一、备件储备程度 此处需引入备件储备程度的概念。所谓备件储备程度，是指可立刻满足设备维修需要的备件种类占所有需求备件种类(在可预见的一段时间内)的百分比。要想使备件储备程度达到100，不仅是不可能的，而且是极不经济的。备件储备程度超过80以后，费用的增长与储备程度的增长几乎是几何级数的关系。合理的备件储备程度是80-85，但也不能保证重要备件的供应以及可持续的费用降低，尚需采取一系列措施，方可保证在降低备件费用的同时满足设备维修需要。 二、降低费用的传统方式 中国企业的今天，很大程度上是德国企业的昨天，特别是国有大中型企业。在降低备件费用的方式上，我们正沿袭着德国企业走过并已逐渐抛弃的道路。下面是德国企业降低备件费用的传统方式。 1仅仅控制总库的库存量。很多类似小金库的所谓“黑色仓库”的库存量未被统计，比如车问甚至班组的仓库。 2从采购部门的视角出发一次性出库，大量备件流入了不可控制的“黑色仓库”。帐面上的备件资金周转期很短，事实上却截然相反。 3减少订购数量，从而导致一线维修部门囤积不必要的备件。在特定的短时期内可以降低备件采购费用，但缺乏均衡、稳定性，从长期看是无效甚至有害的。 4使用已有但并不合适的建筑物作库房，如旧厂房或办公楼。虽降低了建筑费用，但增加了人员及管理费用。 5使用低素质人员，比如由于工会的原因而不能解雇的工人。虽然工资低，但不能兼任其它工作，不能使用现代化的办公工具。 三、新思维 在考虑备件储存时，应经常、连贯地思考以下问题。1每小时停机时间究竟会带来多大损失。 2备件供应不上时，在多大范围内造成检修工人的停工待料。 3备件紧急采购的附加费用究竟有多高。 但在实际中，这些问题很少被考虑。备件经济性管理不仅涉及到备件采购本身，而且还涉及到生产设备的维修及改造。 图2形象地说明了备件储备量与现存问题的关系。除了承担压力的决策者外，几乎每个人都希望备件储备量保持在较高水平。在费用高、储备量大的情况下，组织结构、工作程序、沟通协调以及工作效率等方面的问题被掩盖，人们可以悠闲自在地工作。 四、降低备件费用的方法 1降低备件储备量 重要的是以实际需求为准绳。方式应该是自下而上，而不是自上而下。 (1)挑出不再使用的备件并最终报废。德国企业同国内企业一样，也有数年甚至l0数年躺在仓库中不用的备件。相对于大量的人力、物力消耗，很多人更不愿意承担“资产流失”的责任。 (2)查明设备与备件的关系，哪些备件可用在哪些设备上。这样可将不同设备中的相同备件统筹规划，从而降低备件储备量。 (3)统计出库和采购供应周期，以优化备件储备量。图3中：虚线正常；区域l备件储备量过大；区域2备件储备量过小；区域3需定期检查是否有必要作为备件存储。 (4)选择重要设备备件储存，如瓶颈设备及高负荷设备，可以根据设备的风险系数等因素确定。 (5)确定每一种备件的最低、最高储备量。伏特公司科隆电机厂依据备件的供货时问、材质以及备件所对应的设备数量等因素来确定。 (6)优化订购数量。在德国，随着订购数量的增加，信誉程度的提高，价格折扣也加大；但订购数量的增加也意味着资金占用的增加以及管理费用的提高，因此需在二者之间寻求最佳平衡区。 (7)建立企业标准，以降低备件种类。2001年销售额200亿欧元的德库萨公司，是德国化工企业中的第三大康采恩，年消耗液压润滑油品约1500t。自1984年建立了油品选择的企业标准后， 在设备规模扩大三倍的情况下，油品消耗还略有下降，在用油品由500余种降至70种。 (8)定期检查上述措施的执行情况。 2降低仓储管理费用 (1)将需持续消耗的、价值较低的备件转移至维修车间的仓库。这不仅可避免分散总库管理人员的精力、减少管理人员的数量，而且可避免维修人员的等待。 (2)培训仓储管理人员。高素质的管理人员不仅可提高工作效率，而且可提出有价值的合理化建议。2000年，一名伏特公司科隆电机厂的库工，获得合理化建议奖励50万马克，而创造的价值是250万马克。 (3)将“黑色仓库”的备件集中管理。这样可能导致人员及管理费用的增加，但作为补偿的是，可减轻同样需要付出劳动的“黑色仓库”管理人员的负担，并能准确控制备件储备量。 (4)使用现代化仓库。不仅可减少出入库的时间，而且还可降低维护人员和仓库管理人员的数量。德国约有2000座现代化的高架仓库。德库萨公司Wesseling工厂的高架仓库，储存有价值1900万马克的22万种备件材料，而面积仅有1600m，人员仅有l5人，而且还有三人负责为现场提供供货服务，三人负责货物的质量验收。 (5)建立备件管理信息系统。在德国，计算机广泛应用在设备管理中，大多数企业的管理软件是德国SAP生产的R2或R3设备管理信息系统，备件管理是其重要的组成部分。应用计算机管理备件，可以高效地归纳分析备件更换的频率、采购到位的时间等，从而更好地控制备件的最低、最高储备量，进而减少备件占用的储备资金。 五、几点建议 对于多数国内企业，由于经济发展的底蕴不同，对德国的有些经验是暂时学不来的，如投资巨大的现代化仓库及管理信息系统，但以下几点可以借鉴。 1通用性强、价值稍高的备件、材料在一个中心库统一保管。如减速机、电机、风机、泵等，这样可缩短实际的资金周转周期。当然这要求中心库有很高的管理水平和便捷的交通工具。 2建立备件材料的企业标准。德国一些大的康采恩，如大众、奔驰、德库萨等都有自己的企业标准。几年前，国内某公司的一个生产厂，曾存在几台天车型号相同而大车减速机速比各不相同的现象，不仅增加了备件储存，而且增加了维修的负担。 3定期统计主要备件、材料的消耗周期及采购周期。由此可合理界定备件、材料的储存量，并将那些长期不用的备件排除在备件供应之外。最低、最高储备量的确定则可分别保证备件供应的安全性、经济性。 4批量采购，网络招标，质量跟踪。伏特公司科隆电机厂的电器元件采购，在年初即选定了通用和西门子两家供货商，年底根据用量结算。德库萨公司的重要备件都有一个类似于身份证号码的“历史编号”，可有效地跟踪使用寿命。网络招标则可最大限度地减少暗箱操作。济钢机动处开展了内容相似的“总量承包，长寿攻关”活动，并已初见成效。