,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,医院内部控制绩效管理,1,医院绩效管理,绩效管理的目标与作用,绩效管理的原则,绩效管理方法与实践,医院绩效管理的作用与功能,什么是医院的绩效管理？,如果没有绩效管理，我们会怎样？,医院的绩效管理，能够给我们带来什么？,2024/8/23,3,绩效的含义,资源,顾客，服务对象,工作活动,产出,初始效果,外部影响,外部影响,中期效果,远期效果,2024/8/23,4,绩效,在一定的资源投入的基础上，面向服务对象所开展的工作活动所产生的工作产出及其效果。,绩效,有一定质量的工作数量,任务的完成情况以及工作目标的实现情况,2024/8/23,5,什么是员工的工作业绩？,工作业绩是指员工在绩效期范围内为组织所带来的贡献，也是一位员工通过其工作和服务所带来的价值增值。,工作业绩包括其实际的工作产出和工作成效。,工作业绩，也可以称之为工作绩效。,工作业绩通常也可以指员工工作任务的完成和工作职责的履行情况。,2024/8/23,6,绩效评价的,4E,原则,经济性,(Economic),：,投入与产出之间的关系,效率,(Efficiency),：,一定的投入下的产出水平,有效性,(Effectiveness),：,一定的工作产出所实现的影响，包括近期效果、中期效果和远期效果，也表现为服务对象和客户对相关工作的满意度,公平性,(Equity),：,资源的分配本身是否遵循公正公平的原则,2024/8/23,7,影响绩效的,6,大因素,绩效因素,为明确行动方向的探询式问题,明确的绩效规范,执行者和管理者是否在要达到的产出及其标准上达成一致,充足支持和资源,执行者是否有足够的资源、清晰的职务标志和程序，以及明确的优先次序？,及时反馈,当其满足绩效标准时，是否能够得到及时的反馈？,明确奖惩,执行者是否因为达到或超出绩效标准，得到有价值的回报,必要技能与知识,执行者是否有必要的知识、技能，且在需要的时候得到培训？,个人能力,执行者是否有足够的体力、智力和情商来有效完成任务？,2024/8/23,8,绩效问题的严重性,43%,严重问题,55%,有问题,2%,没有问题,美国,1994,年相关调查,没有系统看待绩效问题，没有对绩效问题采用综合性的方法去解决,2024/8/23,9,绩效管理流程图,组织目标分解,工作单元职责,绩效计划,活动：与员工一起确定绩效,目标，发展目标和行动计划,时间：新绩效期间的开始,绩效实施与管理,活动：观察，记录和总结绩效；,提供反馈，就问题与员工探讨，,提供指导，建议。,时间：整个绩效期间,绩效评估,活动：评估员工的活动,时间：绩效期间结束时,绩效反馈面谈,活动,:,主管人员就评估结果,与员工讨论,时间,：绩效期间结束时,绩,效,期,间,2024/8/23,10,战略,能力,支持,三圈理论的思路,正偏差理论,美国哈佛大学教授,达奇,李奥那多,的“三圈理论”，即“价值、能力和支持,分析框架”。这一理论认为，在制定一项公共政策时，首先，必须考虑该政策方案的目标能否体现公共价值，是不是以公共利益作为政策方案的最重要诉求，即价值问题；其次，必须考虑政策方案的实施与执行中的约束条件，即达到政策目标的人、财、物条件是否具备，即能力问题；再次，必须认真考虑政策方案所涉及的利益关系者的态度与意见，他们的价值取向与政策目标的距离，即支持问题；最后，成功的决策和政策制定是决策者在这三方面寻求某种平衡的结果。把能力、支持和价值各用一个圈表示，那么这三个圈重叠的部分是能力、支持和价值都具备的最佳决策或实施区。,三圈理论的思路,2024/8/23,12,绩效管理的涵义,绩效管理是指组织和员工之间就员工的任务、职责、工作标准进行沟通和协商的机制，也是组织通过绩效计划的实施和管理，提供及时有效的行为、态度控制和调整以及反馈的过程。,其涉及到对员工工作结果、工作行为和态度以及投入的相关要素的标准确定、评价和反馈的过程。,是员工和组织之间双向表达意愿、表达承诺的过程；也是彼此衡量是否履约的过程,绩效管理是制度走向具体标准和操作程序的过程。,2024/8/23,13,绩效管理的内容（子系统）,Performance appraisal process,绩效评估活动,Personal development and self-learning,个人发展和自我学习,Coaching and counseling,教练指导和咨询,Progressive discipline,纪律处分（纪律约束）,2024/8/23,14,绩效管理的功能,价值引导功能,价值取向的,评价功能,管理功能,激励功能,监督功能,沟通与示意功能,最佳经验的挖掘,避免错误的重复,用什么原则和方法保证功能的实现,2024/8/23,15,现有医院绩效管理的实践,科室绩效管理为基础,科室团队绩效以经济性指标和质量的否定性指标为主,科室内部的绩效评价取决于科室文化,医院直接面向员工或是治疗小组的少,结果性指标为主,过错性否定性指标为主,结合到全面质量管理过程中,护理工作的绩效评价比较具体,分头进行的绩效评价比较多，集成的综合性的绩效评价比较少,2024/8/23,16,强调绩效评价，缺少绩效管理思想,绩效标准制定中的问题,谁参与,谁认可,谁评价,评价内容的确定依据,2024/8/23,17,医学研究所质量委员会的观点,医学研究所质量委员会强调，我们应该促使我们的服务系统更加安全、有效、以患者为中心、及时、效率，而且公平。,系统应该是,以患者为活动中心,的，委员会还认为需要对医疗服务系统进行根本性的改变，而目前的系统无法完成这一工作。,2024/8/23,18,1.,基于持续的治疗关系提供医疗服务；在很多情况下，这是跟医生有关的。如果没有医生，那护士或者其他医务人员能够长期提供这种服务；,2.,基于患者需求和价值观所提供的有利的照顾；,3.,患者是控制的来源之一；,4.,以证据为基础的决策；,5.,信息共享和免费信息流；,6.,安全性是系统的目的，应该是透明的，患者应该能够了解每天发生的每一件事，不论是个人的还是系统的；,2024/8/23,19,7.,透明度：患者应该有可能得到系统运行情况的信息：,8.,需求预测；,9.,持续地减少浪费；,10.,临床工作者之间的协作。,11.,利他主义,把患者置于自己之前；一个知识的有效体；以及自我管理，包括确保提供的服务的质量。,2024/8/23,20,绩效管理的基本原则、方法与实践,基本原则,主要方法介绍,实践举例与分析讨论,2024/8/23,21,需要解决的核心问题是什么？,绩效标准的问题？,考核方法的问题？,评估主体的问题？,还是其他更为重要的问题？,2024/8/23,22,科学的业绩考核体系的特点,科学性？,公正性？,建设性？,合作性？,2024/8/23,23,平衡记分,卡,战略,财务,“,要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？,”,目标、评估,指标、计划,客户,“,要实现设想，我们应当向客户展示什么？,”,目标、评估,指标、计划,学习和成长,“,要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？,”,目标、评估,指标、计划,内部经营过程,“,要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？,”,目标、评估,指标、计划,2024/8/23,24,关键绩效指标与平衡计分卡的结合,战略目标关键行为的保证,关键行为目标、绩效标准关键绩效指标,关键绩效指标任务和职责的明晰,关键绩效指标：,财务性关键指标,非财务性关键指标,客户满意方面的关键指标,流程优化的关键指标,学习与创新的关键指标,在中国组织管理实践中的意义：,保证战略得到贯彻,行为得到战略的导引,战略与员工行为之间建立紧密联系,2024/8/23,25,平衡计分卡思想在三甲医院评级中的体现,管理制度和管理能力的指标,学习和发展性的指标,关键性的、稀缺性的人才类指标,过程改进和质量管理类的指标,医疗质量、服务质量和医疗安全成为关键指标,2024/8/23,26,例如在纽约州，一家拥有训练有素的一组外科医生的医院中，风险相关的死亡率非常糟糕。医院认为死亡率高是因为患者的病情严重，而且风险判断系统不够精确。,现场调查显示，该医院中择期手术的效果非常好，但是从急诊室进来的急诊患者的转归就非常差。,其他心脏外科项目每一个都在急诊室的患者被推进手术室之前有一个稳定患者的工作环节。,但是在这家医院，这些外科医生要求急诊室将患者尽可能快地转到手术室。这导致了高死亡率。,后来在将患者病情稳定才送进手术室之后，外科医生们做了,56,台手术才出现了一例患者死亡的情况。,2024/8/23,27,机构综合性绩效评价的流程,核心职责的确认,绩效目标的磋商与确认,绩效计划的制订,绩效实施与管理,绩效评估,绩效评价结果的运用,反馈与下一轮计划的制订,2024/8/23,28,绩效模型,能 力,积极性,机会,组织环境,内 因,外 因,绩效,2024/8/23,29,工作绩效模型的解释,绩效是技能、努力、机会与环境的变量,P=,（,SMOE,）,技能：完成任务的能力和水平,努力：工作积极性,-,主导需要、价值观等,机会：个人或团队不可控的具有偶然性的因素,环境：组织内部的客观环境，如基本设施、组 织结构、组织文化、任务性质、领导风格与监控方式等,2024/8/23,30,绩效分析和改善的决策树模型,是员工层面的,原因导致,绩效低下吗？,是,否,是员工能力低下导致,绩效低下吗？,是,否,员工的能力,可以提高吗？,是,培,训,否,员工,忠诚度,可以,改善吗,否,是,态,度,培,训,停止任用,停止任用,是,组织环境因素,导致绩效低下,吗？,是,否,组织,环境,改善,组织,转变,组织可以改变,外部因素吗？,是,否,改善,环境,调整目标,改,善,激,励,2024/8/23,31,绩效标准的制定过程,确定工作产出,建立评估指标,设定评估标准,审核关键绩效指标,增值产出,客户导向,结果优先,权重确定,关键绩效指标,数量质量,成本时限,SMART,原则：,Specific,Measurable,Attainable,Realistic,Time-bound,卓越绩效标准,确定原则,基本绩效标准,经过努力都能够达到的,满足基本目标的绩效标准,主要用于非激励性的人事待遇,未做要求和期望,只有少数人可以达到,用于识别榜样,2024/8/23,32,关键绩效指标确定方法介绍,关心哪些工作产出？,如何衡量这些工作产出？,是否有可以跟踪的数量或百分比？,列出,有,没有,谁可以评估？,工作成果可以达到怎样的状态？,有哪些关键的衡量因素？,数量？质量？,成本？,时限？,2024/8/23,33,SMART,原则,原则,正确做法,错误做法,具体的,Specific,切中目标,适度细化,随情景变化,抽象的,未经细化,复制其他场合的指标,可度量的,Measurable,数量化的,行为化的,数据或信息具有可得性,主观判断,非行为化描述,数据或信息无从获得,可实现的,Attainable,在付出努力的情况下可以实现,在适度的时限内可以实现,过高或过低的目标,期间过长,现实的,Realistic,可证明的,可观察的,假设的,不可观察或证明的,有