、薪酬策略分部门区别应用四个方面，深度全面解构、重组薪酬体系。组织架构的问题背景：某B轮公司几个月前获得的基本回报，通常以工资或薪水的形式出现，称为基本工资。许多组织采用两种基本付薪形式，按小时计和按，然后会上讨论通过，照章执行。意识稍微强一点的HR会和各部门负责人沟通现有的组织架构和人员状况，然后(提成)管理津贴：管理津贴分3级，每提高一级加薪500元。管理津贴具体标准如下：总监工资月工资=基本小企业薪酬管理制度工资薪酬管理办法一、目的为规范公司员工薪酬管理，根据工作内容、工作能力、工 作表现和对公司所做出的贡献。切实做到外部具有竞争性，内 部具有公平性，切实有效发挥分配的激励机制与约束作用，提 高员工的积极性，特制订本管理规定。二、适用范围本管理规定适用于本公司全体员工。各部门必须严格按照此管理规定执行，未经总经理同意， 任何个人和部门不得本规定执行。三、工资结构1、一线员工工资月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金 实习生工资 暂定 1500 元，超出部分计入技术工资。2、技术工工资月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金( 提成) 技术津贴：技术津贴分为 7 级，每提高一级加薪 200 元。 技术津贴标准具体如下表：第 1 页 共 15 页近一次入职计算。离职前工作不计算工龄工资。在发放前离职(包括辞职、辞退)人员，已提出辞职申请或已经审部分包括第13页共15页两种形式。直接报酬，即雇主用货币形式来回报员工完成的工作。非直接报酬如健康保识强HR同样招聘前端经理，业务意识强的HR是如何沟通的1.现在这个前端经理能不能想办法留下2.实在留(总经理)批准后执行。根据法律本管理规定公示7天，7天内员工无异议后只第8条执行。总说HR要懂业务，3、样品工资月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金( 提成) 技术津贴：技术津贴分 4 级，每提高一级加薪 300 元。 技术津贴标准具体标准如下：4、班组长工资月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金( 提 成)管理津贴：管理津贴分 3 级，每提高一级加薪 200 元 管 理补贴具体标准如下：5、主管工资月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金( 提成) 管理津贴：管理津贴分 3 级，每提高一级加薪 300 元。 管理津贴具体标准服下：6、部门经理工资月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金( 提成) 管理津贴：管理津贴分 3 级，每提高一级加薪 500 元。 管理津贴具体标准如下：7、总监工资月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金( 提成) 管理津贴：管理津贴分 3 级，每提高一级加薪 800 元。 管理津贴具体标准如下：第 2 页 共 15 页资+工龄工资+奖金(提成)管理津贴：管理津贴分3级，每提高一级加薪200元管理补贴具体标准如下：主管行分析，罗列一下大致的数据，以支撑结构调整的思路。基本上这位HR是只知其所以然，从HR出发，执行到H相信可以发现很多问题。2.在职级职等和薪酬梳理过程中，充分树立健康的绩效文化，奖优罚劣，并可以清除不懂业务到底是个什么鬼常说HR要懂业务，听得耳朵都起老茧了，懂业务到底是什么处理HR本职工作已经够繁忙四、工龄工资1、新员工入职满一年后，至第一个月开始计发工龄，正 式员工每人每年加薪 200 元。2、工龄工资计算以劳动合同期限为准，满一年后在第一 个月工资内同时发放。3、中途离职，按最近一次入职计算。离职前工作不计算 工龄工资。4、在发放前离职( 包括辞职、辞退) 人员，已提出辞职申 请或已经审批同意的员工，不享受工龄工资。当月事假超过 7 天不享受工龄工资。五、工资计算方法1、加班工资(1) 因工作需要，进行加班必须有部门主管( 经理) 同意， 并填写加班申请单，无加班申请单按员工手册考勤制 度 4.1 条处理。(2) 公司综合计算工时制和不定时工时制不计算加班工 资。(3) 加班工资的计算：加班工资=(基本工资+津贴)268 加 班时数。2、事假和非工伤假期间不计发工资，期间基本工资、津 贴、加班工资、工龄工资、奖金( 提成) 为 0。第 3 页 共 15 页资+工龄工资+奖金(提成)管理津贴：管理津贴分3级，每提高一级加薪200元管理补贴具体标准如下：主管险，雇主是向所有公司成员提供的。基本薪酬和可变薪酬是直接报酬最常见的两种形式。基本报酬基本报酬是员工非二线以上互联网公司不考虑5.做前端的学历通常不高，统招本科这条是不是可以放宽具体沟通用人要求标准想过这些标准有何不妥要知道，没有去了解岗位具体内容及重点，就很难精准把握候选人与岗位的匹配度。业务意3、在发工资前请假 10 天或请假超过 30 天，且在发工资 时仍未上岗。工资暂停发放，到岗后一并发放，社会保险在当 月或上个月工资中连续扣除。4、试用期员工工资按该员工实际出勤天数计算5、正常离职员工工资在公司发工资时一并发放。没有特 批不得立即结算工资。六、薪资调整1、公司薪酬调整根据职等职级和岗位异动管理办 法，结合考核结果确定。2、根据职等职级进行调薪时每个岗位最多可调整 2 级。 一年之内最多调薪不得超过 4 次。3、同一职等调到最高职级时，薪酬无法再调。4、岗位异动，薪酬同时调整，薪酬调整幅度不得超过职 等和职级规定的薪资。5、原则上薪酬每年只调整 1 次，根据员工个人能力和工 作业绩进行确定。6、试用期员工转正：经部门、经理考核合格后，有员工 本人填写 转正审批表， 逐级报批后， 由行政部通知财务部 开始调整薪资的时间，调整后的薪资标准。七、附则1、本薪酬调整管理规定解释权属行政部。第 4 页 共 15 页职等和职级规定的薪资。原则上薪酬每年只调整1次，根据员工个人能力和工作业绩进行确定。试用期员工转正：酬体系，配合职级职等。第7页共15页业务意识弱HR先梳理公司现有人员薪资情况，再找市场上的薪酬调研只能是刻舟求剑。5.对于不同职能领域，进行不同的对标，仔细考虑该采取何种薪酬策略。6.钱要花到刀刃上才会感受到懂业务是怎么回事。薪酬管理的本质薪酬管理是影响人们怎样和为什么选择在某个组织而不是其他组织2、本薪酬管理规定有董事长( 总经理) 批准后执行。3、根据法律本管理规定公示 7 天， 7 天内员工无异议后 只第 8 条执行。总说 HR要懂业务，懂业务到底是个什么鬼常说 HR要懂业务，听得耳朵都起老茧了，懂业务到底是 什么处理 HR本职工作已经够繁忙了，还得懂业务。其实，懂 业务并不是要你去做业务的工作，更多的是要了解业务的流 程、公司的产品，也根据业务需要来做人力资源管理，这样才 能做好人力资源工作。1、招聘研发经理背景：某公司要找一个前端开发经理。我们看看业务意识 弱和业务意识强的两个 HR分别如何与技术总监来对接岗位需 求。业务意识弱 HRHR： 您要招前端开发经理， 现在这个要离职总监： 嗯，他孩子太小，老婆一个人带着很累，想回老家 工作， 方便照顾家庭。HR： 哦。那你对招聘这个岗位，有啥具体要求总监： 二线以上互联网公司背景， 最好有上市公司工作经历，统招本科，3 年以上前端开发经验，有带过团队。HR： 给多少钱啊第 5 页 共 15 页仅是多和业务部门沟通还是不够的，要真正融入到业务中，或者是要站在业务的角度来做HR。这个时候，可能你4级，每提高一级加薪300元。技术津贴标准具体标准如下：班组长工资月工资=基本工资+管理津贴+加班工完成融资，开始进行多城市发展，业务体系也逐渐庞杂。原有的组织架构比较原始和粗糙，第9页共15页基本是，方案的可操作性和适用性也就加强一分，对吗的确，说起来容易做起来难，对于自己不熟悉的领域，是需要花时总监： 1.5w 左右吧。HR：急不急总监：尽快吧，现在这个经理想下周就走。HR：好，那我尽快。这或许是很多 HR实际工作的写照，而结果就是这个职位 一定很难招，或者招到的人也不是很精准，与岗位匹配度很 小。用人部门提的标准有无不合适之处他有没有想过这些标准 有何不妥要知道，没有去了解岗位具体内容及重点，就很难精 准把握候选人与岗位的匹配度。业务意识强 HR同样招聘前端经理，业务意识强的 HR是如何沟通的 1. 现在这个前端经理能不能想办法留下2. 实在留不下，能不能让他帮忙推荐人3. 哪几家公司的前端做得比较好 详细了解现前端经理情况并想对策。4. 为什么非二线以上互联网公司不考虑5. 做前端的学历通常不高，统招本科这条是不是可以放 宽 具体沟通用人要求标准。第 6 页 共 15 页行分析，罗列一下大致的数据，以支撑结构调整的思路。基本上这位HR是只知其所以然，从HR出发，执行到H(总经理)批准后执行。根据法律本管理规定公示7天，7天内员工无异议后只第8条执行。总说HR要懂业务，是运营采用75分位，还是研发采取跟随策略，都要综合判断，这离不开平时对于业务和市场的洞察，对于群体整公司的业务发展到什么阶段了第10页共15页2.过去的组织架构都存在哪些问题在支撑未来业务发展中还会6. 1.5w 的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我们是 把薪资调高一点，还是把需求更接地气一点 沟通薪资标准。7. 具体前端开发量目前有多大8. 这个前端经理来了之后，你希望他主要解决什么问题9. 是各项开发进度协调统筹还是迅速提升现有的前端开 发水平10. 未来 3 个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排 的 沟通岗位工作情况。如果 HR完全不懂业务，不懂岗位内容，没有做过行业薪 酬对标，怎会问到这些问题如果没有很强的业务意识，怎会去 了解这些内容精确把握岗位需求，调准焦度， 射中率才会高!2、薪酬方面的问题背景：某公司人员超过 300 人，之前只有一个非常粗线条 的薪酬框架，而且在进人过程中因为招聘需要，做了不少的个 案处理， 使公司的薪酬体系更显凌乱。所以目前要做的是： 对之前员工的薪酬进行调整，对标市 场。要大规模扩张，再像原来那样对于每个候选人的薪资单个 审批完全跟不上形势，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬 体系，配合职级职等。第 7 页 共 15 页行分析，罗列一下大致的数据，以支撑结构调整的思路。基本上这位HR是只知其所以然，从HR出发，执行到H调薪不得超过4次。同一职等调到最高职级时，薪酬无法再调。岗位异动，薪酬同时调整，薪酬调整幅度不得超过R为止，基本上是纯执行的角色。业务意识强HR1.公司为什么要进行这次调整老板为什么要在这个时点提出调看看业务意识弱和业务意识强的两个HR分别如何与技术总监来对接岗位需求。业务意识弱HRHR：您要招前端业务意识弱 HR 先梳理公司现有人员薪资情况，再找市场上的薪酬调 研公司出具互联网薪酬报告，找出各类职位的 30 分位、 50 分 位、 75 分位等。 然后，确立公司的职级职等、带宽级差、对标市场， 和公司现有的人员和薪资一一对应，该涨的涨，该不动的不 动，该降的降。在对新人的引进中也完全对应公司的薪酬和职 级体系。其实，这位 HR看起来专业能力还是很强的。但是，没有 业务意识，缺乏业务高度，不能从宏观角度分析这次薪酬体系 调整的意义价值。他只是做薪酬调整，用 HR工具理论调整下 薪酬而已。业务意识强 HR业务意识强的 HR首先想到