单击此处编辑母版标题样式,China-USA Benchmark Group,|,*,国际管理咨询行业现状,Monitor,，咨询界的雷曼兄弟为何倒下？,Monitor,曾经是国际顶级的战略咨询公司，其创始人就是“波特五力模型”的发明者。,2012,年，在,VAULT,咨询行业排名中，,Monitor,威望值排名第五。,2012,年,11,月，,Monitor,已正式申请破产保护，拍卖资产，买方是德勤咨询。,作为世界顶尖战略咨询公司，,Monitor,的破产不是一天造成的，其背后存在一定的必然性。,Monitor,公司存在多方面的问题，其中业务不专业，产品单一都是造成其项目质量下降的重要原因,4,3,2,1,Monitor,人员素质很好，但专业技能不强,Monitor,公司中可能仅有,1/3,人员有深厚行业背景，很多只是将大学生招来分配到不同部门，缺乏培训,一些优秀的,Fortune500,企业对战略咨询公司依赖性和需求没有那么强烈,公司组织模式导致团队稳定性差，人员流失严重,5,经济发展和客户企业的成熟显然对咨询公司提出了新的要求，,Monitor,无法满足这样的要求,Monitor,公司存在问题,从,monitor,的例子可以看出，即使是国际知名公司，不能很好的满足客户需求，不能合理处理公司内部管理和人员的问题，依然只有走向衰落的命运。,要持续为客户提供价值，需要从以下三个方面做起：,专业化,内部管理,人员管理,专业化可以保证在客户所在领域提供真正价值,专业化有利于公司知识、经验、资质、声誉积累,好的内部管理可以实现分工专业化，最大提升单位产出,内部管理是项目质量的重要保证,人员管理是咨询公司得以长远发展的关键,人员是咨询公司品牌和项目质量的重要保证,外资咨询公司在三个方面体现其专业化，为客户创造价值，并牢牢占据高端市场,专业化,1,客户专业化,行业专业化,产品专业化,客户专业化指,公司聚焦于特定类型的客户,，为该类型客户提各方面的咨询服务，国外成熟公司普遍已经越过该阶段。,行业专业化指咨询公司,聚焦于一个或几个行业,，通过在该行业的大量知识和人才积累，为客户提供专业服务。,产品专业化是咨询公司通过积累，在多个领域提供产品化的咨询服务，这是咨询公司发展的高级形态。,客户专业化：,IBM,公司，只专注于政府、银行、军方等大客户。,IBM,与客户保持长期合作关系，提供专业化服务,专业化,1,行业专业化：贝恩公司的涉足领域共,6,项，其提供服务包括战略,+IT+,财务服务,专业化,1,行业专业化：,BCG,公司涉足领域有,7,项，其提供服务包括信息技术,专业化,1,产品专业化：埃森哲公司主要提供,IT,方面的咨询服务，虽然看似涉及很多领域，但是由于,IT,行业的共通性，保证了其极高的服务品质,专业化,1,公司内部管理：是咨询公司保证项目质量的重要基础,内部管理,2,资源方面的支持,人员方面的支持,公司研发方面的支持,通过提供数据库、行业报告等为项目组提供信息方面的支持,例如：麦肯锡公司有专门研发中心，作为咨询顾问的顾问独立存在,咨询公司内部进行专业化分工，实现最大程度的人尽其用,例如：麦肯锡公司有专门的“可视化协调”部门，专门负责,PPT,和其他文稿的后期制作，这样大量节约了前台项目组的时间成本，提高了效率。,咨询公司通过对项目的不断积累总结，研发出共通性的产品或理论，为以后的项目服务，有效降低公司成本，提高公司标准。,例如：,BCG,公司在,70,年的,BCG,矩阵，虽然已经有些过时，但依然在一定领域发挥作用。,咨询公司的人员管理包括：人员专业素养管理、人员激励、人员职业规划,人员专业素养是保证公司项目质量的重要方面,人员管理,“人”是咨询公司最大的财富,3,咨询公司在涉及领域或产品中的专业性是客户最看重的能力之一。,咨询公司控制人员专业性的方式主要是严格而丰富的内部培训和雇佣有相关经验的资深人员,专业素养,贝恩公司对有资深行业经验的人员都提供非常优厚的待遇，并且鼓励其长期在贝恩工作。,贝恩公司在对进入公司的年轻人员采用“双导师”制，即一个导师全程负责指导，在涉及具体行业时还有导师指导。,在人员专业化上的不懈努力造就贝恩极高的项目质量。,案例,适当的人才激励是降低人员流动和吸引高端人才的必要措施,人员管理,3,人员激励包括物质和精神两方面。适当的人员激励可以使咨询人员有成就感和归属感，是留住和吸引人员的重要举措。,人员激励,根据美国公司统计，咨询人员工资收入占公司收入的,58%,。咨询总司为人员提供最舒适的从业环境，比如德国物流类咨询公司,Fourflow,人员一年有长达,1,个月的带薪假期；科尔尼公司在加入公司一定年份后就可以享受长达半年的假期等等。国外咨询公司都鼓励人员长期工作。,案例,人员职业规划是咨询公司和人员共同成长和进步的保证,人员管理,3,人员职业规划代表了咨询公司对待人员的态度，成熟的咨询公司通常有较为完整、可行、合理的人员职业规划,职业规划,从国外各大咨询公司的网站了解，咨询公司人员规划通常都长达,10,年以上，可以让从业人员有较为清晰的定位和目标。在麦肯锡公司的人员简历中，很多都是在离开麦肯锡公司一段时间后再回到麦肯锡工作。这跟麦肯锡鼓励人员投身实业或者去,MBA,等进修不无关系。而最终麦肯锡公司也从中受益颇多。,案例,在专业化、内部管理、人员管理的相互作用下，咨询公司实现极高的项目质量。杰出的项目质量最终保证了其长期健康的发展。,专业化,内部管理,人才管理,公司对项目质量的极高要求,公司健康长远发展,中国管理咨询行业现状,IBISWorld,调查发现，中国咨询市场年复合增长率为,10.1%,，增长迅速，而在未来五年，市场对管理咨询的需求依然旺盛，管理咨询行业处于行业成长期,2012,年中国咨询行业数据统计分析,2012,年利润收入,198,亿元,据预测,2012-2017,年中国咨询行业年均复合增长率为,10.9%,2012,年企业总数,28123,家,2012,年从业人数,372121,人,07-12,年复合增长率,10.1%,2012,年总收入,882,亿元,来源：,IBISworld,管理咨询（包括,IT,咨询）市场规模占,59%,，年收入达到,500,多亿元人民币，但单个公司产出低，人均产出不高，整体发展水平存在一定的瓶颈。,来源：,IBISworld,公司平均产出,313.6,万元,从业人员人均产出,23,万元,市场规模,520.38,亿元,研究发现，制造业的咨询项目占整个咨询行业的,46%,，其次是服务行业、,TMT,行业，管理咨询在规模大、经营模式复杂的行业更受欢迎,来源：,IBISworld,行业规模,公司规模,经营模式,要 素,特 点,管理需求,大,大,复杂,旺盛,中国咨询行业地理分布呈现出东强西弱、南强北弱的特点。京沪穗三地的咨询服务占全国咨询服务的,93.8%,，体现出智力集中化,来源：,IBISworld,中国市场本土和国外,Top3,咨询公司对比显示，中国本土企业体量非常小，有较大发展空间,和君创业,3.45,亿元,中华财务,1.87,亿元,北大纵横,1.7,亿元,来源：,2012,中国管理咨询机构,埃森哲中国,44,亿元,麦肯锡中国,40,亿元,BCG,中国,32,亿元,埃森哲全球,1850,亿元,麦肯锡全球,435,亿元,BCG,全球,220,亿元,vs,vs,中国前三大咨询公司收入,与,BCG,收入对比图,32,220,中国管理咨询行业问题分析,2012,年正略钧策事件震惊中国管理咨询业，也折射出中国管理咨询业存在的三大弊端,12,月,1,日,，,11,名合伙人发出公开信，控诉赵民克扣工资、奖金和福利等,12,月,16,日，,11,名合伙人发出声明，集体离职。,1992,年，新华信成立，包括市场研究、管理咨询等业务,2005,年，管理咨询业务独立出来，成立正略钧策管理咨询,2004,年，,400,多人,2012,年,1,月,1,日，,1111,人,2012,年,12,月，正略钧策事件,问题,1,：急剧扩张，盲目扩大业务,问题,2,：以单为纲，忽略人员管理,问题,3,：管理混乱，忽略项目质量,2009,年，,600,多人,咨询行业随着中国市场经济的发展而发展，但是当中国市场经济已经进入深水期，中国企业管理进入专业化阶段时，管理咨询还停留在简单的知识传播阶段。,中国企业特点,中国企业诉求,1,业务管理,90,年代初期,90,年代末期,2005,年前,2005,年至今,信息不对称，对国际市场、行业情况和现代管理等都不了解。,管理咨询服务,了解“别人是怎么做的”,知识传播阶段,（管理培训、初级管理咨询服务）,对国际、市场、管理等有一定了解，建立了基本的管理体系框架,如何真正解决管理问题，建立并发挥管理体系的作用,解决方案提供阶段,企业快速发展，意识到信息和管理的重要性,了解“别人是怎么样的”,信息提供阶段,（行业信息、市场信息等）,企业刚刚建立，有市场就能生存,如何占领市场？,商业策划提供阶段,咨询公司要求,有一定要求,有专业的知识,要求较高,有专业的知识、丰富的经验和解决问题的能力,要求低,有足够的人来进行信息调查和收集,要求低,有点子，有想法,知识传播阶段对咨询公司要求较低，目前大部分咨询公司通过提供全方面的咨询服务来获取最大的利益。示例：北大纵横涉及,26,个领域,1,业务管理,示例：和君咨询 多领域开展多项业务，业务领域可谓无所不包,China-USA Benchmark Group,|,26,涉足领域非常广泛,1,业务管理,示例：和君创业的咨询服务包括几乎所有行业的所有的领域,涉足领域多达,40,个,1,业务管理,示例：正略钧策的咨询行业涉及,13,个行业的所有领域,正略钧策的咨询领域提供包括战略、财务、,IT,等各种方面,1,业务管理,一方面对客户的需求变化分析不足，另一方面受到自身发展的制约，管理咨询公司提供的服务内容和服务质量已经不能满足客户的需求,公司前期发展速度过快，不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。,未意识到客户的需求已经改变，还停留在,知识传播阶段,自己屁股流血，却给别人治痔疮,本土咨询公司对内部人员、项目、资金、市场等方面的管理都非常混乱,2,内部管理,重首付轻尾款,首付是无风险资金，,但收回尾款需要较多的投入。咨询公司存在着大量的坏账。有的咨询公司甚至只要首付，因为成本已经收回来了。,以单为纲,中国的“合伙人”更像是销售经理，只要能找到客户，就可以做合伙人，完全不顾及合伙人自身水平、经验的高低；,以钱为本,项目质量没有监控和评估，只要拿到项目费就是好项目；,雁过无声,缺少项目总结和积累，对公司整体水平提高没有贡献；,缺少前台后台的专业分工；,缺少内部知识库，不能资源共享；,缺少自己的知识体系；,人员流动率高；,项目管理,资金管理,内部管理,市场管理,滞后于市场,不能及时预测客户的需求变化；,脱离于市场,不重视客户的长期培养。,管理咨询最重要的资产就是人，而咨询团队的能力直接影响到项目的整体质量，但目前咨询公司的人员配置并不完善，人员管理机制和激励机制存在缺陷,3,人员管理,中国咨询师收入占总支出,26%,，而美国则达到了,58.3%,，相差一倍多。,工作强度大，缺少减压机制,公司接受过多例行程序的咨询业务，很难从每个项目上学到更多的新经验和新技能。,公司内部缺少内部培养机制、知识共享机制。,专业知识和行业经验是咨询顾问的重要能力。但目前，绝大多数的咨询人员都是“通才”，“专才”型咨询专家紧缺，“,T”,型人才结构中缺少“一”。,自身素质,行业经验,激励机制,培养机制,人员流,失率高,无法吸引,专业人才,咨询业支出中美对比图,案例：麦肯锡的人才培养,除了专门的培训，团队建设，教练式培训等对员工非常有帮助的提高外，,麦肯锡的哲学（其实所有的大型咨询公司都这么认为）是大网络的哲学,。,例如，很多人在麦肯锡工作几年后会离开公司自谋发展，但几年之后，很可能又回到麦肯锡，并带来更加专业的经历。同时，