力单月能力 台台/H单日能力单日能力 台台/日日单月能力单月能力 台台/月月循环时间循环时间 s可动率可动率 %切换效率切换效率 %月总出勤时间月总出勤时间月总月总出勤时间出勤时间=全体作业者当月实际出勤时间全体作业者当月实际出勤时间 （含加班时间、去除请假时间）含加班时间、去除请假时间）生产效率：单时单人生产能力生产效率：单时单人生产能力 件件/H人人 单时单人产值单时单人产值 元元/H人人 单时单人利润单时单人利润 元元/H人人 单位劳动成本产值单位劳动成本产值 元元/元元 单位劳动成本利润单位劳动成本利润 元元/元元生产执行效率：计划完成率生产执行效率：计划完成率 % 单时生产能力单时生产能力 件件/H 设备运转率设备运转率 % 生产有效运转率生产有效运转率 % 设备故障次数设备故障次数 次次/月月 设备总故障时间设备总故障时间 H/月月 设备平局故障时间设备平局故障时间 min/次次 设备平均故障间隔设备平均故障间隔 H提高提高单单时时能力能力提高提高单日能力单日能力提高提高月度能力月度能力提高提高熟练度熟练度通用线通用线专用化专用化缩短缩短循环时间循环时间分秒必争分秒必争提高提高可动率可动率延长延长出勤时间出勤时间提高提高计划合理性计划合理性机型切换机型切换改善改善出勤体制出勤体制对应对应机械性技术机械性技术柔性技术柔性技术突破性技术突破性技术增加设备增加设备投资性技术投资性技术提高综合提高综合生产效率生产效率5、提高生产效率的四大技术、提高生产效率的四大技术提高生产效率的方法的优先度提高生产效率的方法的优先度 方案着眼点：深挖潜力，投资最小化方案着眼点：深挖潜力，投资最小化 方案优先度：柔性技术方案方案优先度：柔性技术方案 突破性技术方案突破性技术方案 机械性技术方案机械性技术方案 投资性技术方案投资性技术方案6、出勤体制及其活用出勤体制及其活用两班两班两倒两倒单班三班三班三倒三倒三班三班两倒两倒四班四班三倒三倒两班两倒两班两倒+1/7或或2/7两班两倒两班两倒+1/7个个机动班机动班出勤体制安排的考虑要点出勤体制安排的考虑要点 设备利用率最大化设备利用率最大化 满足销售量的需要（产满足销售量的需要（产-销平衡）销平衡） 缩短交货周期缩短交货周期 实现准时制交货实现准时制交货 人员最少化人员最少化 符合法律法规要求符合法律法规要求 节约能源节约能源第四章第四章 线平衡分析与工序作业改善线平衡分析与工序作业改善1、线、线平平衡的概念衡的概念2、改善线平衡的目的、改善线平衡的目的3、线、线平衡率的计算方法平衡率的计算方法4、线平衡改善的判断标准线平衡改善的判断标准5、线平衡分析的基本步骤、线平衡分析的基本步骤6、改善线平衡的六大方法改善线平衡的六大方法7、瓶颈工序改善、瓶颈工序改善8、工序作业改善、工序作业改善9、少人化、少人化10、线平衡改善的有效利用、线平衡改善的有效利用1、线平衡的、线平衡的概念概念线平衡线平衡L Lineine B Balancingalancing 线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。最终提高生产线的整体效率。 工序能力一致工序能力一致 平衡平衡 工序能力不一致工序能力不一致不平衡不平衡2、改善改善线平衡的目的线平衡的目的线平衡线平衡L Lineine B Balancingalancing 线不平衡会造成工序间的中间在制品、待工线不平衡会造成工序间的中间在制品、待工和待料等损失，使生产效率降低。追求线平衡的和待料等损失，使生产效率降低。追求线平衡的目的是提高整体效率。这种改善工序间能力平衡目的是提高整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。的方法又称为瓶颈改善。 线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是：线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是： 提高人员及设备的生产效率提高人员及设备的生产效率 减少产品的工时消耗，降低成本减少产品的工时消耗，降低成本 减少在制品，降低在库减少在制品，降低在库 实现单元化生产，提高生产系统的弹性实现单元化生产，提高生产系统的弹性某生产线某生产线作业速度分析图作业速度分析图例例工工 序序人人 数数正常作业时间正常作业时间正常作业时间正常作业时间人人 数数112020211818312929412525511919合计合计5111111瓶瓶颈颈工工序序252029损失时间损失时间作业时间作业时间3、线平衡率的计算方法、线平衡率的计算方法某生产线的线平衡分析与瓶颈改善某生产线的线平衡分析与瓶颈改善-1例例循环时间循环时间CT=工序最长纯工时工序最长纯工时=29s平衡损失率平衡损失率= 1 - 线平衡率线平衡率 = 23.45%线平衡率线平衡率= 100% = 76.55%各工序纯工时总和各工序纯工时总和人数人数循环时间循环时间4、线平衡改善的判断标准、线平衡改善的判断标准 一般来说，平衡损失率在一般来说，平衡损失率在 515% 以内以内 是可以接受的，否则就要进行改善。是可以接受的，否则就要进行改善。5、线平衡分析的基本步骤、线平衡分析的基本步骤（1）确定分析对象的范围：对象生产线和对象工序；）确定分析对象的范围：对象生产线和对象工序；（2）把握分析对象的现状；）把握分析对象的现状；（3）明确标准工时或观测各工序纯工时；）明确标准工时或观测各工序纯工时；（4）制作工序作业速度分析图（棒形图）；）制作工序作业速度分析图（棒形图）；（5）计算生产线平衡率和平衡损失率；）计算生产线平衡率和平衡损失率；（6）研究分析结果，制定改进方案。）研究分析结果，制定改进方案。瓶瓶颈颈工工序序302034 瓶颈工序（工时最长的工序）是瓶颈工序（工时最长的工序）是 ？ 瓶颈工序与费时次工序的工时差，比率是瓶颈工序与费时次工序的工时差，比率是 ？ 工时最短的工序是工时最短的工序是 ？ 瓶颈工序与工时最短的工序的工时差，比率是瓶颈工序与工时最短的工序的工时差，比率是 ？ 棒形图平坦吗？棒形图平坦吗？/ 凹凸差别大吗？凹凸差别大吗？第一道工序是瓶颈工序吗？第一道工序是瓶颈工序吗？分担转移分担转移作业改善作业改善增加人员增加人员1人人2人人拆解去除拆解去除重新分配重新分配改善合并改善合并6、改善线平衡的六大方法、改善线平衡的六大方法作业方作业方法改善法改善作业作业拆解分割拆解分割改进改进工具夹具工具夹具提高提高设备效率设备效率提高提高作业技能作业技能调整调整作业人员作业人员增加增加作业人员作业人员瓶颈瓶颈改善改善合并合并微小动作微小动作取消取消不必要动作不必要动作重排重排作业工序作业工序简化简化复杂动作复杂动作7、瓶颈工序改善、瓶颈工序改善工时短的工序改善工时短的工序改善消除（将作业任务完全分担到其它工序）消除（将作业任务完全分担到其它工序）分担瓶颈工序的工作量分担瓶颈工序的工作量连接相互间工时短的工序，同时考虑操作改进连接相互间工时短的工序，同时考虑操作改进二人以上的工序减少人员配置二人以上的工序减少人员配置工序作业改善的目标工序作业改善的目标缩短循环时间，提高生产能力缩短循环时间，提高生产能力分析影响工序作业的综合因素，找出问题并改善之分析影响工序作业的综合因素，找出问题并改善之8、工序作业改善、工序作业改善动作分析动作分析动作分析动作分析动作经济原则动作经济原则动作经济原则动作经济原则作业标准改善作业标准改善作业标准改善作业标准改善肢体使用原则肢体使用原则作业配置原则作业配置原则机械设计原则机械设计原则作业流程改善作业流程改善作业流程改善作业流程改善程序分析程序分析程序分析程序分析流程经济原则流程经济原则流程经济原则流程经济原则作业标准化作业标准化作业流程原则作业流程原则作业流程分析作业流程分析联合作业分析联合作业分析作业动作改善作业动作改善作业配置改善作业配置改善工装夹具改善工装夹具改善作业流程改善作业流程改善设备夹具改善设备夹具改善ECSRECSR原则原则原则原则作业标准化作业标准化标准化作业标准化作业工序工序作业改善作业改善影响单元作业的综合因素：影响单元作业的综合因素：项目项目材料材料配置配置工装工装夹具夹具设备设备操作者操作者环境环境1材材质质尺寸尺寸重量重量各种物品各种物品摆放摆放工具工具保养状况保养状况技能技能温湿度温湿度2尺寸精度尺寸精度搬运设备搬运设备工装工装夹具夹具操作基准操作基准熟练程度熟练程度噪音噪音3替代性替代性搬运工具搬运工具检验工具检验工具新新/旧旧操作姿势操作姿势尘埃尘埃4材料利用率材料利用率人工搬运人工搬运管理状况管理状况手动手动干劲干劲照明照明5批量大小批量大小搬运待工搬运待工自动自动疲劳度疲劳度色彩色彩6废料处理废料处理整理整顿整理整顿7早早/中中/晚晚动作分析与动作经济原则动作分析与动作经济原则动作经济原则动作经济原则机械设计机械设计原则原则作业配置作业配置原则原则肢体使用肢体使用原则原则 通过对人体动作能力的研究而创立的一系列通过对人体动作能力的研究而创立的一系列能最有效发挥人的能力、同时使作业者疲劳最小、能最有效发挥人的能力、同时使作业者疲劳最小、动作迅速、容易、有效的动作设计和改善原则。动作迅速、容易、有效的动作设计和改善原则。 肢体使用原则肢体使用原则轻松有节奏轻松有节奏（1）双手同时开始、结束动作）双手同时开始、结束动作（2）双手动作对称反向）双手动作对称反向（3）以最低等级的动作进行作业）以最低等级的动作进行作业（4）动作姿势稳定）动作姿势稳定（5）连续圆滑的曲线动作）连续圆滑的曲线动作（6）利用物体惯性）利用物体惯性（7）减少动作注意力）减少动作注意力（8）动作有节奏）动作有节奏 作业配置原则作业配置原则 （1）材料、工装定点、定容、定量）材料、工装定点、定容、定量 （2）材料、工装预置在小臂范围内）材料、工装预置在小臂范围内 （3）材料、工装取放简单化）材料、工装取放简单化 （4）物品水平移动）物品水平移动 （5）利用物品自重进行工序间传递）利用物品自重进行工序间传递 （6）作业高度适宜、便于操作）作业高度适宜、便于操作（7）照明适合作业）照明适合作业 机械设计原则机械设计原则（1）用夹具固定产品及工具）用夹具固定产品及工具（2）使用专用工具）使用专用工具（3）将两种工装合并为一个）将两种工装合并为一个（4）使工装便利化，减少疲劳）使工装便利化，减少疲劳（5）机械操作动作相对稳定，）机械操作动作相对稳定， 操作程序流程化、标准化操作程序流程化、标准化（6）控制程序与作业程序配合）控制程序与作业程序配合程序分析与流程经济原则程序分析与流程经济原则工艺流程工艺流程工作流程工作流程 研究研究 对象对象加工加工检查检查停滞停滞搬运搬运 价值价值 分析分析 I E改善改善消除不合理消除不合理消除浪费消除浪费消除偏差消除偏差程序分析程序分析程序分析的种类程序分析的种类种类种类产品工艺分析产品工艺分析作业流程分析作业流程分析联合作业分析联合作业分析对象对象产品的产品的生产工艺流程生产工艺流程作业者的作业者的作业流程作业流程人人设备、人设备、人人人时间关系时间关系工序工序特征特征 多多人人通过多台设备通过多台设备生产同一产品生产同一产品 一一人人通过不同设通过不同设备和工具，在几个作备和工具，在几个作业区之间加工，生产业区之间加工，生产多个产品多个产品 一人一人操作多台设操作多台设备，或几人共同完成备，或几人共同完成一项工作一项工作优点优点 产品在流动中被加产品在流动中被加工，对照工序管理图，工，对照工序管理图，分析范围广、易于分析分析范围广、易于分析 易于发现作业者易于发现作业者的动作浪费，能有效的动作浪费，能有效改善作业方法改善作业方法 作业者之间的时作业者之间的时间关系清楚明了，人间关系清楚明了，人与设备之间的运转状与设备之间的运转状态清楚明了态清楚明了缺点缺点 作业者动作不明了作业者动作不明了 因作业者不同而因作业者不同而有差异，须紧随作业有差异，须紧随作业者行动才可观察者行动才可观察 无无时间关系时分时间关系时分析无效，对时间精度析无效，对时间精度有一定要求有一定要求 流程路线经济原则流程路线经济原则流程路线经济原则流程路线经济原则减少减少停滞停滞禁止禁止孤岛加工孤岛加工路线路线越短越好越短越好消除消除重叠停滞重叠停滞禁止禁止逆行逆行消除消除交叉路线交叉路线流程路线经济原则流程路线经济原则 路线长度、范围越小越好路线长度、范围越小越好 减少工序的分离减少工序的分离 减少（去除）很难流水化的大型设备减少（去除）很难流水化的大型设备 减少中间停滞减少中间停滞 禁止重复的停滞禁止重复的停滞 禁止交叉流动禁止交叉流动 禁止逆行流动禁止逆行流动生产线经济路线原则生产线经济路线原则减少起伏减少起伏原则原则I/O一致一致原则原则直线运行直线运行原则原则平面分析平面分析正面分析正面分析侧面分析侧面分析 生产线经济路线原则生产线经济路线原则生产线经济路线原则生产线经济路线原则 减少物料流动的左右摇摆减少物料流动的左右摇摆 减少无实际作业内容的移动减少无实际作业内容的移动 去除加工设备的间隔去除加工设备的间隔 工件投入点与取出点一致工件投入点与取出点一致 减少（去除）生产过程中物料的上下移动减少（去除）生产过程中物料的上下移动作业流程经济原则作业流程经济原则工艺流程工艺流程原则原则消除间隔消除间隔原则原则路线最短路线最短原则原则I/O一致一致原则原则零等待零等待原则原则禁止逆行禁止逆行原则原则 作业流程经济原则作业流程经济原则作业流程经济原则作业流程经济原则 路线长度、范围越小越好路线长度、范围越小越好 去除加工设备的间隔去除加工设备的间隔 作业内容集中在产品流程内完成作业内容集中在产品流程内完成 工件投入点与取出点一致工件投入点与取出点一致 禁止逆行流动禁止逆行流动 消除机械自动状态下的等待消除机械自动状态下的等待ECRS原则原则取取 消消 完成了什么完成了什么 是否必要是否必要 为什么为什么 无满意答复无满意答复合合 并并 无法取消无法取消 有必要有必要 省时简化省时简化重重 排排何人何人 何处何处 何时何时 最佳顺序最佳顺序 去除重复去除重复 更加有序更加有序简简 化化 必要工作必要工作 最简单方法最简单方法 最简单设备最简单设备 节省节省MTCEliminateCombineRearrangeSimplifyI E改善改善9、少人化、少人化 用最少的人数、用最用最少的人数、用最低的成本生产市场需要的低的成本生产市场需要的产品数量。产品数量。少人化少人化省力化省力化通过机械化和工序改善，通过机械化和工序改善，减少操作者体力消耗。减少操作者体力消耗。省人化省人化通过多工序作业，减少操作人员。通过多工序作业，减少操作人员。少人化少人化省力化省力化+ +省人化省人化+ +消除动作浪费，消除动作浪费，用最少的人仅生产市场需要的数量。用最少的人仅生产市场需要的数量。假效率假效率真效率真效率固定的人员固定的人员生产出仅需的产品生产出仅需的产品生产出更多的产品生产出更多的产品最少的人员最少的人员 能力提升是效率的基础。能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础但效率建立在有效需求的基础上，以上，以【是否创造利润是否创造利润】为标为标准；如果不创造效益甚至造成准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。在库，则此种效率是假效率。 提高生产线的整体生产能力提高生产线的整体生产能力 使工序间工作量均衡化使工序间工作量均衡化 降低单位产品的工数降低单位产品的工数 压缩生产人员配置压缩生产人员配置 合理编制一线出勤体制合理编制一线出勤体制10、线平衡改善的有效利用、线平衡改善的有效利用 把握各种条件下事物的内在规律，找出妨碍实把握各种条件下事物的内在规律，找出妨碍实现系统目标的约束条件，通过系统改善消除之。现系统目标的约束条件，通过系统改善消除之。 约束理论是以色列物理学家、企业管理顾问戈约束理论是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士在他开创的优化生产技术（德拉特博士在他开创的优化生产技术（Optimized Production Technology，OPT）基础上发展起来）基础上发展起来的管理哲理，也是对的管理哲理，也是对MRP和和JIT在观念和方法上在观念和方法上的发展。的发展。Theory heory Of f Constraintonstraint约束理论约束理论