,Click to edit Master title style,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,年终绩效考核与激励性薪酬设计,第一部分,绩 效 管 理 的 流 程：,1.目 标 设 定,Objective Setting,2.,执 行,Engagement,3.,评 估,Appraisal,4.,奖 励,Reward,公司目标,设定个人目标,将奖金与绩效挂钩,确定行动计划,个人发展计划,个人业绩评估,沟通与监控,结合沟通,一致的期望,培训,定期反馈,职业计划,年终审查,业绩管理流程,Position Analysis,职位分析-职位说明书,Position Evaluation,职位评估,Objective Setting,目标设定,Performance Review,绩效评估,Compensation,薪酬激励,Human Resource Development,人力资源开发,Allocate responsibilities,分配职责,Set objectives,设定目标,Review results,审核结果,绩效管理在人力资源管理中的关系,Strategy,战略规划,PR、OD,业务流程、组织架构,绩 效 管 理 的 流 程,：,确定工作目标,设定衡量标准-预期的结果和要求的成绩,制定行动计划，上司辅导与监控,达成一致并承诺,评估与奖励,找出差距，改进不足，制定下一周期的计划,绩效管理的评估,评估绩效结果与计划的比较,寻找差距，制定改进计划,绩效评估面谈,奖励/激励,计划下一绩效周期,绩效管理注意事项,绩效评估不是绩效管理,把事情做正确?,做正确的事?,绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？,关注结果?关注行为(过程)?,否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练),时间管理与授权,授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高,可以授权的工作,不可以授权的工作,日常工作,需要技能解决的工作,收集信息的工作,可以代表身份出席的工作,准备一份报告,监管某一项目,某一特定领域的决定,计划/目标,有关人事问题(招聘/提升),解决部门冲突,协调关系,发展、培养部下,任务的最终职责,维护制度和纪律,没有适合部下的时候,时间管理与授权,绩效管理周期重点,计划,控制,评估,做正确的事,岗位职责,确定衡量标准和理,想结果,沟通奖励方案,监控以保证结果,反馈,辅导,授权,鼓励,评估结果,评估取得的结果,及时执行奖励,找出差距，制定改,进计划,面谈沟通,计划下一目标,开始 过程 结束,两熊赛蜜-考核方法,黑熊想:,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的,“,访问量,”,它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统,在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；,同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂,但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。,棕熊想:,它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。,于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。,它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布,它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,绩效管理的目的,将向那里发展,为达到目标需要做什么,如何达到那里,如何评判,远景,战略目标,长期计划,关键成功因素,关键绩效指标,学习与发展前景,内部进程前景,客户前景,财务前景,财务角度,客户角度,内部流程,角度,学习与发展角度,什么是5年目标,应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，,可付诸行动的指标,使命,-,-,平,平,衡,衡,记,记,分,分,卡,卡,财 务,的 角 度,客 户,的 角 度,内 部 流,程 的 角 度,学 习 与 发,展 的 角 度,远 景,与,战 略,远 景,与,战 略,价 值,创 造,价 值,创 造,近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用，并 证 明 有,效 的 平 衡 记 分 卡，作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具，使,绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分。,平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标,财 务 指 标,收 入 增 长,成 本 下 降,投 资 回 报 率,资 产 回 收 率,创 利 能 力,学 习 与 发 展 指 标,员 工 满 意 度,技 术 创 新 能 力,客 户 指 标,市 场 占 有 率,客 户 保 有 率,客 户 创 利 能 力,客 户 满 意 度,内 部 流 程 指 标,质 量 提 高 能 力,流 程 改 善 能 力,对 市 场 需 求 的 反 应 时 间,生 产 率,用户满意,设备中断时间,产品质量,工程安装合格率,客户关系（客户投诉率）,用户培训次数,用户服务,板卡返修率,现场发现,BUG,数,如何将,KSF,转变为,KPI（,如何设立关键绩效指标）,客户,纬度,目标管理（,MBO）,目标管理又叫成果管理，,其目的在于结合员工个人目标和组织目标,，改进绩效考核，形成有效的激励。,1954年彼得 徳鲁克管理的实践,“,每一项工作都必须为达到总目标而展开,”,1960年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素,“,综合与自我调节管理,”,-自下而上制定管理目标,1961年爱德华 施来成果管理,“,自上而下制定目标管理,”,后来乔治 奥迪奥恩管理目标的决定,“,管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。,”,绩 效 管 理：目 标 设 定,Objective Setting,什么是目标,目标是指在今后一定时间里所要产出的结果,目标描述要说明：,目标是什么？,2.完成每项目标相应的行动计划,3.怎样衡量产出的结果？,4.目标完成的时间,目标,行动计划,衡量标准,时间,绩 效 管 理：目 标 设 定,Objective Setting,目标的两个来源,职位说明书,商业计划及预算,商业环境,岗位职责,优先资源配置,影响机会,工作目标(短期/长期),团队工作目标,部门,KPI,五种主要的绩效衡量指标,数量,Quantity,利润率,产量,收入增长,市场占有,客户保有率,市场渗透,新客户数量,新产品,投资回报率,每股收益率,质量,Quality,准确性,错误率,次品率,公差,预算,其他相关技术数据,可靠性,-返工率,-使用寿命,服务,-服务规范,绩 效 管 理：目 标 设 定,Objective Setting,五种主要的绩效衡量指标,成本,Cost,单位成本,预算与实际之别,人为成本与销售额之比,时间,Time,按时交货,新产品到市场的时间,单位产出额,响应时间,其他方面反应,Human Reactions,投诉,称赞,反馈,客户满意度,员工满意度,员工流失率,360度考核?,绩 效 管 理：目 标 设 定,Objective Setting,实施/行动计划,期限,时间表,阶 段,控制点,方法,操作系统,方 法,程 序,步 骤,资源,人 员,技 术,财 政,实施/行动计划,绩 效 管 理：目 标 设 定,Objective Setting,练习：为自己的工作设定一个目标,目标,行动计划,衡量标准,时间,目标,行动计划,衡量标准,时间,绩 效 管 理：目 标 设 定,Objective Setting,设定合理目标的基础,工作表现数据,收集事实、相关数据(历史数据延伸法),调查现状及发展方向,(Benchmark,最佳实务比较研究),3.预测和假设,1)预测和估计将要发生及时可能发生的事情,2)研究和预测,3)依据公司战略,SMART,衡量法,绩 效 管 理：目 标 设 定,Objective Setting,SMART,目标,Specific,(,具体的、明确的)目标集中；准确地定义相关工作,Measurable,(,可衡量的)可度量、可衡量；评价产出,Achievable,可达成的，关注目标完成的过程,Realistic,(,现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战,Timebound,(,时限)有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期,Cost,(,成本)注重成本、注重回报、注重效率,小测验,1,最大限度地提高本行的中间业务,2,在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑系统中的编码错误,3,在1/1前减少当前经营所需的费用,4,接电话要迅速，必要时要记录电话信息,5,在15/1前完成预定目标15%的个人资产业务，,6,在不增加费用的前提下，在6/1前完成,X,公司推荐上市的文字材料,7,尽量争取在年前完成,XX,基金的代销工作,8,记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%,9,来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪,10,在费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提高15%,业 绩 管 理：目 标 设 定,Objective Setting,绩 效 管 理：目 标 设 定,Objective Setting,Objectives,Action Plan,Measurement,Target Time,制定生产计划,及时获得定单信息,及时获得原料信息,总经理一次批准,10/1/2001,保证产品质量,成立,TQC,小组,自检、互检、抽检达标,达到国产新药质检标准,31/5/2001,加强人员管理,培训企业理念,开展技能比武,减少违纪率,100%下属参加培训,3次/年,减少至5%,上岗一周内,3，6，9月,本考核周期内,加强部门内部沟通,部门大会,单独沟通(,Tea Talk),公布意见调查并采取行动,每月一次,人/4次/年,每次参与提高5%，指,数提高2%,每月,Ongoing,31/12/2001,加强部门之间沟通,召集相关部门解决流程问题,请其他部门负责人在本部门,管理人员会上发言；,与质量部,Team Building,共同签字的流程表,每次请到，员工反映,良好,双方反馈积极，费用,250元/人/年,2次/年(6，11),每月,Ongoing,制造总监(业务目标+管理目标),绩 效 管 理：目 标 设 定,Objective Setting,工作目标确定的步骤,第一步-主管向下属说明团队和自身的工作目标,第二步-下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标准、完成时间,第三步-主管与下属一起讨论并达成共识,第四步-确定工作目标协议并签定,第五步-明确考核标准和时间,绩 效 管 理：目 标 设 定,Objective Setting,上级分解的目标(目标分解),商业资源/内外环境,人员技术财务,部门/个人目标,行动计划,时间、阶段、控制点运作系统、方法、程序,依据职责产生工作活动,审核检查,讨论依据目标分解产生工作活动,讨论,职责,目标设定示意图,绩 效 管 理：目 标 设 定,Objective Setting,团体工作目标,年销售额2.3亿元,利润2400万元,员工控制在150人,扩建5个办事处,销售后4个月内回款,95%，10个月内100%,职责范围,销售、回款指标完成,控制经营费用,开拓销售渠道(办事处),策划促销活动,员工管理与辅导,大区信息反馈,营业条件/环境,大区属经济发达地区，,其中有3个开发城市,居民保持健康身体观念强，,愿意投资。,有15个甲级医院，著名医药,专家100名,医药学会有2个,同行业医药公司有8个,费用预算在300万内,大区,经理,目标,行动计划,衡量标准,时间,绩 效 管 理：目 标 设 定,Objective Setting,确立目标时注意：,目标是否配合整体政策(将个